中财网天涯共此时电视剧剧情:用“7×3”体系成就项目管理
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 00:25:48
用“7×3”体系成就项目管理 鲍雨松
根据Gartner的调查，到2006年，超过50%的企业将会采用各种各样的项目管理系统和服务来管理部门之间的合作，合理分配资源，追踪利用率和成本。根据调查，使用项目管理工具的获得的收益如下：投资收益率增加25%；生产能力增加15%；节省时间15%；工作效率增加20%。PMIS对企业项目管理的实施和控制能起到事半功倍的作用。
记得有一次去无锡，开车经过一个朋友曾经参与的工程项目，他欣喜自豪地告诉我，这个项目我们公司赢利1000万元，究其自豪的原因是他们公司很多项目因为一些原因工期拖延甚至最后亏损。我们常常会看到，在企业里，一些被寄予厚望的项目最终以挫折和失败告终，这是非常残酷，然而又是个不争的事实。当然，对于一些传统工程项目，人们常常会以自然环境、客观条件等因素解释其难以控制的原因；可是，更多地项目却是因为缺乏良好的管理控制意识和手段而背离了最初的目标，其中，也包括对风险控制能力意识和把握。
归结起来，现在的企业项目管理，普遍存在以下管理问题，使得项目变得如此不可控：
没有设置必要的组织体系：决策层没有真正关心项目管理，或者可能是口头上支持，但没有将支持落实到具体行动上，没有设置项目管理办公室(PMO)或相应组织；
企业的战略目标不明确，从而在进行多项目管理时会引发冲突和紊乱；
没有建立一套全面、科学的企业项目管理制度；
在进行项目管理时，公司各级人员的权责不清，从而对项目不能有效进行控制；
管理没有用数字说话，缺少度量；
没有建立知识管理体系，从而导致大量重复劳动，工作效率不高，企业的经验得不到积累；
没有项目管理信息系统支持管理工作，使得在企业项目管理方面的投入与产出比低下。
项目管理控制的“7×3”体系模型
抛开不可预见的不可控制因素，在企业里，管理者经常会因为各种即将实施的项目或者管理体系缺乏足够的控制手段而感到头疼。本质来说，企业应当通过一个系统的项目管理体系来指导目前面临的控制缺失的问题。
总结起来，必须全面考虑以下7个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又从组织层面分为3个层次：决策层、控制层、执行层。这就是企业项目管理的“7×3”体系模型。如表1所示。
表1 企业项目管理“7×3”体系模型
层次
管理
组织
管理目标
标准过程
项目管理
实施
度量
知识管理
信息系统
1
决策层
战略目标
管理方针
分析决策
决策层度量
决策层与
知识管理
决策层
信息系统
2
控制层
组合项目
目标
组织标准
过程
组合项目
管理实施
控制层度量
控制层与
知识管理
控制层
信息系统
3
执行层
项目目标
项目过程
单项目管理实施
执行层度量
执行层与
知识管理
执行层
信息系统
在这个模型中，我们可以注意到，依据管理组织层面展开的各个要素，构成了项目管理基本的目标计划执行控制过程。信息系统作为实现管理组织各个层次职能的最后一个要素，使得项目型的管理组织在IT工具的支撑下，将控制可以落实到能够操作的层面，从而带来效率和效果的改善。
[通过信息系统，可以将管理理念转化为可执行工具。]
构建IT工具支撑的项目管理控制体系
现在企业的管理理念、方法和工具是紧密联系在一起的，仅仅有好的理念，而无法落实到操作层面，对企业的具体问题和实际工作是没有多少实质性帮助的。通过信息系统，可以将管理理念转化为可执行工具。
现在众多的软件公司都推出了自己的企业项目管理信息系统，如何将信息系统用好，让其发挥作用，这需要企业首先要清楚自己的需求。如果需求不明确，信息系统将不会发挥较好的作用。从“7×3”体系模型的角度来分析对企业项目管理信息系统的需求，可以整理出比较全面、有效的需求。
管理组织对信息系统的需求
根据企业项目管理“7×3”体系模型，管理组织主要分为三层：决策层、控制层、执行层。每一层对不同的项目、有着不同的存取权限。因此信息系统要满足以下需求：
支持组织分解结构Organizational Breakdown Structure(OBS)，以树状结构反映企业的管理层次与架构。
支持多用户的应用。
控制用户对项目数据的存取范围及存取权限。
管理目标对信息系统的需求
战略目标、组合项目目标、项目目标是逐层往下分解。项目目标要与企业的战略目标保持一致，为达成战略目标服务。因此信息系统要满足以下需求：
