甘迪尼粉色香水:如何打造集团化战略人力资源管理体系

如何打造集团化战略人力资源管理体系

2010-07-01 17:15:40|  分类： HR |  标签：无 |字号大中小 订阅

人力资源经理往往安慰自己“无过即是功”，并认为“人力资源管理系统本就如此”。真的如此吗？人力资源管理工作能否直接为企业经营提供价值，能否在从容淡定中按规划完成任务而不再频于救火，能否真正成为经营者的战略合作伙伴。本文将通过A集团在战略转型中人力资源管理体系的重新构建，来探讨人力资源管理部门该如何配合企业战略转型为企业更好地创造价值。

A集团转型中的问题与挑战

某大型民营企业集团（以下简称A集团）成立已20余年，旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家，遍布国内80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家，涵盖了能源开发、分销、供应链、光能、生物质能等多个板块，员工2万余人，总资产超过200亿元人民币。

在由小做大、快速扩张的过程中，A集团的人力资源管理与业务的发展一样，从来没有停止过变革的脚步。从创业时期靠人情、关系维系的管理，走向制度化、有序化管理的阶段，再从体系化的人力资源管理，走向主动让权、转换角色的人力资本管理转型，集团的人力资源管理经历了四个截然不同的发展阶段。到2006年，A集团已经经历了体系化的人力资源管理阶段，面临企业从传统的能源领域全面进军清洁能源领域的战略转型及随之而来的由市场垄断向充分竞争的过渡，人力资源管理开始向人力资本管理转型。这给集团人力资源部带来了巨大挑战。
　　2006年，A集团对人力资源管理工作做了全面的反思，注意到存在以下几个突出的现象和问题：
　　第一，总经理及业务部门负责人从经营层面对人力资源管理工作提出了各项要求，比如：营销人员匮乏、财务人员对经营的支持作用不充分、缺少能独当一面的下属企业总经理等等，而人力资源管理部门的工作计划则往往是“强化招聘系统，拓展招聘渠道”，“推动实施员工发展计划”等等。直线经理的需求是结果性的、针对特殊群体的，而人力资源部门的解决方案却是功能性的、针对全员的，忙碌了一年，经营方面的问题依然没有得到有效解决。

第二，集团人力资源管理部门与下属企业人力资源管理部门以功能模块为基础划分权责，如年薪××万元以上人员的录用决定权在集团总部，而其绩效考核与职业发展却在下属企业，这导致某一具体人员在企业内部成长发展等方面的信息分散，而且有些管理责任不清，人力资源管理系统内部也产生了大量的沟通成本。

　　第三，各级人力资源管理部门独立承担所在公司专业决策支持职能，而真正能为公司领导提供人力资源管理决策支持的只是部门领导与极少数员工，大部分HR从事着薪资核算与发放、社保缴纳等方面的事务性工作。但公司在人力资源管理方面的工作非常繁重，比如部门上个月要优化薪酬制度，下个月又要加强绩效管理；上午要组织人才梯队建设方案研讨，下午还需去当地劳动部门解决劳务纠纷。所以，人力资源管理负责人疲于奔命，穷于应付，受自己专业能力限制，拿出的解决方案往往得不到公司领导的认可，即使得到了认可，也无精力推行落实，绝大多数解决方案最终被束之高阁。
　　面对成堆的问题，A集团人力资源部意识到，解决问题的方法必须是系统的，否则“头痛医头脚痛医脚”，只能是治标不治本。为了系统地梳理和解决问题，集团人力资源部用了一个模型（见图1）将所有问题分为管理体系、职能政策和人力资源管理队伍三个大的方面，并形成了整体转型思路。

　　以员工发展为主线重构人力资源管理职能模块

A集团在对以往人力资源管理职能的反思中发现，招聘和薪酬模块的功效发挥得最显眼，这两个模块的政策制度及指导性文件最多、最细，配置的HR也最多。由此继续深入思考，则得出一个结论，2006年以前，集团人力资源管理的价值是体现在“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”上，因此形成了以员工在企业中的全生命周期为逻辑建立起来的人力资源管理职能模块组合（见图2）。

2006年之前，A集团将人力资源职能划分为12个系统，好处是划分清晰，既容易分析问题，也容易形成建设性意见。但弊端也是显而易见的，重点不突出，体现不出人力资源管理的主线与价值。

在人力资源战略转型的研讨中，大家一致认为人力资源管理的真正价值在于“为集团战略的实现提供及时、有效的能力保障”，必须以员工发展和能力提升为主线构建起一条能力供给线，通过流程化（而非职能化）的各项人力资源服务，锻造一批深谙企业文化、具备职业素养、具有精深专业技能的员工队伍，实现集团发展所需人员从以外部引进为主转向以内部成长为主，为集团百年长青奠定人力资源基础。为此，A集团将人力资源职能进行了新的组合和调整，如图3所示。

