泸州画稿溪的最新消息:营销体系管理流程设计案例分析

营销体系管理流程设计案例分析

　　为什么会出现这种局面，是不是各职能部门不作为、不敬业？从各部门忙忙碌碌的表现来看，应该不是。原因在哪里呢？

　　首先，我们来分析费用把关不严的根源。

　　这家企业对销售费用的管理实行的是审批制，办事处的销售费用、推广费用没有总额度或费用率控制标准，批多批少完全在于销售部、市场部负责人的一支笔。

　　该企业实行审批制的理由很简单，销售费用是有限的，有限的资源要用在有能力使用的市场或人身上，不能搞一刀切、撒胡椒面。从理论上看，理由很充分，但实际运行中，会出现两个问题：一是批费用的人，能做到公平、合理的分配资源吗？十个孩子都喊哦，只有两口奶，该给谁呢？答案是优先给最会吃奶的孩子？问题二是，如果会吃奶的孩子出于私利，超额申请费用，审批的人怎么控制？所以说，靠审批人凭经验、凭感觉去审批费用，出现审批不合理，费用失控是难免的，再高明的职业经理人也难免会有看走眼的时候。

　　结论：靠审批人的勤奋、敬业、细心是不能保证费用没有漏洞的，面对销售回款任务而非利润指标的压力，销售部门的负责人出于各种考虑，可能还会放松审批的尺度，甚至是放纵资源的浪费。

　　解决方案：设计合理的费用管理办法、标准，将费用的使用效率与销售人员的收入挂钩，比如，规定不同办事处的总体费用率，考核销售回款和利润额双指标，一部分提成与销售规模挂钩，一部分提成与利润总额挂钩，超过费用率部分从利润贡献提成中扣减。

　　设计合理的费用管理办法、标准首先要弄清楚几个问题：

　　A、企业、销售部门最重要的目标是什么？

　　所有企业最重要的目标应该是利润目标，当然，利润与规模成正比，企业反应更强烈的可能是销售规模，而不是利润。至少，很多企业主出于某种心态，没有将“对利润的追求”传递给所有的销售人员。企业对利润目标的掩饰，也助长了许多销售人员不关心企业利润，只为完成各自的销售规模（回款任务）而考虑。

　　B、销售部门最重要的目标是什么？

　　销售部门最重要的目标是什么？取决于企业（总经理）对销售部门、销售人员的考核指标，你考核利润，他们最重要的目标就是利润；你考核销售规模（回款），他们最重要的目标就是回款；你既考核利润，又考核规模，他们就会把利润、回款都放在优先的目标位置。

　　C、企业如何正确对待目标和漏洞？

　　俗话说，水至清则无鱼。管理水平再高的企业都会有大大小小的漏洞，至少，笔者所了解的国际一流企业、国内一流企业都有管理上的漏洞。

　　例如，一家美国健康食品龙头企业要求销售人员每天上报卖场的日销量、周销量、月销量，“狡猾”的销售人员忙不过来的时候，偶尔甚至会频繁地凭经验报假数字，但是，他必须每周去“平衡”一次，保证每周的数字100%准确，否则，自己的周报与卖场的周报不一致，被总部、大区随时下来抽查的人发现，饭碗就砸了（该企业对日报的要求，加上监管的约束，至少可以保证周报、月报的准确率）。

　　另一家国内保健品龙头企业对销售费用、推广费用有非常细致的管理规定，不允许发生赞助费、公关费（财务部根本不设该科目），但是，市场并不是强势企业说了算，一些实在不能避免的赞助、公关总得要开支，销售人员一般是通过陈列费、场地费等合规费用予以平衡。从管理角度评判，市场的这一行为是违规的。但是，总部管理部门一般对这些特殊情况睁只眼闭只眼，因为，他们有严格的费用控制标准。只要在费用率范围内开支，不影响利润目标，特殊费用的灵活处理是允许的。因为，管理团队追求的最终目标是销售回款和利润目标。只要能保证完成销售目标和利润目标，市场的灵活或者说漏洞是允许存在的。

　　解决了管理理念方面的三个问题，才能制定合理、有效的销售管理目标、流程和办法，而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目标，才能有效地激发销售人员的能量。有了合理的管理目标，审批人员可以对照相应的控制指标审批各项费用，而不再为“该给谁，不该给谁”而犯愁。有了合理的管理目标和控制标准，总经理也就不会再为“哪些费用是否该不该批”而纠结。总经理关注的重点应该是销售规模指标、利润指标达成没有，而不是将眼睛盯在具体的票据上。在合理的控制指标之下，只要管理人员根据制度、控制标准审批费用，不合理（超支）的费用就到不了总经理的案头。退一步说，只要市场完成了销售目标、利润目标，在漏网的不合理费用并不会影响企业利润目标的情况下，企业又何必要苛求完美呢。　　没有合理的销售目标、控制指标，再敬业、再高明的职业经理人，面对几十个孩子的哭声，也很难做到铁石心肠、心明眼亮。 接下来，我们再来分析套取推广费用、挪用货款的问题。这个问题涉及的因素很多，有费用管理办法的问题，有应收帐款管理的问题，也涉及到企业的法务监察、团队管理等方面，需要多个职能部门协同配合，共同编织一张严密的防火网。

　　1．没有和回款、利润挂钩的费用审批制是极少数业务人员套取推广费用的一大隐患，如果有合理的销售规模指标、利润指标、费用率指标控制，就可以大大压缩少数人套取费用的空间。

　　2．要构建多层次的审核、监管网络，提高管理的效率。该企业存在的问题是业务管理部包揽了几乎全部的费用核算、审核工作，工作量巨大，必然导致业务管理员效率的低下。这里也涉及到断货的原因，一并阐述。

　　目前，许多企业对货款、发货的进度管理已经做到了周报或旬报。因为大包大揽，该公司的业务管理部只能做到发货、回款进度的月报。而且，经常要到每月的10号才能出具上月的报表。因为部门协作的效率不高，销售部门并不能及时地、全面地掌握市场货款回笼、货物需求的动向和趋势，在一定程度上影响了应收款管理的效率和货物的计划管理。

　　解决方案：解放业务管理部，增加一个办事处管理层级，将业务管理的第一关前移。

　　3．要建立一整套多角度审核、应用的销售数据系统，为费用审核、费用控制提供支持，为市场部分析、评估推广活动提供支持。至少，要建立一整套核实每一家发生返利、折让、原药买赠的商业客户的销售数据系统。

　　（1）上述客户年初、年末的库存数据（每年底库存数据）。

　　（2）上述客户每月末的库存数。可以由办事处财务人员、销售人员填写，业务管理部根据纸质流向核实相关报表，减少数据处理的巨大工作量（将大量的数据处理工作大而化小，平均分配给办事处财务人员和基层销售人员），将业务管理员解放出来，将更多精力放在复核和数据的分析、整理、提炼上，为销售部、市场部、总经理提供系统的、更有效的数据。

　　（3）推广活动执行期间的纸质流向（加盖客户公章确认）。

　　以上三组数据相互验证，基本上可以封杀销售人员套取推广费用或虚报推广成果的空间。

　　关于断货的问题，根本原因与销售管理的流程有关。销售部门只有办事处临时上报的需货计划（发货），没有阶段性的生产计划（需货），采供部门只是凭习惯或临时计划组织生产。如果，销售部门既有提前两个月以上的阶段性生产计划；如果采供部门每天关注仓库的安全库存；如果采供、销售部、业务管理部能每周开会通报发货进度、需货计划、库存情况，断货情况是可以大幅度减少的。