对项目要可以设定优先级，以便当项目之间的时间、成本、资源发生冲突时，作为权衡的依据。
计算项目的投资回报率ROI，以作为选择项目的依据。
目标分解结构，从上至下对目标进行分解。可以保存多个时刻的目标计划，作为衡量项目绩效的依据。
标准过程对信息系统的需求
企业项目管理标准化是企业项目管理的核心，主要目标是提高项目管理的规范化，提高项目效率。因此标准过程要非常便于查询和使用，对信息系统有以下需求：
组织标准过程可在信息系统内统一存放，查询方便。可按部门、角色、过程要素等进行分类查询。
可根据组织标准过程自动生成项目过程，并进行适当裁剪，以便在新建项目时，可以快速、规范的建立项目过程。
对组织标准过程可以进行维护，包括新增、修改、删除、查询等。
项目管理实施对信息系统的需求
项目管理实施对信息系统有以下需求：
编制项目计划；
进度维护；
当前计划与目标的对比分析；
资源使用情况分析；
费用完成情况分析；
赢得值分析；
临界值的设置与监控；
问题分析与跟踪；
风险分析与跟踪；
文档管理；
信息发布。
度量对信息系统的需求
在企业、项目组合、项目、WBS各个层级上都可以进行度量分析，从而可以对项目的进度和成本执行情况进行有效的监控和分析。主要包括三类度量指标：执行情况，赢得值分析，执行指数。
知识管理对信息系统的需求
知识库主要由参照项目组成，参照项目是由一组作业组成的，包括WBS、作业 、作业逻辑关系、组织分解结构OBS、角色和资源、工作产品及文档等。对知识库中的内容要能进行维护。
在项目结束、或者在项目执行过程中，控制层如果认为某个项目的计划制定得比较好，可以作为经验进行推广，则可以将该项目的信息导入到知识库中作为参照项目，以便其它项目参考和引用。将已完成项目的经验和教训导入到知识库中，通过不断的提高和完善，可以让将来类似的项目借鉴和参考。
在新建项目，进行项目构造时，可以直接调用知识中的参照项目来创建项目，并可以根据要求来自行定制与载剪。
在知识库中还要可以方便的进行文档管理，以保存各种有价值的文档资料。
[信息时代给项目管理本身带来了什么价值？又多大程度的改变了企业管理控制的模式？我们可以一起感受信息技术的力量。]
项目管理信息化的意义
在2l世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作、更熟练的管理，也更容易实现项目目标和组织目标。信息时代的项目管理将极大地改善项目的运作方式，使得控制更加实时高效，具体表现在以下方面：
估算工具将控制推到最前端
给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分配项目团队成员的估计量，最终将会给项目带来巨大的损失。在信息时代，管理者可以使用以知识为基础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小、复杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。将来，只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项目专家使用这些工具。
PMIS的应用更利于全过程控制
早期的项目管理信息系统（PMIS）只能在大型计算机上应用，适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。
创造共享、协同的工作环境
基于项目信息门户(P I P)是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境。与传统项目参与方信息的分散保存和管理不同，基于项目信息门户(P I P)的项目管理具有以下特点：
加强了信息的存储与沟通——通过信息进行集中和共享式的存储与管理，提高了信息交流的效率，降低了信息交流的成本，提高了信息交流的稳定性、准确性和及时性。
提高了信息的可获取性和可重用性——使项目信息的使用者可以不受时间和空间的限制，并改变了信息的传送媒介。
改变了项目信息的获取方式——PIP通过信息的集中表达和有效管理，信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需要来获取信息，缓解了“信息过载”现象， 提高信息利用和项目决策的效率。
从会议与协作工具中受益的沟通环境
