无限之幻想水晶:没有行动=一事无成

　　没有行动=一事无成

　　梅格·惠特曼是一位卓越的企业领导者，更是一位品格高尚的人，她在书中所阐述的这些核心价值观必将引起所有管理者的强烈共鸣。这些价值观非常浅显易懂，如真诚、节俭和负责等。但更重要的是，我知道梅格一直在身体力行这些价值观。在企业力争在风云突变的新世界重现辉煌之际，这是一本极为重要的必读佳作。

　　——杰夫·伊梅尔特

　　通用电气公司首席执行官兼董事会主席

　　1999年仲夏的一个周末，我们一家人——我和格里夫及两个儿子，整装待发，准备驾车去计划已久的约塞米蒂度假，去那儿需要4个小时的车程。但出发之前，我还得先处理一件事情。于是我们绕道圣何塞国际机场，我让父子三人先去吃点东西，而我自己则急忙奔向海军军官俱乐部。我要去那里见个人，请他帮我一起挽救eBay的命运。

　　就在几个星期之前，eBay的电脑系统发生了严重的故障，导致运营中断了22小时，这弄得我措手不及。虽然我们有一些非常出色的工程师，但我觉得我们需要一位领军人物来统筹管理整个电脑系统，使之顺畅运行，保证我们能够向用户提供优质高效的服务，以促进业务的持续发展。但问题是，在加盟eBay之前，我从没在高科技行业工作过。因此，我并不了解这一行业的技术管理人才，也不知道该如何对他们进行评估。但我知道，无论是我们的社区用户，还是投资者，都不可能长期容忍系统经常出现故障。因此，故障发生后不久，我就打电话给高科技猎头公司：“你们必须帮我找到最好的人。”

　　于是，他们帮我找到了梅纳德·韦伯。他当时担任盖特威电脑公司(GatewayComputer)的信息副总裁。该公司是家位于圣迭戈的个人电脑公司，业务飞速发展，年收益高达80亿美元。我很快了解到，在所有大型电脑硬件和软件公司中，如Sun、思科和甲骨文等，梅纳德可谓大名鼎鼎。我也了解到，他对设计和运行大型电脑系统非常在行。但不幸的是，几个月之前，他刚刚从海湾网络公司(BayNetworks)跳槽到盖特威，而且他刚刚才组建了一支全球团队，准备在那里大展宏图。对他来说，盖特威的工作岗位是个极好的机会。因此，他在电话里直言相告，他无意另谋高就，但同意在机场见我一面，对我们面临的问题，帮我出出主意。

　　虽然梅纳德为人低调，说话轻声细语，但好胜心极强，喜欢挑战。我们刚坐下喝咖啡，我就直奔主题。我不仅介绍了我们所面临的问题，也谈到了eBay的迅速发展。我告诉他，正是这种迅猛的发展速度才引起了系统运行的问题。听到这里，他双眼细眯，炯炯发光。于是，我意识到：他心动了。我知道，对他来说，解决严重的系统问题并不具备特别的挑战性，但公司业务的迅速发展，极为丰沛的利润及由此所引起的系统问题则令他怦然心动、无法抗拒。巨大的发展机会一下子就使他入迷了：“我真是不可救药，”因此，我听他这样重复了很多遍，“可我就是喜欢重大挑战。”

　　我们就这样谈了很久。为了等我，格里夫和孩子们则开车在机场绕了一圈又一圈。每隔20分钟，他就打电话问我还要延迟多少时间。我们就这样谈了几个小时，到握手言别时，我可以确信，梅纳德已经拿定主意准备加盟eBay了。在接下去的几个星期里，我的一切活动，目的只有一个：尽快把他弄到公司里来。如果能做到，那么在不久后与华尔街的分析师开会时，就可以让他们相信，我们面临的系统问题已经得到了控制。

　　但我们还有一个问题。盖特威的CEO杰夫·韦特泽恩非常器重梅纳德，对能拥有这样的人才感到十分自豪。因此，他一度拒绝接受梅纳德的辞呈。不过，梅纳德去意已决，他也只好忍痛割爱，但提出了一个条件：为了顺利交接，梅纳德至少要再做一个月。当梅纳德把杰夫的意思告诉我时，我马上就紧张起来。对高层管理职位来说，要求这样的过渡时间尽管并不是很过分，但要向华尔街的分析师证明我们已经有效地控制了系统问题，我们可等不了那么长的时间。

　　于是，我决定孤注一掷，直接拨通了杰夫的电话：“杰夫，这是我面临的问题，而不是你的问题，我很清楚这一点，但请你明白，我现在的处境很困难，你必须让梅纳德在周五之前来eBay上班。”他没有想到我会这样直白，一时无言以对，于是只好让步：“唔，既然这样，那就好吧!”我至今还弄不明白，究竟是什么原因让他松了口。

　　但梅纳德还要处理一大堆个人问题，孩子还在上小学。他准备把家安顿在洛土嘉图(LosGatos)，为了让孩子能及时上学，必须赶在8月31日前在那里买到房子，而这离我们初次会晤只有短短的几个星期。他从南加利福尼亚乘飞机赶到那里，匆匆忙忙地跟房地产中介看了看房子后，还来不及跟妻子商量就买下了一处房子。有趣的是，几天后，他妻子带孩子搬进去时，居然都还很喜欢这所房子。后来，梅纳德跟我开玩笑：“那个地方竟然风景不错，可买房子时我根本就没注意到。当时我只是想，这地方还不算很糟糕。”

　　梅纳德一来就直接投入工作。我们计划星期一上午会见分析师。于是，在星期天下午，我们一大帮人都聚在eBay的办公室修改完善系统说明报告。形势严峻，前景未卜。那天我们改完说明报告后正准备回去时，电脑系统突然又发生故障了。由于我们中的另两位技术人员需要在第二天作详细的系统说明报告，而梅纳德是位新人，我们只是准备在第二天向分析师们介绍由他来挽救电脑系统，于是，我让这两位技术人员先回去休息，养精蓄锐，做好第二天的演说，而让梅纳德留下来清除故障。他和工作团队修复了系统，当他们回去时，已经是第二天凌晨4点半了。梅纳德甫一出手，就显示了自己的实力，没有辜负我们的厚望。后来，他担任了eBay的运营副总裁。

　　仅凭梅纳德的声望，我们就足以向华尔街的分析师们发出这样一个强烈的信息：eBay找到了正确的方向。但正如你所看到的，从第一天来到eBay，梅纳德二话不说，就卷起袖子投入到了工作中。他后来曾这样说过，每天在eBay的工作就像“在高速飞行的喷气式飞机中更换发动机”。他组建工作团队创建了备份系统。有了这一系统，即使我们对系统进行全面升级，也不会影响用户的交易活动。在加盟之前，梅纳德从CNN获得的印象是，eBay是个“丑陋的娃娃”。加盟18个月后，我们的电脑系统就非常稳定可靠了，从此我们几乎就听不到什么负面评论了。

　　无论是我成功说服梅纳德加盟eBay，还是他在eBay的成功发展，我觉得都不是偶然的，而是有其原因的，这就是我们都有一个共同的素质特征，也即商界人士所说的“行动导向”。

　　如果没有一支具有强烈行动导向的团队，eBay就不可能取得今天的成功。我们所面临的虚拟市场环境杂乱无序、前景变幻莫测，但eBay仍然取得了飞速发展。当然，人们把到网上赚钱的所有企业都混为一谈，统称为网络公司(coms)。面对发展前景似乎无限可能的“新经济”，投资者激奋如狂，即使是那些刚上市的极具投机性的新创网络企业，其股价也被失去理智的投资者哄抬到难以置信的高度。全美上下都极为关注硅谷诞生的这一极为活跃的网络新市场。但在eBay内部，我们已清醒地认识到，这是一个过渡时期，这种异乎寻常的热潮不可能持久。网络市场不可能与实体经济长期隔离，完全区分开来。我们不能消极坐等，期望在投资者把钱纷纷砸向网络企业之际拉高公司股票价值。

