中财网there are fruit here:营销老总被重视的烦恼
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 11:36:52
等悲愤离开，甚至被送进去时，再说是老板不对，是企业文化不好，就已经晚了。其实，根子永远首先在自己。
营销老总在任何企业里都是被期待、被重视的老总。
因为老总里，只有营销老总是直接挣钱的，其他都是花钱、理钱的。所以一个企业挣钱的多少，起直接决定作用的是营销老总。营销课上，老师会讲：只有销售是利润，其他都是成本。不仅营销人这么看，老板也这么看。
但也正是因为营销老总被大家期待、关注、重视、引人注目，才十分不好干，风险特别大。正像中国的官员，因官本位传统思想影响，所以官员最引人注目，结果历朝历代当官都是风险最大的职业之一。
与有些老总被视为无足轻重而苦恼相反，营销老总是为被“过分重视”而苦恼。其实过分重视分两个极端：一是正面的过分重视，大家期待很高，结果期望越高，失望越大；二是过分的负面重视，就是营销老总做牛后，老板担心营销老总会给企业带来地震般的伤害。事实上有不少做牛后的营销老总确实对企业造成了严重伤害。
针对这两种极端的过分重视，笔者提出如下建议。
被过分“正期待”：英雄主义之祸
有一位营销老总受高薪诱惑从万人规模的企业跨行空降到一家民营企业，过去后才发现企业规模原来如此之小！
原来老板说员工队伍有3000多人，总部有200来人，进去后才发现除了总部的200来人外，公司只在全国各地设了十来家办事处，每个办事处也就三两个人，其他再也没有人了！所谓3000多人大多是代理商，而且不只代理他们一家的产品。扣除直接成本后，公司每个月的毛收入也就几百万元，原来承诺的年收入广告总量近亿元，纯粹是瞎扯；所谓的人权、财权，更影儿都没有，根本没有办法开展工作。这就像让一位将军上战场打仗，说好给一个军的兵马装备，去消灭敌人一个师，等到了战场上后发现能用的就一个连，唉呀呀呀如何是好？！不到四个月，这位营销老总就郁闷地离开了，双方都十分失望。
分析这位营销老总闪跳的经历，不难发现双方在事前都做出了不切实际的陈述和期待。
这位老总在陈述自己过往的营销业绩时，过分夸大了个人的作用，讲述自己如何发挥个人智慧开拓市场，创造佳绩（事实上这些智慧的发挥和佳绩都是建立在原来的大平台上），老板听了自然是欣赏不已，认为他的企业要的正是这类能够开拓创新的营销老总。当然，企业老板也给了更多不实的陈述和期待。
事实上，许多民营企业在制定未来的经营目标时都存在着这样不切实际的分析和期待，导致营销老总被老板和大家过分地期待和重视，最后是极度地失望。
首先是营销老总对未来市场变化估计不足，对企业提供的销售支持估计不足，对竞争对手的实力估计不足，对不确定性因素估计不足。虽然有些也做了市场分析，但秉承了官场上挑拣样本分析的陋习，得出的结论自然不可靠。同时过分夸大个人的能量，小视平台和品牌的力量价值，过分乐观地预设销售目标。
其次是作为企业的决策层或老板，也没有科学地进行市场调研分析，盲目相信营销老总提供的数据，或者老板自己盲目预估市场未来，把可能性当成了现实性，把偶然的成功当成必然的规律，甚至只是建立在假想上，在没有征求营销老总意见时，就盲目地下达销售指标以及制定相关的经营指标。
这些是老板与营销老总的个人英雄主义双重叠加互动的恶果。尤其是营销老总的英雄主义情绪，要容易把自己推到了过分被重视的境地。
如何化解高期待之危？
彻底摒弃英雄主义情结
自己能干只是做成事情的一方面，而不是事情的全部要素，正确评估自己的价值，不要给本来就英雄主义情结非常浓的老板再添加英雄主义色彩，导致老板对经理人的过分依赖和期望。同时营销老总也要睁大眼睛，辨别老板给你描述的现实和未来，有多少是英雄主义色彩下的产物，有多少是科学的，是实实在在存在着、是自己可把控的。不要老板一忽悠，你也跟着一起忽悠，最后你对老板充满期待，老板也对你充满期待，让你英雄般昂着头颅入场，狗熊般低头离去。
