今生的唯一对唱歌曲:吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

财富中文网

吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

作者: 高德思    时间: 2010年12月14日    来源: 财富中文网

吉姆·柯林斯谈中国企业家和经理人面临的种种问题，包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值等。

   2001年在华盛顿召开的《财富》全球论坛上，我第一次见到吉姆·柯林斯（Jim Collins）。会上，他就新书《从优秀到卓越》中的研究成果做了一次40分钟的演讲，整个过程柯林斯在不停地走动，没看一条备注。这次演讲令人备受启发。从那时起，《从优秀到卓越》便逐渐成为史上最畅销的精装商业书籍。

    今年早些时候，我们在柯林斯先生位于科罗拉多州玻尔得市的办公室第二次碰面，并进行了此次采访。他的办公室被称为“黑猩猩工作室”（The ChimpWorks LLC），是柯林斯研究小组的总部。

    工作室的研究人员被亲切地称作“黑猩猩”，正是他们杰出的分析工作，为柯林斯的著作打下了坚实的基础。玻尔得市是柯林斯的家乡，他的办公室就坐落在离家几步之遥的一栋古建筑里。柯林斯就是在附近长大的。

    他的同事都非常友善，乐于助人，但他们也实事求是地说，柯林斯先生能够答应接受《财富》（中文版）共四小时（分两天）的采访，的确是非同寻常。特别是考虑到他正全身心投入到下一本书的写作当中，正处于他所谓的 “闭关”状态。在这种状态下，他通常很少来办公室，而是更愿意在家里静心写书。

    我在2001年《财富》全球论坛上第一次听到了柯林斯的演讲。他是我见过的最棒的演说家之一，演讲总让人觉得备受鼓舞，但同时又有些忧虑。备受鼓舞是因为他对自己的研究成果充满热情，忧虑则是因为他很容易使你相信，如果不吸取这些经验教训，你和你的公司都会面临严重的问题。

    在他演讲结束后，我走上讲台，做了个自我介绍，并表示很想找机会和他聊聊，谈谈他的研究如何能够令中国的商业领袖从中获益。他也表示很有兴趣。他搜集了大量关于《财富》500强公司的历史和业绩数据，对这些数据进行长期深入的研究，并以此为基础进行写作。这就引出了一个有趣的问题，即这些研究是否适用于包括中国在内的不同地域和文化。

    大约过了十年，也就是2009年，我突然意识到与柯林斯进行第二次对话的时机成熟了。原因如下：

    一方面，《从优秀到卓越》行销全球，是一本非常成功的商业书籍，在中国也是如此。这意味着其研究成果能够引起共鸣，经得住时间的考验，影响广泛并值得借鉴。事实上，与其他商业书籍相比，这本书在中国一经推出便大获成功。人们不禁要问：为什么柯林斯的理念能够在中国读者中引起这么大的共鸣？

    我猜想，吉姆·柯林斯在中国之所以大受欢迎，部分原因也许是因为他将实证研究与启发激励相结合。实证的方法非常有说服力，因为它以广泛的研究为基础，基于已得到证明的事实和结果。启发激励具有吸引力，是因为中国过去30年的巨大变化极大地挑战着原先清晰的价值观和方向感。当然，在美国也同样如此，不过中国的变化速度更为惊人。

    同时，随着2009年金融危机向全球蔓延，中国和其他多国开始怀疑是否还要将美国公司的管理模式作为学习典范。柯林斯的数据都是基于美国公司，因此现在正是我们重新审视美国公司的经验教训是否还具有原先认为的那种适用性的时机。

    最后一点，自《从优秀到卓越》2001年出版以来，跻身《财富》世界500强的中国大陆企业从10家增加到42家。同期，中国的上市公司增长了约60%，达到近2,000家。越来越多的中国公司开始谈论并实施“走出去”的战略。这些都体现了这一时期中国企业界的飞速发展。

    中国企业规模和影响力的显著提升，是否意味着中国已经不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢？还是恰恰相反，这些更突出了对其管理智慧的需求？

    还有比现在更恰当的时机来研究柯林斯著作与中国企业崛起的关联和意义吗？

    此外，柯林斯还写了一本短小精悍的商业书籍：《再造卓越》（How the Mighty Fall，and Why Some Companies Never Give up，中文版已经由中信出版社出版）。该书于2009年出版，研究了一些卓越公司急转直下的原因，并与没有这样的公司进行对比。

    《再造卓越》的出版是个意外，柯林斯原本打算花六年时间写一本大部头，研究影响全球市场的新动荡因素，并原定于2011年末出版。值得注意的是，尽管《再造卓越》是在2009年金融危机的背景下出版的，却并非针对此次危机，因为早在危机开始之前柯林斯就已经动笔。然而，书中关于卓越公司失败的教训却在经济危机中得到了充分的印证。现在看来，这本书的确极富先见之明，写得很及时。

    所以，我花了几个月的时间准备从香港到玻尔得市的这趟采访，就是想探询一下柯林斯对以下问题的看法：他的研究和作品对快速发展的中国企业界有什么意义。尤其鉴于自大萧条以来最严重的全球经济危机刚刚过去，如今的商业模式是否已彻底改变？我们是否也必须随之改变一些基本的管理原则？还是说，这只是一次相对比较重大的市场调整，并不影响任何基本原则？

    尽管他非常注重数据，通常不太愿意回答自己研究范围以外的问题，但我仍然希望能够让他谈谈中国企业家面临的种种问题，包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值，等等。

    我还希望能够了解吉姆·柯林斯这个人，因为尽管他的作品在中国广为人知，人们对他的个人生活却知之甚少。许多国际知名的管理大师都到过中国，但柯林斯一直忙于写书，很少出门，所以他还没来过中国。很多中国粉丝都希望能更多了解他。

    我想知道，是什么促使他在过去20年间写出了三本重量级的管理著作和其他一些不那么广为人知的作品，并积极酝酿又一部大作。2001年听他演讲的时候，我发现他对自己所做的事充满热情。我好奇地想：这样的热情源自何处？他又是如何保持这份热情的呢？