　　我们早就认识到，我们的战略重点并不在于和其他网络企业争取华尔街的注意，而在于把eBay打造成电子商务的未来强者。电子商务将在未来的商务活动中举足轻重。我们可以预见，为了提高经营活动的有效性，所有大型企业，诸如大型零售商、消费产品制造商、实体拍卖公司和汽车交易商等，最终都将发展网络业务。为了在这一过渡期间取得成功，我们至少需要建立坚实的技术平台，但这只是万里长征的第一步而已。

　　一旦在美国的拍卖业务取得迅速而稳定的增长，我们马上就意识到，要获取更多的利润，保持持续的发展，就需要积极主动地寻找其他的各种发展机会。为了创造新的收入来源，减少对单一业务的依赖，一流的企业总会不停地开拓或收购互补性的业务。因此，我设法及早奠定这一基础。1999年是不平常的一年。这一年，eBay的电脑系统发生重大故障;这一年，我聘请到了梅纳德;也是这一年，我们开始了海外扩张：这一年我们在英国、德国和澳大利亚开设了拍卖业务。由于客户对在线交易二手车和汽车部件的需求很大，我们也创建了汽车交易平台eBayMotors。另外，我们还收购了传统的实体拍卖公司——伯得富拍卖行(Butterfield&Butterfield)。新的机会层出不穷，新的竞争对手也纷纷看到运用电子商务的经营方式可以提高经营效率。

　　例如，在看到eBay取得了早期的成功之后，有家名为“半价网”(Halfcom)的新创网站意识到有些有用的普通商品，诸如书籍和音乐碟片之类，在eBay的拍卖活动中并不能吸引很多竞标者，但这并不表示大家没有交易这些商品的兴趣，而只是对增值空间不大的竞拍活动不感兴趣。为了吸引这些用户，半价网创建了一个精心设计的网站，由卖方列示了各种相同的物品，并根据物品的实际状况，通过“buyitnow”功能键进行标价。在拍卖活动中，不是让买方来对同一物品竞价，而是根据买方愿意支付的价格，让卖方竞相提供物品。例如，拍卖各种版本的《爱丽丝漫游奇境记》，根据书的版本、开本、新旧程度和其他因素来确定各种价位，其价位可以在75美分和几百美元之间浮动。

　　半价网的创建者确实很精明：他们和俄勒冈的一个小镇达成协议，并把小镇重新命名为半价网。此举引起了各大全球性媒体的注意，登上了头版头条，从而达到隆重登场的效果。公司取得了迅速发展，很快就积累了“网络效应”，要在互联网上迅速发展，必须加快口碑的传播，这是非常重要的。一旦形成了网络效应，它就会成为一个很难对付的竞争对手。

　　每个月都有很多诸如此类的机会，令人眼花缭乱。如果让管理咨询专家来进行分析研究，每个机会都要让他们忙上几个月。例如，在进行国际扩张之前，我们不太清楚，为了适应各国的国情或文化，是否需要对eBay的经营模式进行重大调整。我们是否需要为每个国家重新设计全新的网站?但我们不能在这一问题上纠缠太久。于是我们决定先做起来再说，看看实际会发生些什么情况。在进入英国、德国、法国和意大利后不久，我们就认识到eBay的基本交易平台非常适合各个国家的情况，这是因为我们并不需要预测交易的内容，用户自己会把吸引本国消费者的物品带到网站上拍卖。例如，在美国棒球卡非常流行;而意大利人则非常喜欢收集精美的电话卡;在法国，风靡一时的是描述一名记者和他的小白狗历险奇遇的连环漫画《丁丁历险记》;在德国，很多人都竞相收购健达出奇蛋(Kindereggs)，一种里面藏有新奇玩具的巧克力蛋(由于美国食品和药物管理局禁止糖果中含有不可食用的物品，所以如果在美国销售这种产品则是非法的)。

　　我们所进行的收购活动以及在国外市场的迅速扩张都显示了行动导向的优势。然而，行动导向虽然是成功的必要条件，但并不是充分条件。行动导向必须和其他分析工具及管理方法结合起来，如不断尝试，我将在后面对此进行详细阐述。行动导向必须关注结果。在承担巨大的风险之前，不仅需要考虑最坏的结果，而且还要预测最好的情况。通过统筹考虑，就能确定行动的潜在价值以及相应的风险，这样一来，行动导向就不会盲目，也可以避免得不偿失。

　　当然，有时候即使做了充分而全面的统筹考虑，也还是会铸成大错。但我坚信，行动导向对于把企业和客户的精力集中于紧迫的事情上仍然是非常必要的。

　　有时候，这种紧迫感是由外力引起的。我在上一章所描述的一些强有力的价值观就能很好地说明这一点。攻击可能会引起军事战争;自然灾害或药物无法治愈的病痛可能会唤起人类的博爱情怀。而在商界，行动导向则意味着领导者应通过迅速发展组织来抓住各种机会，也意味着领导者应充分认识到只要采取行动，就有可能会犯错误，但组织能够改正错误，最终必定会比等待万事俱备才开始行动更成功些。我认为，不行动的代价远甚于采取行动而犯错误的损失。

　　卓有成效的领导者并不完美，但绝不能谨小慎微。在我的职业生涯中，我接受过许多严峻的挑战，有时候并没有取得成功，然而我认为，我通常都能从失败中获取宝贵的教训，这对后来的成功极为重要。当初我决定离开孩之宝加盟eBay时，有很多同事表示不理解;但那些很了解我的都明白，行动导向是我的风格，甚至还可以说是我的教养使然。事实上，首先让我认识到“行动”的重要性的是母亲玛格丽特。

　　每当前来采访的记者提到我的“波士顿名流”家庭背景时，我总会莞尔一笑。我知道所谓名流的社会刻板形象：为人处世十分正统，或许还有点拘谨，终日混迹于上层社交圈子，当然，还有位家规甚严的母亲，成天为她准备赴宴或参加慈善晚会的全套行头。而我的家族，也正好在某些方面符合这种刻板印象。例如，我在前面提到过的曾祖父威廉·惠特曼是位纺织业的企业家，经过艰苦的创业奋斗，在20世纪初，他就已成为波士顿的富豪。

　　母亲如今已89岁了，在波士顿长大，我外祖父是位事业有成的律师。母亲有张照片：身穿工作服、双手沾满油污，靠在汽车发动机罩上，正在给一台大型卡车发动机上润滑油。我很珍爱在这张照片中的母亲形象。这张照片是在第二次世界大战中拍摄的。战争中，她在澳大利亚的新几内亚修了四年卡车和飞机。

　　第二次世界大战中，我父母都在南太平洋服兵役。我在前面第1章中介绍过，父亲哈尔在关岛服兵役;而母亲则参加了志愿者组织红十字会，来到新几内亚。按照原定计划，妇女的工作是到医院包扎绷带和处理伤口。“我想为战争尽点力。”母亲现在经常会这样解释，“我填表申请到南太平洋去，但他们却把我派到华盛顿，当时我想可能要在那儿接受至少1年的培训。然而，几个星期后，又突然要我乘军舰到新几内亚去。”

　　于是，她来到了新几内亚。当时的基地极度缺乏机修工。母亲自告奋勇，报名参加了机修工的培训。4年半后，在服务期满时，她已是名非常称职的卡车和飞机机修工了(自从那以后，每当家里的汽车或客货两用车有问题时，她都会抢先掀起车罩进行修理)。

