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企业文化是把“双刃剑”

王兆善

       在一次企业经理人沙龙上，组织者举办了一场关于“企业文化有用还是无用”的辩论赛，结果是智者见智，仁者见仁，难分伯仲。我以为，企业文化是有用还是无用的提法本身就是问题。企业文化是客观存在的，只要企业存在一天，企业文化总是自觉或不自觉地在起作用，不是简单的有用还是无用，而是有好的作用，还是有不良作用的问题，也就是说，企业文化是把“双刃剑”。

　　优秀的企业文化对企业有促进作用，使企业产生凝聚力并且提供竞争优势，成为企业持续成长的动力；落后或过时的企业文化，对企业发展有制约作用，甚至可以扼杀一个企业，直至企业的衰败。

　　企业文化在企业中的正负效应是辩证发展的过程，是永无止境的。一般情况下，企业文化是企业发展到一定阶段的产物，形成于企业家的自觉倡导和示范，形成于企业发展过程之中，产生于企业变革过程之中。当企业解决问题的方法通过反复强化，逐渐演变成一种思维方式和习惯时，这些思维方式和习惯就成为一种解决问题的标志，逐步积淀成相对稳定的文化。由于这些思维定式和曾经被证明是成功的，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。如果此时的企业文化不能创新，不能变革，不能适应环境的变化，对新出现的问题再使用过去的思维方法，企业就有可能走向事物的反面，产生负面效应。

　　如今，我们可以看到，世界上有许多原本十分强大的文化之所以衰落，根本原因就在于她们的封闭性、保守性，适应不了变化的内外环境。美国文化之所以展现出勃勃生机，就在于她不断创新，不断标新立异，引领知识经济发展的方向。日本企业文化之所以竞争不过美国，就是因为日本传统文化中缺少创新和冒险的因子，员工尽管具有强烈的群体意识和团队精神，但却严重地丧失了更为宝贵的独立性和个性。以美国微软公司为代表的新一代高新技术企业发展历程所表明的，信息化网络时代需要的是个人的独创性和组织的灵活机动，而不是大兵团作战般的人海战术和舰队的统一行动。这并不是说美国文化是多么先进，而是说任何一种文化如果不与时俱进，承优创新，融合锻造，不与世界文化对话，那么她必然会衰落。

　　实践证明，企业文化是与时俱进、动态发展的过程，既不能过分内向，固步自封，停滞不前，在成功录上吃老本。否则，成功也会变成失败之母，相对稳定无法适应环境变化的所谓成功的企业文化也会成为失败的因子；当然，又不能过分超前，尤其是不能超越自身的发展实际和阶段，对世界先进文化不加区别的引进和吸收，否则只能造成水土不服，适得其反，而是要从本企业实际情况出发，以构建现代企业制度为契机，以优秀传统文化为基础，实现文化与经济的互动，文化与管理的融合，促进企业管理在法、理、情上的有机结合。

　　目前新的企业文化热又为何再度重现呢？为什么众多企业如此看重企业文化呢？这主要是因为，人们看到企业文化确实能够为企业增加效益，增强凝聚力，为企业带来活力。当代经济的生存和发展已不是单纯的经济活动过程，而是呈现出经济、文化一体化发展的态势，当我们从文化的视角管窥经济的运行，便会看到文化对经济发展的深刻作用。

     2002年中国铁路企业文化考察团访美，据团长任喜贵发表的观点，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此，可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。而创新的理念来自于创新的、拥有活力的企业文化。企业文化持续再造成为推动企业前进的原动力，企业文化成为核心竞争力之一。在某种意义上说，先进的企业文化总是战胜落后的企业文化。适者生存，永远是企业发展的规律。如何打造一种适应企业发展要求、体现文化发展方向，激发员工创新精神和智慧潜能的“合金文化”，永远是企业的追求。

　　另一方面，从成功企业文化实践看，企业文化无时不对企业发展有重要的促进作用。据国外“企业文化与经营业绩”研究成果表明，企业文化是一种力量，是决定企业成功的关键因素。据哈佛商学院著名学者约翰﹒科特教授11年的考察，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%，公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%，充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化。同时也说明企业文化建设对企业兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。这种作用常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。许多跨国公司在中国的成功着陆，在某种意义上就是企业文化融合的成功，是跨文化管理的成功实践。正如某外商曾经说过的：“在中国办企业，有我们的技术和机制优势，但是必须重视中国文化。毛泽东为什么成功？因为他深深了解中国人。”