    所以，我带着满脑子的问题和一本空白笔记本从香港飞往芝加哥，从芝加哥又飞往丹佛，再驱车45分钟来到了玻尔得市。这是一个风景如画、生活恬静的大学城，人口只有20万左右，碧空如洗，街道宁静，跑步、骑车、划皮艇和遛狗的人比汽车还多。

    以下是这次专访摘要。

优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？

    《财富》（中文版）问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道 ：“优秀是卓越的大敌。”在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？

    柯林斯答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。

    要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。

发现并界定“第五级领导”

    问：您在书中写到，在从优秀到卓越转变的关键时期，每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么，“第五级领导”有哪些特质呢？

    答：首先，让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的，以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调，这并不是我起初想发现的，也没想到会发现，而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。

    我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法，我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年，其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司，并与一些拥有同等机会和资源，却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问：它们之间的差距在哪里？《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似，那么差距到底在哪里呢？

    我们一直在观察过往的失误，就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如，在特定的一段时间，这支队伍保持了多年的常胜记录，我们就要问：为什么能保持不败？它与其他队伍有何不同之处？也许这支队伍如今已风采不再，但在过去某个时期，它是卓越的，我们就研究那段时期。所以，用同样的方式，对于一家“从优秀到卓越”的公司，我们研究的是他们实现跨越的阶段，并与同时期的其他公司进行对比。

    在研究一开始，我就对研究小组说，“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说，是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错，反正一切只跟领导者有关系，但我认为世界没那么简单。其次，我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”，那我们就会一直原地打转。

    所以，我对研究小组说，“我对‘领导论’这种事情很怀疑，所以我们不研究领导者。”

    我们的研究小组完全是以数据说话的，除非数据说明我是对的，否则我不可能说服他们。有一次，他们来找我，说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司（Gillette）的CEO科尔曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO达尔文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO比尔·艾伦（Bill Allen），这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色，你不能把他们的作用排除在外。

    研究小组坚持认为，卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者，而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念，这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。

    你可以把我们的分级看作不同的层次，例如，第一级是个人能力，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导力，那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者，兼具团队精神和个人能力。除此之外，还有更高的一层，这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志，而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。

    他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司，打破摩尔定律（Moore's Law），他们想要改变社会，建造影响成千上万儿童的主题乐园，做一些远远超越小我的事情。

    的确，看到他们，你会说，这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己，而是为了把事情做好，建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。

    正因为他们有着超越个人利益的远大理想，所以才有动力做出那些最痛苦的抉择，比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。

    这就是“第五级领导”。归根结底，这是一个简单的问题：你奋斗的目标是什么？

    问：是不是说，您发现第五级领导通常性格谦逊？还是他们对企业都抱有强烈的野心？

    答：他们本性谦虚，但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型，但我要强调的一点是，谦虚跟外在的行为举止无关。事实上，我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马，而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人，并非具有特别的人格魅力，甚至有些人不太会交际。

    比如，金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来，一种好的社交活动，就是他一个人坐在拖拉机上，在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受，对吧？就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”，他的回答很简单：“怪人”。他不是那种左右逢源的人，却是最卓越的领导者之一。

    但是还有另外一种领导者，就像施乐公司（Xerox）的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy），我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境，这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力，而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃，她的感染力之强，能让人兴奋异常。

    然后你就会问自己，一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯，另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希，是什么共同特质让他们如此与众不同？

    那就是他们都不是为了自己，这才是关键。

    他们最关心的是要尽其所能，创立或重整一个伟大的企业，让其在他们卸任之后仍能屹立不倒，体现出真正的价值。

    尽管他们性格迥异，但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。

    你见过安妮·马尔卡希，就会发现她是个很好的人，但为了拯救施乐，她会做出任何艰难的抉择。她曾说，“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易，而是你不得不做决定。

    达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂，公司几百年的历史就此断送，这是一个艰难的抉择。但正像他所说，“如果你的胳膊里有癌细胞，那你就得有勇气把胳膊砍下来。”

    所以，第五级领导不一定都是谦虚、内向的，也不一定都缺乏领袖魅力，但他们都有一股坚毅的精神，能够做出痛苦的决定。最后，他们之所以谦逊，是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题，总是如履薄冰。这种态度令他们一直处于领先优势。他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识。

接班人计划

    问：现在，《财富》世界500强排行榜中，有42家中国大陆公司，而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？这一过程应该有多透明？

    答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家（entrepreneurs）和企业建设者（company builders）是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司（Intel）的戈登·摩尔（Gordon Moore），比尔·盖茨（Bill Gates），戴维·帕卡德（David Packard），还有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。

    用我和杰里·波拉斯的话来说，他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，而是一个决定。

    以山姆·沃尔顿（Sam Walton）为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛（Walmart）的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。

    当时，他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选，并且看中了几个人，但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。

    企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。

    沃尔玛在不断地发展，为什么呢？

    因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。

    沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。

    所以，回到你一开始的问题，我认为一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。

    首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人，那么你继任者的失败也就意味着你的失败。

    这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。

    问：在书中，您给出了很多成功完成权力交接的例子，那么交接过程的透明度应该有多高？还是说，这通常是个封闭的过程，只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。

    答：这有很多不同的情况。

    有时候，被看中的继任者会承担越来越多的责任，你一眼就能看出谁能“到位”。比如，当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候，没有人觉得意外。

    当然也有其他耳熟能详的例子，如通用电气公司（General Electric）CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），他的上任就让人们觉得很意外。不过，无论意外与否，通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯（Reg Jones）在选定韦尔奇之前，花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明，但谁是真正的赢家并不那么显而易见。

    无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。

    在《再造卓越》这本书中，我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话，我之前说过我对领导力的怀疑，但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程，我们有了更多的发现。

    我现在仍然不相信，一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是无法弥补的。

CEO的沟通技巧

    问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢？如果没有出色的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗？

