小李飞刀系列有几部:中兴通讯：从300万到100亿

开启“多元化”之门
　　“企业产权结构多元化，逐步建立起科学的公司治理结构和激励约束机制，经营管理者的选择就可以市场化，企业就有创新的动力。在新一轮的国有企业改革中，推进产权主体多元化，大力发展混合所有制经济，不失为国有企业战略性调整和重组的有效形式之一。”
　　　　　　　　　　　——中共广东省委副书记、深圳市委书记　 张高丽

　　国有企业的改革史，从某种程度上讲，就是对国有股地位探索的历史。从纯粹的国有经济一统天下，到允许非国有成分加入，再到国有股逐步减持，国有企业的改革逐渐从概念转入实质。
　　翻开中兴通讯的发展史，可圈可点的首先是三次大的产权改革，中兴通讯的采访中，几乎每一位被采访者，无论身居何职，都不约而同地谈到这一点。
　　深圳特殊的经济环境吸引了众多的投资者。当时身为航天系统陕西691厂技术科长的候为贵等人来到深圳，与长城工业深圳分公司（后并入深圳广宇工业公司）、香港一家电子贸易公司达成合作意向。1985年，三方合资的“深圳市中兴半导体有限公司”成立。
　　“深圳市中兴半导体有限公司”注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%，第一次产权改革，奠定了中兴通讯“多元化”股权结构的基础，并从一开始就摆脱了单一产权的种种弊端。
　　看准了民族通讯产业发展的好时机，侯为贵等人采取个人集资的方式，建立了民营科技企业———深圳市中兴维先通讯设备有限公司。1993年3月，691厂和深圳广宇工业公司与“中兴维先”再次进行产权重组，共同投资组建“深圳市中兴新通讯设备有限公司”， 注册资金300万元，两家国有企业控股51％，民营企业“中兴维先”占股份49％，由“中兴维先”承担经营责任，首创了“国有控股，授权（民营）经营”（有人称之为“国有民营”）的“混合所有制”模式。
　　在这种风险经营机制下，国有股东控股的董事会与经营者签订“授权经营责任书”，规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者须以所持股本和股本分配收益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励；补偿与奖励均为不足和超额部分的20％；并明确公司人、财、物的经营权全部归经营者，董事会不干预企业日常经营。
　　这样，一方面可以做到政企分开，解决了国有企业改革的最根本问题，授权建立在双方利益基础之上，通过经营主体的股权抵押，国有股风险较小；另一方面，经营者持有企业股份，可以有效地防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象，解决了企业高层管理人员的长期、有效的激励与约束问题。
　　中兴“混合所有制”经济模式从它一诞生起就显示出强大的生命力，在中兴通讯上市前，国有资产已经成功增值100多倍，而1997年的成功改制上市，则成了中兴通讯公司“混合所有制”经济模式的又一飞跃。
　　公司改制上市，产权结构再次发生重大变化，股本结构为国有股36％，社会法人股权31％，社会公众股33％，成为三种经济成分的结合体。国有股份的比例虽有所下降，但国有股仍处于相对控股的地位，且各投资主体优势互补、利益共享、风险共担的统一体特性愈显突出。

搭建“制衡”体系
　　“对国有企业来说，各种有利于企业发展的改革尝试，必须大胆实践。搞国有企业改革，一定要在体制上有所突破。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中兴通讯总裁　侯为贵