　　当母亲从新几内亚回到家里，她发现外祖母患上了严重的抑郁症。舅舅库欣已在战争中去世。他是美国商船的水手，感染了热带疾病，疾病夺走了他的生命。外祖母十分悲痛，整天躲在房间里，以泪洗面。见此情景，母亲根据外祖母的通讯手册，打电话邀请亲朋好友到家里聚会，想帮助自己的母亲从悲伤中摆脱出来。其中的一位客人，就是她未来的丈夫。

　　我父母在此之前就已认识。母亲从小就认识父亲，他们两家都是平素往来的朋友。孩提时，“我觉得他不喜欢我，而我也不是很喜欢他。”母亲是这样说的。但她知道，父亲生性风趣幽默，很会活跃餐桌上的气氛，还很会讲故事。因此，她打电话给父亲，把具体情况告诉他，还特意解释了一下：“哈尔，这可能是个很没劲的宴会，但我妈妈情况很糟糕，我得找人烘托气氛，不致冷场。”

　　任务完成了。事实上，这样的任务完成了好几回。聚会渐渐使外祖母恢复了正常的生活，而母亲也开始和父亲约会了。6个月后，他们就结婚了。结婚前，母亲需要时间适应和平安宁的日常生活。修理卡车和飞机发动机的4年半的工作，使她变得会说话了。她至今还在讲她回家后第一次参加午宴的情景。在午宴上，与她邻座的是位端庄淑雅的女士，母亲脱口而出的是：“请把奶油递给我。”

　　机修工修发动机时，经常需要其他人传递工具，由此而形成了职业习惯，在午宴上也就会这样脱口而出了。——译者注

　　父亲原先打算在战争结束后接管家族企业威廉·惠特曼公司，然而，当他回到家时，公司已经卖掉了，于是只好到一家金融服务公司的分支机构当了一名经纪人。服兵役时，他所做的工作虽然很重要，但有些单调乏味。与此类似的是，在商界，经纪人的工作虽然很重要，但同样也很单调乏味。经纪公司收购制造商的应收账款，从而在零售商的货款还没有回笼时，使制造商有资金维持生产。经纪公司的任务就是回收这些应收账款，可见，经纪公司的成功取决于零售商的信用，因为只有信用可靠的零售商的应收账款才可以顺利回收。

　　父亲先是在波士顿生活了几年。但在我出生前，他就被调到纽约市工作，我家也就随之搬到长岛北岸的冷泉港(ColdSpringHarbor)。我们一家在那里过得很开心，但也有些平淡无奇。每年7月4日美国独立纪念日，我们都会庆祝一番。身材高挑的父亲会穿上整齐的外衣和红条纹的裤子，就像山姆大叔的那身打扮，然后参加社区的小型庆祝游行。父亲很瘦，所以看起来就显得更高。在游行时，小孩子还以为他在踩高跷，于是就去踢踢他的腿，看看是不是真的在踩高跷。

　　父亲对工作上的事谈得不多，但我觉得他很喜欢工作，应该做得不错。我们住在乡下，父亲每天上班来回要花两个小时，周末经常陪我们玩，跟我们一起锻炼，如打网球之类。有时，我会跟他到长岛南边的琼斯海滩去做人体冲浪运动。他很喜欢院子里的草坪，我也经常帮他修剪、除草和施肥。父亲于1991年去世。回顾他的一生，我觉得他是个乐于助人、待人友善、风趣乐观的人，也很喜欢各种体育活动。但在家里，比起母亲来，他并不算是个说干就干、具有行动导向的人。

　　我6岁的时候，母亲和她最好的朋友朱迪·加德纳说服各自的丈夫，给她们各买了一辆福特的伊克诺莱恩房车。然后我们两家人开着两辆房车周游美国，作了为期3个月的野营旅行。加德纳家的5个孩子和我家的3个孩子(哥哥哈尔、姐姐安妮和我)参加了这次旅行。6月1日我们从家里出发，直到9月1日才回家。在旅行中，我们没有手机可打、没有GPS可用、没有电影可看、没有预订旅馆，我们只带了旅行指南。在旅行中，也没有男人陪伴我们(除了旅行中间，两位父亲飞到旧金山，然后再驾车赶到约塞米蒂陪了我们两个星期)。在旅行中，就我们8个孩子、2名妇女，只带了地图、棋盘、扑克、钓鱼器具、睡袋、帐篷、冰柜、食品和一摞侦探小说。

　　我们一路玩得很开心。我们到过黄石国家公园、大铁顿(GrandTetons)、冰川国家公园、梅萨维德(MesaVerde)和亚利桑那;我们在加利福尼亚逗留了很长一段时间，参观了迪士尼乐园(我很喜欢旋转茶杯)、拉布雷亚沥青坑、红杉、蒙特利公园;有一天在约塞米蒂露营，早上一觉醒来发现我们就在雄伟壮观的垂直大岩壁酋长岩的下面;我们还到过太平洋。一路上，我们还兴致勃勃地阅读各种妖魔鬼怪的故事。

　　在客货两用车后面的车厢里，安妮和哈尔玩游戏，让我扮演为乡村集市而准备的小猪。哈尔扮演农夫，而安妮则扮演农妇。他们俩不断地照顾我，喂养我，为我梳辫子，说我多么可爱。我总能第一个得到奖品，这当然很好玩。然而后来……当然大家都知道获奖猪仔的结局。安妮把我按倒在地，哈尔突然掏出路边捡来的橡胶做的猎刀。于是，我就号啕大哭起来：“妈妈!妈妈……”

　　游戏进行到这里，妈妈就假装很生气，把车停到路边，训斥哈尔和安妮：“我告诉你们俩多少遍了，不要宰杀你们妹妹扮演的小猪?”于是她把我们都轰下车，罚我们跑步，而她则在一边慢慢地开车，直到我们跑得筋疲力尽为止。哥哥最不服气，所以罚跑的路程也最长。她吓唬道：“下次再这样，还要罚跑。”但我们一点也不怕，把我们弄得筋疲力尽，也让她很开心。

　　母亲在旅行中所展现的勇敢，使我直到现在都还记忆犹新：旅途十分艰辛，每次都要洗很多东西。这种露营旅行听起来非常浪漫刺激，可实际做起来并没有那么美好有趣，但千万不能这么跟母亲说。

　　第二年夏天，我们又去露营旅行，还是同样的两家人。只是这次我母亲和朱迪决定从东海岸出发，沿阿尔肯高速公路旅行到阿拉斯加。整个行程3000英里，高速公路上有很多地段还没修好。比上次觉得更开心的是，我们出发的时候，母亲刚在3个星期前做了子宫切除手术，因为此前医生查出她子宫出现肿块。这次旅行，我们划了爱斯基摩独木舟，观看了门登霍尔冰川，到过诺姆、科策布和凯契根。这次旅行，两家的父亲陪我们在朱诺一起玩了两个星期。这次旅行也玩得很开心。从那以后，哥哥哈尔经常会送给我各种小猪玩具，有玻璃做的，有陶制的，也有金属制作的，这就会使我回想起那两次横跨全美的旅行，令人觉得非常刺激有趣。

　　但母亲的勇敢并不局限于旅行中的表现。

　　几年以后，安妮和哈尔都去读大学了，而我不久也会离家去外地读书。看着我们相继离去，我想母亲当时也许对自己的未来生活有点茫然无措。她不是那种喜欢安逸的人：打打桥牌、烧烧饭菜或做点园艺活儿。一直以来，她都在忙着照料抚养我们，支持我们努力学习。当然，她也会参加社区的各种活动，但她还有使不完的精力。

　　机会不期而至。我母亲的一位朋友受邀陪同女明星雪莉·麦克莱恩访问中国。中国政府邀请雪莉带领由美国各界人士组成的妇女代表团，到中国去看看那里发生的一切变化。自从1972年尼克松总统访问中国以来，中美两国之间的关系开始解冻。雪莉准备拍一部纪录片，她要组建由各类美国妇女组成的代表团，其中包括年轻人、中年人、开明人士、保守派、专业人士和艺术家，等等，一起去了解当时还相当封闭的中国。雪莉已经做了几个月的准备工作，组建了一个多元化的代表团，其中有得克萨斯的家庭妇女，有来自密西西比河流域、在历次选举活动颇为活跃的非裔美国人，有12岁的女孩儿，有心理学家和纳瓦霍族的社会工作者。母亲的朋友则是位共和党人。

　　然而，意想不到的事情发生了：母亲的朋友突然因故不能前往了。于是她打电话给母亲：“他们需要一位顽固的共和党人，需穿Peck&Peck服装(这是当时保守女性的典型服装)。你有兴趣参加吗?”