    答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。

    他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于人事决定。

    让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。

    几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3（Mach III）这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的“钢铁战略”；要么公司走向低端，生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”。

    莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。

    那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责剃须刀业务的发展。此时，大家已经非常明确公司的方向和战略，知道什么战略更加明智，哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向，这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。

    回到之前的问题，“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手？”如果你听过他的演讲，你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效，那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。

美国公司还是中国公司学习的典范吗？

    问：您2003年曾在《财富》杂志发表过一篇文章，题为“史上最伟大的10位CEO”。考虑到近几年发生的情况，您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗？

    答：我不认为美国的商业模式就是典范。在美国也有很多平庸的公司。如果认为只有美国的工商企业，尤其是美国公司具有智慧，那就太自大了。所以，我不认同这种说法。

    真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较，也不是欧洲企业与拉美企业的比较，而是优秀与卓越的比较。

    如果你看过我们的研究，你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司。有很多美国企业是负面教材，我们将其称为对照公司。所以，如果你将这个问题看作是“卓越的美国公司”与“非卓越的美国公司”之间的对比的话，那么就不存在“美国公司”的问题，剩下的就是“卓越”与“非卓越”的对比。

    这就是我的框架：寻找卓越的公司，我们能从它们身上学到什么，而不是仅限于一个国家。

    你之前提到了那篇文章，《史上最伟大的10位CEO》。回顾这些人物是很有意思的。他们每个人都各有特色，但都是伟大的榜样，至今依然如此。例如，查尔斯·科芬（Charles Coffin）真正构建了20世纪最长盛不衰的公司通用电气。他一直追随着公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison），爱迪生是一位发明天才，但他的管理模式是“一个天才加1,000个助手”；山姆·沃尔顿在挑选接班人的问题上表现出惊人的能力；金佰利公司的达尔文·史密斯有卖掉造纸厂的勇气；波音公司的比尔·艾伦将世界带入了喷气式飞机时代；而戴维·帕卡德的诸多发明与现代科技公司直接相关，开创了硅谷公司架构之先河。凡此种种，不一而足。

    我对未来一代中国CEO提出的挑战就是：你们之中有谁会成为下一个戴维·帕卡德、查尔斯·科芬、比尔·艾伦？只要有人写到伟大的CEO，就势必会提到他们，他们目光高远，并能将梦想变为现实，他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发展的轨迹。

    那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的。回到你的问题：美国公司还是中国公司学习的典范吗？这些企业家仍然是非常好的典范。当然，我们会看到相似的一群人出现在中国、俄罗斯、拉美和欧洲。

教育商业领袖

    问：您本质上是位教育家。当今世界正发生巨大变化，您如何看待商学院以及其他形式经理人教育的发展？

    答：你知道，我们研究过的那些最出色的领袖，内心里永远是一个学生，我想他们一直把自己看作是所在领域的新手。他们一直在不断地提出问题。去哪里学习，是商学院还是经理人教育，这些都不重要。归根到底，关键是具备从实践中学习的能力。你可以从他人的实践经验中获益，这也是为什么案例分析法仍然是商学院非常有效的教学方法。

    我认为最重要的是一种终生学习的态度，也就是在70~85岁的这个年龄段，仍然有从出生到15岁这个年龄段的求知欲。如果你有这样的态度，那么每个15年的周期中你都在成长，学到像人生第一个15年一样多的东西。这与你在哪里学习无关，也并不等于说你拿到一个学位，就万事大吉了。

    我很幸运，能拥有很多伟大的导师。部分原因是我一直在寻找能够成为我导师的人。我希望向彼得·德鲁克（Peter Drucker）学习。让我惊讶的是，我第一次见他的时候，他已经86岁了，一见面就开始问我问题。当时我才37岁，而他却非常有兴趣向我学习，所以我等了很长时间才有向他发问的机会。他有时会拿着一张从前学生的名单，随机打电话给已经毕业工作了十年的学生。他会跟他们说：“嘿，我是彼得。最近怎么样啊？”

    我遇到过的一些非常出色的商业领袖都是好奇心很强的人。他们想要弄懂一些事情，他们想要挖空你的脑袋，他们总是试图把事物联系起来。他们明白一个道理：人们不知道的永远比知道的多。也许这也是“第五级领导”谦虚品质的一部分。认为自己很博学，跟认识到自己所知甚少，是有极大区别的。意识到自己的无知，就是谦逊的一种表现形式。

    问：如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议，您会建议他们雇用从国际商学院或美国商学院毕业的MBA和EMBA吗？您认为这重要吗？

    答：我认为这并不重要。重要的是招纳贤才，然后让他们承担起责任。他们可能有各自不同的背景。

    就拿宝洁公司（Procter & Gamble）来说吧。宝洁公司成立于1837年，此后尽管经历了巨大的变化起伏，但一直欣欣向荣。那时候还没有商学院呢！但宝洁却能够长盛不衰。一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才，并基于公司的价值体系、行为方式和不同的品牌培养这些人才。他们通过实践，不断检验谁才是符合公司价值标准并能够做出成绩的人。

    宝洁公司从1837创立时起就一直坚持这么做，那时它还是一家小公司。如今，宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才，但思想是一致的：招纳年轻的人才，让他们在宝洁的体系中一起成长，然后根据其表现出的实践能力，留住最优秀的人才。这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质。

    所以，如果我现在是一家中国公司的领导，我要问的问题是：我们怎样才能招纳青年才俊，并且在实践中考验他们？这样当我们进军海外市场的时候，就能够在公司内部物色已经证明自身实力的人才，让他们肩负更多的责任。

    如果不这么想，那么总有一天，当企业扩张到一定程度，你将无法再找到合适的人才满足公司的发展需求。

重温刺猬理念

    问：能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗？

    答：首先来说说这个理念的本质。据我们的研究，能成功从优秀走向卓越的企业，都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处。

    第一，他们有极大的热情。第二，他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖。第三，他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。

