永恒传说地牢怎么过:迈向成功领导必问的问题！

当你迈向领导之路，重要的是提出问题，而不是提供一整套正确答案。本书（《會問問題，才會帶人》克莉絲．克拉克─艾普斯坦）不那么象是一本如何做的书──如何做是外在的行动，本书谈的是为什么。从如何做、做什么，进展到为什么，以及什么是重要的。在你阅读之际，请务必准备一支笔，记下注记，把书上这些问题转换成你自己的话。用这些问题当作出发点，创造属于你自己的问题清单。但是，最重要的是：把问题问出来，你将受惠于答案。
真正的领导者知道沟通的价值，就适当的问题发问及回答，能让员工及领导者彼此透彻了解，深度信任，而且更积极有效地迈向共同目标。本书为经理管理人员提供许多可询问员工、顾客的明确问题，藉此透露出该如何透过问题鼓励员工、顾客，以及该如何清楚而真诚地作答。有效率的领导者知道，提出适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。本书是协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南，也是领导新手的绝妙入门书。
提出问题的目的，是得到答案。领导者藉提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默──长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深呼吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。
问题该怎么问才好
真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：
一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人未想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」
可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得答起来自在多了。
二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答者思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沈默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沈默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。
在提出问题之后保持缄默，此事涉及的不只是不说话而已。保持缄默表示要维持目光接触、动作停顿，而且在等待时感觉安之若素（好了，诚实点，你现在已没耐心，眼光扫视本页其余部分，想找出你到底要等待多久的数字，对吧？沈默，即使是纳入书页之中，也让领导者紧张）。这种收获良多的举动需要练习。多数人自认在提出问题后停顿够久，但其实不然。如果你问了一个问题之后停个两三秒，你会觉得很久，但如果你是在准备应付他人的题目，你会觉得两三秒似乎是转瞬之间而已。请密切观察你在提出问题后的停顿时间，并观察你在任何情况下对缄默的泰然自若。努力朝以下目标迈进：提出问题后至少留下十秒钟的停顿，你会看到你所获得的答案的质量大大改善。
三、学习聆听。不久之前，一名学员参加了我传授的倾听技巧课程，他问我是否可以给他太太写一张字条，证明他通过那门课。看起来好像是这位太太看过我们的课程简介小册，注意到这堂课，且大力建议先生来上。我对这位学员的答覆是，我乐意给他太太写一张字条，说她先生上过了这门课，但关于证明他学到什么，就要看他自己了。我们大多数人都没学过倾听，也未接到别人对我们自己倾听技巧的评价，或甚至从未花时间想想倾听是多么的重要。现在是做这三件事的好时机。我确信你公司的人力资源部门会协助你找到跟倾听相关的课程；你的配偶或身边重要人士会反馈你意见；现在这件事被提了出来，你可以想想自己倾听技巧差劲的后果。
四、提问后续问题。是否追问后续问题，是优秀访问者和普通访问者的高下所在。我们都曾体会过那种挫折──观看访问者提问，要求受访者澄清某事，受访者给了一个答案，接着访问者不再继续追问，却把话题转向访谈大纲中的下一个问题。如果你跟我一样，此时你会停止收看接下来的访问。为什么？我认为这种不继续追问的行为向阅听人（先就别提受访者了）传达了一个讯息：你只是在逐步进行访问动作而已。这个访问者显然对于问问题比较感兴趣，而不是从受访者那里得到答案。
当领导者展现这种行为时，员工心里的想法会像这样：「又来了，他也许刚又上过一堂成为优秀领导者的课，我们这星期大概要被轰炸许多蠢问题了。今天可能有一定数量的问题要丢出来，根本不必管答案。」