在网络时代，每一个项目都可以从会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面所带来的不便。项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择，以达到这些要求。
归纳起来，企业的项目管理信息系统应该具备以下特点：
功能和结构应当与企业组织整体机制相适应；
操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法；
易学易用，便于企业各级管理人员使用；
及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据；
为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息；
对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩效评估报告；
具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级；
具备优先级管理和预警系统；
为工作在不同等级的各种干系人提供不同的功能与等级的信息；
支持在地理上分隔的虚拟团队；
提供历史数据库，收集公司特定信息并对未来进行计划和估算；
减少行政管理的负担。
人们常常认为管理是一个无边界的大概念，无论是以前，还是现在，企业试图通过完善的计划控制管理体系来确保目标的顺利达成。而在项目管理领域，自从其90年代引入中国以来，已经突破了原有的传统应用领域。众多的企业或者组织，在发展过程中不断扩张，同时开展多元化的业务领域，使得工作本身越来越多的打破了传统的组织职能界限，成为以项目为导向的虚拟组织。管理难度在增加的同时，也就更多地激发出企业建立适合的管理控制体系、利用项目工具提高效率效果，将这些 “一项项企业有始有终的工作或者事务”管理起来，以求利用有限的约束资源更好地达成目标效果。
我想管理信息化项目的意义就在于，它决不仅仅是实现了流程的自动化，进一步的收益在于，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，并因此改变着人们的思维模式，通过项目管理工具真正地将项目管理的各个要素整合到系统中来，实现对于项目管理全过程的协同和控制。
作者：鲍雨松 美国PMI认证项目管理专业人员（PMP），中国地质大学信息工程学院特聘讲师
联系方式：pmpcn@126.com
根据Gartner的调查，到2006年，超过50%的企业将会采用各种各样的项目管理系统和服务来管理部门之间的合作，合理分配资源，追踪利用率和成本。根据调查，使用项目管理工具的获得的收益如下：投资收益率增加25%；生产能力增加15%；节省时间15%；工作效率增加20%。PMIS对企业项目管理的实施和控制能起到事半功倍的作用。
记得有一次去无锡，开车经过一个朋友曾经参与的工程项目，他欣喜自豪地告诉我，这个项目我们公司赢利1000万元，究其自豪的原因是他们公司很多项目因为一些原因工期拖延甚至最后亏损。我们常常会看到，在企业里，一些被寄予厚望的项目最终以挫折和失败告终，这是非常残酷，然而又是个不争的事实。当然，对于一些传统工程项目，人们常常会以自然环境、客观条件等因素解释其难以控制的原因；可是，更多地项目却是因为缺乏良好的管理控制意识和手段而背离了最初的目标，其中，也包括对风险控制能力意识和把握。
归结起来，现在的企业项目管理，普遍存在以下管理问题，使得项目变得如此不可控：
没有设置必要的组织体系：决策层没有真正关心项目管理，或者可能是口头上支持，但没有将支持落实到具体行动上，没有设置项目管理办公室(PMO)或相应组织；
企业的战略目标不明确，从而在进行多项目管理时会引发冲突和紊乱；
没有建立一套全面、科学的企业项目管理制度；
在进行项目管理时，公司各级人员的权责不清，从而对项目不能有效进行控制；
管理没有用数字说话，缺少度量；
没有建立知识管理体系，从而导致大量重复劳动，工作效率不高，企业的经验得不到积累；
没有项目管理信息系统支持管理工作，使得在企业项目管理方面的投入与产出比低下。
项目管理控制的“7×3”体系模型
抛开不可预见的不可控制因素，在企业里，管理者经常会因为各种即将实施的项目或者管理体系缺乏足够的控制手段而感到头疼。本质来说，企业应当通过一个系统的项目管理体系来指导目前面临的控制缺失的问题。
总结起来，必须全面考虑以下7个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又从组织层面分为3个层次：决策层、控制层、执行层。这就是企业项目管理的“7×3”体系模型。如表1所示。