    如果你从个人层面来看，当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情，对它充满热情，能够创造出人们愿意购买的附加价值，那就具备了成功的条件。我认为这一法则历久弥坚。无论是在200年前还是200年后，无论是在美国还是世界其他地方，这一原则都适用。

    没有热情，你就无法成就伟大。热情、再加上出众的本领去做你格外擅长的能带来回报的事情，这样飞轮就能转起来了。

    我仍然坚信热情的重要性。如果对所做的事情没有深厚的热情，没有一股无论多艰难都深信不疑、始终喜爱的非常精神，你将会因为缺乏韧劲而被摧毁。世界变幻莫测，非人力所能控制，没有热情，是不可能长盛不衰的。

    在今天这个正变得越来越残酷的世界上，如果你没有独特的优势，就会在竞争中落败。这个道理我认为无比真实，这也使得刺猬理念变得更为重要。

    第三，增加价值，驱动经济引擎。建造经济引擎越来越难，而且还常有变数，可能会被全球性力量、科技进步或是其他势力所破坏。然而，你得有能力回头找到真正的经济引擎，否则你总有一天会完蛋。所以，你不能只有热情和某个领域的世界最佳。你必须通过种种方式找到全部三个环节。

    我也开始思考，在别的文化中三环理论会怎么样。这纯粹只是假设，我还不确定其可行性，但也许还有第四环的存在，一个与特定文化相关的环。比如，在某个国家，这第四环可能是你与该国政府的关系，或是人际关系。

    有印度的朋友曾经告诉我，如果在当地有延续几代的个人或家族渊源，这会对企业的发展大有帮助。所以，这或许可以成为第四环。

维护核心价值：阴和阳

    问：您说过，长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值，同时又能根据环境的变化及时调整战略。哪些跨国公司在这方面做得特别好？

    答：我能想起来的公司，有宝洁、强生（Johnson & Johnson）和可口可乐（Coca Cola）。他们的业务遍及全球。

    这个概念其实就是阴阳的概念。一方面是持续性，另一方面是变化；一方面是要保存、维持的东西，另一方面是要发展的东西；一方面是稳定的核心价值，另一方面是变化的方法、策略和结构。

    对于跨国公司来说（当然我认为这也适用于中国企业），核心价值是不变的，但要根据当地不同的情况采取不同的做法。

    有些公司、机构、大学或者宗教组织常会把传统和价值混为一谈，因而犯错。传统固然重要，但如果把传统看作是价值，那么自我更新能力就会受阻。传统需要变化、演进，而价值是不变的。

企业社会责任在中国

    问：根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查，我们发现越来越多的企业认识到，增强企业社会责任可以提升公司业绩。您认为在中国企业走向全球的过程中，这会成为一种优势吗？

    答：首先，根据《基业长青》中的实证研究，并不是所有卓越的公司都将社会责任作为企业价值体系的一部分，但有些公司是这样做的。

    拿我最喜欢的美国公司之一——巴塔哥尼亚（Patagonia）来说吧。它的创始人伊冯·乔伊纳德（Yves Chouinard）是个很有趣的人。在上世纪六、七十年代，攀岩者需要借助岩钉。他们会带着金属长钉和锤子。我记得我第一次攀岩是在1974年。我们要将岩钉敲入岩石里，一直发出“乒乒乒”的声音。如果越往深处凿，它发出的响声越尖，那就说明岩钉打得越结实，把绳子栓上去就越牢固，这会让你感觉很好。

    但问题是，如果一座山有上千人攀爬，那么岩石上就会有很多岩钉。即使下一个人把这些岩钉撬出来，石面上仍会留下很多孔。

    伊冯·乔伊纳德的公司生产岩钉，他发现了这个问题，说“这是不对的”。在上世纪70年代初，他的公司就发表了“无痕攀岩宣言”，并研发了新的攀岩用具，既可以坚固地插入岩石中，又不会给岩石表面留疤。乔伊纳德领着一队攀岩者开始改变攀岩方式。在我开始攀岩两年后，我就再也没用过岩钉。今天，我们基本上都是无痕攀岩，几乎不会在岩石面上留疤。

    如果你问伊冯，这是否是他的商业战略，他会说“不，我只是觉得以前的做法不对”。在认识到问题之后，他会进一步找出解决方法，并让人们看到他的解决方法。

    此后，巴塔哥尼亚就成了世界上最成功的户外体育用品公司之一。

    所以，对于企业社会责任，如果你只是随大流，那你就没抓住要点。如果你像伊冯一样，意识到某些事是错的，因此设法做出改变，那将会是强大的推动力，因为这是你真的想要去做。企业的成功和从企业社会责任的角度看待世界，这二者之间并不矛盾。

超越股东价值

    问：您在书中提到，那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报。他们还有更高的目标。有没有公司一开始并没有这么高远的目标，但渐渐转变，去追求更高的目标？

    答：首先我想澄清一点：并不是说那些公司都一直怀有远大的目标，只是说他们的目的不仅限于赚钱。

    就像威廉·麦克奈特（William McKnight）建立3M公司时一样，他的初衷就是通过创新来解决问题。如果你问他这会对世界产生什么影响，他会说“我也不知道。我所知道的就是，如果不创新我们可以赚这么多钱，而在创新之下，我们可以赚那么多钱。我们只是认为后者更酷，因为创新就是我们的宗旨。”

    再比如，索尼公司它于1945年在东京一栋被炸坏的大楼里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的时候，日本百废待兴、饱受耻辱。他们的目的就是改变日本产品在全球市场上质量低劣的形象，进而提升日本的国家文化和地位。当然，他们起初做的电饭煲等产品失败了，但他们有着更高远的目标，这与整个民族休戚相关。

    再来看看雅芳（Avon）。 钟彬娴（Andrea Jung）曾谈过雅芳的意义所在。对她来说，雅芳不仅仅是做化妆品，而是为全球女性创造难以企及的创业机会，让她们能够自立自强。

    我认为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也不只是为了追求股东财富最大化。

    我最喜欢举的一个例子就是纽克钢铁（Nucor）。他们的目的不是通过钢铁使世界变得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）内心深处对等级制度的深恶痛绝，痛恨以不同的态度对待管理层和工人阶层，仿佛管理层就高人一等。