提问后续问题的一个坏处是，太多人一开始追问，就让人听起来或感觉起来好像是法官审案。你可以运用「口语鼓励」（对那些喜欢技术用语的人来说，这个字是指导开场白的正式说法），鼓励回答者厘清其答案中的论点。你或许已在有趣的对话中使用这些「口语鼓励」，例如，「这事我不知道，请多说一点。」「还发生什么事？」「那件事又出现了吗？」这些虽然都还是问句，但说出来却不必像带着一个问号那样尾音上扬，而是降音结束，做为鼓励对话的一种表达方式。
五、道谢。你母亲是对的。给送礼的人写张谢卡很重要，礼多人不怪。无论人家多么常说不必言谢，衷心感谢都是必要的。向那些花时间回答你问题、协助你的人致谢，你下回提问时，就更可能获得更多更深入的答案。而你心存感激的消息将在组织内流传，这种态度将提高你的领导声望。
持续练习上述五种作为将使你变成一个有效率的提问者，也就是能得到答案的提问者。
做为一名顾问兼管理团队辅导员，我发现对许多企业领袖而言，要他们从办公桌后面站起来，是如此困难；或更常见的是，让他们不开会而去接近所领导的人，是如此的困难。有一天我顿悟到，叫领袖出现在部属面前还不是最难的。更普遍的现象是，许多企业领导者一旦站在员工面前，就不知道要说些什么！
你可能推测，从你获得领导者职衔开始，你就必须是所有智慧的来源。换句话说，你应该是回答问题而不是提出问题的人。
再没有比这更扯的事了。要成功，他们必须把「向每个人发问」当作优先要务。有时他们也必须回答一些困难的问题──他们不知道答案的问题、若是不提供机密资料即无法回答的问题，或他们知道答案不受欢迎的问题。
向自己发问
你担任领导者的感觉如何？领导不只是一套技巧。真正的领导是纯熟精练的技巧加上开放而和煦善良的心灵。你对担任领导者的感受必定影响你的领导作为。认为领导是其权益、认为领导者职衔需要他人尊重、认为领导者始终应该有权做最终决策的人，其对领导所抱持的感受将不断妨碍他们的领导效能。封闭通常是不愿意探究事件情感面的结果。在追索自己做为领导者的感受时，你的感觉如何？
对于担任领导者有一些相互矛盾的感受，这没关系。兴奋中带着紧张。信心掺杂着恐惧。肯定伴随怀疑。自满加上愤怒。这不是非此即彼，而是既此又彼。找出与领导一职同时相生的所有情绪，研究这些情绪的各种样貌，学会在适当时机释出适当情绪，这样的领导者就是领导赢家。那些试图让自己相信，应付各种情绪（自我的及他人的情绪）并非其职责之一的领导者，是在欺骗自己。
你希望人家怀念你的……？请列出一张清单，说明你推崇的领导者特质。可以是同情悲悯的伟大聆听者。可以是创意十足、处世公正之人。也可以是积极热情而知识渊博的人。至少指出十五项特质后，请凸显其中五项。这五项就是你希望部属用来描述你的特质吗？请继续拟这张清单，直到你确信找出了你心目中自认你领导风格中的五项基本特质。
现在，想想你上周的领导行动。你是否在大多数时间中专注于这些行为？如果上周是你担任团队领导者的最后一周，你的团队成员如何描述你最后那几天的领导表现？光是指思索或甚至谈论那些你希望他人怀念的特质还不够。重要的是你的作为，到头来这种作为才算数。
向顾客发问
你为什么选择跟我们做生意？你知道顾客为什么买你的产品及服务吗？顾客喜欢你们吗？问这个问题并分析结果，将提供你一套信息基础，协助说明你的策略。当领导者花时间询问企业内外的顾客时，主顾之间的关系就建立了。而当领导者不只是谈论一套精心设计、切实执行的发问策略，还身体力行时，长期的主顾伙伴关系就此形成。
如果你的顾客说其忠诚对象并非贵公司产品，而是你组织中的某个人，那么你就学到不一样的东西。如果顾客坦承他们是在心不甘情不愿的状况下跟你做生意，且等着别人引进类似产品及服务，好让他们另寻高明，你就挖掘出一个问题。无论顾客对你的问题如何回答，你现在知道了一些先前不知道的事。
你为什么跟我们的竞争对手做生意？这是上个问题的反面。你以提出这个问题来寻求信息，藉此比较及对照两家公司顾客的意见。
我不知道有哪个企业或组织没有竞争对手。我不知道有哪个企业或组织无须知道对手的更多讯息。对我来说，向顾客请教你竞争对手之事，似乎是个开始求知的明显起点。你看对手的观点，天生就有偏见。你先入为主认定自己的产品比较优越，自己的顾客服务别具一格，自己在回应顾客的时效上迅速非凡。如果你不这样想，你就不会为那家公司效力，领导一个团队，不是吗？对自己的组织怀着正面印象，这是好事，只要你定期测试这种印象是否与顾客意见相符即可。
这让我想到，恐惧或许会让你不敢发问。如果你发现竞争对手真的做得很好，你怎么办？如果你的顾客吐露说他们正转而与你的竞争对手做生意，你怎么办？请这样想：如果你不知道顾客的那些想法，你怎么办？少了这些透过询问顾客而获得的信息，你将没有机会把诸多事项改得更好。果真如此，你难道不该更害怕吗？
