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企业实施ERP的必要性

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP是从四十年代起经历了订货点法、MRP、闭环MRP到MRPⅡ发展而来的，成为当今流行的管理信息系统。美国ERP领域的权威奥列费·怀特(Oliver wight)公司的总裁预测：到本世纪末，全世界有三分之二的制造业使用ERP。
一、企业追求的目标：
对于任何一个企业所追求的经营目标均可用两句话来说明：最佳的客户服务水平及最少的投入，最高的产出。为了达到这一基本的经营目标，就需要企业对所拥有的各种资源进行有效的、充分的利用，即对资源进行计划和控制。
所谓企业资源，主要指人、财、物、技术、设备、信息和时间七大资源，这些资源利用得好坏与否，直接影响到企业的基本经营目标。所以多少年以来，制造业的管理者无不致力于尝试使用各种方法来解决资源的利用问题，经反复研究，人们发现所谓的资源利用问题归根到底是解决库存、生产计划与控制的问题。
二、企业现存的问题：
不同的企业，可能面临的突出问题不一样，但企业面临的带共性的问题是：
1) 传统的手工业务处理，大大降低了企业效率，而且出错率增加；
2) 订单的执行情况难以随时监控，很难做到订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等；
3) 物料需求的计算较复杂，根据订单的品种数量、物料清单及结合现有可用库存，计算出需采购原材料数量，需加工的半成品数量、需外协件的数量，由于不同的成品可能使用同一部件，而且采购的物料可能分批到货、现有库存的消耗，采用人工来处理费时费力，效率低且难免会出现差错；
4) 不能及时监控生产领料情况，可能造成车间不能按需领料，大量原材料滞留在生产现场，影响计划采购的材料数量；
5) 产品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、造成物料管理复杂，无法随时了解原材料、半成品、成品的收、发、存情况；
6) 缺乏准确依据的采购计划，造成大量的盲目采购以及资金的无效占用；
7) 物料的出入库、物料移动、盘点、货物补订、生产补料等业务处理过程，非常复杂而烦琐，依靠传统的手工处理或个别部门电脑处理，不仅浪费大量的人力、物力、时间，而且精确程度极低，另外加上盲目采购，造成大量的库存积压或短缺；
8) 生产用基础数据，复杂而繁多，企业传统的卡片式管理，显然已不能适应高效率的生产资源消耗、需求、储备动态变化的要求；
9) 不能监控原材料储存数量及时间及安全存量报警；
10) 不能及时准确了解需要采购的原材料数量；
11) 主生产计划、物料需求计划具有非常大的盲目性，生产过程管制乏力；
12) 不能合理建立物料清单(ＢＯＭ) 及各项生产用基础数据；
13) 主生产计划的建立可能没有据可依，切实可行的预测；
14) 未能准确考虑生产过程的废品系数、废品因子；
15) 未能及时灵活的进行各种生产计划的应变；
16) 未能合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制；
17) 未能随时得知某种物料的收、发、存状况；
18) 不能监控零配件报废情况；
19) 未能及时得知需要盘点的物料及盘点结果；
20) 未能随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算；
21) 未能在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；
22) 供应商的选择体系未能完善而合理；
23) 采购合同的执行是否有序而不紊；
24) 采购资金的占用是否有计划而不盲目；
25) 无法监控采购退回数据；
26) 无法监控采购未到货情况；
27) 不能对供应商进行评鉴；
由于上述问题，致使企业管理粗放，经济效益差，企业缺乏活力和竞争力。
导致上述问题的原因很多，涉及到社会、政府、企业本身等，但其中一个重要的原因就是计划性差，反馈不及时，由于心中无数而无能为力。
三、ERP管理模式的特点：
1）计划的一贯性与可行性。
ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。"一个计划"是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时，调整处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性与可执行性。企业全体人员都以实现企业的经营战略目标作为基本的行为准则。 2）管理系统性。
ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在"一个计划"下才能成为系统，条框分割各行其事的局面将被团队精神所取代 2）共享性。
ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息"透明度"保证数据的及时、准确和完整。
3）动态应变性。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力；为了做到这点，必须树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。
4）模拟预见性。
ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决"如果怎样－将会怎样"的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6）物流、资金流的统一。
ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。
5）ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。 这些特点表明了ERP是一个完整企业管理信息系统，能实现事前计划、事中控制的思想，并可以将设计、制造、销售、运输通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意等关键问题的实时分析能力，是实现制造企业整体效益的有效模式。
ERP实施成功的关键
ERP项目实施最关键的因素在于领导决心很大，组织保障有力。正如某企业总裁所说："如果没有ERP这样的系统，结果是什么呢？就像打仗没有地图一样，我们将耽误大量的时间，不能很好地得到经营的细节，经营工作会受到影响，很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮……"。2000年初，ERP工程被此公司列为"一号"工程，由总裁亲下军令状，副总裁亲任项目总监；平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长；平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会；由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均由相应部门的一把手、二把手负责，因而大大提高了整个项目的推进实施力度，而且对各种重大问题可以快速决策。另外一个因素就是在项目实施之前，项目组经过反复讨论，确定了明确的实施目标和实施范围，确保了项目朝着既定目标前进。