　　有专家研究发现，当剖析企业的成功与失败的时候，在举出一百条经营上的原因的同时，也能举出一百条文化上的原因，甚至如果深究下去，许多经营上的原因其实就是企业文化上的原因。具有70年历史、年上缴利润1000万元的南京冠生园因“陈馅事件”被央视曝光后被迫破产再造，根本原因是该企业本身失去了起码的诚信，没有践行以诚信文化为核心的价值观，不重视产品质量，愚弄、坑害消费者，结果终被消费者所抛弃，被市场所淘汰。2001年，美国Enron(安然)公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻；Enron公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。Enron公司的破产从文化中找原因，那就是应验了诚信文化的缺失，必然导致失败。而在考察众多被公认是成功的企业时，我们不难发现，真正使企业久盛不衰的秘密往往是隐含在商品力和销售力后面的文化力，而不是人们所想象得到的经济实力。从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五大洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔冲险破隘、创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的３万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。同时也证明，企业文化并非是锦上添花，是单纯成功企业的事，困难企业也可以推进企业文化建设，成就企业的未来。因为现在的强势企业，当初也是由弱势通过企业文化力量的支撑和积累逐步由弱变强，由小到大的。

　　有人会说，为什么有些搞过企业文化的企业最终也失败了，我认为，这并不是企业文化本身的问题，而是我们对企业文化的理解和实践出了问题。须知，文化是有底蕴的、有根基的。企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。企业文化对企业的作用不是直接的，更不是立竿见影的“速成”，而是间接的，潜移默化的，长期起作用的因素。所以，我们不能简单否定企业文化的作用，更不能神化，甚至于急功近利、盲目复制别人成功的企业文化。海尔在国内成为知名企业后，据说有人曾问张瑞敏怕不怕海尔的管理经验被同行模仿而使海尔的竞争优势受到影响。张回答说，海尔取得成就的原因，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西。他所说的无形的东西就是海尔的“企业文化”。事实是，有形的东西好复制，企业文化作为无形的东西，是企业成功的内在基因，往往是很难复制和移植的。因此，我们应遵循企业发展的内在规律，从自身实际出发，循序渐进，博采众长，兼容并蓄，凝心聚力，合力共建有自特点的企业文化。

　　从我国的企业实践来看，企业文化实施的效果之所以不佳，这一方面是把企业文化泛化。由于企业文化是舶来品，对企业文化的内涵缺少准确客观把握，盲目照搬，导致口号雷同，内容空泛，或者是为了赶时髦，作为思想政治工作的另一种表达方式，或者是仅作为活跃员工文化生活的手段，致使企业文化的真正作用没有充分发挥出来。许多企业的企业文化是宣传出来的，并没有真正意义上的自觉实践。另一方面把企业文化神化。神化企业文化的功效，不从实际出发，以为搞所谓形象导入就能立等见效，盲目请设计公司设计企业形象识别系统，企图用形象设计代替系统的、艰巨的企业文化建设工程。第三，把企业文化虚化。把企业管理制度与企业文化人为搞成两张皮。企业领导人只关注经济目标，忽视科学管理，表现在很多的企业有很多闪光的理念和口号，却没有相应的制度和管理措施跟进，没有专门部门和人员去具体实施，企业文化规划留于形式，所谓的企业文化建设只能是空谈而已。其实，管理与文化是同一事物的两个方面，有什么样的管理制度，背后就有什么样的管理理念，而支持这一理念的恰恰就是企业的核心价值观。目前，我国之所以缺少长寿企业，除了缺少卓越的企业家，还缺乏企业文化长久支撑的体制、机制环境。国有企业建立现代企业制度喊了这么多年，为什么难以推行，根本原因之一还在于缺少与之相配套的企业文化系统。

　　魏杰教授指出，一个企业如果没有文化的支撑是干不成事的。说明没有文化的企业是没有希望的企业，但拥有过时的企业文化的企业也是没有前途的企业。企业文化是企业的思想灵魂，同时企业文化又是一把双刃剑。优秀的企业文化不仅使企业在市场竞争中所向披靡。然而伪劣的企业文化，则迟早会让企业品尝到自己酿造的苦果。合适的才是最好的。我们只有共同培育适应企业发展要求的企业文化，才能把文化力转化为职工的凝聚力，由凝聚力转化为企业竞争力，由无形资源转化为有形经济效益，从而使其真正成为推动企业全面发展的动力之源。