咬上娘子不松口txt下载:赵文家管理新解：从中国传统文化看今日企业管理之刚柔并济

    管理是一门很深的学问，管理的诀窍企业家们也在不断地孜孜以求。到底什么样的管理方式才更有效，更能调动员工的积极性和主动性呢？

    若干年前，笔者到地方一家省直大型国企调研，同他的一位老总谈起有关针对管理的话题，我提出了“管是父亲，理是母亲”的粗浅的认识。

    中国的传统文化，是以儒学为主导的。儒学强调的是一种伦理型的文化机理，继承了以家为细胞的父权社会的文化基因，父亲为家庭权力的中心。所以对子女的管理重任理所当然地落在父亲的身上，父亲便成为家庭管理的核心。“家长制”管理方式便由此而来。所以才有“养不教，父之过”的古典经语。

    在今天中国的许多企业里，管理方式脱胎于传统文化的机理，管理者继承传统文化的衣钵，俨然父亲一般，威严，神圣而不可侵犯。员工对管理者必须毕恭毕敬，不能有半点的不尊重，否则轻者被狠狠地训斥，重者则被炒鱿鱼。因为子女是不能挑战父亲的，必须认真服从管理，任劳任怨，哪怕管理出了问题，你也得绝对服从，否则惹怒了父亲就麻烦了。在这种压抑的环境里，员工的积极性是很难充分发挥的。但是，别忘了，还有一个“理”在起作用。理是母亲。母亲的亲切、温暖、宽厚、包容使员工倍感温馨，在父亲那里得到的压抑、责难都可以在母亲那里获得排解。所以，管理是管和理的有机结合，有机统一，缺一不可。

    只有“管”而缺“理”是不能叫管理的。管与理的有机搭配，犹如父与母的天然合一，构成了管理的和谐乐章。

    那么，由“管父理母”，可以引申以下思考：

    一、管是刚性，理是柔性

    什么是管？词典解释为：圆筒形的东西，如钢管，竹管等，引申强制、管制等。什么是理？解释为：物质组织的条纹，如纹理、木理、肌理等，引申道理、科学等。从中可以看出，所谓“管”，本意就是约束在刚性的管子内，使之不能出轨。所谓“理”，就是无论多么刚性的管子，都附有柔性的纹理、木理、肌理等。

    企业管理就是这个道理。管必须是刚性的，来不得半点含糊。决策层制定的战略，必须不折不扣地贯彻执行。绩效考核，一是一，二是二，不能有半点马虎。这样才能保证管理的严肃性和权威性。刚性讲的就是强硬性、强制性。但过刚则崩，这时就要附着柔性的理。在管理过程中，经常对员工搞好教育培训，多倡导一些管理的道理，做到以情感人，以理服人，以教育人，这样管理就会赢得员工的认同，再刚性的管理也会取得员工的积极配合，管理才有效。否则，管理越刚，员工越认为管理者不懂情理，不识人间烟火，逆反心理越重，员工消极怠工，势必影响和削弱管理功效。日本为解决这个问题，搞了诸如出气室之类的场所，用橡胶制作从总裁到各级管理人员的塑像放在那里，下班后员工对谁有情绪就在谁的身上发泄，这种方式虽然一定程度上梳理了员工的情绪，缓解了管理者与被管理者的矛盾，但过于教条和呆板，不适应我们的国情。我们在实施严格管理的同时，应多采用柔性的教育引导和适当的激励方式，达到刚柔相济，比较有效。

    二、管是规约，理是疏导

    俗话说，没有规矩，无以成方圆。规矩的作用就是确定不同的半径，来划出同一规格的圆。如果没有规矩，空手拿笔划圆，会出现以下几种情况：一是半径不等，划出的圆不规格，如像椭圆，鸡蛋，冬瓜之类的图形；二是划出的图形走形很大，已经没有一点圆的面貌了；三是如果拿笔的手颤动，划出的图形就更加离奇。

    设想一个单位员工上班期间可以随便打扑克，下棋，上网聊天，大声喧哗，随便串岗，把私活拿到单位去干，那单位成为什么样子了，还不成为公共场所了，工作怎么进行，还有什么形象和效率可言？所以管理必须有具体的规约。上班就要全身心地投入到工作当中去，各在其岗，各司其职，严格按照规约行事，不管是谁触犯了规约都要处罚，才能保证单位运行的严整有序。但管理过程中还要辅之以疏导。疏导不是削弱规约的力量，而是通过对员工进行心理和思想的梳理引导，可以有效地避免和规约相碰的机会，降低犯错误的几率。因为一味地照章照约办事，不告诉员工怎么办才能少犯错误甚至不犯错误，久之便激化管理者和被管理者的矛盾，造成管理的被动。所以，无情的规约加之有情的疏导，规疏结合，可以有效地疏通管理渠道，使管理更加顺利通畅。