参与公司战略目标的制定
许多营销老总往往在公司进行经营战略目标制定时没有参与，但等到经营战略目标分解时发现已经晚了，目标定得离谱，脱离了企业实际，甚至是脱离市场实际，或者只制定了向好的市场变化，而没有考虑到市场变坏，结果搞得营销老总很被动。但公司的大盘战略已定，你只得向下分解。向下分解的结果必然导致下属的抵抗，抵抗的结果是整个团队信心不足，战斗力下降。
当然，营销老总会说：决策层制定战略时就没有给我们提供意见的机会，那怎么办？作业营销老总，应该有三种办法参与到公司经营战略目标的决策当中。
第一， 营销老总应争取参与公司年度或重大经营战略目标的制定，并作为制度固定下
来。
第二，如不能做到第一条，就应当经常把有关市场信息及时传递到老板手里，重要的是要与老板直接沟通和回报，抓住一切机会沟通，目的就是为公司决策提供真实的全面信息。
第三，如果公司规模特别大，销售体系庞大，所属有很多销售分支体系，为了确保信息的真实性、及时性、全面性、要建立销售日报体系，从基层的信息逐级上报，不仅销售情况上报，客户的反馈情况也要及时上报。对销售规模达到一定程度的销售队伍，应该建立销售分析，然后逐级汇总分析，形成日报、周报、月报、季报、半年报、年报，直接报告给老板。这种分析报告要制度化、流程化、体系化，这样公司在制定下一年度经营战略目标时就不会离谱。
第四，营销老总除了建立有关营销报告体系外，还应建立与营销体系相关的支持体系信息报告，比如：支持营销的人力资源状况，主要是员工队伍的稳定状况、精神状态分析、销售政策和销售工具的分析报告，以及竞争对手、关联产业、产业链条上下游人力资源状况及薪酬福利状态的对比分析。并把这些分析形成周报或月报，呈给相关部门（如人力资源部）和老板。这样人力资源部在制定整个企业的薪酬体系和约束体系时，就有了稳固的基础。当然，在整个薪酬政策出台的过程中，还要不断地和人力资源体系的人沟通交流，达成共识。不要事前不理、事中不沟通、事后提抗议，那等于自找麻烦。
被过分“负期待”：从英雄到罪人
营销老总就如同军队里前线的将军，攻城掠地，屡建奇功，自然受老板关注，受大家关注。当然，打胜仗太多，功劳太高时，内部不同的人心理就会逐渐变化，直到失衡。
首先，营销老总个人的心态变化。作为营销老总总打胜仗，业绩极佳，容易不由自主地产生骄傲的情绪，表现为口出狂言、行为张狂、傲人一等，把其他老总不放在眼里，有事没事直接找老板，甚至同老板说话都比较冲，就自己对，大家都得听他的。这是营销老总打了很多胜仗后不由自主的正常反应。
其次，有其主，必有其仆。营销老总有这样的行为，自然下属也会有这样的行为，搞得营销体系的人牛气得不得了，与其他体系的人说话气都粗。更有甚者，由于业绩好，提成比较高，钱拿多了，本来就使人嫉妒，反而炫耀自己拿钱多，并嘲笑拿钱少的其他部门。
再次，其他部门的人也从最初的羡慕，到嫉妒，到不由自主地使绊儿，再到多人联手使绊儿，自然你再打胜仗就有困难了。进而谣言四起，无事生非，捕风捉影，说什么的都有，搞得老板将信将疑，三人成虎，不得不信。本来自己是一个大功臣，却最后变成了大恶人、大罪人，甚至罪不可赦。
企业里，其他老总一般不会搞到这种程度，营销老总容易出现这样的问题。这就是营销老总容易被关注的苦恼：从最初充满期待的关注、逐渐到令大家欣赏与尊敬般的关注、到羡慕式的关注、到嫉妒式的关注、到仇恨式的关注、到众目睽睽之下要把你搞臭的关注。
也许你说这是老板不对，是企业文化不好，但最根本还是人性的原因。不要以为这是危言耸听，现实中营销老总做牛后悲愤离开，或被企业“送”了进去，这样的例子还少吗？
如何化解震主之危？
那么如何做才能使自己被保持正面关注，而不陷入负面关注呢？这里，关键是防止自己功高震主。
功高震主不是老板的错，也不是自己的错，而是功太高后必然震主，是功高积累起了威望、形成了威势，自然震主。作为营销老总，你要不震都不行。解决办法，应学习曾国藩。