为了确保项目的成功，根据各公司的不同情况，可制定一些原则，先"僵化"后"优化"，速度优先，"僵化"是因为通常认为ERP的成功率不高，有很多种因素导致失败。比如过去传统意义上认为ERP是由实施IT部门的，更重要的是一个公司业务流程的重组（BRP）由很多的因素摻杂在一起，使得项目的推进难度很大。如果没完没了去谈，必然会导致该项目不能按原计划进行，更可怕的是可能会导致负面影响，致使项目搁浅。为了使项目组、管理层乃至全公司达成一致，当流程设计优化到一定程度时，就要推行上线，而后再继续调优，通?quot;僵化"→优化→固化→优化……。
ERP给企业带来了什么？
就定量的效益而言，由于企业的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同，会有很大出入，据国内外专家所做调查的结果表明：
１、 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。如降低库存资金占用(15%∽40%),提高库存资金周转次数(50%∽200%),降低库存盘点误差(控制在1%∽2%)。
２、 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少生产场地面积(10%∽30%),减少加班工时(10%∽50%)，减少短缺件(60%∽80%),提高生产率(5%∽15%)。
３、 按期交货，提高客户服务质量。一般按期交货履约率可达90%以上，接近100%。
４、 降低成本。如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本(7%∽12%),增加利润(5%∽10%)。
５、 ＭＲＰ-Ⅱ系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
有句话说：没完没了的ERP。的确如此，因为ERP真正起作用是与公司的流程、业务、管理的数据要相互配合，更重要是要公司的员工掌握这个系统，要把关键调优指标（KPI）达到调优的效果才会有价值。它的意义在于对任何企业来讲，做这么大的一个项目不是一个摆设，也不是一个结果，而是一种手段，它的目的是要促进整个企业的运营，提高效益。
我们以下列情况为例：
某公司ERP系统主要分为三块：分销、集成、网络硬件，以分销业务为主，九大平台的业务占总业务的六、七成，而分销业务要求企业及时把握准确的市场信息，而在原有的工作方式下，无法使信息快速反映到北京总部，而实施项目以后，情况就不同了。例如：以前公司的销售人员总是苦恼于不能及时、准确地了解全国各地发存货信息，导致销售机会的丧失，现在他们可以在任何地方通过移动设备随时了解全国的存货信息，而且绝对准确。再举一例：以前公司要了解整个公司的月度业绩，财务的报表需要15～20天才能出来，现在我们只需要6～7天的时间，如果不包括香港地区，两天时间就够了。这正是ERP带来的高效率。
实现企业内部高效率的信息化管理。"通则不痛"，一个企业就像一个人一样，如果各条循环系统畅通无阻，就不会有疾病的发生，没有疾病，就会感到体舒神爽；如果体舒神爽，你就会精神饱满、力量无穷、智慧满盈。企业实现高效率的信息化管理，就是要保障企业内部各个运营环节的畅通无阻，而神州数码的ERP就是确保其畅通无阻的中枢神经反应系统。实际上是以神经系统的信息系统为主体，同时这个信息系统并不只传统意义上的硬件、软件网络，而是这些系统一定要与公司的运作流程组合起来，系统所跑的数据是由经营、管理、业务的数据以及公司人员这四位组成。通过这项计划，所有业务利用信息技术与数字化手段进行有效的管理与运作，使得企业的神经脉络遍布全国，其中ERP是"数字神经网络"最核心、最基础的部分。
作为ERP的使用者，我们更在乎ERP能带来什么。我们把实施ERP和实施ERP系统分为两个概念，实施ERP更多的是在管理层面，忘掉ERP系统，利用企业资源计划，使公司的管理更到位，这是公司真正竞争意义之所在。
关于ERP应用绩效的评价问题，首先我们要分清ERP项目是一个企业管理系统工程，还是一个企业管理信息系统工程，因为两者的评价体系和评价内容是不一样的。基于ERP项目是一个企业管理系统工程的认识，因此，评价ERP应用绩效既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新；又要用相关指标（如：全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、市场预测准确率、合同履约率、计划准确率、存货周转率、客户满意率、工作效率和期量标准等等）定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。重点应突出企业管理创新。
作一个ERP项目前期的需求分析很重要，企业要明确自己要的是什么，哪些是ERP可以带来的，哪些是ERP不能解决的，因为ERP并不是万能的，选择ERP的动因，是不是ERP能给你带来的结果。做的过程很重要，如何在实施过程没有很好的控制，那么风险是很大的，企业对ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上线后，企业能进入一个新的天地，可是这个新天地并不是系统能带给你的，企业自身内部要调整。
不同的企业对建立ERP系统的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解决的，有些需求从表面上看可以用ERP解决，但从深层次上看，则要通过深化改革、强化管理和运用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解决。例如某纸箱厂，一方面每月的销售订单很多，客户需求的品种规格也很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每月又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，库存原材料储量很高（需求量与库存量为1：9的关系）和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理创新和实行业务流程重组去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平的跨越式发展的基本思想。
企业必须充分认识到ERP项目不是一个简单的信息系统工程，而是一个实实在在的管理系统工程。这种主体意识对确保ERP项目的顺利实施和有效的提高ERP项目成功率都是非常必要的。我们之所以反复强调ERP项目是一个企业管理系统工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP和系统工程的基本思想和原理，而且还深刻地揭示了企业应用ERP与企业管理和企业管理创新的基本关系，更重要的是促使广大企业通过提高思想认识，转变思想观念，达到增强企业主体意识的目的。
大量的研究与实践表明，只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力和发挥企业主体作用，才能从根本上迅速提高我国ERP应用水平和企业管理水平。这是我国广大企业当前应用ERP的关键所在。