娄底初中学校排名:化敌为友

    超过规定时间都好几个月了，产品开发部还是拿不出方案。

    职位有了空缺，可人力资源部不能及时采取有效措施来补充。

    营销部门对产品性能和交货期做了其它部门根本没法兑现的保证，结果不仅引起公司内部磨擦，也造成顾客不满。

    员工想方设法不参加培训；经理也总有理由推迟工作评定；所有人不到会都能找出一堆借口，而那些会也从来不会准时召开，人们来了不是坐着摆型大拇指，就是又溜回办公室。

    因为知道企业内部肯定会有拖延，所以经理们预先有意把预算做大、把进度报长。

    诸如此类的问题可以看做"内部质量"缺陷，因为它们对企业内部职能的影响，比对外部顾客的影响更直接。但随着内部质量问题逐渐积累和日益深化，最终必然会给企业业务造成损失。

    实行内部质量保证可以治愈内部质量顽症，即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。在装配线上，一个工人的内部顾客可能是下一人工人；而在服务行业，一个员工可能有几个内部顾客。内部质量保证适用于所有类型企业。

    内部质量问题造成的损失往往很难量化，因而很少经理人能认识到它的危害。树立内部顾客关系意识有助于消除长期困扰企业运作的障碍，然后开始实施内部保证。

    以下是几个内部保证的例子：

    "为你们提供……服务时，我们部门保证不超预算。否则由我们承担额外开支。"

    "我们部门一定在双方规定的期限内完成……。否则，我们负责把延期原因通知你的顾客，而且少收你20％的费用。"

    "维修工作保证在两上工作日内完成。如果不能如若交活，在收到工作单十二小时内通知你方完成工作的确切时间，并由双方共同商定临时替代方案。"

    问题不论大小，都可以通过内部保证来解决。有家咨询公司立了一条"清理办公桌"的规矩：每天下班时所有办公桌必须收拾整齐，违者罚款25美分，存入办公室娱乐基金。这或许是小事一桩，但该公司认为，整洁有助于营造职业化和高效率的工作气氛。

    说到大一些的问题，有家公司做了保证按时开会的规定：迟到者必须向每个与会者支付100美金。惩罚是不是太严厉了？有点儿，但是比起高薪经理们被浪费的时间，这一点都不过分。     针对具体工作表现的内部质量保证，比空泛的保证效果好得多。这是由于同事与外部顾客不一样，如果对其他员工的工作有所不满，他往往不愿提出个人意见。但若矛头针对那些客观衡量的尺度，个人的担心就可以避免。因此，"在两个工作日内完成任务"比含精其辞地说"迅速完成任务"好。
   通过实行内部保证，西屋电气公司（Westinghousr译名）克服了长期以来存在于独立经营单位与科技中心之间的矛盾。过去，科技中心向独立经营单位提供关于项目进度和成本的"最佳"预测，经常超过预算或落后于进度。科技中心一个劲儿闭门造车搞项目，而内部顾客却被蒙在鼓里。

    公司经理和科技中心经过调查，终于找到了造成项目进度落后、反复修补，以及预算超支的根源。在很大程度上，问题源于独立经营单位在开始阶段向科技中心提供的技术指标不明确。不等形成完整的概念，或是弄清要求，就把研制任务推给科技中心。科技中心只得另做分析，这使工作停滞不前，独立经营单位自然觉得丧气。两个部门之间缺乏沟通，随着相互抱怨越来越多，情况就更加恶化。

    为解决这个问题，科技中心以内部顾客做了三点保证：

    ·向内部顾客通报项目开发的成本和进度，以便于他们决定是否继续进行下去。

    ·除非事先经顾客认可，否则不超出项目开支。

    ·如果科技中心的失误导致项目设计和执行的变动，它负责赔偿损失。比如，设计指定某一部件的规格，但最后发现不合用，那么科技中心将承担新部件的开支。

    为兑现保证，避免额外赔偿，科技中心必须要求独立经营单位给予更多合作，例如一开始就请他们交代清楚项目的要求。这样，在每个项目之初，双方就必须抛弃敌对情绪，坐下来一起明确目标，避免潜在的问题和误解。

    加强合作后，效果相当显著。事实表明，科技中心完全能提供准确的成功预算，满足顾客的各荐要求，与以前不可同日而语。沟通渠道畅通无阻，在项目开始阶段如此，在整个开发过程也是如此。

    内部保证也有助于解决外部问题，创业直邮公司（Creative Professional Services译名）是个很好的例子。创业公司的印刷产品经常达不到顾客的要求，导致顾客不满、额外返工和延期交货。

    造成这种局面的根源在于销售人员，在给制作部门下印刷订单时，他们不总能提供完整、准确的任务指标。销售人员下的作业单花样百出，有时手写单潦草难辨或错误不断，有时还盖满了即时贴。

    所以销售人员应该对他们的内部顾客，即制作人员做内部质量保证。销售人员征求制作部门的意见："你们希望我们保证什么？"回答是："下作业单时提供完整、准确的要求。"

    于是公司制作一种标准化的"发送表"，表上留有空白，用来填写所有制作要求；另外还附上一个核对表，用来逐项核对是否已经从顾客那里收集到所有有关信息。有了这张表支持内部流程，销售人员就能向制作人员立下保证："我们保证及时提供你们按期完工所需的所有信息，否则我们请吃午饭，或在你们部门会上唱歌，再不然就由我们自己录入遗漏信息。"

   推行内部保证不需要精密的战略计划，也无需增加管理层次。虽然有时也需要投入一些人力或设备，但常常是花很小代价甚至不费分文就能使老大难问题迎刃而解。

    同所有质量行动一样，实施内部保证首先要仔细选择实施对象。是从问题最大的地方入手，还是选择已经运行良好，通得过最严格的保证的部分？还是选择二者之间？

    在这个问题上需要考虑以下因素：问题出现频率有多大，影响怎样？问题严重程度如何？要花费什么资源（金钱、管理人员或员工的时间）根除问题？是否有办公室政治问题或其它敏感问题需要考虑？为解决这个问题，对内对外分别设立多少"罚金"合适？

    从哪里入手并没有普便适用的原则，但决不能对不可救药的职能穷追不舍。那样做只会自讨麻烦，而且会使内部质量保证失去民心。彻底失效的职能最好进行改造。

    确定罚金也是一件棘手的事情。现金赔偿最明显，但必须十分慎重。一般不要让员工自己掏腰包。还需要考虑罚金是出自部门基金，还是公司基金，是象征性的罚款呢？还是一大笔让人心疼的钱。员工并不见得真希望自己部门多得一点赔款，而是更希望解决问题，把工作做好。