此种组合的好处是以立体的形式展示了人力资源管理的价值定位，凸显了以“能力供给”为目标的人力资源管理价值。对人力资源管理而言，人力资源规划是前提，这一模块类似人力资源管理的营销功能，需要充分了解客户（总经理、业务部门负责人）的需求，甚至超前一步对接集团战略，帮助客户梳理出对人力资源的需求。接着是由资源配置、员工发展、员工绩效和员工激励几个模块构成的人力资源“能力供给线”，实现员工在企业中持续提升能力、不断创造价值的良好循环。为保证此供给线的有效运转，还需要在组织管理、干部管理和员工关系管理方面营造出良好的环境，同时也需要在职位管理、能力模型管理和信息化建设上形成集团统一的标准平台。最后，人力资源管理的各项操作都要在政策制度建设的保障前提下。这个组合的另一好处是，更为清晰地区分了总部和下属企业在人力资源管理方面的不同内容，给集团各层级人力资源管理部门的分工奠定了基础。总部人管部门的价值将主要体现在政策制度与职位管理、能力模型、信息系统建设等平台搭建上，而下属企业则根据本企业战略目标和经营特点完成功能层面的各项职能。

　建立分工明确、相互耦合的人力资源管理模式

进一步对图2进行分析，会发现其更像是一个单一企业中的人力资源管理体系，完全没有体现出人力资源集团化管理的特点。因此，很容易形成集团、下属企业按功能模块划分权责，从而出现本文开头所提到的管理多头、责任不明、信息不畅、效果不佳的现象。为此，集团人力资源部又提出了新的人力资源管理模式（见图4），主要体现了三个方面的重要转变。

第一，集团总部从分工不明、管理过细走向宏观管理。在新的管理模式框架下，集团总部人力资源管理部门定位为政策中心，负责全集团人力资源战略、政策与风险管理，并为各下属企业人力资源部提供业务指导和服务支持。在这样的定位下，总部人力资源部的工作方式方法实现了根本性的转变，这种转变体现在四个方面：一是摆脱了原来对各项具体事务审核审批的工作模式，开始通过组织人力资源规划（可以完全融合在企业战略与计划预算中）的制定和定期回顾实现战略牵引，保证下属企业人力资源管理工作紧紧围绕集团战略展开；二是针对当前问题制定政策制度，并不断推出切合实际的工作标准与规范，推动人力资源管理专业化的发展；三是建立指标体系，形成人力资源管理预警机制，在数据汇总分析的基础上查找问题，形成解决方案；四是抓好下属企业的班子建设，促进领导力的不断发展。
　　第二，事务性、服务性工作内部外包。在HR信息系统的支持下，人力资源管理共享中心集中处理全集团薪资核算与发放、劳动合同管理、人事档案户口管理、社保福利计算与缴纳等事务性工作，职业发展中心则承担起员工发展计划的具体实施职责，这样既提高了人力资源管理事务性工作的专业化，又帮助各企业人力资源管理人员从繁杂的事务性工作中解脱出来。
　　第三，各企业人力资源管理部门人员成为本企业总经理的战略合作伙伴，为其提供专业化的解决方案。从企业的角度看，HR成为总经理的职能管理人员，负责从专业角度为总经理行使职责、贯彻战略提供支持；从人力资源管理系统的角度看，HR成为本系统的客户经理，负责分析本企业面临的人力资源问题，整合全集团人力资源的专家能力，提出解决方案并委托共享中心或职业发展中心予以实施。
　　在这样的管理体系下，人力资源管理有效地转型为专业服务机构，各企业人力资源管理人员成为人力资源管理系统的前台客户界面，其作用和价值类似于营销人员，负责了解客户需求，提供解决方案；集团人力资源管理部、共享服务中心和职业发展中心为人力资源系统的后台支持界面，其作用和价值类似于拿到定单后的生产线，统一起来为响应企业需求，为企业能力提升提供专业支持和保障（见图5）。

　　培养专业化人力资源管理队伍

在新的人力资源管理体系下，人力资源管理的专业化分工更为细致，更有利于不同员工根据自身特点发展相应的能力。大体来说，A集团为人力资源管理专业人员设置了三条通道。

一是专家通道。所有在人力资源管理系统工作的员工都可以根据自己的长项申请薪酬专家、绩效专家等资格，一旦得到确认，即可享受相应的津贴，同时也必须根据集团人力资源部的统一安排参加与自己专业相符的项目，发挥专家作用。相应地，此类人员需要具备较为精深的人力资源管理专业知识和技能，在政策制度、方案设计等方面有较强的专业能力。
　　二是管理通道。各企业从事人力资源管理的人员主要沿着此类通道发展。他们需要了解人力资源管理方面的知识，具备一定的技能，但更重要的是要深入了解行业知识和企业运营基本情况，从而能够深刻洞察和理解企业的实际需求，并据此提出有针性的解决方案。
　　三是服务通道。主要适用于在共享中心和职业发展中心的HR。他们需要树立很强的客户服务意识，具备人力资源管理政策法规等操作方面的知识与技能，能够在自己的专业领域内落实各经营单位HR提出的解决方案，为员工提供专业化服务。

随着全球商业环境和模式的不断创新，人力资源管理的工作方式方法也在不断发生变化，可以说，人力资源管理模式的创新已经成为近年来企业管理创新的主要方面之一。任何事情都是想到容易，落实艰难，