　　国有企业的弊端，一方面体现在所有者或政府对企业的过分干预，另一方面，权利相对集中，出现了企业负责人“一肩挑”的现象。中兴公司建立股份公司伊始，就建立了法人治理机构，明确董事会、监事会及总经理各自的职责和权利，使决策权、执行权、监督权三权各自独立，互相制衡。
　　“国有控股，授权经营”的特点有三：产权清晰、授权经营、规范运作。上市后，中兴通讯决定对原有组织架构进行调整，由原来以直线职能为基础的集权管理，向以事业部为决策主体的管理体制辐射过渡。
　　事业部制在国外的一些大企业中已被广泛应用。中兴通讯事业部改革的主要作用，一是分权与集权相结合，“集中决策，分散经营”，公司总部集中精力做决策，实施品牌战略，事业部侧重日常产品经营，实现中短期经营目标；二是强化利益机制，通过建立事业部，内部划小核算单位，将个人利益与其经营成果挂钩，引导员工树立长远观念，把个人利益和公司利益相结合；三是密切开发、生产、市场三个环节的关系，以产品为对象设立产品事业部，按市场区域划分设立营销事业部，营销事业部是各产品事业部的共同销售平台。使事业部成为虚拟的阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来。事业部制的成立，为公司下一步机构改革奠定了基础。
　　在机构改革上，中兴通讯根据市场变化，吸取国外企业经验，成立了战略发展委员会和技术专家委员会两个综合协调机构，分别负责公司总体发展战略和技术战略的制定；增设两名独立董事，并对章程进行了修改，规定了独立董事享有的权利与义务，确保董事发挥应有的作用；在董事会下设立了具有财务监察职能的审计监察部，审计监察部独立行使 审计、监察权，直接向公司董事会、监事会负责，不受任何行政单位和行政领导的干预。
　　中兴“混合所有制”经济模式，实现了各投资主体之间的优势互补，一方面既发挥了国有企业资金雄厚、政策环境宽松的优势，又吸收了民营企业风险意识强、运作高效、市场反应灵活等长处，这种多元化的产权结构，极大地调动了国家、集体、个人以及公众等各方面的积极性。
    混合经济模式成为中兴通讯公司发展最有效的催化剂。从最初“国有控股、授权经营”的经济模式，到目前按照现代企业制度要求建立的上市股份公司，选择产权制度为切入点，进行国企改革的中兴通讯，已经迅速成长为年销售额超百亿元的大型企业。
　　
转动资本“魔方”
　　“资本市场的国际化是中兴通讯国际化战略的一个重要部分，加强与国际资本的交流与合作，以谋求更大的融资和发展空间。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中兴通讯总裁　侯为贵

　　“国有控股，授权经营”的模式，为中兴通讯的上市奠定了坚实基础。1997年，中兴主导产品程控交换设备已占全国电信网新增量的10％以上。为保持企业的竞争力，由“中兴新”联合其他8家企业法人共同发起创立的中兴通讯，在深交所发行，一举募集资金4亿多元。
　　10月6日，中兴通讯正式发行本公司的人民币普通股（A股），10月15日召开了公司创立和首届股东大会。11月18日，公司股票（中兴通讯，0063）的社会流通股在深圳证券交易所正式挂牌交易。
　　公司总股本25000万股，每股面值1.00元，注册资金2.5亿元。在总股本中，社会流通股为6500万股。发行价每股为6.81元。挂牌交易的首日，开盘价每股直冲21.81元。此后在股市大盘连续振荡的情况下，作为深圳股市的高科技版块中的绩优股一直保持着良好的发展势头。
　　1998年10月，公司股票10股送3股，总股本扩为3.25亿股。1999年再次配股,总股本增为3.445亿股。2000年进行了送股和配股，总股本达到4.134亿股。2001年3月，公司增发5000万新股成功，募集资金16亿元，重点投入光通信、移动通信和数据通信三大领域研发。目前总股本为4.634亿股，市值超过160亿元。
　　股票上市后，中兴通讯进入了高速发展期。1998年销售合同额为41亿元，1999年为52亿元，2000年达到102亿元，2001年目标销售额为165亿，中兴通讯正稳步向国际性综合通信设备供应商的目标迈进。
　　同时，为适应市场向全国和国外扩展，积极引进国际风险资本，谋求在海外证券市场融资，中兴通讯在资本市场通过控股、参股方式，组建了8家有限责任公司和独资公司。在1996年11月成立的深圳市康讯电子有限公司，中兴通讯拥有90%股份；在山西中兴通讯设备股份有限公司和北京中兴新通讯设备有限公司中，中兴通讯分别占51％和50％的股份。
　　此外，中兴通讯还将触角伸向国外，中兴通讯(美国)有限公司 ，是中兴通讯在国外设立的第一家独资公司；在中兴通讯巴基斯坦(私人)有限公司中，中兴通讯控股93%。 目前，中兴通讯巴基斯坦公司生产基地一期工程已在伊斯兰堡竣工投产，今年3月，中兴通讯巴基斯坦公司与阿富汗签订了5000线交换机的借贷合同。
　　直接涉足国外电信运营业务，是中兴通讯进军国际资本市场的又一举措。在中兴通讯与刚果共同投资建立的刚中电信合资公司中，中兴通讯占有51%的股份，其业务将覆盖刚果境内的移动通信、国内长途电话、国际汇接等。

