新机场什么时候开通:如何建立以专卖基层中队为核心的团队绩效考核体系

   随着“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战的不断突出，“规范基层中队行为、健全基层中队制度、明确基层中队责任、挖掘基层中队资源、提升基层中队绩效、强化基层中队建设”已经成为县级局贯彻和落实国家局《加强县级烟草专卖局专卖管理工作的意见》的重中之重的关键性工作；尤其是各地“打团破网”和“市场净化率”责任制指标的强行下达，大大加快了县级局贯彻和实施国家局《加强县级烟草专卖局专卖管理工作的意见》的步伐，推动了县级局以“健全组织、优化结构、理顺关系、强化职能、规范管理、推动创新”为内容的规范化建设。由此可见，基层专卖管理领域的人力资源已经成为县级局最为关键的人力资源；如何提高基层专卖管理团队的整体业绩？如何提高这部分人力资源的价值？如何使基层专卖管理团队更加和谐、相互欣赏、彼此支持？已经成为加强县级烟草专卖局专卖管理工作的重要而紧迫的问题。     “规范基层中队行为、健全基层中队制度、明确基层中队责任、挖掘基层中队资源、提升基层中队绩效、强化基层中队建设”必须从基层实战要求出发，把领导力、组织力、协调力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个绩效考核体系中，以满足县级局不断变革创新和成长发展的迫切需要。在不断强化每位团队成员使命感、责任感、紧迫感和成就感的基础上，不断提升其团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识，促使每位团队成员都能以科学的发展观和开放坦诚的心态密切关注企业的变革创新。并不失时机地树立学习标杆，突破思维定式，明确规划愿景，发挥群体智慧，增加管理的向心力、战斗力和凝聚力，以此有效提高决策质量，保障市场管理的高效运作。加快实现“思想建设革命化、基层队伍精锐化、市场监管信息化、工作节奏高效化、内务管理规范化、培训工作经常化、经费保障标准化、专业练兵制度化、科技建设前沿化”的工作目标。      然而，现实中的县级局专卖考核体系则大多数习惯于考核专卖人员的单个业绩，而忽略了基层中队整体业绩的考核，结果便出现了干好干坏一个样，在这种情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏有效的工作质量监督与考核，无法做到“有法必依”、“执法必严”、“违法必咎”，势必造成操作上的各自为政，执行中的唯所欲为，政策上的断章取义，部门间的推诿扯皮，管理中的避重就轻，行为上的得过且过，流程上的敷衍了事，致使专卖考核工作长期以来仅仅局限于“讲在嘴上、考核在墙上、落实在纸上”。这种以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核方式迟迟不能到位的现象，严重制约了专卖管理机制的创新和人才激励机制的完善，妨碍了人才的培养、使用和流动。 　 以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核体系的建立是以加强基层中队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在以基层中队整体利益为背景的团队内部形成自我激励与约束机制。通过责任和权力的下放，让管理者和基层中队成员更加关注结果、关注基层中队，以期全面提高县级局专卖管理的整体绩效。 　　以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核的内容包括两个方面：基层中队的工作计划考评和基层中队的关键业绩考评。对于不同层次及不同工作性质的基层中队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是基层中队关键业绩指标考评，尤其是基层中队绩效指标的提取，更是难上加难。基层中队的绩效指标可分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 　　1. 基层中队的绩效指标中的主要指标：是完成基层中队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重；如“打团破网”、“市场净化率”、“违规烟查扣量”、“守法经营率”等等。 　　2. 基层中队绩效指标中的辅助指标：指重要性相对较小或者各基层中队都具有的公共指标，为扣分项；如日工作计划、周工作小结、稽查信息反馈、例会制度的执行、市场动态分析、县局相关制度的实施等等。     3. 基层中队绩效指标中的否决指标：指各基层中队潜在的安全风险“否决”指标，以及国家局“六项禁令”执行情况，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，基层中队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。 　　确定基层中队绩效考核的指标分类后，需要确立基层中队绩效考核体系。基层中队绩效考核体系就是县级局的指挥棒，它往哪里指，基层中队就会往哪个方向努力。各基层中队也是县级局年度战略目标实现的基石，所以基层中队绩效管理应成为县级局管理的重中之重。由此可见，建立一个相对科学的以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核体系，对正确贯彻和落实国家局《加强县级烟草专卖局专卖管理工作的意见》显得尤为重要，正所谓：失之毫厘，谬之千里。     （一）基层中队绩效考核指标提取应该遵循的工作流程     在清楚界定各个层次基层中队的工作职责后，基层中队绩效考核指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：  　　第一步：由县局“班子”根据已经确定的基层中队工作职责初步提出同一层面各个基层中队的绩效指标。其中最重要的是基层中队绩效指标考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评基层中队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则： 　　1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以基层中队职责的特征为依据； 　　2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 　　3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质基层中队的绩效考核必须在横向上寻求一致； 　　4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； 　　5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。 　　