当曾国藩率兵围困太平军于南京城，三天之内将要完全攻下时，大家讨论攻陷后怎么办？曾国藩的意见是解甲归田，而那些跟随曾国藩征战十多年的将士们不干了，说曾国藩太自私了。你功成名就了，老了当然可以归隐，而我们这些正值盛年的将军们总不能解甲归田吧？我们除了征战，什么也没有得到啊！大家嚷嚷不休，有的干脆说：打下南京城，趁士气正旺，直接挥师北上，灭了昏庸的朝廷。最后越讨论越热，眼看将要被点燃了，曾国藩取出尚方宝剑，砍掉案桌的一角，历声宣布：谁再议论，如同此案！这才平息了大家的议论。进而下令认真准备，三天之内攻下城池。同时立即修书一封，快马报送朝廷自己主动请辞一切职务，告老还乡。当朝廷大员们收到这封信时，终于松口气，因为这些朝廷大员们已经三天三夜没休息了，正在头疼南京城被攻下后，如何安抚和解决曾国藩及其所率领的几十万湘军。
所以营销老总，当自己带领营销团队持续打胜仗后，要采取以下措施：
首先，无论功劳多高，也应教育下属，感谢企业的培养和提供的支持，使大家有了机会成长和锻炼。首先自己有一种感恩的心态，然后才能教育下属感恩企业。这样即使功高，也不至于震主。这主要是思想意识上的准备、理念高度上的认可。
其次，自己的营销队伍过大时，应该主动支持公司成立其他营销体系和队伍，分属他人领导，使自己和其他营销老总并列。随着营销规模的扩大、营销队伍的壮大，可以设立多个营销老总，带领多个营销团队。也就是说，在组织内部主动培养自己的竞争对手，把功劳分给其他人一些，分散一些大家的关注，这样可以使自己不至于被过分关注。同时，主动培养竞争对手，可以使自己感觉到有竞争压力，时刻保持激情和创新，否则就自己一位能人，容易固步自封、骄傲自满。
再次，如果老板一直看好自己，非要自己做总营销，分管多个营销老总，那你也要积极主动地构建完整的营销体系，强化知识管理。尤其B2B业务模式，更应该如此。要弱化自己的作用，同时按组织体系原则，充分放权和授权，支持下属多打胜仗，推出下属，让大家关注你的下属，分散大家对自己的关注度。
营销老总在任何企业里都是被期待、被重视的老总。
因为老总里，只有营销老总是直接挣钱的，其他都是花钱、理钱的。所以一个企业挣钱的多少，起直接决定作用的是营销老总。营销课上，老师会讲：只有销售是利润，其他都是成本。不仅营销人这么看，老板也这么看。
但也正是因为营销老总被大家期待、关注、重视、引人注目，才十分不好干，风险特别大。正像中国的官员，因官本位传统思想影响，所以官员最引人注目，结果历朝历代当官都是风险最大的职业之一。
与有些老总被视为无足轻重而苦恼相反，营销老总是为被“过分重视”而苦恼。其实过分重视分两个极端：一是正面的过分重视，大家期待很高，结果期望越高，失望越大；二是过分的负面重视，就是营销老总做牛后，老板担心营销老总会给企业带来地震般的伤害。事实上有不少做牛后的营销老总确实对企业造成了严重伤害。
针对这两种极端的过分重视，笔者提出如下建议。
被过分“正期待”：英雄主义之祸
有一位营销老总受高薪诱惑从万人规模的企业跨行空降到一家民营企业，过去后才发现企业规模原来如此之小！
原来老板说员工队伍有3000多人，总部有200来人，进去后才发现除了总部的200来人外，公司只在全国各地设了十来家办事处，每个办事处也就三两个人，其他再也没有人了！所谓3000多人大多是代理商，而且不只代理他们一家的产品。扣除直接成本后，公司每个月的毛收入也就几百万元，原来承诺的年收入广告总量近亿元，纯粹是瞎扯；所谓的人权、财权，更影儿都没有，根本没有办法开展工作。这就像让一位将军上战场打仗，说好给一个军的兵马装备，去消灭敌人一个师，等到了战场上后发现能用的就一个连，唉呀呀呀如何是好？！不到四个月，这位营销老总就郁闷地离开了，双方都十分失望。
分析这位营销老总闪跳的经历，不难发现双方在事前都做出了不切实际的陈述和期待。