    他认为这样的做法是错误的。他讨厌这样。他认为这是在贬低他人。

    所以，当他开始在纽克组建自己的“制球部门”时，就建立了以平等为核心的部门文化，树立了“风雨同舟”的精神。如果某一年业绩不好，经理人受到的损失会比工人更多。他想做的就是尽最大努力消除等级差异。

    刚开始，这种文化仅限于艾弗森所在的部门，并没有在全公司推广。当时公司产品众多，正走向破产边缘。

    所以，董事会力图寻找表现出色的经理人，他们发现艾弗森的部门非常成功，便决定“肯，你就是下一任的CEO”。

    然后，他将平等的精神推广到全公司。当时是1965年，35年以来，公司没有一年是不赢利的，这在钢铁行业是个了不起的记录。纽克从灾难边缘崛起，成了美国最盈利的钢铁企业。

    这种平等精神并不是1920年公司创立之初就有的，而是艾弗森1965年成为CEO后才提出来的，但自那以后，公司一直秉承这种精神。

    这从另一个角度说明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目标就是追求利润和现金流的话，那么这样的公司只能流于平庸，可能顶多算是优秀。

    以戴维·帕卡德为例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任务就是做出技术贡献，让产品运转得更好。如果不能对技术有所贡献，惠普公司就不应该去做。就这么简单。

    但他也曾说过，惠普的业务必须有足够的利润和大量现金流，因为他们不想负债。惠普要靠现金流来提供资金，因为他不希望公司看债权人的脸色。

    那么，到底哪个才是戴维·帕卡德呢？两者都是。如果只是谈远大的目标，没有实际的业绩，就不可能成就一个的卓越企业。只有将两者结合在一起，企业才能长盛不衰。

    正如彼得·德鲁克所说，“好的意图并不能成为无能的理由。”

卓越的领袖直面残酷现实

    问：你写了很多文章，强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。这在任何文化中都是一个挑战，尤其是在中国，因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢？

    答：这一点如何强调都不为过。在《再造卓越》一书中，我们发现一个可怕的事实，那就是企业可能已经在衰败了，但外面看起来还很健康，完全没有意识到残酷的现实。

    所以，领导者怎么做才能了解残酷的现实呢？

    首先，允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题，而不是仅仅陈述事实。

    这是非常实用的方法，任何领导者都可以使用，也就是问问自己：我提出的问题和陈述的事实的比例是多少？

    其次，在提出问题的时候，不要问他人的观点，而要问经验事实，要问“实证证据是什么？”

卓越公司如何倒下

    问：在《再造卓越》中，您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段。您认为这在不同地域、不同文化中都适用吗？

    答：我一直对企业如何自取灭亡很感兴趣，因为在研究中，我们看到一些公司曾经辉煌一时，最后还是衰败了。这是非常可怕的，因为如果这些卓越的公司也会衰败，就意味着任何人都是脆弱的，无论你曾经多么成功。甚至过去越是成功，你就越该担心。

    当我们观察这些企业时，我们发现企业的衰败有五个阶段。与人患癌症很类似，很多人有家人或朋友罹患癌症的经历，癌症的发展就有好几个阶段。可能外表看上去很健康，但实际已经患病。事实上，我们研究的案例表明这同样适用于公司：有的公司看上去不会垮，但直到病情发展到第四阶段，人们才知道这个公司有麻烦了。前三个阶段，他们外表看上去一直很健康。

    然而，不同的是人罹患癌症不完全是自己造成的，而公司通常都是毁在自己手上，至少我们的分析得出了这样的结论。

    在资本主义体系或瞬息万变的市场中，没有什么定律表明成功之后必然会走下坡路。但是，人们在成功之后若变得非常高傲自大，那问题就来了。

    所以，衰败的第一阶段是傲慢。我一直很喜欢古典学教授J·卢夫斯·菲尔斯（J. Rufus Fears）给“傲慢”下的定义：“会对无辜者造成伤害的蛮横的自大态度”。这个定义来源于古希腊。我们可以看出骄兵必败这个道理在几千年前就相当普及了。

    对公司而言，处于傲慢阶段的表现之一就是无所畏惧，不再担心失败也许近在眼前。当你认为成功理所应当，成功全部归功于你，自己真有那么了不起，对着镜子说“我们之所以成功，是因为我们是最棒的”，那你就有麻烦了。

    事实上，当你认为自己伟大的时候，就已经不再伟大了。所以，第一步就是要在顺境中保持谨慎，意识到你也许只是运气好，自己并没有那么棒，只是碰巧走运……一直保持着如履薄冰的心态。

    还有两种行为也是第一阶段的典型表现。一是对于你所做的事情和做事方式越来越自满，而不去弄清楚你为什么要做这件事，以便必要时随机应变。换言之，应当弄清楚你做事的目的和成功的原因。

    第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望。他们常会忘记，下一个伟大的业务很可能是自己已经成功的业务。一旦他们取得了成功，他们就想要开始新的冒险，探索新事物，而不再去管之前的业务，这就是自满的突出表现。

    而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的“飞轮”（参见《从优秀到卓越》一书中的飞轮效应——译注）。

    第二阶段就是“毫无章法、盲目扩张”。我可以想象，在中国，经济飞速发展，机会俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就会惊讶地发现，当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，这些公司很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。让我来从三个方面解释一下。

    首先是我所说的帕卡德定律（Packard's Law），我认为它道出了管理的精髓。戴维·帕卡德是惠普公司的创始人之一，他曾说过一句有趣的话：一个卓越的公司更可能由于机遇过多、消化不良而倒闭，而不是由于机会匮乏。

    我想，也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良。

    帕卡德定律指出，如果企业的利润、规模、复杂性和新项目增长过快，导致关键岗位没有合适的人才来实现这种增长，就会失败。

    所以，增长的制约因素并非外界机会，而在于关键岗位能否找到足够多的合适人选。如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围，就要自律地对增长说“不”。