撬动人才“杠杆”
　　“未来人才的竞争会越来越激烈，知识人才尤其看重人文关怀，缺乏优秀文化的企业很难长久维持下去。”
　　　　　　　　　　　　　　——全国人事管理研究中心副理事长张德

　　在中兴采访，正赶上中层领导干部进行分期封闭式培训，这次培训被内部人员戏称为“关进去”。
　　今年，中兴通讯中层以上管理干部，被分期分批进行一个月的封闭式培训。培训内容包括质量管理、流程再造以及管理方法等，前几期培训结束后，被“放出来”的经理们普遍反映良好，不仅通过培训接受了最新的管理知识，而且彼此间有了一个很好的交流机会，各方面收获都很大。
　　管理层培训只是中兴人才管理的一个缩影。“产权明晰的体制是一个必要条件，而非充分条件。如果在人才方面没有竞争力，企业在管理和技术上的创新就会落空，当然更谈不上什么竞争力。”侯为贵的这番话，也许能看出中兴人才战略的根基。
　　人才战略的实施，是一个复杂的系统工程。从“引才－用才－育才－用才”的半闭环过程来看，引才无疑是一切企业生存与发展的首要出发点。中兴通讯人才资本理论把企业资产划分为货币化有形净资产及市场、人才三个部分，其中人才被认为最具活性的“资产”要素，在资源配置上以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等多种企业资源的配置与定位。
　　企业管理的发展趋势是以人力资本为核心进行资金、项目、岗位的配置与定位。“中兴”员工在企业的组合是相当灵活的，他们依据不同经验类型将人才划分为26个团队，有攻关项目时，随时组合人才，最大程度地保持经验共享，这在人才上为企业发展提供了保证。
　　同时，健全的培训体系和“三条跑道”的职务体系又为员工个人的发展提供了舞台。中兴通讯始终坚持完善良好的人才成长环境，建立了三级培训体系，即通用性培训、专业培训和岗位培训；“三条跑道”的职务体系，为员工提供更大的发展空间，公司建立了管理、技术、业务三条跑道的发展体系，分别对应于管理、研发和市场人员，这三条序列既平行发展，又可交叉选择。三条线的职务体系，根据人员的不同特点，有选择、有交叉地选拔干部，员工一般都能找到最适合自己个人特长的岗位，并实现合理流动，使人才的特长得到有效的发挥，为员工的发展提供了公开、公平、公正的竞争条件。员工在努力工作中实现自己的价值并得到企业相应的报酬与提升，最终与企业形成了利益共享、风险共担的共同体。
　　在分配上，中兴采取三个层次的分配方法，即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员和市场销售人员列为倾斜对象。通过企业创建初期的骨干员工持股、公司上市的全员持股及上市后对期权制的探索，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。“财富是员工创造的，企业要适当回馈员工”。公司在创造高科技企业高效益的同时，创造着与努力工作成正比的一批高收入者。“有效劳动”成了员工成才、创新的强大动力。
　　中兴在加强国际技术交流与合作的同时，不断引进国际优秀技术和管理人才。在国外知名企业想方设法在中国挖掘人才的时候，公司除了在福利、待遇、工作环境等各方面为员工创造良好的生活、工作与发展空间，还通过吸引留学人员回国、在海外设立科研及分支机构、创办联合实验室等方式吸引当地优秀人才，实施人才国际化。目前，留学回国人员广泛活跃在公司研发、市场和管理等各条战线上，许多已经担当起相关领域的重任。
　　目前，在中兴近1.2万名员工中，本科以上学历占80％，硕士研究生3000余人，博士、博士后200多人。员工中研发人员占40%以上，市场人员30%左右，生产工人仅占百分之十几，形成鲜明的两头大、中间小“哑铃型”结构。员工平均年龄27.8岁，90％以上是研发、技术出身。贡献与收入成正比，激励先进、鞭策落后的机制和氛围，不仅推动了中兴通讯科技创新事业高速发展，更将公司与员工的命运紧紧连在一起，人才价值在这里得到了充分展现。
　　CDMA事业部总经理谢大雄说：“很多人想成就一番事业的人才，在中兴找到了自己的位置，做到了自己想做的事，使用上了自己生产出来的产品，心中有种成就感和自豪感。优秀的企业不仅有好的文化，同时也是一所好的学校，能够培养出一流的人才。”

 “走出去”的困惑
　　“中兴的目标是做长寿型的企业，要保持公司持续稳定的发展，就必须勇于开拓国际市场。进入国际市场，我们遇到的最大问题就是品牌问题，这也是加入WTO后，中国企业走出国门所必须要面对的问题。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　——中兴通讯国际部总经理张任军

