蒙古国儿童歌曲:怎样让绩效管理由难化易(新快报财智沙龙培训演讲) 2009-10-14

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■新快报见习记者　庞倩影 实习生 陆琨倩 彭婷/文

　　绩效管理这个词曾是HR的珍爱，一度被视为人力资源管理的新途径。但很快他们就发现，事情并不像想象中的简单，如今在不少公司绩效已成为鸡肋，弃之可惜，食之无味。不搞绩效时还不分你我齐努力，搞了绩效却针锋相对分毫争。绩效管理真的无用吗？NO！本期财智沙龙特邀人力资源管理专家、华润涂料人力资源部部长张轩先生，其以纵横职场多年的实战经验为切入点，通过对绩效管理中关键层面的剖析，为企业带来行之有效的福音，那便是——管好过程，监控结果，让一切企业活动尽在掌握中。

　　度身打造治企方略

　　当企业都聚焦绩效管理时，他们也许没有注意到这只是一种管理手段。张轩认为，治标更要治本，企业应根据自己的具体情况决定是否有实行绩效管理的必要。具体实施上，因各家企业特点有异，所采取的策略也应有所不同。“在实施人力资源管理时，年销售额1亿元以下的小企业是不具备推行绩效管理的硬条件和软条件的。”多年的实战经验，让张轩总结出一套“独门秘诀”，他认为，像某些人员规模少、年销售额小、硬条件不足的企业，就不需要采用什么管理工具，一则来来去去就几十号人，谁能干、谁中庸老板心里本来就有数，二则一年就做那么几千万生意，没有那个精力和预算去投入绩效管理。

　　“但软条件就不同了，它是企业内部的职责分工、流程清晰、管理者素质能力、管理文化等各方面因素的集合，缺乏这些基础，即使要推行绩效管理，也没有这个能力去推动。即使强行推动，在一个只讲情理、不讲法规制度的环境里，只怕弄到鸡飞狗跳、人仰马翻，最后的结局也是偃旗息鼓。”所以，张轩建议，小企业最主要的是集中精力抓生意。

　　涉及到大中企业的绩效管理，就要分类型、分阶段讲究技巧了。在华润被美国威士伯公司进行战略性投资之前，集团只是一个投资中心，每个子公司全权由总经理负责，只要每年完成集团布置的销售指标即可，因此效率总比需要层层汇报、多人负责制的跨国公司高。但当华润发展壮大后，风险控制就显得尤为重要，此时跨国公司的“制度管人，流程管事”就有用武之地了。

　　末位淘汰≠小白兔

　　因为绩效管理总能让企业内部员工诚惶诚恐，它似乎天生便与工资、裁员、效率、压力挂钩，而其潜台词“末位淘汰”更让人惴惴不安。所以在谈完治企方略的艺术之后，张轩着重强调了淘汰规则。所谓“末位淘汰”是指在一个企业中有20%的员工是优秀的，70%的员工处于中等水平，还有10%的员工表现较差，一般企业都需要通过不断地把那10%的员工淘汰出去以达到优化的目的。但张轩的见解却与众不同，“作为HR，我们需要时刻清楚20%与10%的那部分人是谁，但是否淘汰则应根据人员的流动率来决定。”张轩认为，流动性过高会导致军心涣散，一旦人员的流动率已经达到20%-30%，活力已经足够，再采用“末位淘汰”便显得不太理智了。

　　事实上，诸多商业活动中都不缺尽心尽力的人，但企业真正需要的是在关键时刻能扭转局势的人，张轩以《赢在中国》的一段商业实战说明了这个道理。片中，马云形容某位参赛者是“小白兔”——一个尽心尽力做事却始终没有业绩的人。“末位淘汰”不等于“小白兔”，张轩一针见血地点出了两者的区别，他表示，“末位淘汰”指的是企业员工中必定有人被淘汰，而小白兔是指有价值观，却没能达到目标的人。“一个公司‘小白兔’多了就是一种灾难，我们不能被‘没有功劳也有苦劳啊，何必赶尽杀绝呢，给一条生路吧’这样的话蒙蔽。”张轩警示企业家，“小白兔”是必须被干掉的，因为态度再认真，没有结果也是白搭。

