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做ERP顾问和销售最有效的方法

CRM缺失了什么？ 
    就单一企业管理讲，活动可分为两个基本方面：内部，资源的有效使用；外部，使这种有效性获得足够的客户认同。今天我们常见的两种系统管理手段：ERP(企业资源规划)和CRM（客户关系管理）可以说是这种思想的软件版本。对企业讲，它能生存和发展并得到"足够客户认同"的基点就是持续不断的、有利润的成功销售。
    常见的企业销售流程是这样的：与客户建立联系——分析客户产品——发现机会——制定销售活动计划——销售活动——跟踪销售活动结果——报价——监测客户响应——形成订单。这是多年来企业销售实践的结晶。将这个流程精练、总结和用软件固化就是常见的CRM软件中销售部分的流程，这也是企业认为可以借助于IT 技术的、有效改善自己管理的依据。
    合适的CRM软件的确能够有效地改善企业的管理。如：高维信诚公司为某汽车制造公司实现的例子，各地销售人员每销售一辆该公司的汽车，如果用短信传给该公司的呼叫中心就可以得到一定金额的奖励。在这个系统管理和这种方式激励下，该公司可以实时地了解该公司在全国各地的销售情况，从而可以实时地得到在国内的销售分布、热销产品类型及增长速度，从而使企业生产、采购、销售计划有的放矢。还有，高维信诚为海尔实现的短信传递的例子。当货物从海尔发出时，海尔的呼叫中心立即通知相应地区负责该单的销售人员货已发出，销售人员可以立即通知客户哪天准备接货入库。这样就改变了原来到货后通知客户准备接货的流程，使得客户从发出订单到入库的时间由5－7天减少到3－4天，有效的帮助企业改善了管理。
    但仔细分析：上面例子的共同特点是企业取得订单后的处理结果！但订单如何取得，为什么能取得，客户为什么对产品感兴趣、他们的选择标准是什么、如何评价销售活动的进展、客户的客户对他们的影响等问题现CRM系统并没有涉及，但这是持续不断地取得订单、成功销售的基础、也是企业最想知道的信息。可见，今天的 CRM与企业真正的需求之间存在着一定的距离！
    现CRM的销售究竟缺失了什么？销售的本质是目的在于交换的、人与人之间的沟通和互动过程，这一过程和它的结果最终取决于客户"人"的相关认知、心理和行为。所以，销售流程的设计必须基于"人"在产品购买和使用的整个过程中所能表现出的认知、心理和行为规律上。显然，前面的流程缺失了对客户"人"的分析！正是由于这种缺失，使现CRM系统无法建立合适的销售过程状态指标，从而无法有效监测和控制销售过程；也是因为这种缺失，使现CRM系统很难看到客户的下游信息。
现CRM缺失了对客户"人"的分析
    我们从一个典型的销售过程入手看对客户"人"分析的重要性[2]。苏妲.莎（Sudha Shah）是德国商用软件供应商SAP公司在美国的销售代表之一，2000 年，她的销售业绩是定额的 400%，为德国商用软件供应商 SAP 公司带来了约 4,000 万美元的收入，她的业绩在 300 位美国同事中居第二位。她的特点是能够在经济不景气的时候推销SAP的软件。
    苏妲经常采用的方式是直接同企业负责该方面的负责人直接联系，这种方法也不总是有效，尤其在经济不景气的时候。在和半导体制造商 AMD 公司打交道的时候，一个多月的时间里，AMD 的首席信息官弗雷德．马普（Fred Mapp）没有回过她一次电话。马普是 SAP 强劲的竞争对手──甲骨文公司（Oracle）的一贯支持者，他不想考虑别的公司的产品。然而，苏妲却不放弃。她不停地打电话，不仅打给马普，还打给直接向马普汇报的下属。一直打到马普的下属明确告诉莎，"别再给马普打电话。" 