女穿男科举的小说:博龙资本 谋而后动？

　　三年前一次公差途中，时任美国铝业亚太区副总裁的花醒鸿在飞机上翻阅《China Daily》，读到一条新闻。“那是一篇采访美国原财政部长斯诺的文章，里面介绍他卸任部长职务后担任一家私募股权基金—博龙资本的董事长，那时我就对博龙资本‘投资+管理’的独特运营模式留下了深刻的印象。”花醒鸿回忆道，“那时我还闪过一个念头，这家公司走的是一条如此独特的道路，并能取得如此巨大的成功，能在这样的公司工作应该是非常有意义的。”

　　缘分也许真是天注定，没想到几个月后，花醒鸿接到了一家招聘猎头的电话，问他是否听说过一个名叫博龙资本的公司。“真是很大的巧合。”在缘分的牵引下，花醒鸿过五关斩六将加盟了博龙资本管理有限公司（Cerberus Capital Management LP），任亚太区董事总经理一职，并随后担任博龙驻中国机构的负责人。

　　博龙资本已经在全球投资了数百亿美元于上百家企业，其中不乏广为人知的名字：克莱斯勒汽车集团、美国世通电信（MCI WorldCom）、加拿大航空公司、全球最大的独立的飞机租赁融资公司AerCap、日本青空银行（原日本信贷银行）、日本西武控股集团、韩国第一银行等。目前博龙资本管理着约240亿美元资本，其旗下40多家投资组合企业涵盖航空、汽车、金融、医药、科技、运输、生产制造等领域，员工超过10万人，营收高达460亿美元。如果将博龙资本在全美500强企业中进行排名，可以排在前50名。

　　但这支私募股权基金大鳄在中国三年多，却少有项目甚至是新闻宣布。谨慎、保守、探索、战略布局……哪个会是博龙资本的答案？而博龙资本又将为这三年多在中国的业务拓展交出怎样的答卷？

另类投资王

　　2007年5月，博龙资本以76亿美元收购美国汽车三巨头之一的克莱斯勒集团80.1％的股份。这一案例让博龙资本名声大振。在金融危机影响下被迫出售克莱斯勒是后话了。

　　而2010年最新的这个案例，似乎更赚钱。2010年7月，博龙资本将所投资的血浆公司Talecris生物疗法控股公司出售给一家巴塞罗那的血浆产品制造商格瑞索股份有限公司（Grifols SA），获得21.2亿美元的净现金收益，是其当初8250万美元投资金额的26倍。

　　当博龙资本于2005年从德国拜耳公司手中收购了Talecris公司时，拜耳公司肯定没想到Talecris公司竟然如此值钱。2009年，博龙资本将约50%的Talecris公司股份运作上市，仅此次上市就使博龙资本获得3亿美元现金分红。

　　“许多大企业的有些业务虽然很有潜力，但是相比主营业务来说，它们所得到的关注和资本支持就少多了，于是这些具有发展潜力的业务被边缘化，成为‘企业孤儿’。Talecris的业务在拜耳公司内部就处于这样一种状况。”花醒鸿详细解释道，投资于这些被大公司边缘化的业务或不良资产，通过扭转企业经营状况来创造和提升该企业的价值，然后再将它们出售，这即是博龙资本的生财之道，正所谓的“另类资产投资”。

　　博龙资本并非是那种“一战成名”式的私募股权投资基金，做好每一个项目才是长远生存之道。为了更好地“重塑企业”，博龙资本成立了专门做企业运营管理的博龙运营管理公司（Cerberus Operations and Advisory Company，简称COAC），拥有约150位全职的世界级高级运营执行官（包括60位被派遣到旗下公司任高级管理职务）。“这些执行官好比医术精湛的医生，在投资之前为不同症状的企业做全面、系统、深入的诊断，并在此基础上开出良方，并为之匹配相应的近期和远期执行队伍对企业动手术，手术完成之后，再回到博龙资本待命。”