　　“我很乐意去。”母亲马上不假思索地回答，“他们什么时候发出?”

　　“10天以后。如果你想去的话，请到城里来见见雪莉·麦克莱恩。”

　　“好的，”母亲回答道，“雪莉·麦克莱恩是谁?”

　　一两天之后，她到学校里来接我和我最要好的朋友希拉里，要我们一起去城里。我们向她介绍雪莉拍的

　　公寓春光》(TheApartment)、《花街神女》(IrmalaDouce)及其他精彩的影片。我们一起开车来到雪莉的寓所，我母亲一个人进去，让我和希拉里在车里等着。雪莉和这次与她一起执导纪录片的克劳迪亚·威尔接见了母亲，一起谈了一个小时左右。后来雪莉写过一本有关这次中国之旅的书，书名是《那里并不遥远》(YouCanGetTherefromHere)。在书中，她这样写道：

　　玛格丽特·惠特曼是代表团最后挑选的成员，但她绝对不是最差的一位……玛格丽特从长岛风尘仆仆地赶来，突然闯进我在纽约的寓所，好像代表团的这个位子就是为她留的。“你带上我，”她坚定地说，“我叫惠特曼，我就是你要找的那个人。我观念保守、衣着朴素、独立自主，远不止30岁了。”我喜欢她——毕竟，她很能坚持。

　　母亲兴高采烈地回到车里。但她坦承，她不太清楚接见她的两位妇女中，哪一位是雪莉·麦克莱恩。

　　不久之后，母亲在54岁那年，到中国旅行了4个星期。她们旅行了2000多英里，基本上是坐火车的。她们参观了学校和农场，拜访了周恩来的夫人邓颖超，甚至观看过一场剖腹产手术。这场手术采用针灸进行麻醉，但效果很好，产妇看起来并不疼痛。根据她们的旅行经历拍摄了一部纪录片《妇女撑起半边天：中国报道》(TheOtherHalfoftheSky：AChinaMemoir)，该片获得1975年度的一项学术奖提名。在大银幕上看见母亲挺有意思，她神态自若、精力充沛。尽管她对这次旅行在某些方面的刻意安排有些不满，但中国之行还是给代表团成员留下了深刻的印象。

　　这一经历改变了母亲的生活，也对我产生了间接的影响。在以后的岁月里，母亲学会了一些中文日常用语，前后去过中国80多次，带过旅行团，也带过代表团。不妨设想一下，如果母亲当时这样说：“10天?太短了，根本来不及准备。我从来都没有见过这些人，如果不喜欢他们，那该怎么办?去毛泽东领导下的中国安全吗?”如果母亲当时这样说，那么中国之行当然也就无法成行了。但母亲没有这样说，她义无反顾地去中国旅行了。这又一次从不同侧面印证了这一观念：因不采取行动而坐失良机的代价要远甚于犯错误的损失。

　　每家小企业都梦想成为大公司，但这样的蜕变是需要代价的。最主要的问题在于：规模扩大以后，是否还能保持小企业的种种优点。换言之，这就需要保持行动导向和不断创新。思科公司CEO约翰·钱伯斯曾说过，企业必须愿意否定过去，一旦环境变了，就应该果断地放弃某些投资或战略。许多企业甚或整个行业，一旦规模扩大，行动决策就会变得迟缓，就会停滞不前。有很多这样的例子，美国汽车行业就是其中的一例;在我的职业生涯中，我工作过的几家公司也曾采取种种措施来消除影响发展的惰性。

　　20世纪90年代，我曾经担任过迪士尼的高管。在我就任之前，迪士尼已陷入停滞瘫痪的困境，几近崩溃。其创始人沃特·迪士尼已于1966年去世。然后，在此前后的20多年间，公司管理层在经营过程中总喜欢朝后看，彼此之间喜欢问这样的问题：“沃特会怎么做?”沃特·迪士尼是位创新的天才，敢冒风险。当迪士尼在1955年开张时，显得极为新颖独特，令人激奋。迪士尼乐园在早期就根据浏览的精彩程度来划分等级，并依次定价，把其中最精彩刺激的浏览项目称为“极级”游览(Eticketride)，这已成了该行业的行话。但随着时间的推移，即使仍有许多游客来游览，也总有一批又一批的孩子非常喜爱迪士尼制作的卡通片、电影及其塑造的人物，然而，迪士尼乐园渐渐地变得老套而了无新意了。不断重复播放的主题曲《小小世界》(ItsaSmallWorld)及其模糊的电子钟声背景，使迪士尼乐园成为单调乏味的代名词。与此同时，迪士尼的电影业务也陷入困境之中。

　　1984年，在弗兰克·威尔斯和迈克尔·艾斯纳的领导下，迪士尼开始重现辉煌。他们俩人重整迪士尼的措施是坚持公司的核心理念：创新和神奇。与此同时，为了恢复其品牌形象，在创新和新技术方面不惜投入巨资，并积极招揽具有行动导向的人才。他们首先做的一件事是“打开金库”(openthevault)：大力促销孩子们喜爱的经典影片，并在电影院重映这些影片。为了最大限度地发挥这些具有版权的经典影片的价值，在电影院不断地重播这些影片。为什么?因为孩子们喜爱这些影片，百看不厌。

　　威尔斯和艾斯纳对迪士尼主题乐园进行了大刀阔斧的改革：改善游览线路，使乐园更加光彩夺目，提高食品和其他商品的质量等级，并在国外兴建新的主题乐园。与此同时，他们相应地提高了票价。两人意识到，游客已对主题乐园产生了深厚的感情，只要觉得游览精彩刺激，就愿意多付点钱。他们投入巨资制作了一系列新动画片，配上奇妙的乐曲，淋漓尽致地发挥了迪士尼的神奇特色，诸如《小美人鱼》和《狮子王》等影片就是其中的代表作。然后又根据这些影片的场景人物，建造新的游览景点、主办展览、制造销售商品。最后，他们投资研究各种电脑技术，使动画片显得更精彩刺激，也更形象逼真。

　　需要说明的是，他们所做的一切都与企业文化有关。我喜欢用“永不停息的橄榄球比赛”来形容这种企业文化。我觉得，即使对最不遵守秩序的游客，迪士尼乐园的员工大概也只会礼貌地予以劝止，而迪士尼管理人员之间可没有这么客气。我在那里工作时，管理人员好像都雄性激素分泌过度。例如，开会时，即使是最简单的意见分歧，也会升级成大喊大叫、手舞足蹈，个个都像斗红了眼的公鸡，绝不退缩。其中的真相是，公司需要营造一种充满生机、敢作敢为的企业文化，而这正是弗兰克和迈克尔一直想竭力促成的。特别值得一提的是弗兰克，他是我的导师和榜样，做事要求甚严，为人极为诚信，对每个问题都喜欢集思广益，深入探究，并力求完美。每当开会讨论时，弗兰克就会把我叫到一边，鼓励我：“你很聪明，与其他人相比毫不逊色。把自己的意见大声讲出来，不要被他们吓住。”