苏妲变换了一种方式。AMD 的德国分部曾向 SAP 采购过产品，苏妲便和德国负责这份单子的销售代表通了电话。请后者帮助，找到了德国 AMD 的联系人，请他在出差去美国时和苏妲见上一面。这次见面促成了苏妲和马普手下一位 IT 经理的面谈，这位经理随后又向马普引见了苏妲。苏妲认真聆听了马普对新软件的要求并表示出理解，而这些则让马普心生欢喜。此外，马普欣赏的还有苏妲的执着与热情，"我们说话时，她认真做着记录。当她说她将打电话追踪后续情况时，她的确这麽做了。"最终，马普放弃了甲骨文的产品。分析师估计这笔交易超过了 2,000 万美元。马普现在说："我会为莎做任何事情" 。
    显然，苏妲流程的核心是与主管人员建立联系并争取面谈，她认为只有同这个人见面才能够真正解决问题。面谈可以了解对方采购标准及其可能接纳的"产品概念 "，作出承诺，兑现承诺，最终使对方主管成为愿意为自己作任何事情的朋友。面对囊中羞涩的客户、技术产业的急速走低以及灰暗的经济前景预测的条件，苏妲的流程在客户那边，她考虑的是具体的"客户人"；她所做的是：使这些客户"人"在产品购买和使用整个过程中形成并认同对其有价值的"利"点。
    那么应该如何对客户"人"进行分析呢？下面给出我们的思路。
    如果我们将客户"人"的产品购买和使用过程视为一种"人"的逐利过程，那这种特别的"逐利过程"是个什么模样呢？也就是：为什么客户"人"会采购某种产品、什么人影响着该采购、如何得到客户的选择标准，更进一步的问题：销售（采购）的是什么（什么是产品、产品中包括哪些内容）、客户需要的是什么样的"产品"等问题。 首先，什么在决定着客户"人"的采购呢？是客户"人"的需求意识在决定着他的采购。从心理学角度，采购过程可以这样描述：

    其中的"需求意识"是人们对现状中在某方面不能令其满意的某些感受，这是其采购需求的基础。"控制评估" 指购买后经过一段时间体验对原先对该事物认识的调整，"存储"则指这些认识存储于大脑，并对未来的同类采购产生影响。马普对甲骨文系统的某些功能或其它问题潜意识里有"不满意"，不管这种感受是如何产生的？都可能按上述过程演变下去。在上例中，苏妲的工作之一就是唤起了马普的"需求意识"，使其转化为马普的采购需求。
    那么谁在决定着采购呢？苏妲找的是主管马普，因为她知道企业采购通常受几个"关键人"的影响，而不只是采购员，这些关键人甚至可以是采购企业外面的某些人。在认为比较重要、较难决择、复杂度超出个人掌控的情况下，关键人的采购决心还受"关键意见领袖"们的影响，这些关键意见领袖可以是销售方(如：销售人员)；企业内某些有经验的关键人；更多的是来自第三方的、相对富有经验、关键人信得过的人。因此销售的第一步就是要透过可接触到的人，找到能够影响该采购的相应关键人和关键意见领袖，注意：在采购的每个阶段可能会有不同的关键人和关键意见领袖。从这个角度上讲，企业间的市场竞争实际上是对这些人的竞争，而产品只是这种竞争中的部分属性，销售的动力和阻碍也都是来自这些人。回顾上面苏妲的销售过程，或实地考察企业的销售实践，我们认为这是非常典型的销售情景。
    那么客户的选择标准是什么？又如何获得呢？"产品"被接受是因为同"其它产品"比较，该"产品"更加符合客户"人"的采购标准。这个标准通常是关键人使用的选择标准，注意，对销售有意义的是关键人在一定情景中倾向或决定使用的标准！关键人觉得最理想的依据往往就是选择标准。但这种标准因"人"而异，往往是销售人员通过与关键人的有效沟和互动"测试"到的（因此苏妲想方设法要同马普面谈，同其它人的谈话不可取代）。现实世界中，每个人都会在自己的"认识框架 "中找到理由来支持自己的选择和看法，所以销售人员必须通过与关键人的沟通和互动获取关键人的选择标准。