　　在这些高级执行官中不乏我们曾经熟知的名字，原克莱斯勒汽车董事长兼首席执行官、原家得宝公司董事长兼首席执行官、原通用电气执行副总裁兼电力系统首席执行官Robert Nardelli，原强生公司总裁James Lenehan，原德勤会计师事务所全球董事长Grant Gregory，原哈雷摩托车董事长兼首席执行官Jeffrey Bluestein，原英国保诚保险集团首席执行官Jonathan Bloomer……1999年，美国前副总统丹·奎尔（Dan Quayle）加入博龙资本，担任博龙全球投资有限责任公司董事长；2006年，美国前财务部长约翰·斯诺（John Snow）出任博龙资本管理有限公司的董事长。“这些高级执行官的平均运营经验有22年，而且是博龙资本的全职员工。”花醒鸿表示，“博龙资本项目的成功率之所以高，与这些专业人士分不开。”

　　“博龙资本所做的尽职调查是这个行业中最为严格和完善的，与‘按项目、按小时收费’的咨询机构不同的是，博龙资本更为深入和彻底。”花醒鸿表示，“从项目收购前的尽职调查，到收购过程特别是收购后头100天的管理，再到后期公司管理和提升，直到项目退出，博龙资本全是由一队人马来进行，完全是‘一条龙’服务，大家的经济利益是完全捆绑在一起的。”

　　博龙资本拥有来自包括知名政府主权基金、养老基金、保险公司、捐赠基金等在内的1300多家投资者。 一般私募股权基金，通常是LP出资 99%，GP只需要出资1%左右。而博龙资本除做到上述以外，其GP加起来，还是其旗下所有基金最大的单一投资人（LP）。“这一是说明这些GP对自己的基金有信心，二是实现了GP与LP利益完全捆绑。”花醒鸿表示。

　　2007年开始的百年一遇的金融危机影响了所有私募股权投资机构扩张的步伐。博龙也不例外，其对克莱斯勒集团的投资结果并不理想，最后放弃了克莱斯勒汽车制造公司的股权，但仍然拥有克莱斯勒金融公司100%股权。虽然克莱斯勒金融公司的未来前途仍然看好，但短期来讲仍然有一些浮亏。

　　“但这些对我们的影响并不是很大。因为当初收购克莱斯勒集团时，绝大部分估值都是在克莱斯勒金融公司上，而现在克莱斯勒金融公司仍然保存着大部分价值，并且其价值还有可能进一步上升。所以放弃克莱斯勒汽车制造公司的股权对我们的影响很小。”花醒鸿表示，“同时，为了防范风险，博龙内部的政策是旗下任何一支基金对任何一个项目的投资都不能超过该基金规模的7%。”投资克莱斯勒的76亿美元中，博龙资本自己出资只有17亿美元，其余均为其他基金跟投，“而这17亿美元也是分散到博龙多支基金中去的。”

　　博龙资本创始人斯蒂夫·费伯格（Steve Feinberg）敏锐地看到了当前条件下不良债券及信贷业务的前景，果断转舵，将大部分投资资产转而进行不良债券业务。尽管这样的做法被有的媒体评论家称为业务比例不明晰、缺乏透明性等，但业绩似乎更有说服力。根据2010年6月博龙资本全球投资年会的报告，博龙资本在不良债券收购上的2009年IRR（内部收益率）为100%以上，2010年第一季度则为80%以上。2007年至2010年第一季度IRR平均值为82.3%，而同时期市场平均值为-5.8%。

　　不过，随着私募股权市场的回暖，博龙资本重新开始在这个市场里重点培养有潜力企业。“今年上半年我们已经在三家美国公司中投资了约25亿美元。”花醒鸿表示，三家公司分别是国防设备服务商Dyncorp、连锁医院集团Caritas Christi Health Care，以及商业卫星遥感公司GeoEye。其中博龙资本为Dyncorp公司支付的价格是15亿美元。