    第二，盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长。合适人选不需要太多规章约束，但如果关键岗位上合适的人越来越少，那公司就不得不开始订立各种规矩。合适的人选就会不满这种官僚风气，因为这不是他们所追求的。

    第三点与“刺猬理念”相关，也就是“三环理论”。缺乏自律的领导会说“我们要大胆尝试未经检验的伟大想法”，比如巨额收购或大胆涉足新领域，但这完全经不起“三环理论”的检验。要么公司对此毫无热情，要么无法做到世界最好，或是有悖于核心经济引擎。只要有一条不符，那么你就是在盲目追求增长。

    关键要在公司规模、复杂性、利润和机会增长的同时加强自我约束。

为关键岗位物色合适人选

    问：在《再造卓越》中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢？

    答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业，人们很难产生热情，如大宗商品、钢铁、食品杂货，但的确有人对这些行业非常有热情。

    同时，他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

    最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。

    我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。

    在《从优秀到卓越》中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。

    我们一直问他们这个问题，但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

    他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。

    关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”

    第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

    第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

    这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

    职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。

    纽克公司的例子很有意思，他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做，就是因为那里有着浓厚的农业职业道德，至于炼钢的技术可以慢慢教。

卓越公司的核心价值

    问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢？

    答：当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候，我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现，他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法，更新公司文化，进军新的领域，但价值体系却固若金汤。

    那我们就会问：有没有一套普遍正确的核心价值呢？我们发现，在形形色色的企业当中，没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的，但肯定没有一套价值观是绝对正确的。

    我们从中学到，有什么样的核心价值不重要，重要的是你的确有核心价值，知道自己的核心价值是什么，对此深信不疑，并长期保持不变。

    那么，我想说的关键问题就是，如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。

    回到之前纽克公司的例子，肯·艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势，连年保持盈利。他特别重视平等，却并没有把这一价值写在纸上，他是这样做的：

    当纽克公司跻身美国500强时，公司总部的员工还不到25人。这一点传递出的信号是：公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里，只有牙医诊所那么大，里面的家具都很廉价，连肯·艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆，名叫菲尔餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多，完全倒过来了。

    年景好的时候，每个人都会获益。但有意思的是，利润下滑时，高层领导反而会承担更多损失，而不是相反。

    他们有完备的绩效机制，建立互相竞争的小组，组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。在纽克，工作压力巨大，谁想来混饭吃而不是认真工作，那肯定待不久。第一年的职工离职率高达50%，但第二年就几乎降到了零。

    所以，回过头来看，并不是纽克公司的价值独一无二，而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制，并持之以恒，使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。

    如果你是一名企业家或者你正创建一家公司，正在招募人才，那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制，并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制，而且一整套完备的机制。

    也并不是说，纽克公司的价值观更好。实际上，我们并没有在纽克公司发现什么价值宣言，看到的都是具体的行动。这样才能真正创建好公司，公司的文化才会变得独特。喜欢这种文化的就会留下，不适合的则会选择离开。

团队精神可以后天培养吗？

    问：您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征，提到合适人选的五个特质。但我注意到您并没有提到团队合作精神。有人说中国的教育体制并不擅长培养团队精神。您之前提到人的性格品质并不能教会，那团队精神也是如此吗？企业可以培养员工的团队精神吗？

    答：我相信这种相互依存的理念是可以教授的，也有事实证明。

    我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递（FedEx），我知道联邦快递在中国的业务很庞大。但它早年的故事却鲜为人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美国海军陆战队的一员，在越南服过役。他从那段军旅生活学到，只有同舟共济才能经受住最严酷的考验。

    与此类似，我曾经问过一位海军陆战队将军，新兵训练营的目的是什么。他告诉我，目的并不是选出最强悍的人，而且告诉人们，在最艰难的环境下，每个人都会崩溃；所以生存的唯一方法就是互相帮助。这就是新兵训练营的真正目的。

    弗雷德·史密斯曾有过这样的经历，所以他很反感高管与非高管这样的区分，而更喜欢“风雨同舟”的精神。因此，他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系。他相信你可以教会人们互相依赖的精神，这也是联邦快递公司文化的基石。

    我认为团队精神是非常重要的，但同时也是一种可以学会的能力。

创造力和创新

    问：有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新，就是走向产业链的高端，不再只是低成本、外向型、缺乏强有力品牌的供应方。另一方面，您说过与基本准则相比，创新的重要性往往被高估了，至少在美国是如此。您认为这一思想适用于中国未来的发展吗？

    答：首先，有能力将创新和执行、创造力和准则结合起来，这才是最重要的。并不是说企业必须更有创造力，或者更守准则，而是要找到一种方法合二为一。如果一个企业非常有创造力，但忽略了基本准则，那它走不远；反之亦然。

    我先来谈谈创造力吧。我在斯坦福大学教课的时候，头两年有幸教授一门关于创造力的课程。这个课程的前提就是创造力并非谁都能附加于人的，而是每个人与生俱来的能力。

    看看5岁的孩子们。他们做的事情就很有创造力。但学校和企业却抹杀了他们的创造力。

    回顾历史，人类的创造力生生不息。我们生来就富有创造力，但后来我们渐渐掩盖它，扼杀它。人们之所以不让创造力继续发展，是因为他们内心有一种强烈的批判的声音：“哦，我不能这么说，那听起来非常愚蠢。哦，我不能去尝试，我会失败的。”或者由于严厉的自我批评，阻碍他们去尝试一些有创造力的事。

    这个课程的部分内容就是强调四点，以消除发挥创造力的障碍。首先，要相信自己是有创造力的。其次，你要消除内心阻止你发挥创造力的批评声音。第三，增强提出愚蠢问题的能力。第四，准确地观察实际现象，然后问自己这意味着什么，而不是依赖别人的想法，人云亦云。