这种选择标准的结构是什么？如何把握它们呢？可以从两个基本点入手：关键人对哪个或哪些具体的事宜更加重视，他们支持这种偏重或选择性认识的理由和逻辑是什么。前者是关键人看问题的"选择点"，可以认为是标准单项；后者是"关联概念"，是选择点的内容、范围及其"认识框架"中对选择标准的支持理由。通常可以认为： 选择标准≈选择点＋关联概念。注意：这种选择标准只是一个"看法"，同其它看法一样，选择标准看法是可以在沟通和互动中改变的。因为任何一个选择标准看法的支持理由是由客户"人"的头脑中对事物的"已有看法"＋"认识更新"组成，更新后的理由构成下次同类问题沟通的直觉看法。初始的直觉看法是每个人以自有方式"消化"其经历得到，由其工作、学习、生活环境决定的。上述案例中，"苏妲认真聆听了马普对新软件的要求"一定有助她把握马普的选择标准，否则，马普将不会知道他想要什么？苏妲更不会知道她要提供什么？而这又引出另一个与销售实质有关的核心问题：产品是什么？
    抛开产品的具体形式，产品的本质应能为客户"人"带来其认同的利益和接受这种利益的可行性。将任何具体的产品与作为趋利避害的生物——客户"人"在逐利过程中的认知、心理和行为过程关联起来，就会发现客户"人"需要产品不外是两种原因：意识到对自己有利；相关购买行为能被关联群体认为是合理的或有益的。我们把决定客户"人"购买倾向的上述两种因素分别称为客户"人"自己的买点和卖点。因此，所谓"产品"不过是关键人选择标准接纳的、可以兑现的买点和卖点的一个集合。
    销售人员必须注意关键人的"卖点"！关键人的个人行为（他的"买点"及无法公开的"隐性买点"）必须为其关联群体或其他关键人接受，因此销售人员还应帮助提供给关键人购买行为的合理性，使关键人的购买行为本身"卖得出去"--该采购如何有利于其关联群体发展，从而使其他关键人无法公开反对、认同、甚至是赞赏。这是企业间销售竞争的焦点，这也是销售人员经验和创造性的差异点，这是任何软件从"机械"的历史销售数据中无法分析出来的。对某个客户"人"来讲，其买点和卖点可以有很大的不同，不同采购阶段中、同一个关键人的买点和卖点的具体体现形式上也可有不同的内容。
    关键人的买点和卖点必须被兑现，特别是卖点的兑现！除了卖点/买点外，客户一定会考虑在以往的交易中这些集成的买点/卖点的兑现情况。无法兑现的卖点是反对该采购的关键人强有力的卖点。如：苏妲必须兑现了自己的承诺（甲骨文可能以前这方面做的较弱）。而"兑现性"分析是指这个集成产品各项内容在以往的交易中兑现情况的历史评价。
    销售的本质是什么？对它的更具体的回答是：有利润地提供驱动关键人愿意和能够购买和享用的、与具体关键人利益关联的买点、卖点和其兑现性的过程。从客户" 人"的逐利过程来看，"产品"决不只是某种实物产品或服务产品，而是带有相关服务、承诺、公利、私利、标准及兑现性等内容的集成"虚拟产品"。采购关键人是从可兑现的"利"--虚拟产品的角度上考虑是否采购的。而且在决策过程中，虚拟部分似乎远重于实体部分（没有否定实体的重要性，实体部分也只能在关键人 "利"的观点上才有意义！），因为苏妲不是技术人员，但客户"人"马普却说："我会为莎做任何事情"。因此，虚拟产品的构筑为销售人员的经验和创造力的发挥提供了无限的空间。
现CRM缺失了销售过程的状态指标
    销售是个过程，过程控制和管理一定要有状态指标，没有销售状态指标的销售过程是不可控的销售过程。由于缺乏对客户"人"的分析，以往的CRM在评价销售过程的指标方面比较欠缺。这项工作的困难是在哪些重要的角度上确定一些有实际意义的、可以操作的、不仅可以评价销售过程、还可以帮助销售人员明确下一步努力方向的状态指标。
