中财网痴心爱人:台湾食品的四天王南征北战的终极目标
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 00:20:25
徐福记仿洪秀全自南而北的起义格局，建立版图；康师傅自天津起家，循完颜阿骨打入关路线，直取市场；龙凤上海发迹，以文革的发声宝地，打响品牌战役；旺旺从毛泽东故乡湖南出发，掀起一场农村通路大革命；地缘关系与通路策略相结合，造就了台商四天王，大陆商界战局诡谲，下一位台资天王会在何处诞生？
台北市迪化街每逢年节时刻，店家摊位前总排满着一桶桶五颜六色的糖果糕饼，令人看得目不暇给，类似场景在台湾许多年货市场早已是司空见惯；但在中国大陆，现代化大卖场如家乐福、乐购、好又多的食品区，也有相同货架设置，只不过斗大的品牌标志写的却是「徐福记」三个大字。
以经营糖果、饼干等零食打通大陆内销网络的徐福记，短短十年间自东莞起家，从一千九百名员工，急遽扩张至一万多人，
众所周知，这是一个通路决胜负的时代，大陆知名企业家诸如联想的杨元庆、娃哈哈的宗庆后、TCL的李东生，以及有中国首富之称的国美电器黄光裕，皆为「通路称王」概念下的市场英雄人物，也说明了在大陆内需市场不断扩大之际，只有藉通路打品牌，品牌取通路的策略下，才是致胜的王道。
虽说通路是战胜中国内销市场的关键，但从台商发迹的历史中，却又嗅出了地缘与通路之间的微妙关系。以徐福记为例，当年之所以选择东莞，便是看准了香料、棕榈油等制糖原料，多从东南亚进口，而开发较早的福建、广东一直是零食业者兵家必争之地，占有内地五○％消费市场，从南方起家自是理所当然。「每月平均出货三、五百个货柜，从西藏到广州的大卖场，都能看到我们的产品。」徐福记副总经理徐沆说，赴大陆投资后才发觉到，「疆域感完全超出原本认知」。
徐福记起初与大陆传统通路商合作，以国营企业的联华、农工商等超市为合作对象，稳固了华南区域势力。而自二○○○年起，国际级大卖场纷纷进驻中国，带动了一波新的通路革命，营销策略灵活的徐福记立即采取积极合作态度，将传统零售以汽油桶般装的糖果贩卖模式，直接搬进了现代化通路，结果自然让大陆民众建立起质感上扬，却高贵不贵的印象，再随着大卖场北上东征，知名度、影响力迅速扩充至华东和华北等大城市。
不论远在青康藏高原，还是云滇山区的少数民族，中国人每逢喜庆节日，总会购买些糕饼甜点增添喜气，是传统习惯，也是祖宗风俗，只是一般人会觉得卖糖果能赚多少钱？但在中国做生意，越是让大陆人看不懂的行业越能赚钱，就像当年捷安特西进时还曾被讥笑，「脚踏车遍地都是，难道还差你这一家？」永和豆浆进军大陆也是相同情况，也让北京民众笑弯了腰，「随便在摊子吃不就成了呗，需要开个店吗？」结果捷安特和永和豆浆均在中国开疆辟地，闯出好成绩，关键就在于以高质量的口碑来打品牌。
地缘＆通路 徐福记看准制糖原料皆进口，选择从南方起家
徐福记看准了年节喜庆这块市场大饼，一般来说，大企业懒得做此行当，小企业又做不出质量稳定的糕饼，徐福记产品多样化、质量佳，包括台湾都耳熟能详的牛轧糖、南核枣糕，结果推出后一炮而红，之后的凉糖、软糖、果冻系列也大受欢迎，在大陆民众心中建立起「吃糖也要吃好的」的观念。徐福记业绩在年节的前后三个月进入旺季，也是每年大丰收的时刻，工厂里一万多名员工，就有九千人在包装糖果，场面浩大，叹为观止。
近年来徐福记每年均大手笔投资人民币二、三亿元，盖厂征人。据熟悉内情人士透露，在东莞已有三个大厂的徐福记，下一个建厂目标将锁定渤海湾地区。一旦新厂筹设完毕，打通供应补给链，等同取下半壁江山，若再配合大卖场迅速进军的步调，抢占华中、西北市场，地位突出于大陆品牌之上，已是指日可待。