　　作为国内最早进军国际市场的通信设备企业，早在1995年，中兴就已经开始实施国际化战略，并逐步摸索出一条“以发展中国家为切入点，逐步向发达国家渗透；以交换机销售为先导，带动多元化产品全面出击”的国际化发展之路。
　　做“长寿型”的企业是中兴的发展目标之一，要保证企业长期稳健的发展，保持每年50％－100％的增长速度，就必须积极拓展国际市场。中兴通讯国际部总经理张任军为记者分别进行了横、纵向的比较分析：
　　最近几年，在中兴通讯发展中，国内市场仍将是一个十分重要的基础，但国际市场也会提供一个不可忽视的增长机会，世界各国通信行业水平参差不齐，许多发展中国家的通信还达不到中国20世纪80年代的水平，在通信基础设施建设和传统技术设备方面，仍然存在巨大的潜在市场，对于一些发展中国家而言，其通信水平正处于一个尚待发展的时期，这是一个很好的到国际市场“跑马圈地”的机会；另一方面，与国外企业相比，中兴拥有了一流的技术，并在价格上有明显的优势，可以为用户提供周到、灵活的服务。全球经济一体化，中国已经加入WTO，尽早进军国际市场，利用国际市场的有利资源，才会在竞争中掌握主动。
　　与世界通信设备制造业巨头企业相比，中兴通讯规模、所占市场份额还较小，因此，中兴通讯把国外市场重点放在电信基础设施相对落后、但发展潜力巨大的发展中国家和地区。同时，以优势产品、高端产品开拓发达国家市场，提高中兴品牌的国际知名度，除了设备制造外，中兴还重点开拓国外的电信营运市场。
　　1996年，中兴通讯将交换机出口到印度尼西亚等地，以发展中国家为突破口，开始了进军世界电信市场的步伐。1998年是中兴通讯海外市场拓展的里程碑。3月，中标孟加拉国通讯工程项目——这是我国民族通信企业通过国际竞标获得的第一个工程总包项目。
　　2001年，国际电信市场风云突变，许多昔日知名的电信设备企业收入锐减，亏损巨大，裁员之声不断。而中兴人却从中看出：国外大企业影响力下降，部分运营商转向与中国企业合作，这对中国企业来讲是一个重大的发展机遇。
为此，面对国际经济不景气的情况，中兴采取了积极应对措施。一方面，采用灵活多样的融资方式，拓展不同的融资渠道，充分利用国家优惠贷款、买方信贷、卖方信贷，在注重产品的质量和服务的同时，加强价格优势；另一方面，转变单一产品销售模式，在以传统的交换机为主的基础上，又将CDMA、 GSM、 传输、IP电话等产品推向国际市场。在市场方面，继续以电信业发展迅速的发展中国家为基础，同时向经济发达国家渗透，并且将市场容量大的地区作为重点市场。今年上半年，公司的六大类产品已进入40多个国家和地区，累计订货额同比增长286％。
　　“进入国际国场所面临的最大困难就是品牌问题，尽管国内中兴的品牌已经在业内叫响了，可国外很多人并不知道中兴是做什么的”。张任军如是说，这与采访记者在中兴通讯南京研究所采访时，副所长崔毅的感触不谋而合。
　　国际化品牌，是中国企业走向国际化的“敲门砖”。品牌培育的过程可以延伸为从市场目标、竞争策略、延伸思路，到营销战略、流通渠道、广告制作、媒体服务，乃至出现不利形势时的危机公关的全过程，每一个环节都必须精心策划，细心思量。中国企业品牌的生存，外会受到洋品牌的威胁，内会受到价格战的掣肘，如何建立一个良好的国际品牌，是每一个国内企业走出国门必须要思考的问题。
　　此外，通信行业所具有的特殊性，使得一个国家的通讯网不会轻易地进入，通信产品进入一个国家的难度很大。在一个成熟的市场面前，先进入者有绝对的优势，这给国内通信企业进军国际市场造成了一定的障碍。
　　放眼全球通信市场，与那些资金雄厚、实力不凡的国际巨型企业相比，起步相对较晚的中兴通讯还显得底气不足，在未来不断升级的角逐中，中兴通讯将面临快速提升品牌知名度、加强质量管理、提升企业信誉度等一系列新的挑战。
　　考验就在眼前。