    基于对客户"人"的分析，我们尝试从下面三个角度入手，建立销售过程的指标体系，从一个侧面来描述销售过程中的销售状态。
    关联状态：反映销售人员与某关键人沟通关系的状态指标。通常人们内心想的远比说出的内容多，对不同沟通关系的人说话的范围、深度、真实性也不同。该指标反映销售人员能够从关键人那里获得有利于销售的信息量。该指标可以设立以下几个刻度：
低(无话可说)，中下(只说官话)，中上(有效谈话)，高(无话不谈)。
    态度指标：反映关键人对买点的认同程度的状态指标。买点是关键人产生购买倾向的真正驱动因素，该指标的设立是要描述关键人对那些买点的认可程度，在良好的关联状态、合适的场合下，销售人员可以得到较为准确的这种信息。该指标可以设立以下几个刻度：
低（基本不认同），中（基本认同），高（非常认同）。
    信心指标：反映关键人对卖点的公开的认同程度的状态指标。趋利避害的心理使得关键人乐于对自己有信心、卖点显著合理、集成兑现性好的产品采购公开自己的态度，因为多次正确的公开表态将有助于建立关键人在企业中的威信，成为该方向的关键意见领袖，因此在什么场合下表示对采购的认同是关键人对该采购的信心标志。该指标可以设立以下几个刻度：
低（"一对一"场合下不认同），中（"一对一"或小场合下基本认同），高（大的或重要的场合下基本认同）。
    以上三个指标相互关联可以构成一个三维的可以显示某客户现销售状态示意图。为说明方便，下面以信心指标和关联指标的结合来说明这种状态组合的含义。
    两个指标都非常高，非常可能形成销售订单；
    两个指标都比较高，更有效的工作很可能使其进入前一种状态；
    两个指标都比较低，如果是刚开发的新销售上，将是个新机会；
    关系指标很好，信心指标很低，可能产品不对路；
    信心指标好，但关系指标低，可能是卖方太强、客户无奈，等等。
    三种指标的每种组合都表示一种销售状态，标示着销售人员现有的销售状态。
    这些指标不仅是销售过程评价指标，也指明了销售人员下一步的工作方向。如：苏妲在无话可说状态上应该作的事情是寻找途径进行有效面谈，建立并改善相应关键人的沟通关系；对客户不信任状态，通过工作使得最后马普乐于为她作任何事情。而销售总监也可以通过其对客户"人"分析的内容和对状态指标的审查，了解她的销售进度，发现她的问题，从而有效掌握销售的实际进展。
汇总前面的讨论、分析、指标，我们可以给出一个基于客户"人"的销售图表（图1）和销售流程（图2）。该流程的特点是考虑了对客户人的分析。将该思路、流程按图表内容用软件固化，就是一个新思路的销售管理系统。“5S专业人”软件就是按这种思路建立起来的系统，包括青啤、天津德恒证券等7家企业正在应用该系统或概念改进其企业销售管理。


现CRM缺失了对客户下游信息的管理
    同样是由于缺乏对客户"人"的分析，现CRM系统多为与客户接触信息和订单结果处理信息的管理，这些信息构成了企业的关系（说"接触"更准确）围墙。由于鲜有接触，这种系统很难看到企业需要的客户下游的信息，更难知道最终用户的信息。
    基于对客户"人"分析的思路着眼点是对感兴趣关键人的销售和分析，没有客户及客户下游客户的观念，向谁销售都是这种思路，只有销售内容的差异。如有计划的使用，该系统就是个管理供应链上客户关系的系统－客户关系链管理系统。
    去年下半年，新加坡某上市公司老总、原西门子亚太地区某副总裁来京曾谈起，因市场竞争太厉害，使得他们企业（半导体企业）销售量不断缩减（见图3），企业运作苦不堪言。后来将其客户--器件厂的下游打通，也就是说动计算机组装厂购买器件厂的部分产品，从而保证了器件厂购买他们的产品，改变了企业生存状态。显然这不是个供应链管理的问题，而是如何建立供应链的问题！是"客户关系链"管理的问题！器件厂采购关键人的最强有力卖点是销售部门的销售订单。器件厂也同样面临市场萎缩问题，如果不购买半导体厂的产品（条件相似的情况），企业将失去固定量的销售。下游各厂也有同样心理。