从地缘性出发，继而铺建通路的徐福记，等同画了张征战路线图，对想做内销市场的台商实为一大启发，但大陆台商中，并非仅徐福记一家是靠着地缘通路打出江山的，中国市场就流传着一个颇为传神的说法︰康师傅自天津起家，循清兵入关路线，直取中原，各项商品也直通全国；旺旺从毛泽东故乡湖南出发，掀起一场二、三级城市的农村通路革命；龙凤食品则在上海发迹，占据文化大革命的发声宝地，打响品牌战役。当然好事者也替徐福记下了个注脚，即仿效太平天国洪秀全自南而北的起义格局，不过结局却扭转了历史轨迹，成功建立新版图。
徐福记最终将「糖果王国」的大本营设在中国内地，东莞则成为进驻内地的桥头堡，而台商食品业界以地缘关系起家的，顶新集团的康师傅绝对也是一门成功教案。「北有康师傅、南有徐福记」是大陆盛传的台商佳话，一南一北两家台商天王，虽然生产品项不同，但都有着共同的通路致胜窍门与攻战守则。
机缘＆历史 徐福记与顶新，各有不同的通路征战法则
中国面食的老祖宗来自华北，环渤海湾也是大陆吃面人口最大的区域，甚至辐射范围包括邻近的日本、韩国均有此饮食习惯，而顶新集团的魏氏兄弟也承认，虽说当年天津科技开发区大力招商，才决定落户于此，但北方为制面原物料小麦盛产地，亦是不争事实。
一九九二年，顶新集团在天津以一句「香喷喷、好吃看得见」俗又有力的宣传口号，如大地春雷般地震撼了整个华北市场，随即入关直趋北京，同时出现一幕幕拿着现金争买康师傅方便面的夸张场景。每日清晨，天际一露曙光，顶新北京分部的门前便排起了汽车长龙，大小盘商怀里抱着钞票席地而卧，甚至有人连夜等待，翘首苦苦企盼刚从工厂出厂的方便面。
当然，顶新精确的市场调查，研发适当的口味，绝对是成功要素之一，但想在迅速扩张之后，仍能维持如今高达近五成的市占率，便需要完善的通路策略因应。而让顶新最引以为傲的便是自创「通路精耕」战略，这是针对零售终端，以及批发商通路各环节，所做的一项巨大改革。
通常来说，产品从生产厂家到消费者手上的过程，一般有经销商、批发商、零售商三个层级，层次越少便越能保有时间和利益的效能。顶新省却了区域经销商这一层级，直接往下与省县市批发商合作，再下探一般的零售商，等于压缩成二级制，不仅更具铺货时效竞争力，也大幅增加了合作客户的利润。
顶新能够压缩层级成功的精髓，除有赖精准的市场规画与区域定位外，更重要的是派出大量业务部队，作为各地分公司与批发商、零售商间的桥梁，主动辅导产品下放，而非以往坐着等待下游客户来批货的被动习惯。
市调＆研发 顶新致力于产品口味、零售批发等环节改革
「大陆通路是跳跃式，而不是阶段式成长，更要跟上通路变化的脚步。」深刻体认中国通路国际化趋势的顶新国际董事长魏应州，决定自建通路，投资乐购大卖场，现在乐购在中国各地已超过四十家，其中上海便有十家，已成为集大卖场、商店街、餐饮街为一体的复合式商场，年销售额突破五亿美元。
也因此，康师傅发展的各项产品，包括茶饮料、果汁、果冻零食等，也搭着卖场的便车，狂奔向中国各大城市；而自一九九二年「康师傅」方便面打下江山之后，顶新集团资本总额也由初期的八百万美元迅速增加到二亿美元，总体资产足足增加了二十五倍。
至于康师傅打通路有多凶？从一则故事便可得知。大陆卖饮料最出名的娃哈哈集团，同样以构建地方通路闻名，但却还是吃过康师傅的亏。
据传，康师傅为了打赢广州茶饮料市场，于是派业务员至零售店「收购」娃哈哈冰红茶，进一步免费提供零售商冰箱、安装雨篷以及每月奖励分红等，硬是将娃哈哈冰红茶挤出市场。这招釜底抽薪之计，凭借的是完整绵密的营销业务能力，让康师傅兵不血刃地拿下广州通路。
徐福记、康师傅的成功，各有其地缘发展轨迹，当然台商云集的上海自然不缺其例。大陆著名的商场教战书籍《大败局》中便指出：直至今日，得三北（东北、华北、西北）者成诸侯、得京沪者得天下，仍是一条有效的中国市场竞争法则。在上海发迹的台资龙凤食品，一年卖出三十五亿颗水饺的传奇经历，便印证了这项看法。