    创造力一直都存在。我们只要将绊脚石搬开就可以了。

多元化综合型企业：王者还是失败者？

    问：中国有不少多元化综合型企业。您曾经做过研究，对比过综合型企业和一些专业性公司。您能说说他们各自的优势和劣势吗？

    答：我之前提到了刺猬理念，即三环重叠：专注于自己最有热情、最擅长并且能驱动自身经济引擎的事。

    我认为不妨从这个方面来看综合型企业的问题。换言之，一家综合型企业是否注定是平庸的？

    我认为，事实上，有擅长做内容的刺猬，也有擅长业务流程的刺猬，有时这是在一个主题领域当中，我认为一般说来这样最好。

    根据我们的研究，多元化的公司也有成为卓越公司的，如通用电气、宝洁、强生和3M公司。

    以通用电气为例。在最鼎盛的时候，你很难看出他们有什么统一的发展主题，因为长期以来，他们发展了很多业务。但是，通用电气最擅长什么呢？是培养高管人才，将优秀的管理者变成卓越的高管，从而最终提高单位管理人才利润。这就是通用强大的人事系统，将人才从一个业务部门调到另一个，只要在通用这个体系中，他们都能成功。

    我常想，通用的宗旨究竟是什么？也许是为全世界培养CEO，这当然是句玩笑话了，他们不会这么说。但从某种程度上说，这就是他们的终极产品：卓越的管理人才。通用电气就是一个例子，它不只是一家综合型企业，其凝聚力在于后台流程和运营体系。通用电气就像是DOS操作系统，所有业务部门是应用程序，都必须与DOS系统相兼容。

    就通用电气所覆盖的诸多业务而言，它也可以算是个异类。

    再比如强生，它的每项业务的特点都大不相同，如制药、婴儿爽身粉、泰诺、缝合产品或人造膝关节，但整体运作非常好，因为强生这个综合型企业的发展主题是保健。

    宝洁公司的发展主题是日用消费品。

    而3M公司的业务就更加多样了，因为它的发展主题是将创造力运用到人们认为很无趣的行业当中，如砂纸、粘合剂等，但他们有统一的发展主题，那就是创新。

    3M公司是不是一个综合型企业？不是，它是一架创新机器。通用电气是不是一个综合型企业？不是，它是高管培养机器。

    如果你问我更喜欢围绕一个主题和内容的多样经营集团，还是擅长业务流程的刺猬，我会说两者都能成功。我喜欢有主题的公司，但的确没有主题也能成功。问题是几乎没有企业能做到。通用电气做到了，但从过去的历史来看，它是个例外。

创业者和企业建造者

    问：您的研究主要关注大公司，这对于普通创业者有什么借鉴意义？

    答：还是回到《基业长青》这本书来，我们研究了很多历史上伟大的创业者，只不过后来他们的公司逐渐成长为大公司，但我们也研究了他们的起步阶段。

    我们研究了山姆·沃尔顿靠便利店起家的阶段。

    还有比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德创立惠普公司的时候，是在帕洛阿尔托市的一个车库里。事实上，我们看到了公司初创时的会议记录，是由打字机打出来的，上面写着：我们于1937年8月23日共同成立了一家广义上的无线技术工程公司，我们决定要生产自己的产品，而不是卖别人的东西。接下来就是这句很有意思的话： “对我们将设计、制造和销售什么产品的问题，暂未进行讨论。”这就是惠普公司的成立初期，他们甚至都不知道自己要生产什么。

    再看看波音的早期发展。当时比尔·艾伦为了维持公司业务，不得不去做二手家具生意，以便创造足够的现金流支持上世纪20年代第一批飞机的生产。

    万豪集团（Marriott）成立初期，威拉德·马里奥特（J. Willard Marriott）只有一个根汁饮料（A&W）的摊位。这就是万豪集团的起步。他起初的想法就是开一个买啤酒饮料的小摊。他不想再住在犹他州了，于是搬去了华盛顿，开了一个啤酒饮料摊。

    当我们回顾这些伟大创业者的时候，有几点很突出。

    在将一家小公司打造成一个卓越企业的过程中，他们承担创始设计师职位的平均时间是36年。所以创始人会很快被取代这种说法是错误的。他们会长期掌管公司，而且大部分人并不依靠外部资金。

    有人认为卓越企业一开始就具备充分的优势，资金充足，迅速获得成功，这种说法是错误的。大部分一夜成名的企业之前都有20年积累的成果。

    我们之前谈到了沃尔玛。当然，现在沃尔玛在中国发展得很好。然而事实上，山姆·沃尔顿在创建公司后的第七年才开了第二家折扣商店。公司成立25年之后，他拥有了38家店。他花了25年的时间才能拥有这么多连锁店。

    他们所有人都是花费了巨大的努力才推动飞轮开始转动的，一圈、两圈……他们完全依靠自己，懂得如何管理现金流，从一开始就在建立企业文化。最终，他们都做成了大企业，但大部分都是一步一个脚印走向成功的。

    有意思的是，我们总是认为创立公司首先要有一种好的想法。然而，当我们研究为何这些卓越公司如此与众不同的时候，我们发现这是因为他们懂得公司才是他们的最终产品。从一开始，他们就非常清楚自己在建立一种文化和体系，公司在未来可能会发展出多种业务，但公司本身才是最终产品。

    这与“我要制造一台电脑”或“我想做这个产品”完全不同。

    不那么成功的公司通常一开始就想做伟大的产品。而卓越的公司一开始通常有些不成功的想法，但他们从中吸取了教训。因为他们完全依靠自己，善于管理现金流，从家人和朋友那里得到资金支持，因此每一小步都为最终成就卓越的公司打下了基础。

    这些成功的创业者一开始并没有太大的优势。

    问：听您这么说，我想创始人起步时的动力通常都不是“我要去赚大钱”，是吗？

    答：是的。一开始也许有收入就不错了。他们的动力来源于创造。

寻找导师的重要性

    问：您之前提到，在您的个人和职业生涯中，导师非常重要。这更多是个人努力的结果，还是和学校建立的导师项目有关？

    答：我20来岁的时候，意识到自己真的需要有人指导。我从父母那里没有得到太多指导。我记得有一次我在开车的时候听有声书籍，是已故美国总统哈里·杜鲁门的访谈记录。其中杜鲁门说了一句：“我可以确定的一件事就是，如果到30岁你还分不清对与错，那你这一辈子也别想弄清了。”