    对人的销售可以方便的跨越企业间沟通的沟壑。企业业务是人管理的，与关键人关系的建立意味着相关直通业务流程的建立。对半导体厂讲，这就是基于关系链构建的业务链。这种关系，在有相应兑现的结果下，将会结成有效的联盟，显然客户关系链是供应链的基础。从操作角度，由于目的性明确、信息内容专一、信息量不大，企业间这部分信息绝对可以共享、可以透明。进一步，将半导体厂销售部门稍稍上移，可以看到一个具有扁平业务功能管理的虚拟企业结构，就该链的业务管理讲，这似乎是该链重组后的最可能的、好的结果。对于管理信息系统讲，其管理没有什么本质的变化，因为它原来就是设计来对人进行管理（见图2）。
    优化供应链的前提是建立和分析供应链。建立供应链要面临如何同相关企业建立链关系、同该企业谁建立关系、谁可以帮助建立这个关系、如何知道这个关系建立到的什么程度、在自己不是强势企业时如何说动其它企业、甚至是强势企业同意建立该供应链；分析供应链要面临如何评价该供应链是否能够建立起来、维持下去、不能维持的问题出现在哪里、该链的工作效率如何、环境变化时该链是否还可以维持等问题；优化供应链时要面临企业策略调整时链是否会出现问题、哪个环节将会出现问题、为什么出问题、如何调整有可能解决问题等问题。这是如何建立供应链和如何监测供应链运作状态的问题（每个供应链都有自己的生命周期），与各个节点上的相应关键人紧密相关，所以前面讨论的分析方法在这种场合下依然是有效的分析工具，评价指标就是监测各个节点关系状态的温度计，只是"温度"的集合体现的是链的生命状态。其实现供应链多是这种方式建立起来和并按这种方式监测的，只是没有将思路系统化、没有找到合适的状态去评价和监测罢了。
    图4给出了随着时间的变化，不同时刻供应链上某个环节状态指标的变化（以关联指标和信心指标为例）。由T0时刻的预算明星到T1时刻的需要工作，意味着供应链出了问题，如果有更多的信息（Ti时刻的指标值）可以分析出发生了什么变化。如果的确出了问题，应该细分一下，是关键人、标准、买点、卖点、兑现性哪个地方的问题，加以改善。由T0的新机会到T1的预算机会，则是一个新供应链节点建立的前兆。
再思考
    销售是对人的销售，销售取决于客户对"产品"的认知。销售的流程应该考虑对客户人的分析、考虑对客户人的感知，销售的管理应该包括对考虑客户人决策心理的销售状态的管理，与销售相关的系统应该是一个以客户"人"的分析为中心的流程及管理的固化应用。
    成熟的企业管理信息系统的流程取自成熟的企业管理流程，成熟的企业管理流程的形成基于当时的IT的能力和基于该能力的需求，利用今天的IT技术复现这样的流程是否还依然合理？
    我们认为：昨天的系统是让企业管理层和客户了解货物有多少、将有多少、现在什么位置上；今天的系统还应该让企业和客户了解货物现处于哪个流程的哪个活动中；明天的系统也许还需要让企业了解为什么这批货物停留在这个活动上和客户为什么对该货物感兴趣。从这个意义上讲，现在人们所看到的"机械"的企业管理系统只是冰山露出水面的部分，承载这部分的庞大水下部分是与"人"紧密相关的。现在看到的系统多为"行为"表征信息管理的系统，而缺乏对人分析支持的对行为结果记录数据的分析只是一种结果到结果的简单推理。因此，利用部分心理学概念对人的分析构成的销售理论和基于此理论构建的流程和系统是可以承载起现在可以看到的相应功能的企业管理系统，因此应该是现应用系统的基础。