表1 企业项目管理“7×3”体系模型
层次
管理
组织
管理目标
标准过程
项目管理
实施
度量
知识管理
信息系统
1
决策层
战略目标
管理方针
分析决策
决策层度量
决策层与
知识管理
决策层
信息系统
2
控制层
组合项目
目标
组织标准
过程
组合项目
管理实施
控制层度量
控制层与
知识管理
控制层
信息系统
3
执行层
项目目标
项目过程
单项目管理实施
执行层度量
执行层与
知识管理
执行层
信息系统
在这个模型中，我们可以注意到，依据管理组织层面展开的各个要素，构成了项目管理基本的目标计划执行控制过程。信息系统作为实现管理组织各个层次职能的最后一个要素，使得项目型的管理组织在IT工具的支撑下，将控制可以落实到能够操作的层面，从而带来效率和效果的改善。
[通过信息系统，可以将管理理念转化为可执行工具。]
构建IT工具支撑的项目管理控制体系
现在企业的管理理念、方法和工具是紧密联系在一起的，仅仅有好的理念，而无法落实到操作层面，对企业的具体问题和实际工作是没有多少实质性帮助的。通过信息系统，可以将管理理念转化为可执行工具。
现在众多的软件公司都推出了自己的企业项目管理信息系统，如何将信息系统用好，让其发挥作用，这需要企业首先要清楚自己的需求。如果需求不明确，信息系统将不会发挥较好的作用。从“7×3”体系模型的角度来分析对企业项目管理信息系统的需求，可以整理出比较全面、有效的需求。
管理组织对信息系统的需求
根据企业项目管理“7×3”体系模型，管理组织主要分为三层：决策层、控制层、执行层。每一层对不同的项目、有着不同的存取权限。因此信息系统要满足以下需求：
支持组织分解结构Organizational Breakdown Structure(OBS)，以树状结构反映企业的管理层次与架构。
支持多用户的应用。
控制用户对项目数据的存取范围及存取权限。
管理目标对信息系统的需求
战略目标、组合项目目标、项目目标是逐层往下分解。项目目标要与企业的战略目标保持一致，为达成战略目标服务。因此信息系统要满足以下需求：
对项目要可以设定优先级，以便当项目之间的时间、成本、资源发生冲突时，作为权衡的依据。
计算项目的投资回报率ROI，以作为选择项目的依据。
目标分解结构，从上至下对目标进行分解。可以保存多个时刻的目标计划，作为衡量项目绩效的依据。
标准过程对信息系统的需求
企业项目管理标准化是企业项目管理的核心，主要目标是提高项目管理的规范化，提高项目效率。因此标准过程要非常便于查询和使用，对信息系统有以下需求：
组织标准过程可在信息系统内统一存放，查询方便。可按部门、角色、过程要素等进行分类查询。
可根据组织标准过程自动生成项目过程，并进行适当裁剪，以便在新建项目时，可以快速、规范的建立项目过程。
对组织标准过程可以进行维护，包括新增、修改、删除、查询等。
项目管理实施对信息系统的需求
项目管理实施对信息系统有以下需求：
编制项目计划；
进度维护；
当前计划与目标的对比分析；
资源使用情况分析；
费用完成情况分析；
赢得值分析；
临界值的设置与监控；
问题分析与跟踪；
风险分析与跟踪；
文档管理；
信息发布。
度量对信息系统的需求
在企业、项目组合、项目、WBS各个层级上都可以进行度量分析，从而可以对项目的进度和成本执行情况进行有效的监控和分析。主要包括三类度量指标：执行情况，赢得值分析，执行指数。
知识管理对信息系统的需求
知识库主要由参照项目组成，参照项目是由一组作业组成的，包括WBS、作业 、作业逻辑关系、组织分解结构OBS、角色和资源、工作产品及文档等。对知识库中的内容要能进行维护。
在项目结束、或者在项目执行过程中，控制层如果认为某个项目的计划制定得比较好，可以作为经验进行推广，则可以将该项目的信息导入到知识库中作为参照项目，以便其它项目参考和引用。将已完成项目的经验和教训导入到知识库中，通过不断的提高和完善，可以让将来类似的项目借鉴和参考。
在新建项目，进行项目构造时，可以直接调用知识中的参照项目来创建项目，并可以根据要求来自行定制与载剪。
在知识库中还要可以方便的进行文档管理，以保存各种有价值的文档资料。
[信息时代给项目管理本身带来了什么价值？又多大程度的改变了企业管理控制的模式？我们可以一起感受信息技术的力量。]
项目管理信息化的意义
在2l世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作、更熟练的管理，也更容易实现项目目标和组织目标。信息时代的项目管理将极大地改善项目的运作方式，使得控制更加实时高效，具体表现在以下方面：