　　“博龙资本非常独特的一点是，我们既没有投资时间表，也不会把每个部分的比例圈死，而是根据市场和环境做出最及时的判断。”花醒鸿表示。其话语似乎也在暗示博龙资本在中国业务的不拘一格。

多元可能性

　　克莱斯勒、世通电讯、加拿大航空、西武控股、韩国第一银行……这些知名公司背后的并购重组方，即为博龙资本。不过，相比博龙资本在美国及欧洲的声势及项目运作力度，其在中国的动作就显得有些格外谨小慎微了。“不是我们保守，而是博龙资本正处于必要的研究和了解市场、进一步明晰战略的阶段。”花醒鸿对此解释道，“我们在中国已经做了许多准备工作。”据花醒鸿介绍，如今博龙资本意欲在中国开展多种业务，且“都在顺利进展中”。

　　在欧美一向以“PE+GE”双驱动管理为特点的博龙资本，面对机会巨大的中国市场，似乎也在探讨多种落地的可能性。投资项目当然位列其一。这些年花醒鸿及其中国团队也在马不停蹄地看项目。“从银行到汽车零部件，从化工到能源，从零售百货到保险公司，从物流企业到钢铁公司，有七八十家。”

　　促成旗下企业与中国企业合作，亦是博龙资本的重任。“博龙资本旗下现有40多家国际知名企业，这些企业中有许多也希望在中国进行业务拓展，希望与中国相关企业进行合作。如与国内企业互相投资参股，销售或商务合作等。”花醒鸿介绍道。

　　“第三块业务是帮助中国企业走出去，帮助中国企业到海外并购、投资。”花醒鸿表示，全球有67%的大型并购交易并未给投资者带来价值，而中国企业海外并购的速度与效率呈非同步式增长，“出海”失败的景象比比皆是。大多并非是项目不好，而是败在了“糟糕的执行”上面，而并购前的精心尽职调查和并购后的整合，正是博龙资本赖以成名的强项，“我们一定能为中国企业带来实质性的帮助。”

　　目前博龙资本正运作着九支基金，其中最大的一支基金的规模为75亿美元，最新募集的一期基金为10亿美元。投资于各个国家及地区的基金均为全球基金，博龙资本并非针对某一国家或地区设立独立的投资基金。“我们对美国以外地区的投资都是在全球基金这个统一的盘子中进行操作，甚至都没有针对不同国家的投资比例。”花醒鸿表示。

　　不过，如今中国热钱涌动，许多来中国投资的大型私募股权基金，纷纷与中国各地政府或机构合作成立美元基金或人民币基金，利用中国的钱来生钱。所以来中国找钱亦是博龙资本的考量之一。“博龙资本在过去近20年中在欧美和日本市场实现了持续、成功、稳定的收益，我们也希望能帮助中国投资者在‘走出去’的过程中取得成功。”博龙资本已经在天津滨海新区注册成立了一家基金管理公司，希望能够面向国内投资者募集基金，进行对外投资。

　　1992年成立的博龙资本，中国并非是其在亚洲市场的首次亮相。博龙资本已经在韩国和日本有了许多投资案例，尤其在日本，过去12年投资了120亿美元，已是日本最大的外资投资者。“从美国到亚洲，如日本 ，再到欧洲，如德国、英国、法国、西班牙、意大利等国，如今又回到亚洲，选择在中国开展业务。”花醒鸿例数博龙资本的“圈地运动”。“中国应该是比日本机会更多。”花醒鸿表示，“尽管创始人斯蒂夫·费伯格从来没有到过美国之外的国家，但是他曾表示，如果中国市场需要，他会来。”