　　1992年，格里夫在波士顿找到了一份工作，我就离开了迪士尼，一起搬了过去。令人扼腕叹息的是，1994年，弗兰克乘坐直升机时不幸机毁人亡。几年后，我加盟eBay，公司业务蒸蒸日上，一片红火。有一天，弗兰克的遗孀卢安突然给我打了个电话：“我打电话只是想告诉你，如果弗兰克在天有灵的话，他一定会为你感到骄傲的。”这一番话令我百感交集、欷歔不已。

　　当某种竞争或外部变化改变了游戏规则，而企业不能迅速及时地调整应对，对许多企业来说，也会阻碍其发展。例如，竞争对手的变革创新、消费者或生活习惯的改变等。当我离开迪士尼加入新泰莱(StrideRite)时，公司正面临这一情况。其实，这是个非常有趣的商业问题。

　　我孩提时代的20世纪50年代末和60年代，在当时的儿科医生和鞋类制造商的倡导下，社会普遍认为，硬底鞋有利于足部的发育。大家几乎都认为，这是一种科学的医疗纠正措施，类似对儿童进行疫苗接种。有些鞋店甚至动用X光机器拍摄孩子的足部结构，并用屏幕展示给孩子的母亲看，然后店员就会推荐某种特定拱形结构为孩子定制鞋子。

　　结果是新泰莱成了销售学龄儿童硬底鞋的行业老大。这种鞋被戏称为鞍马(buck)，通常用皮革或仿造皮革制作，底部隆起，外观为双色调。鞋底很硬，由橡胶制造，大多数学龄儿童都穿这种鞋子。我还记得穿这种鞋子其实很舒适。但在上体育课时，孩子们就会穿上科迪斯运动鞋或回力篮球鞋。科迪斯运动鞋是新泰莱制作的一种帆布软底运动鞋。然而，到了20世纪70年代，软底运动鞋生产商开始更积极地开展营销和广告宣传活动，越来越多的孩子穿上了软底鞋。尽管在早期诸如新泰莱之类的公司提出了抗议，但儿科医生的观念也逐渐发生了变化，认为软底鞋更适合儿童足部的发育。观念的转变，使大家不再认可硬底鞋了，软底鞋开始受到消费者的青睐。

　　结果是新泰莱的业务开始萎缩。耐克、阿迪达斯、锐步及其他运动鞋制造商研制出各种新款软底鞋，并投入巨资进行促销和广告宣传。年轻人喜欢穿这类鞋子，他们的父母开始更关注鞋子的舒适性，于是也穿起了这类鞋子。在20世纪80年代早期，妇女在做健身操时喜欢穿带防护皮革衬垫的软底运动鞋。通过向数以百万计的女性推销这种软底运动鞋，锐步的业务得到了巨大的发展。

　　新泰莱公司受到重创，公司的定位是“母亲信任的鞋子”。但这一品牌形象所导致的结果是，孩子不愿穿新泰莱的鞋子。我在20世纪90年代初加入时，其品牌形象开始走下坡路，我们采取种种措施力图挽救。但在软底运动鞋迅速流行的情况下，公司没能做出快速的反应。

　　最后，我们再来看一看宝洁公司的情况。宝洁公司的领导者敢于担当，富有责任感。在公司发展成为行业巨头之后，其成长速度也开始减缓下来。在这种情况下，公司领导者采取种种措施，使公司重新焕发了创新精神和生机活力。商学院一毕业我就到宝洁公司担任品牌助理;后来在2003～2009年期间，我又出任宝洁公司的外部董事。在我的整个职业生涯中，我都非常敬重宝洁公司。宝洁公司的产品覆盖了消费者日常生活的方方面面，从刷牙、洗手、洗衣服到清洗操作台，无所不包。绝大多数消费者对其产品十分信赖。公司估计，全世界的消费者每天使用其产品的频率高达30亿次。显而易见的是，要达成如此巨大的经营规模和如此广泛的日用品牌组合，必然是经营有方，有其独到之处。我是在20世纪80年代早期进入宝洁公司的，当时，要在美国学习消费产品的营销，宝洁公司就是最好的去处。

　　然而，随着时间的推移，其发展势头开始减缓了。宝洁公司的官僚习气一度十分盛行，公司上下弥漫着一股不思进取创新的氛围。2000年，雷富礼出任宝洁公司CEO，决心把公司重新打造成创新型领导者。“我们什么都想做，想一口吃饱，然而欲速则不达，结果是什么也做不好。”在2008年出版的《游戏颠覆者》(TheGameChanger)

　　本书已由机械工业出版社出版。

　　一书中，他这样写道。

　　作为宝洁公司的董事，据我亲身观察，雷富礼坚持把创新和改进落到实处，使其成为公司实际的经营理念，而非流于形式。他在公司外部寻求振奋人心的新产品和新理念，为此不惜投入巨资;他反复强调公司的每位员工都要思考创新的新路子，不仅要开发新的产品，而且还要对生产方式进行创新。他的核心思想是，在开发新产品时要把客户的需求置于最重要的位置，而非有了新产品才力图说服消费者来购买。

　　我认为，雷富礼取得巨大成功的原因在于，他为高层管理制定了正确的经营战略和风格，宝洁公司的管理层始终关注着消费者的需求。我觉得他们从不骄傲自满。现在宝洁公司拥有极为活跃的产品开发团队，持续不断地了解消费者的生活问题，千方百计地利用新技术来解决客户问题，使之生活得更美好。

　　我想举个宝洁公司尿布业务领域的最近例子。在20世纪60年代，宝洁公司在美国市场推出了帮宝适尿布，给这一行业带来了革命性的变化，使父母摆脱了洗尿布的烦琐。帮宝适发展成为了公司最成功的产品系列之一。公司推陈出新，不断进行产品线延伸。宝洁近期推出Underjam牌新产品——扁平状上拉式尿布裤帮助大龄儿童解决尿床问题，孩子成长过程中偶尔也会尿床。据估计，有500万学龄儿童存在尿床问题，这一问题往往会使他们束手无策。

　　在营销过程中，宝法公司另辟蹊径：专门为此创建了网站，让父母分享有关尿床问题的信息和建议。公司帮助客户创建社区，社区成员之间的交流互动并不局限于公司的产品，在帮助社区成员应对尿床问题方面发挥了巨大的作用，让他们觉得不再孤独无援。这是一家成立于1837年的公司的创造性思维，效果十分显著。通过创建这一网络社区，使客户的重要需求、功能明确的产品、值得信赖的品牌、网络效应和产品解决问题所需要的家庭支持都会聚到一个统一的平台上。

　　不幸的是，在发展成为大公司后，许多企业都不再热衷于采纳创意和到外部寻求解决客户问题的新方法。随着官僚习气的盛行和管理层级的增加，管理人员会变得害怕接受新观念和新方法。即使口头上不予否决，也总会说：“请等一等，让我们再研究研究。”或者会说：“让我请示一下老板再说。”然后再无下文，不了了之。作为领导者，你必须时时刻刻警惕这种观念，必须创造一种欢迎创新变革的企业文化。