估算工具将控制推到最前端
给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分配项目团队成员的估计量，最终将会给项目带来巨大的损失。在信息时代，管理者可以使用以知识为基础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小、复杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。将来，只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项目专家使用这些工具。
PMIS的应用更利于全过程控制
早期的项目管理信息系统（PMIS）只能在大型计算机上应用，适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。
创造共享、协同的工作环境
基于项目信息门户(P I P)是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境。与传统项目参与方信息的分散保存和管理不同，基于项目信息门户(P I P)的项目管理具有以下特点：
加强了信息的存储与沟通——通过信息进行集中和共享式的存储与管理，提高了信息交流的效率，降低了信息交流的成本，提高了信息交流的稳定性、准确性和及时性。
提高了信息的可获取性和可重用性——使项目信息的使用者可以不受时间和空间的限制，并改变了信息的传送媒介。
改变了项目信息的获取方式——PIP通过信息的集中表达和有效管理，信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需要来获取信息，缓解了“信息过载”现象， 提高信息利用和项目决策的效率。
从会议与协作工具中受益的沟通环境
在网络时代，每一个项目都可以从会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面所带来的不便。项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择，以达到这些要求。
归纳起来，企业的项目管理信息系统应该具备以下特点：
功能和结构应当与企业组织整体机制相适应；
操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法；
易学易用，便于企业各级管理人员使用；
及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据；
为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息；
对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩效评估报告；
具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级；
具备优先级管理和预警系统；
为工作在不同等级的各种干系人提供不同的功能与等级的信息；
支持在地理上分隔的虚拟团队；
提供历史数据库，收集公司特定信息并对未来进行计划和估算；
减少行政管理的负担。
人们常常认为管理是一个无边界的大概念，无论是以前，还是现在，企业试图通过完善的计划控制管理体系来确保目标的顺利达成。而在项目管理领域，自从其90年代引入中国以来，已经突破了原有的传统应用领域。众多的企业或者组织，在发展过程中不断扩张，同时开展多元化的业务领域，使得工作本身越来越多的打破了传统的组织职能界限，成为以项目为导向的虚拟组织。管理难度在增加的同时，也就更多地激发出企业建立适合的管理控制体系、利用项目工具提高效率效果，将这些 “一项项企业有始有终的工作或者事务”管理起来，以求利用有限的约束资源更好地达成目标效果。
我想管理信息化项目的意义就在于，它决不仅仅是实现了流程的自动化，进一步的收益在于，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，并因此改变着人们的思维模式，通过项目管理工具真正地将项目管理的各个要素整合到系统中来，实现对于项目管理全过程的协同和控制。
作者：鲍雨松 美国PMI认证项目管理专业人员（PMP），中国地质大学信息工程学院特聘讲师
联系方式：pmpcn@126.com