在初步提出基层中队绩效考核指标时，首先确定基层中队绩效考核指标的数量，一般主要指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把基层中队的工作面面俱到，基层中队绩效考核指标多了，看似详尽，能全面反映一个基层中队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合（80/20）原则。 　　第二步：由县级局“班子”成员分别与各个基层中队负责人（或者基层中队全体成员）就初步提出的基层中队绩效考核指标进行沟通，征求基层中队的意见，并将沟通成果整理汇总。在沟通过程中，重点是需要与基层中队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的绩效指标，需要用其他的指标来代替。例如客户满意度指标，非常符合客户至上理念，是县级局专卖需要考评的重点，但事实上县级局很难经常性进行客户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率、守法经营率、市场净化率等。这个沟通过程是取得基层中队认可和绩效考评能否实施的关键环节。 　　第三步：召集相关基层中队共同讨论由县级局“班子”成员整理汇总出来的基层中队绩效指标。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关基层中队共同讨论各个基层中队的绩效指标。由他们来担当裁判，分别对每个基层中队的绩效指标进行评价与平衡，保证绩效指标的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个基层中队的绩效指标，能够保障县级局战略发展目标的顺利实现。 　　第四步：由县级局“班子”成员整理出不同职系基层中队的标杆绩效指标。县级局“班子”成员根据基层中队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个基层中队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如机动稽查型基层中队，选取一个提取绩效指标相对最好的基层中队作为标杆；对市管服务型基层中队，同样选取一个相对最优的基层中队绩效指标作标杆。 　　第五步：参照标杆基层中队的团队绩效考核指标，由县局分管领导与基层中队负责人共同协商确定本基层中队的团队绩效考核指标。标杆基层中队绩效指标实际上是县级局对基层中队绩效考核的导向，而由分管领导与基层中队负责人参照标杆共同协商本基层中队的绩效指标，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强县级局各层面对基层中队工作行为及结果的关注。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对基层中队绩效考核的共识，为下一步基层中队绩效管理奠定良好的基础。 　　第六步：由县级局领导班子成员组织在全局范围内讨论确认各个基层中队的团队绩效考核指标。在各个基层中队与分管领导协商确定了基层中队绩效考核指标的基础上，召开县局行政办公会对各个基层中队的团队绩效考核指标进行讨论，是在全局范围内对各个基层中队的团队绩效考核指标全面性及平衡性的审核过程。从县局整体利益角度出发来确定县级局的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个基层中队之间的绩效考核指标是否平衡，考评宽严度是否适当，各个基层中队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由县局行政办公会审核通过后，开始正式实施团队绩效考核指标的考评。 　　经过上述六个步骤提取出来的基层中队绩效指标既考虑了县级局整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个基层中队的认可，为下一步基层中队绩效管理打下了良好的基础。 　　提取基层中队绩效指标只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定基层中队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住基层中队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高基层中队的绩效。     （二）建立以基层中队为核心的团队绩效考核体系     由县局“班子”成员来考核基层中队各成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解基层中队各成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核体系尤为重要。绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将基层中队的工作目标与县局发展远景连结，明确奋斗目标，为专卖人员提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有专卖人员都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出专卖人员优劣分等和个人特征，优化人力资源配置。其五，通过压力链让每位专卖人员都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:     1、建立适合基层中队实际的绩效考核体系     以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个专卖人员工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。      基层中队的职责主要包括法规宣传、市场维护、队伍建设三块。因此，基层中队的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于市场维护，不能只考核查扣量、窝点数，还应考核工作质量，尽量考虑现实情况对市场净化率的影响，确保依法行政，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于查扣量指标的要求，则应根据不同时期的市场变化，对查扣量考核指标作相应调整，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态： “能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映基层中队整体业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。     2、建立操作性强的分级分类考核体系     明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。     按照管理权限，实行分级考核。