　　你该怎么做?作为领导者，你首先要做的是聘请合适的人才。谈到这一点，我就会想到eBay的首席法律顾问迈克·雅各布森，他对公司的成功发展做出了巨大的贡献。从eBay创建时他就担任首席法律顾问，现在仍在任。大多数CEO都可以作证，衡量首席法律顾问是否称职，并不在于一旦你想做点事情，他就能列出种种可能的灾难性后果。要做到这一点并不难，律师在吓唬人方面一般都身怀绝技，可以把人吓死，CEO也不例外。而优秀称职的首席法律顾问则能深刻领会你的经营意图，采取各种措施使你能够合法有效地开展业务活动，与此同时还要尽量避免风险。在当今世界，在互联网立法方面，有些地方根本就没有相关的法律条文，而有些地方则出台了一套又一套的法律来尽力规范网络行为。迈克总有办法使eBay合法经营，且不损害我们的价值观，同时，还可以让公司大胆创新。在海外进行扩张收购时，我们面临各种困难，觉得仿佛寸步难行。但实际上情况并没有如此悲观。只不过外国法律比较复杂，存在沟通障碍，彼此之间存在误解。每当面临问题时，迈克一般总能抓住问题的关键所在，使双方能够坐到一起，通力合作，取得双赢的结果，显示了其高超的技能。他是一个注重行动的人。

　　为了激励员工大胆创新和培育发展行动导向，领导者还可以采取的一个强有力措施是，理解何时和如何强调“不断尝试”。在工程和设计领域，“不断尝试”极为普遍，它指的是不断改进完善的发展过程。在孩之宝公司，我们一直都在运用“不断尝试”这一工具。在设计土豆或星球大战系列玩具时，我们的玩具设计师会涌现出很多新奇的创意。因此，在开始时往往会有很多设计方案，然后经过一系列的选择取舍，就可以集中于比较少数几个最佳方案，即把趣味性和成本结合得最好的方案。“不断尝试”并不意味要不计代价直到完美为止。早期的模型并不完善，在完善过程中，只要能充分表现出设计人员的创意就可以了。管理层的意思非常明确：在计划时间内尽力而为，不断尝试，出现问题，再予以改进。但不断尝试的程度并不容易把握，随后我将进行解释，其程度取决于战略及其引发的创新压力的大小。

　　由于影响新产品开发或某些营销活动的因素复杂多变，因此，在运用“不断尝试”这一方法时，我会十分谨慎，并不要求员工追求完美。事实上，我更倾向于认为，在这些领域追求完美有极大的危害，通常只要做得足够好就可以了。例如，在对eBay的市民拍卖网络进行市场测试时，我会不断地提醒项目团队，只要达到预计的效果就好了，不要苛求尽善尽美。我一般都会了解他们所面临的问题，然后在适当的时候，我就会说：“好了，我知道了，确实不容易。但从现在开始，我要求你们在两个星期内完成，请尽力而为。我们会观察网站的运作过程，出现问题就要解决。如果我们要等到事先就预计到所有问题，延误的成本就会很高。我们在实践中会学得更快些。”

　　“不断尝试”说起来容易，但实际做起来则相当困难。在管理过程中，需要极为明确的态度和行动;而培养理解和支持不断尝试的企业文化，也是非常重要的。危险的是，如果你说服员工不断尝试，但在他们第一次这样做了之后，就批评他们或允许其他人责备他们，那么就不会有什么效果。大家就不会去寻求更好的解决方案，你也就无法在制定解决方案时集思广益。

　　如果你是在从零开始创新，那么，行动导向和知道如何运用“不断尝试”来学得更多更快一些，则是非常重要的。制定合乎逻辑的计划，向员工清楚阐述企业的发展方向，以及要求他们如何配合也很重要。但与此同时，还需要密切关注客户和合作伙伴对你所采取的行动的意见和他们做出的反应。不要一味等待，不要追求每一创意的尽善尽美，改变主意可能会招致批评，但通过行动、不断尝试和不断改进，这要比先计划好一切方案、等到万事俱备才开始行动，更容易达到目的，也更容易取得成功。

　　有时，如果不断尝试隐含限制因素，反而会激发另一种形式的创新。如果让团队在没有时间或资源限制的条件下去完成任务，一般都不会获得理想的结果。我是在迪士尼工作时就理解了这一点的。影片的摄制需要大笔资金，其中原因之一是拍摄工作很容易受到突发事故的影响，而导致摄影计划的推迟和预算的超标。拍电影需要各种专业人士，如演员、音响师和特技效果技术人员等，需要向他们支付很高的薪酬。在现场拍摄时，可能会因严酷的天气、重要演员受伤或某种设备问题而导致停拍，大批摄制人员只好干等在那里，但一刻千金啊。有时，预算超标根本无法避免。如果你在泰国为大额预算的电影所制作的布景被台风吹毁了，而又正好拍到一半，就只能花钱重建。还有其他一些问题也会延误拍摄或超预算，例如，导演在拍摄期间想加进费用很高的新布景或特技效果。

　　迈克尔·艾斯纳对追加预算控制得很严。他不仅严格控制成本，而且还认为迫使导演采用简单的电影制作技术，而不使用昂贵的场景拍摄和特技效果，反而会提高电影的质量。这是因为只有这么一点钱和时间，所以只能想方设法，竭尽全力做好工作。

　　那些能干、富有创造性和激情的人都有追求完善或接近完善的倾向。在eBay的软件工程师和系统工程师中，我发现这一问题显得尤为严重。只要没有完全达到预想的效果，他们就绝不轻言放弃。不幸的是，要达到完美的效果，代价太高，有时甚至会严重影响项目的整体目标。要知道，网站的设计并非一劳永逸，你可以先让它运转起来，然后再不断改进。迫使团队成员在一定的限制条件下尽可能做得最好，这可以先把工作做得很好，然后再精益求精，把企业一步步推向前进。经营企业，限制因素如影随形，无法避免。但只要我们采取行动导向，并辅之以不断尝试，就会比固执于完善而不行动走得更远更成功。

　　有时候企业不能仅凭内部的资源开发成长所需的能力或产品。我在eBay任职期间，我们所做的最成功的并购活动是收购PayPal

　　2005年，PayPal开通了中国内地网站，名称是“贝宝”，但PayPal和贝宝是两个相互独立的账户，贝宝使用

　　人民币作为唯一的支付货币。——译者注。

　　PayPal是一家网上支付公司，其业务是帮助绝大多数网络企业建立安全有效的网上支付能力。它可以通过网络系统在瞬间就能把买方的银行账户或信用卡账户上的资金转入卖方设在PayPal上的账户中。

　　没有行动=一事无成(10)

　　讲起PayPal的情况，我觉得很有意思，因为在创建之初，相对于eBay，它就宣称其拥有“先发优势”。有人可能会说，在收购PayPal的过程中，eBay的动作不够敏捷或立场不够坚定，从而导致收购价格过高。而我则认为，实际情况比想象的要复杂得多。这场收购不仅极大地促进了eBay的发展，也显示了在还有希望扭转局面的情况下，行动导向对主动出击和迅速调整方案是非常重要的。

　　有人认为创新能力可以建立领导的声望。投资者、潜在合作伙伴和客户都非常关注创新型企业。对网络企业而言，这种情形会激发我前面提到过的网络效应。某一企业或网站的大批重要用户开始积极地招徕其他用户，这就是网络效应。而随着用户人数的增加，用户所体验到的价值也随之提高。换言之，加入网络的人数越多，就会吸引更多的人以更快的速度加入网络。数十年前，网络效应加速了电话业务的发展，而网络业务的发展速度则要快得多。如今，网络效应促进了社交网站的迅速发展，如Facebook和Twitter等;一般而言，使用网络服务的用户越多，网络服务对用户就越有价值，而这又会促使用户招徕更多的用户，这就形成了良性循环。网络效应一开始就促进了eBay网站在收藏者中的广泛传播。eBay网站中某一商品类别的交易双方的人数越多，这类商品的交易就更容易也更有效。早期用户的呼朋引类，提高了网站对每个用户的价值。