　　成功就是简单的事重复做

　　除了上述的结果导向型设计以外，绩效管理还讲究天时地利人和。张轩认为，成功的绩效管理必须找准切入时机。企业在进入中型发展期时，为了追求持续的财务回报，企业必须执行规范化管理，说服管理层，并成立由老板挂帅的项目小组，以共同进退为核心，务必做到上下员工一个鼻孔出气。“注意要让员工也参与进来，因为参与本身也是一种承诺”，张轩强调。

　　面对庞杂的流程、周期、评估方法、覆盖职位等项目设计与调研的选择，张轩认为，HR必须考虑项目的科学性与可行性，避免绩效测评结果成为鸡肋。“经理们都想在评估方面做好人，不想得罪员工，所以都给大家一个高分数”，谈起这一普遍问题，张老师建议在评估上可以使用强制正态分布与5分制相结合的方法，“5分制的档次少，只有优秀、较优秀、良好、合格、不合格五个选择，灰色空间较少，相对10分制、100分制而言更客观”。

　　在可行性方面，张轩强调，评估是为了带来行动，没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判是必不可少的，无论多么量化的指标，只要是人去评估都有主观性的，而要最大限度地消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。解释通了，当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。

　　“管理就是将复杂的东西简单化。成功就是简单的事重复做，简单的东西重复做。”在张轩看来，推行绩效管理遇到阻碍是在所难免的，它是一个“僵化、固化、优化”的过程。“但不管遇到什么阻力，一旦推行至少要坚持一年以上，使之变成习惯，固化成企业文化。”张轩表示，只有这样，企业日后才有资格谈优化。

　　实战点拨：

　　1小型企业重点在于经营，讲究“无招胜有招”，需要管理但不需要过于系统和规范的管理。

　　2丑话狠话要说在前头，变革的成败取决于老板的坚决支持和身体力行。

　　3中小企业实施管理，上下级应充分沟通，切忌用文件代替语言，用单向代替互动。

　　精彩问答

　　问:提到绩效管理，员工的第一反应就是减薪裁员，如何改变这种想法呢？

　　答：绩效管理的奖金不能从员工的基本工资里拿，应该从公司每年的营利中拿一部分出来搞，否则就是变相减薪，会严重打击员工的积极性。以前很多企业将绩效等同于惩罚工具，现在实施时则要透过与管理层沟通，把制度推行下去，再通过宣传册、宣传栏宣传，甚至可以根据员工提问形式做成沟通手册向员工宣传绩效管理实际上是为了创造企业与员工的双赢而推行的，从根本上改变这种想法。

　　问:对公司的核心高管应如何进行长期激励呢？

　　答：对公司核心高管人员的长期激励应该要与公司的长期发展相挂钩，制订相应的奖励计划，如给他五万股，并约定三年后公司回收股权，则股价应由三年后公司的综合财务回报率来决定，这样就把组织绩效与个人绩效紧密地联系在一起了。同时，为保证他们的积极性，在制订额外奖金时，高层管理人员应不低于年薪的40%，中层管理人员不应低于20%。

　　主持人语

　　轻松应对头疼事

　　企业的绩效考核工作向来不好做，既繁杂又不容易讨好，常让HR们感到“里外不是人”！来自大型企业的HR专家张轩先生用自己的实战经验与深刻认识，与沙龙听众分享了他是如何令该项工作由难化易的。

　　张老师自称不是管理专家而是实践家，如果你有幸听过这次沙龙演讲，那你一定明白绩效管理其实也不是那么难操作的，因为，张老师自己就把这个“绩效管理由难化易”的主题演绎得很通俗易懂。

　　要把一项很难做好的工作做好，关键之处是要找到正确做事的方向，张老师把绩效管理过程中的项目调研与设计归纳得头头是道，指导大家科学地、艺术地安排绩效考核工作，从他轻松的语态与自然的授课里，我能体会到他是很享受这样的工作过程的，把复杂的事情简单化，把困难的工作转化成容易的事情，心情能不轻松吗？