即按照专卖人员的能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般基层中队长由本部门考核，部门领导把关；部门领导和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别专卖管理人员放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。      实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对市管中队、机动稽查中队、案件办等业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如走访率、稽查率、查扣量、净化率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。     3、建立绩效考核管理支持体系     建立以基层中队整体利益为背景的“团队绩效”考核指标体系。为突出重点目标，使多目标、多指标结构优化，实现基层中队整体最优或满意，应考虑权重。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同考评主体评价时的相对重要程度。基层中队考核的主体是团队领导和其他成员。确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。绩效考核维度主要有：     1）绩效维度（权重80%）：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。包括市场净化、基础管理、公众形象、内部监管、案件质量、经济效益、发展创新能力等，（忠诚度、热忱度、积极性、团队精神、责任心、荣誉感、吸引力 、奉献意识）     2）能力维度（权重10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括人际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）、影响力（说服力、影响能力）、沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）、 判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能力）、l 计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）。     3）态度维度（权重10%）：指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合县局规章制度，服务态度：对相关人员服务过程的态度。     （三）用心管理，创造适合基层专卖的团队文化     在统一考核机制平台的基础上，县局“班子”应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，处处用心：　       1、尊重之心。尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重基层专卖人员，始终保持一颗平等的心态，更多强调基层专卖人员的重要性，更多强调基层专卖人员的主体意识和作用，让基层专卖人员感知到被尊重，让基层专卖人员从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。     2、期望之心。著名的寓言故事菲格曼联效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。 这个故事告诉我们，当你对基层专卖人员表达期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果。     3、合作之心。合作是你重新定义你和基层专卖人员之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和基层专卖人员之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把基层专卖人员当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调基层专卖人员的主动性和自我管理能力，和基层专卖人员站在平等的地位，主动创建自己与基层专卖人员的绩效合作伙伴关系，把基层专卖人员培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。 　  4、沟通之心。沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，专卖人员就有可能出工不出力。     5、服务之心。管理者是为基层专卖人员提供服务的供应商，所谓服务就是把基层专卖人员当成自己的客户。管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为基层专卖人员提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让基层专卖人员体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞基层专卖人员的士气。     6、赏识之心。经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待基层专卖人员，不断地在工作中表达你的赏识，使基层专卖人员受到鼓舞和激励，尤其是在基层专卖人员做得优秀的时候。你不能默认基层专卖人员的表现，一味地让基层专卖人员猜测你的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使基层专卖人员对你丧失信心。你所能做的就是对基层专卖人员说出你的赏识和你对他们的评价，让基层专卖人员从你的表情和语言中感受你的真诚，激励基层专卖人员的士气。     7、授权之心。授权赋能既是“班子”的职责所在，也是高效管理的必备条件。“班子”只有把应该授出的权力授予基层中队，基层专卖人员才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。“班子”必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理基层专卖人员的法宝。     8、分享之心。分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和基层专卖人员分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理基层中队，使基层专卖人员心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。     值得一提的是，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与其他管理方法如“三标一体”的引入、精神文明的创建、网络综合管理的开发与运用等结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用。