　　如此的战略规划、宏伟蓝图与领导人的执著意志，昭示着博龙资本势要在中国大干一番。然而不争的事实却是，产业机会及政策环境，是博龙资本在美国、欧洲，甚至日本能够大展拳脚的必要原因。但在中国，对外资参与境内企业并购的限制条例，更不用说控股型收购，使博龙资本在中国的多种可能性，仍在“探讨中”。花醒鸿并未没有说明目前这些工作的进展与具体时间表。为何在中国却如此进展缓慢。对此花醒鸿解释，“在日本我们也是如此，在进入日本的前三年，也几乎没有案例，也基本是一个调查、观摩的阶段。但这并不代表我们今后没有动作。”

机会与冒险 

　　观察也好，考察国情也罢，三年未有大动作，博龙资本是否对这样的进展着急。对此花醒鸿很坦承，“不会去冒险”是答案之一。

　　“在中国市场之所以还在评估阶段，从为投资人创造回报角度来说，目前适合博龙的业务模式的机会并不是特别多。增长的红利，都已经考虑到价格中去了。”花醒鸿分析，“相对来说，国际上流动性不足，同时有许多不良资产，中国流动性相对比较充足，但估值也很高，有些高达七八十倍，我们看不懂。对这些企业而言，未来可扩展的可能性比较小。所以我们不会拿投资人的钱去冒险。”

　　金融危机，亦是一个较大的原因。2007年博龙资本正式进入中国，随后而至的金融危机便开始全球肆虐，投资机构都放缓了脚步。2009年博龙资本又经历高管团队成员王建盛、朱晓静等人出走，元气有所损伤。

　　对于博龙资本来说，经济放缓期是个并购不良资产的好时机。当年博龙资本成立之初，正值美国经济衰退之时，凭借收购不良债券、私募股权投资等动作，逐步打响华尔街，奠定了日后成功基调的。在遭受长年经济低迷的日本，博龙亦寻找到许多整合不良资产的机会。

　　然而，市场巨大的中国，无疑是个特例。虽然博龙资本赶在了此次全球金融危机之前进入中国布局，但中国经济复苏速度之快，的确令其错失了许多并购良机。

　　以并购整合闻名的凯雷、KKR、旷世开融、贝恩资本等美国老牌私募股权基金，在中国的投资策略均有所改变，即非控股的股权投资交易。博龙资本向来并购整合的胃口颇大，动辄十几亿、几十亿、上百亿美元的控股型收购兼并，投资规模巨大。而在中国涉及投资、并购、整合相关法律法规较为严格，实属不易开展。从控股型收购到少数股权投资，战略战术不同，这一步要确保成功，的确也需要长时间的准备。

　　尽管有诸多顾虑，业务开展难度也较大，“但博龙资本并非没有投资。金融危机前，博龙资本投资了香港建设，后来碰到金融危机，才放缓了脚步。”花醒鸿介绍道。2007年7月，商业地产商香港建设（控股）有限公司引入博龙资本4.5亿美元投资，后者成为前者的长期策略性投资者和第二大股东。这个项目是博龙资本日本团队的项目，花醒鸿也是主要参与者之一。“这个项目我们至今仍然没有退出。”

　　目前，博龙资本主要由花醒鸿与周路易负责中国地区的事务。不过，目前专注于中国事务的团队只有五个人。博龙资本位于北京东四十条新保利大厦的办公室，的确有些空荡荡。

　　博龙资本投资中国项目规模为5000万至5亿美元之间，一般是成熟期项目，不投资早期和Pre-IPO项目。三年来，花醒鸿提交到博龙资本投资委员会上进行投票表决的项目不到10个，但绝大部分项目被否认掉了。总结放弃这些项目的主要原因，花醒鸿分析“估值是一个主要的问题，许多项目我们是挺有兴趣进入，但因估值的方法，如国有土地是否计算进来，或者最终的价格等谈不拢而告吹。”还有“投资方与被投资方的双方管理理念不能达成一致”亦是重要的原因，此外，“透明度不高、管理层执行能力差”也是原因之一。

　　“其实博龙资本一直都在做事情，也包括一些比较大的项目。”花醒鸿卖了个关子，“希望不久的未来我们就可以与你们分享一些实质性进展。到时候就知道了。”