中财网黑瞳叔:传统战略管理的弊端
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 22:51:35
我们以一家典型的大公司为例，看一看传统的战略管理所遵循的流程。
战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。我们对人力资源经理和IT经理进行的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容。同样，预算也与战略脱钩：有60%的公司没有将财务预算与战略重点挂钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动，也同样没有把战略实施放在核心位置。
克莱斯勒的战略实施创举
作者：罗伯特?卡普兰Robert S. Kaplan
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
那么，公司可以采取哪些措施来改变这种状况呢？克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验第一个给我们提供了建议，将所有与战略相关的活动归入一个职能部门是解决这一问题的良策。
20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50多亿美元。
就在这个时候，其母公司戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特尔?蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。
该项目由企业战略副总裁比尔?拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。
到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡项目仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。
作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。
于是，克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。
这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。