　　现在再回过头来看看我们收购PayPal的过程。大约在1999年前后，我们就意识到eBay网站的交易存在一个问题，即用户付款的速度问题。某一物品的竞拍一结束，买方就得给卖方寄支票或现金。但到银行提取现金再进行汇款或开支票，再邮寄的过程很烦琐;而卖方在发货前则不得不等待汇款的到账或进行支票的兑现。

　　因此，我们觉得应该建立一个更高效的支付系统。我们先收购了一家名叫Billpoint的信用卡处理公司，将其支付系统整合到eBay拍卖网上。此外，我们还与富国银行达成合资经营协议。当时该银行是一家创新型银行，从事后勤资金转汇业务(backofficetransfersofmoney)。但我们对此非常谨慎，我们竭力避免把金融服务业务置于其他业务之上。另外，我们还必须慎重应对安全和欺诈问题。

　　然而在收购Billpoint后不久，我们在德国新开辟的网上拍卖业务呈现爆发式的发展势头。面对这一大好形势，我们欢欣鼓舞。此前我们在德国收购了一家名叫阿兰多(Alando)的小型在线拍卖公司。长期以来，美国零售商要在德国经营业务困难重重。沃尔玛、史泰博和其他诸多美国零售商纵横世界各国，所向披靡，唯独在德国一筹莫展，个中原因却饶有趣味。例如，直到最近，在每天晚上或星期天下午，德国商店都不能开门营业，也不能降价销售。这就是为什么我们在德国的拍卖业务飞速发展的原因。突然之间，无论什么时候都可以从事交易活动了。消费者虽然买不到折扣商品，但现在可以通过竞拍中标而达成交易，觉得做了一笔好买卖，心里十分受用。因此，eBay的德国网站成长最快。

　　另外，我们也认识到德国的支付系统是我们业务迅速发展的重要因素之一。当时的德国是世界上唯一广泛采用电子资金转汇方式的国家。把资金从账户汇到零售商或个人账户都十分方便，大家都已习以为常了。例如，如果你从邻居那里买了辆车，你不需要开支票，直接把钱从你的账户里转到他的账户上就行了，非常方便。对eBay德国用户而言，这就意味着拍卖一结束，买方的钱就可以打到卖方的账户上，而卖方也就可以马上发货。这极大地提高了交易频率，促进了业务的蓬勃发展。

　　然而，大约与此同时，有两个聪慧过人的创业者，其中一位是皮特·泰尔，他在经营一家小型投资公司;另一位是电脑专家，名叫麦克斯·拉夫琴，则创建了一家技术公司，可以让用户通过当时非常时兴的奔迈牌(Palm)掌上电脑在瞬间完成资金的转汇。他们想利用这一叫做PayPal的系统方便相互之间的资金往来。大家一起出去吃饭，如果采用AA制付账，那么就可以让其中一人先买单，然后其他人可以马上把自己的份钱通过这一系统打到付账用户的户头上。他们设想，可以用设在PayPal账户上的资金进行转汇和支付各种开支费用。

　　PayPal是家雄心勃勃、敢于尝试的企业。其投资者马上意识到公司重大发展机会并不在于个人之间的小额转汇业务，而在于网上交易的支付业务。他们也很快就了解到网上交易用户人数最多、发展最快的是eBay网站。而PayPal则可以解决我上面提到过的付款问题。

　　2000年，PayPal展开猛烈攻势，开始大张旗鼓地吸引eBay的用户。对招到的新用户派发赏金，在PayPal设立账户的新用户每人5美元，每拉到一个用户也给5美元。这样一来，一下子就拉走了eBay的很多用户。与此同时，Billpoint则进展缓慢，与我们的期望相去甚远。令人啼笑皆非的是，PayPal的经营理念与我们不谋而合：人性本善(绝大多数人基本上是善良的)。因此，他们对诈骗和坏账问题掉以轻心。然而，发展到了这一阶段，我们已经深刻地认识到，虽然绝大多数人是善良的，但训练有素的诈骗网络甚至是组织严密的犯罪团伙已经渗入网络空间，假如他们侵入金融支付系统，一小撮人就足以兴风起浪，造成巨大破坏。我们从银行业聘请管理人员经营Billpoint，他们采取了银行业的传统做法，在用户注册之前先验明身份，再仔细辨别良莠。但这种相对烦琐的程序把用户推向了PayPal，而他们正在张开双臂迎接着用户：只要在电脑上点击几下，赏金就轻松到手了。

　　为了让更多的用户采取eBay的支付系统，我们采取了多种营销策略，但我无可奈何地看到，用户更喜欢PayPal。它有很好的品牌名称。在两个品牌名称中，一个含有令人备感亲切的“伙伴”(Pal)的意思，而另一个则是让人避之唯恐不及的“账单”(bill)，消费者自然更喜欢前者了。当时我们正在设法整合各种收购业务，并拓展国际业务，而我们与PayPal争夺用户的营销战陷入困境，而且代价惨重。我们已经无力与之一较高下了。

　　于是我想，我们是否应该收购PayPal，把它置于eBay的旗下呢?于是我向皮特·泰尔和PayPal的主要投资商——红杉资本公司(SequoiaCapital)的迈克尔·莫瑞茨提出这一意向。后来我们一起商讨了三四次，有时候就在我家厨房的餐桌上边吃边谈。

　　从经营业务的数量上，我可以看出PayPal和Billpoint差距正在拉大。但问题是PayPal的创办时间很短，存在很大的经营风险。他们还有很多地方需要完善。因此，我不想高价收购，尤其是当我获悉为了经营上的更加安全可靠和改善极为低劣的客户服务，PayPal需要追加投入一大笔资金，这更坚定了我的想法。他们第一次要价5亿美元，我还价3亿美元，没有达成交易。但我们密切关注事态的发展。

　　几个月过去了，他们的客户在迅速增加。他们又来跟我们讨价：“8亿就可以成交。”然而当时我正在密切关注网络诈骗问题，我担心收购PayPal会加剧这一问题的严重性。于是我回答：“5亿如何?”没有成交。我们继续观察。PayPal的业务活动可以给eBay进行示范：我们可以从PayPal那里观察到业务的发展前景和存在的种种问题。

　　又几个月过去了。在“9·11”事件之后极度动荡的环境下，PayPal突然宣布准备上市。在上市前夕，我们又聚到了一起。他们要价10亿，我还价8亿。这一次我们快谈拢了，但最后他们决定先到股市去试试运气。

　　我清楚自己的目的，但这是一项风险很高的决策。尽管PayPal的客户基础呈爆发式成长，但与eBay不同，它还一直处于亏损的状态。而且我们一直都在关注其维护系统安全的能力。我们了解到，形形色色的秘密犯罪组织和黑客利用其系统的缺陷从事各种非法活动，这给PayPal造成数以千万计的诈骗和坏账损失。事实上，PayPal的资金已经捉襟见肘，很快就要用完了。但在上市前，他们筹到了一笔私募资金。然而我还是担心，在当时eBay处境艰难的情况下，收购PayPal会带来巨大的管理风险。