这位老总在陈述自己过往的营销业绩时，过分夸大了个人的作用，讲述自己如何发挥个人智慧开拓市场，创造佳绩（事实上这些智慧的发挥和佳绩都是建立在原来的大平台上），老板听了自然是欣赏不已，认为他的企业要的正是这类能够开拓创新的营销老总。当然，企业老板也给了更多不实的陈述和期待。
事实上，许多民营企业在制定未来的经营目标时都存在着这样不切实际的分析和期待，导致营销老总被老板和大家过分地期待和重视，最后是极度地失望。
首先是营销老总对未来市场变化估计不足，对企业提供的销售支持估计不足，对竞争对手的实力估计不足，对不确定性因素估计不足。虽然有些也做了市场分析，但秉承了官场上挑拣样本分析的陋习，得出的结论自然不可靠。同时过分夸大个人的能量，小视平台和品牌的力量价值，过分乐观地预设销售目标。
其次是作为企业的决策层或老板，也没有科学地进行市场调研分析，盲目相信营销老总提供的数据，或者老板自己盲目预估市场未来，把可能性当成了现实性，把偶然的成功当成必然的规律，甚至只是建立在假想上，在没有征求营销老总意见时，就盲目地下达销售指标以及制定相关的经营指标。
这些是老板与营销老总的个人英雄主义双重叠加互动的恶果。尤其是营销老总的英雄主义情绪，要容易把自己推到了过分被重视的境地。
如何化解高期待之危？
彻底摒弃英雄主义情结
自己能干只是做成事情的一方面，而不是事情的全部要素，正确评估自己的价值，不要给本来就英雄主义情结非常浓的老板再添加英雄主义色彩，导致老板对经理人的过分依赖和期望。同时营销老总也要睁大眼睛，辨别老板给你描述的现实和未来，有多少是英雄主义色彩下的产物，有多少是科学的，是实实在在存在着、是自己可把控的。不要老板一忽悠，你也跟着一起忽悠，最后你对老板充满期待，老板也对你充满期待，让你英雄般昂着头颅入场，狗熊般低头离去。
参与公司战略目标的制定
许多营销老总往往在公司进行经营战略目标制定时没有参与，但等到经营战略目标分解时发现已经晚了，目标定得离谱，脱离了企业实际，甚至是脱离市场实际，或者只制定了向好的市场变化，而没有考虑到市场变坏，结果搞得营销老总很被动。但公司的大盘战略已定，你只得向下分解。向下分解的结果必然导致下属的抵抗，抵抗的结果是整个团队信心不足，战斗力下降。
当然，营销老总会说：决策层制定战略时就没有给我们提供意见的机会，那怎么办？作业营销老总，应该有三种办法参与到公司经营战略目标的决策当中。
第一， 营销老总应争取参与公司年度或重大经营战略目标的制定，并作为制度固定下
来。
第二，如不能做到第一条，就应当经常把有关市场信息及时传递到老板手里，重要的是要与老板直接沟通和回报，抓住一切机会沟通，目的就是为公司决策提供真实的全面信息。
第三，如果公司规模特别大，销售体系庞大，所属有很多销售分支体系，为了确保信息的真实性、及时性、全面性、要建立销售日报体系，从基层的信息逐级上报，不仅销售情况上报，客户的反馈情况也要及时上报。对销售规模达到一定程度的销售队伍，应该建立销售分析，然后逐级汇总分析，形成日报、周报、月报、季报、半年报、年报，直接报告给老板。这种分析报告要制度化、流程化、体系化，这样公司在制定下一年度经营战略目标时就不会离谱。
第四，营销老总除了建立有关营销报告体系外，还应建立与营销体系相关的支持体系信息报告，比如：支持营销的人力资源状况，主要是员工队伍的稳定状况、精神状态分析、销售政策和销售工具的分析报告，以及竞争对手、关联产业、产业链条上下游人力资源状况及薪酬福利状态的对比分析。并把这些分析形成周报或月报，呈给相关部门（如人力资源部）和老板。这样人力资源部在制定整个企业的薪酬体系和约束体系时，就有了稳固的基础。当然，在整个薪酬政策出台的过程中，还要不断地和人力资源体系的人沟通交流，达成共识。不要事前不理、事中不沟通、事后提抗议，那等于自找麻烦。