    三、管是法制，理是德治

    法制表现为各种法律法规和根据企业实际制定的各种规章制度。不遵守各种法律法规，没有法律规章的约束，企业的运行便失去了保障，企业管理者也就如驾无轨列车，非常危险。近年来一些国有企业高管的腐败行为，与不遵守法律法规有直接关系。不遵守金融、财会、行政与劳动等法律法规，有法不依，而更多的企业管理者则在法律法规的许多范围内活动运行。而理是德治。光有冷冰冰的法律，容易使员工感到在公司如在监狱一般，威严的法律，冰冷的机器厂房，人便异化成机器和厂房的奴隶，没有任何感情可言，人的工作也变得生硬枯燥，主观能动性很难调动起来。

    美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛创立人的需求理论，指出人有五种需求，从低级到高级有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人在枯燥冰冷的环境里工作生存，谈不上尊重和价值实现，久而久之，人也就失去了创造和生机。所以管理过程中要施以“德治”。用道德的光芒照亮员工，温暖员工，感化员工，激励员工，这时候，使员工在极度压抑排斥之中，感受到自身的被重视和尊重，感受到自身的价值，如有的私营老板给员工生日送花送面包，组织文艺联欢，发红包，让员工感到有家的温暖，被尊重的感觉，这样，企业就融洽了。德法并治，才是现代社会良好的治理方式。

    四、管是有为，理是无为

    管理的有为，是指管理者积极主动地工作。在单位经常看到管理者风风火火，忙的不亦乐乎。召开会议，研究方案，处理公文，接待客户，接受采访。似乎他们天生具有超强的生命力，永远不知疲倦，一天到晚都在快速工作。这样的管理者可以说是有为的。但在单位只要细心留意，就会觉察到另一种反常现象，员工似乎都没有多少工作要做。本来一天要做完的工作也要牵扯到两天或更长时间，因为做完了也就没有事了。更有甚者，单位内部也出现各种各样的办公室政治，各种坏习气坏毛病也不断出现。管理者似乎只顾忙，休于觉察。这种“管”的有为，时间长了就会造成各种办公室病症。这时就需要用“理”的无为来调理。无为并不是不作为，而是一种管理方法和艺术，是指所做的一切都要顺乎自然，合乎道理。管理者应超脱繁杂的具体事务，在宏观管理上对企业起指导作用，把握企业的发展方向，拿出更多的精力给下属搭起实现成功的舞台。

    我看到的管理者似乎有三种类型：一是一天到晚忙的团团转，二是一天到晚不见面，三是若隐若现。第一种管理者，天明忙到天黑，干着本该由下属干的事，越俎代庖，看似十分勤奋，实则挫伤了下属的积极性和能动性。第二种管理者，有点大撒把，只顾对外，疏于内部管理，恐怕要有“后院起火”。第三种管理者最佳，境界高，神龙见首不见尾，既有以身示范，又有文化力量的引导，是“有为”与“无为”的有机结合。

望各位企业家能从我粗浅的观点中有所收获，为企业的发展寻找到合适的管理模式。

最基层的人员需要什么样的培训

赵文家

前段时间，给最基层的农电人员连续进行了三天的培训。期间，通过给他们进行不同的沟通，对最基层培训工作有了重新的认识：

培训不仅是阳春白雪，下里巴人更需要培训。从我过去做过的十几年的培训工作看，培训对象最低也得是企事业单位的正式工作人员，许多都是公务员、后备干部、专业技术拔尖人才、政工师、人大代表政协委员等，在农村第一线的人员很难有机会参加培训。这样就出现了两极问题，长期参加培训的人员对培训已失去应有的兴趣，而没有机会参加培训的则存在对培训的新奇感。所以，最基层的人最需要培训。

给最基层的人员培训，要大道理生活化。最基层的人员大多文化层次低，接触社会的信息量少，对一些大道理他们不容易理解。一些大的案例，讲给他们，他们也会如听天书，根本把握不了问题的内涵。但也不能因此就不能谈一些大道理，主要的是将大道理身边化、生活化、情景化，他们听得懂，意得会。常听有的学员讲，有的老师讲的很好，就是听不懂。有的学员背后讲的很难听，说有的老师讲的课我们不愿听，药人。这就牵扯到一个讲课艺术与功力的问题。

最基层人员需要明白的就是什么是对的，什么是错的。我们培训中有一个痼疾，最喜欢讲授一些高层次的理念，不分对象地大谈特谈一些诸如愿景、使命、价值观、人生观、战略之类的东西，而忽视了对象。实际上，对层次高的就理应讲高层次的东西，但对最低层次的人员谈这些，就有点如入云里雾中。解决他们的思想观念就是直接告诉他们什么是对的，什么是错的，但讲授上也可能更需要做一些转化功夫，让他们吃得进，好消化。

最基层人员最想获得与自己切身利益有关的资讯。这就需要培训师事先与负责培训的单位及其负责人员做好充分的沟通，先期了解一些政策界限及有关发展延伸的问题，以便学员提问时出现无所适从的尴尬现象。

最基层人员对与他们有关的事例最感兴趣。我给供电人员讲课，讲到供电人员要有什么样的精神面貌时，举了前年南方大冰雪供电人员的英雄壮举，激起了他们的极大兴趣。

最基层人员需要最具亲和力的培训。这里的亲和力，既有讲授内容的亲和力，讲师表情仪容语言的亲和力，更有讲授方式方法的亲和力，要与他们进行良好的沟通，有效地互动，消除距离感，产生心理共鸣和同频共振。