　　在当时的经济大环境下，PayPal能够成功上市，几乎是个奇迹。然而在上市之初，股票先是上涨，然后又直线下跌。虽然PayPal的品牌极具吸引力，但作为一家独立的公司，它不得不面对一系列非常复杂的监管法规，再加之又极度依赖eBay，所以其前景并不明朗。虽然后来PayPal的股价持续回升，但这并没有阻碍我们重新坐到一起商讨收购事宜，因为我已确信PayPal的价值正在提高。例如，他们已经弥补了许多诈骗方面的漏洞，我们之前的做法是让PayPal的投资者来承担风险，不然得由我们来掏钱解决诈骗问题和提升系统，而这又会让我们顾此失彼，当时eBay还有其他更重要的事情要做。

　　在2002年7月，皮特提出最终价位：“15亿美元”(这比当时的股价要稍高一些)。我就拍板了：“成交!”当时，这一收购价大约是eBay市值的8%，对eBay而言，这最终成为一笔极为划算的交易。

　　我们本来希望Billpoint能够发挥作用，也为此做出了努力。然而，行动导向意味着，如果第一方案无法奏效，当情况明朗之后，你就不能固守，而必须进行调整，再向前发展，然后再去克服其他的各种困难。我们不能让保守思想困住手脚，不然我们就会被远远抛在后面。在Billpoint和PayPal势均力敌、难分伯仲之际，我们把赌注下在了Billpoint上面，然而一旦PayPal领先了，并远远地走到了前面，也克服了其自身的一些安全问题，我们就必须改变自己的观念。

　　今天，在提供在线支付解决方案方面，PayPal是全球领导者。在2009年第3季度，它在世界上涉足的市场有190个，涉及的货币有19种，注册的账户则高达7800万。这一季度，其总支付金额超过170亿美元，大约占整个在线商务的10%，事实上，在与eBay的拍卖无关的业务方面，PayPal取得了非常迅速的发展，将来甚至可能超过eBay的拍卖业务的全部收益。

　　虽然敢于尝试的人有时也会做错事情，但我始终认为，如果你是位CEO，却不能把大胆的想法和行动马上付诸实施，那么你可能并不适合领导企业。在竞争的环境中，你必须承担风险。在充分掌握做出最佳决策所需的信息之前，你必须敢于赌上一把。其中的诀窍是勇于任事而不固执己见。不能刚愎自用，对实际情况充耳不闻，如果做错了，就马上纠正。

　　我在公开场合多次说过，我最大的遗憾之一是eBay不能把欧美的经营模式成功地推广到亚洲。在日本，雅虎彻底击败了我们;在中国，eBay还在艰难求存;在中国的挫折中，我们增长了见识，所以在韩国，eBay获得了成功。

　　我们计划在1999年秋季进军日本市场。我们已做好建立日本网站的各项准备工作，但由于系统的不稳定，我们无法守住阵地，只好做出取舍。我痛苦地认识到，在彻底重整网站系统结构的同时，我们无法在日本市场重磅出击，进行积极的扩张行动。重整系统需要我们全力以赴，撤出原先计划配置在日本的许多资源。如果当时一意孤行，整个公司就要陷入险境。虽然功亏一篑是由于资源有限，而非坐失良机，但毕竟还是功败垂成。雅虎在日本站稳了脚跟，现在仍牢牢地控制了日本的在线拍卖市场。后来我们虽然也做了一些努力，但在2002年，我们还是全面撤出了日本市场。

　　我们在中国的经营战略中则犯了另一种错误。在撤出日本市场的同一年，我们在上海收购了易趣网公司1/3的股份。这家公司是一位年轻英俊的创业者邵亦波创建的。邵亦波极具数学天赋，在中国的全国性高中数学竞赛中获过很多奖项。后来到美国哈佛大学读书，在哈佛商学院获得MBA学位。他在美国工作了几年，然后回到中国创建了易趣网。他雄心勃勃，要把易趣网发展成中国的eBay。

　　中国市场非常重要。中国的电子商务市场发展迅猛，我知道竞争也会非常激烈。总体而言，eBay的国际扩张已经摸索出一套成功的程序模式。进入某一市场之前，我们一般先收购一家当地的在线拍卖公司，用一段时间来了解公司的经营情况和当地的环境，然后我们就把公司并入eBay的网站，并加以控制。这套程序模式在欧洲非常成功(当然也有例外，这就是荷兰，我在后面会进行说明)。我们计划在中国也沿用这一模式。2003年，我们用15亿美元收购了易趣网的其余股份，当时易趣网已控制了中国的在线拍卖市场，我们开始计划把这一网站并入美国的eBay平台，然后在美国遥控中国的业务。

　　业务合并花了些时间，然而合并之后我们马上就发现交易量下滑了。与此同时，竞争对手淘宝网(Taobao)开始更积极地吸引卖方用户。淘宝网是由中国企业家马云经营的。到了2005年年初，我们的市场份额急剧下滑，我们在中国陷入困境。于是，我到中国去了解情况，与我一同前往的还有约翰·多纳霍。约翰曾担任过贝恩公司的CEO，我请他担任我们核心业务部门eBay市场部的总经理。中国的现有团队显然不知如何扭转下滑的趋势。我对约翰和圣何塞团队成员的能力极有信心。所以，实地了解过中国的情况后，我做出了绝大多数CEO想都不会想的举措：我决定亲自到中国，准备用几个月的时间解决我们在那里面临的问题。我带了一大帮精干人马到中国去助我一臂之力，其中包括梅纳德。我们重整了网站，试图力挽狂澜、扭转局面，朝着正确的方向前进。我在那儿待了3个月。

　　如果不亲临现场，我可能永远都无法真正明白其中的原因，在我们买下易趣网的剩余股份时，我们犯了一个致命的错误：我们用钱把邵亦波打发走了，解除其经营网站的职权。在易趣网并入“eBay中国”(eBayChina)之后，我们把eBay的设计风格和网页特色强加了上去，而这一举措则把中国用户赶走了。用户认为它不像中国网站。我们还意识到中文阅读方式上也有问题。我们网站的排版方式是从右到左的竖排方式，而绝大多数网站的版式设计是从左到右的横排方式。我们错误地认为，eBay在欧洲的成功模式可以移植到亚洲，但由于内在文化的差异，我们功败垂成。当最后认识到这一点时，我们关闭了“eBay中国”，然后力图东山再起。

　　我们认识到必须要有耐心。如果eBay要在中国成功开展业务，必须和中国公司通力合作，而不是由美国公司独资经营。我们认识到必须让中国的合作伙伴经营企业，推动业务发展，因为仅凭自己的一相情愿无法成功。我们和“TOM在线”(TomOnline)合资经营，正在努力追赶淘宝网。这一例子就是要说明我的这一观念：我相信中国的市场存在巨大的发展潜力，因此值得奋力一搏，即使失败也在所不惜。根据在中国获取的宝贵经验，我们把自己在韩国投资的拍卖网站InternetAuctionCo交给韩国本地人经营，而不并入美国的eBay平台，事实证明这一模式非常成功。eBay最近收购了其韩国合作伙伴的主要竞争对手——Gmarket的很大一部分股份。

　　无论是谁或做什么，要获取成功，就必须付诸行动。当然，采取行动并不能保证成功，但正如一些篮球、曲棍球教练所说的：“如果你从未尝试，那么你是百分之百无法命中目标的。”

　　卓越的管理者和超级明星的与众不同之处，通常都可以归结为决策和行动的意愿，即使在前景不甚明确的情况下，也能决断力行。不管环境如何混乱、艰难甚或身处绝境，原地踏步、迟疑不决或畏缩不前的代价要比做错事情所带来的损失高得多。所以，我们需要做的是：尽力做好计划再向前迈进，要采取行动，要勇于尝试。前途不会总是一帆风顺，但遇到挫折，我们可以总结调整。在职业生涯中，我经历过失败，也体验过成功，从失败中我学到很多教训，而这些教训一直都在教育和勉励我继续前进，直到成功。