冷冻食品由于运输及制作成本高，牵动价格上扬，早年在中国属于高档商品，且商店需有冷冻冰柜搭配，因此先天便朝大都市发展。龙凤食品为了打响品牌，董事长叶惠德最终选择了上海，一则看中交通辐射地位，有利于初期发展，二则在GDP（Gross Domastic Product国内生产毛额）位居中国之冠的上海投放广告，对品牌、通路的建立较不费力。
广告＆人性 龙凤成功掌握「发声」管道，打动消费者的心
这就像当年毛泽东在北京发动文革运动，发现效应不彰，于是指派属下在上海搧风点火，耳语逐渐传开，终于发挥野火燎原之势。
「广告是在中国打品牌的一项利器」，龙凤利用地缘优势，宣传为辅进行了一场通路大战，除细心研究消费族群的薪资差距外，并观察南北地域的饮食习惯。首支广告「打着灯笼也找不到的好汤圆」，成效不错，但随即发现高收入族群中，有一批是每月收入人民币四、五千元的出租车司机。
于是两星期后，电视台晨间新闻开始全面播放一则广告，场
「广告要抓准目标群体，效果才会好。」叶惠德对抓消费族群很有一套，「既然在华东地区卖红了汤圆，当然北上就得卖水饺了」
由于北方人喜欢吃火锅，于是龙凤灵机一动，将水饺做成四、五克一小粒，再配合着广告猛打︰「龙凤把水饺变小了，惟一的火锅专用水饺。」结果一举拿下华北区域。
在汤圆、水饺策略奏效下，龙凤相继推出新产品，并瞄准儿童市场。龙凤一支颇为经典的广告片，是一位老师向小朋友讲述包子的由来，画面带到古时皇帝宴请臣子，特地做了包子请客，小朋友听完故事后恍然大悟说︰「哦！原来是皇帝发明的，难怪它的名字叫龙凤。」
大陆各地饮食习惯殊异，南甜、北咸、东酸、西辣，因此龙凤发展多方位产品，华北卖饺子、华东煮汤圆、华南蒸包子，三大主力产品的形象逐渐烙印在大陆民众的心中。
乡村＆城市 旺旺从农村市场出发，演练销售核心价值
龙凤食品的成功在于掌握了「发声」管道，但传统的副食产品则需要「另辟战场」，更深入覆盖中国市场，也就是最困难的「乡村包围城市战」。台资的旺旺食品以仙贝米果为主打商品，发迹地就在毛泽东的故乡湖南。
中国自古有句俗谚，「两湖熟、天下足」，鱼米之乡正好提供旺旺便宜的原物料，同时两湖下达两广、福建，东进上海、江浙，地理位置虽居内地，但人力成本低廉，让当时企业体脆弱的旺旺，不必为了正面迎敌而伤脑筋。
旺旺最关键的一役，发生在一九九三年。当时旺旺刚进入中国内地，不了解大陆商情，在一次成功举办食品展销会后，大批订单如雪花般飞来，董事长蔡衍明返台寻找代工厂，加班赶制米果，没想到一百个货柜运往大陆后，却全部跳票。
在没有经销管道之下，旺旺派干部卖了两个月，依旧剩下将近六十个货柜、价值两千万台币的米果，眼见保存期限即将到期，又不愿降价贱卖产品，于是蔡衍明做了果断的抉择，「免费赠送湖南的各级中小学生试吃」，结果大为轰动，家长小朋友吃上了瘾，却发现市面有钱买不到，于是四处争相竞购。
此举让旺旺由谷底翻身，从湖南长沙偏僻的小镇起家，逐步迈向全中国市场。而长期农村销售经验，使得旺旺对二、三级城市的营销相当精准，产品深入大陆乡间，米果销售量迄今仍维持八○％市场占有率。
「在中国生产不是问题，销售才是大问题。」旺旺副总经理林凤仪透露，旺旺的核心价值建立在四千名庞大的营业员部队，就像康师傅的作法般，专门帮助经销商向下推广产品，不过却更为彻底。
危机＆转机 大陆本土企业崛起，台商投资设厂必须更谨慎
去年总营业额五亿三千万美元的旺旺食品，二○○○年初税后盈余曾高达一亿美元，一度被列为获利最丰厚的台商，其成果皆来自于农村市场的锻炼，也是最彻底「本土化」的台资企业，甚至连分公司的财务人员全都在地化。
台资四大食品天王「入门中国」两项关键，不外乎地缘与通路。总而言之，企业特性必须结合地缘关系，再依地缘关系调整通路策略。
大陆下一个十年在哪里？当现今珠江三角洲水电缺乏，长江三角洲国际竞争的态势下，大西部的成都、重庆，渤海湾的青岛、大连，或许更可以投注关爱的眼神，有希望孕育出下一个台资新天王！