    当时我大概25岁，听到这句话，我把车停在了路边，对自己说：我只剩下5年时间了。所以，我想到了一个主意，那就是成立个人董事会。公司有公司董事会，但我认为我需要一个个人董事会，由我自己来选择一些我真正尊敬的人。

    我拿出一张纸，画了一个像会议桌似的椭圆，然后画了七个座位。第一个座位上坐着我的妻子乔安妮（Joanne）。接着我把其他的座位也都填上，一边填一边想究竟希望谁成为我的个人董事会成员。有些人根本就不知道自己在我的个人董事会里，但他们的确对我有非常深远的影响。

    我是根据人品，而不是成功与否来选择的。有一些的确是功成名就的人，但这并不是我选择他们的原因。公司招聘员工看人品，而我选择导师也是看人品。这些人对我的人生影响巨大。我会认真想象他们会说什么，而且如果有机会的话，我会亲自问他们，和他们保持联系。

    从那之后，我发现导师的指导对我是一种巨大的恩情。如果你有幸拥有非常好的导师，那么你也有指导别人的责任。

有关职业规划的建议

    问：关于合适人选的五个特质这个问题，我想反过来替中国的青年一代问您一个问题：对初入职场的年轻人而言，他们需要培养什么样的特质，才能成为有吸引力的成功雇员？

    答：我认为那五个特质是基本的，也是通用的。我只能根据我们的研究和我自身的经验来说，我其实不敢把它扩展到我明知不了解的文化中去。

    然而，如果我们看看那些杰出的成功人士，他们有两个突出的行为特点。

    第一就是他们努力去追随自己眼中高素质的人。他们不一定会考虑什么是最好的工作。相反，他们会思考自己希望和什么样的人交往，什么样的企业拥有众多杰出的人才。

    如果年轻人来问我的意见，我喜欢跟他们说，如果他们在决定要做“什么”，例如找什么工作，去哪家公司，那方向就错了。他们关注的应该是“谁”。也许有这么一个工作，公司里的人你非常喜欢，另一个工作却没有。那你就应该选择前者，尤其是在职业生涯的起步阶段。

    第二就是注重结果。你看看我们研究过的这些人。他们刚开始并不是那么成功。只是无论他们做什么，哪怕只是一件小事，他们都要做到最好。他们注重结果。说过要做到，就决不食言，并做得出色。

斯托克代尔悖论

    问：您能不能从商业的角度，或更宽泛地谈谈您对“斯托克代尔悖论”的看法？

    答：几周前，我有幸帮一个朋友搞一次活动。这位朋友经营一家名为“积极训练联盟”（Positive Coaching Alliance）的非营利机构，目的是通过体育活动中的积极训练促进年轻人的发展。活动的部分内容是由我和我以前斯坦福的学生进行交流，当时房间里坐满了人，很多人我已经二三十年没见了。

    期间我问他们：“自从我们上次见面之后，你们中有多少人在生活中被狠狠打击过？无论是个人生活、职业生涯，还是身体健康的问题，是否有过突如其来的打击令你崩溃？ ”

    几乎所有人都举手了。我想这就是人生境遇的本质：不知道什么时候就会有突如其来的打击让你崩溃。

    这就让我们说到了斯托克代尔悖论。这个悖论是根据吉姆·斯托克代尔（Jim Stockdale）上将命名的，是他提炼出了这种想法。他从来都不知道他是我个人董事会的成员。

    他曾是越战期间被关押在河内的级别最高的美国军官，被关押在臭名昭著的“河内希尔顿”（Hanoi Hilton，北越战俘营——译注）监狱。

    记得在我见他之前，我读过他的书《爱与战争》（Love and War）。在阅读的过程中，我感到很压抑，因为这本书描述了他被关押的那段日子，那是一段非常灰暗的日子。看守可能随时把他从监狱里拉出来严刑拷打。他不知道自己是否能活着出去。我突然意识到，当时他并不知道故事的结局。我知道故事的最后他活着出来了，但当时他却不知道。他一定非常沮丧，因为我光是阅读就已经十分痛苦了。

    当我见他的时候，我问过他这个问题。他说，他从来没有感到通常意义上的沮丧失望，因为他一直坚定地相信，他不仅能出去，而且这段经历会彻底改变他的人生。

    我没有写进《从优秀到卓越》的是，斯托克代尔曾说他悟出了自由是什么。他说自由和人的境遇无关，而在你的头脑里。我们在斯坦福校园里便走边聊，他开始指向校园里的路人。

    他说：“你看那位先生。他不自由，因为他虽然获得了终身教职，却想干点别的。再看这位年轻女士，她也不自由，因为被父母的期望所累，非要她做医生。”

    他接着说，尽管他失去了人身自由，但这里（他指指自己的脑袋）一直是自由的。然而，如果他没有失去过人身自由，他是不会了解这一点的。

    然后，我就问其他囚犯的情况，那些没能出来的，或是出来后没有他这么坚强的人。他说那些人都是乐观者。他的回答让我困惑，因为在我看来他自己就是个乐观者。

    他解释说：“不，我不是乐观的人。我只是从未放弃出去的希望，并一直相信这件事会改变我的人生。而乐观者会说 ‘我们圣诞节的时候就能出去了’。结果圣诞节来了又去，然后是感恩节，然后又是一个圣诞。最后他们绝望而终。”

    他一把抓住我的肩膀，对我说：“这就是我所学到的。永远不要放弃胜利的信念，同时也要面对残酷的现实。”

    这就是我们所称的斯托克代尔悖论。你必须处理好两种心态：如果你认为很快一切就会结束，往往事与愿违；而如果你失去了必胜的信念，你就真的会失败。

     译者：廉晓红