向员工发问
我们如何赚钱？一个简单的问题。「我们卖东西。」「我们制造东西且卖东西。」「我们出版书籍。」如果你在零售或制造业工作，员工的答案应该相当明确。如果你提供服务，怎么办？「我们协助人们解决问题。」「我们修理损坏的东西。」「我们放映电影。」这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等都让一个组织开出收据或发票，但不保证哪家公司一定赚钱。
许多人从来没让人教过生意是怎么做，这件事激发出「开放式管理」（Open-Book Management）哲学。约翰．凯斯（John Case）在发表于一九九五年六月份《公司杂志》上的一篇文章中，描述了开放式管理与众不同的三项要素：
一、每个员工都看且学着了解公司的财务报表，以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。
二、员工学到无论他们还做什么事，其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。
三、员工直接肩负推动公司成功的责任。
你的工作如何有功于我们的成功？多年前我曾是一家大型保险公司的业务员。有一回我坐在一个（满脸不悦的）客户办公室里，我要求借用电话打回我的总公司，以便取得他那个冲着我而来的问题的答案。当我拨着自己公司的1-800免付费电话，一边按键一边暗自祈祷得救时，忽然想到自己过去从未使用过这支免付费主线电话。铃响三声后有一个兴高采烈的人接了电话，她嚼着口香糖，嚼食的声音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在动。我真庆幸是我，而不是我的客户，拨了那通电话。
做为一个领导者，你的基本工作是让每一个员工，无论是会计或守卫，都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。如果你不知道如何说明此事，或更糟糕的，你认为这不是事实，那么请停止自称是领导者。领导者的职责是创造一个环境，让每个团队成员都尽其本分。你得在一开始就阐明此事，在日常工作中注意属下对此的理解，且就此一原则定期奖励。
哪个人或哪个部门妨碍你把工作做好？多年来我们一直拿大大小小各种组织里碰到的「不干我的事」态度来开玩笑，或对这种态度发怒。你是否曾停下来自问，有没有哪个顾客对你的组织也抱持着「不干我的事」的态度？或你是否其实纳闷，你的员工正在别处找工作，因为他们认为你组织中没有人真正在乎到去解决内部系统问题？名字永远跟「质量」两字连在一起的品管大师戴明博士（W. Edward Deming）认为，职场中八五％的质量问题都与系统有关，而非个人的无效率。我们的组织中到处都是妨碍员工竭尽所能让顾客满意的政策和程序，而你需要知道这种事发生在你组织中的什么地方。
在这种情况下，你的最佳回应是「谢谢你让我注意到这件事。就我了解，你的处境是（再次重申问题所在）。我向你保证，我会调查此事，回头再让你知道解决办法。希望你了解，我很感谢你为改善本组织所做的努力。」现在，你的工作变成明查暗访。藉由提出更多问题及仔细聆听更多答案，你将能够实践诺言，向原先的作答者提出解决办法。那或许并非刚好是他们所要的或所想象的，但他们将感激你说到做到且贯彻到底。
我们领导团队所做的什么事妨碍你把工作做好？领导者最常被指认的角色之一就是超级大障碍。当领导者陷入做属下的工作，而非创造一个环境让适当的人做正确之事的模式时，他就麻烦了。成功的领导者藉由适当的带领和磨练，热心协助属下找到更有生产力的办法。他们让其团队成员知道，如果遇到能力无法解决的障碍，领导者希望他们会请求协助。那就是领导者卷起袖子，为团队身先士卒的时候。
我担任企业领导者顾问的经验是，你的职级越高，就越不可能就组织中日复一日的运作情形得出一幅真切图像。当然，除非你问这个问题够久，久到值得他人信任。你或许听过属下对你团队行为的评价，甚至听过属下对自己的评价，说是你需要灵魂自省，需要改变。如果你尚未做好聆听答案且据此行动的准备，就不要问这个问题。
做为我们组织的一员，什么事令你自豪？这家公司知道他们必须做点什么事。顾客满意度下滑，员工流动率上升，没有人想谈士气。激烈的竞争迫在眉睫。一群领导者接获指示要为这个局面做点事，而且是快速做点事。一个接一个会议制造出一个又一个点子。顾问聘来了，最后决策达成了。他们决定：「我们将制作一卷录像带，向全体员工说明他们为何该对自己任职本公司感到荣幸。」
许多试图提升士气的组织都对外花了许多金钱、时间和气力，却忘了士气是组织内之事。请勿要求顾问协助你改善你组织的士气。请从亲自向你团队成员提出这个问题开始，切实聆听答案。