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营销老总就如同军队里前线的将军，攻城掠地，屡建奇功，自然受老板关注，受大家关注。当然，打胜仗太多，功劳太高时，内部不同的人心理就会逐渐变化，直到失衡。
首先，营销老总个人的心态变化。作为营销老总总打胜仗，业绩极佳，容易不由自主地产生骄傲的情绪，表现为口出狂言、行为张狂、傲人一等，把其他老总不放在眼里，有事没事直接找老板，甚至同老板说话都比较冲，就自己对，大家都得听他的。这是营销老总打了很多胜仗后不由自主的正常反应。
其次，有其主，必有其仆。营销老总有这样的行为，自然下属也会有这样的行为，搞得营销体系的人牛气得不得了，与其他体系的人说话气都粗。更有甚者，由于业绩好，提成比较高，钱拿多了，本来就使人嫉妒，反而炫耀自己拿钱多，并嘲笑拿钱少的其他部门。
再次，其他部门的人也从最初的羡慕，到嫉妒，到不由自主地使绊儿，再到多人联手使绊儿，自然你再打胜仗就有困难了。进而谣言四起，无事生非，捕风捉影，说什么的都有，搞得老板将信将疑，三人成虎，不得不信。本来自己是一个大功臣，却最后变成了大恶人、大罪人，甚至罪不可赦。
企业里，其他老总一般不会搞到这种程度，营销老总容易出现这样的问题。这就是营销老总容易被关注的苦恼：从最初充满期待的关注、逐渐到令大家欣赏与尊敬般的关注、到羡慕式的关注、到嫉妒式的关注、到仇恨式的关注、到众目睽睽之下要把你搞臭的关注。
也许你说这是老板不对，是企业文化不好，但最根本还是人性的原因。不要以为这是危言耸听，现实中营销老总做牛后悲愤离开，或被企业“送”了进去，这样的例子还少吗？
如何化解震主之危？
那么如何做才能使自己被保持正面关注，而不陷入负面关注呢？这里，关键是防止自己功高震主。
功高震主不是老板的错，也不是自己的错，而是功太高后必然震主，是功高积累起了威望、形成了威势，自然震主。作为营销老总，你要不震都不行。解决办法，应学习曾国藩。
当曾国藩率兵围困太平军于南京城，三天之内将要完全攻下时，大家讨论攻陷后怎么办？曾国藩的意见是解甲归田，而那些跟随曾国藩征战十多年的将士们不干了，说曾国藩太自私了。你功成名就了，老了当然可以归隐，而我们这些正值盛年的将军们总不能解甲归田吧？我们除了征战，什么也没有得到啊！大家嚷嚷不休，有的干脆说：打下南京城，趁士气正旺，直接挥师北上，灭了昏庸的朝廷。最后越讨论越热，眼看将要被点燃了，曾国藩取出尚方宝剑，砍掉案桌的一角，历声宣布：谁再议论，如同此案！这才平息了大家的议论。进而下令认真准备，三天之内攻下城池。同时立即修书一封，快马报送朝廷自己主动请辞一切职务，告老还乡。当朝廷大员们收到这封信时，终于松口气，因为这些朝廷大员们已经三天三夜没休息了，正在头疼南京城被攻下后，如何安抚和解决曾国藩及其所率领的几十万湘军。
所以营销老总，当自己带领营销团队持续打胜仗后，要采取以下措施：
首先，无论功劳多高，也应教育下属，感谢企业的培养和提供的支持，使大家有了机会成长和锻炼。首先自己有一种感恩的心态，然后才能教育下属感恩企业。这样即使功高，也不至于震主。这主要是思想意识上的准备、理念高度上的认可。
其次，自己的营销队伍过大时，应该主动支持公司成立其他营销体系和队伍，分属他人领导，使自己和其他营销老总并列。随着营销规模的扩大、营销队伍的壮大，可以设立多个营销老总，带领多个营销团队。也就是说，在组织内部主动培养自己的竞争对手，把功劳分给其他人一些，分散一些大家的关注，这样可以使自己不至于被过分关注。同时，主动培养竞争对手，可以使自己感觉到有竞争压力，时刻保持激情和创新，否则就自己一位能人，容易固步自封、骄傲自满。
再次，如果老板一直看好自己，非要自己做总营销，分管多个营销老总，那你也要积极主动地构建完整的营销体系，强化知识管理。尤其B2B业务模式，更应该如此。要弱化自己的作用，同时按组织体系原则，充分放权和授权，支持下属多打胜仗，推出下属，让大家关注你的下属，分散大家对自己的关注度。