佛教赞偈大全:知识管理中的困惑与思考

【知识管理】
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【中国管理咨询网】
主持人：田茂永
主持人： 尊敬的各位专家，在座的各位嘉宾，很高兴能有这样一个机会，跟大家交流一下关于今天夏博做知识管理标杆研究的报告，我们来做一些延伸性的思考和对话，下面我把对话的嘉宾先请上来。 蓝凌公司资深知识管理专家吴庆海先生、中铁建设集团公司王玉中先生、蓝凌北京分公司总经理王小雷先生、长城战略研究所王德禄先生、学习型组织研究中心邱昭良先生。 刚才我们看到各位专家和很多企业管理的实践者、理论界的研究者把咱们这个报告整个涉及到从用户层面到理论层面，到整个宏观层面都剖析得很清楚了，我们想就这个报告做一些思考，首先我们感觉到，知识管理在国内肯定是一个特别复杂的一个问题，前两天跟一个朋友聊起来，我说我要给知识管理做一次主持人，他说什么是知识管理，我说就是KM，KM什么意思？是kill me吗？工作的复杂程度足以kill me，这样我们在这边，还是想把第一个问题抛给咱们知识管理界的整个走在最前端的是谁呢，是应用者，我们请中铁的王先生来给大家讲一下，他在应用知识管理过程当中遇到的典型的困惑或者一些问题，看看大家有什么样一些共同的思考。
王玉中： 大家下午好，各位专家好，我是中铁建设集团有限公司的，我们公司从去年开始着手做知识管理，因为刚才做知识管理的想法，主要有几种因素，一个是高层的认识，我们高层感觉知识管理是个不错的东西。第二我们是建筑企业，知识重复利用性的价值很大，项目的人员，很多都是年轻的人员，我们建筑行业这种企业，尤其是一线的这种技术人员，可能他们的工作是重体力劳动和重脑力劳动，很多知识很值得重复利用，大家相互借鉴，所以这个公司就决定导入知识管理。我们做知识管理的过程当中，确实是遇到很多的问题，一个因为我们知识资源的体系太大，本来整理起来难度是很大的。另外一个是我们公司的流程，建筑施工企业信息化程度是比较低的，我们企业也是，虽然在建筑企业做的还是不错的，但是整个行业这种信息化的水平不是很高，公司的流程，很多流程不是很清晰，很多这种工作都是靠大家的这种经验，没有刚才像惠普的高先生所说的很规范的流程怎么去做，大家都是凭着感觉在做事，因为你的流程不是很清晰，我们接下来做知识管理不是很好。 另外一个大家对知识管理的理解，刚开始大家没有知识管理的概念，我们如何去宣传知识管理在企业当中，我们也采取了很多的措施，虽然我们做了很大的宣传，但是从结果来说，感觉也不是太理想。因为毕竟这是一个新的东西，本来信息化的水平不是很高，再加上做知识管理，大家接受起来可能有一个过程。 另外一个困惑，我们现场确实大家都很忙，如何让他们参与进来，这是一个问题。因为我们做知识管理，本来要考虑的就是给现场的一线的职工考虑到一线的员工，还有我们企业，往外地扩张，我们现在公司主要在北京，但是从长远的发展来说，可能要往京外，甚至往国外扩张，国外我们如何让他们来感受到我们在背后有这个强大的知识库，来支持在外地的员工，这是我们公司刚开始考虑的因素。但是一线员工非常的忙，我们如何让他们参与进来，这个也是我们一直在思考的问题。我就说这些。
主持人： 我倒是觉得挺有意思的，在最开始做这个活动之前，我猜想做知识管理，通常属于知识密集型的，金融、高科技公司这样的比较多，一个建筑公司，一个搞建设的，我们平常认为是一个重体力劳动，像刚才王先生讲的行业特点，他会去导入，比如说我想问一下，比如说王小雷先生，你在你这么多年咨询和服务的过程当中，像王总这样的公司，他的这种行业特征跟我们传统和局外人来看的知识管理，他有什么样的冲突，他们通常会遇到哪些问题，你们实施的过程当中，怎么推动这个问题的改善呢？
王小雷： 谢谢王总把他们知识管理的一些感受讲一下，我接着主持人的话题，我是蓝凌公司在华北区域主要负责营销服务的，所以有的时候可能会从乙方的角度去想，我今天尽可能把位置换过来，站在用户的角度去想。像中铁建设这样的企业，他是一个典型的项目型的企业，所谓项目的运营的支持我们去理解他里面更多的是靠一些非常有规范的一些知识体系来运行支持的，这样的话这些体系在企业里面，我们觉得，应该可能两点，要从落地角度来讲，一个可能是相关的一些内容跟知识型的组织，再一种是非常非常朴素的一些具体业务和流程，这两个是，如果从初始阶段做KM比较关注的一些点。 再有我们放大看这些问题的话，有可能说知识管理是不是从老板的战略导向，因为中铁建设当中做这个项目的时候，我也是比较了解的，老板是一致支持，具体支持到什么样的层面，因为有可能是老板对这个没有时间，对知识管理理解到什么程度等等还是有一点不太能够讲得非常体系化的东西，只有一个策略说，你去做了，至于说怎么去做，往往就可能是说，是一个（插话：创造性的发挥是吧？）对，刚才包括夏博还有一些专家去讲的，知识管理在整个前期有一个混沌状态，好在今天有这么多人来对这个事情这么支持，我想很快知识管理从概念到落地，以及到可能非常实际的应用，甚至是非常小的单位，不光是体力型的，一个劳动密集型的企业里边，可能未来我们小型企业里边，也可能需要，知识创造价值方面，远远比我们过去做一些，类似往往容易比较低的投资，硬件、软件投资来讲的话，他是有更多的价值挖掘余地的，我大概就讲这么多，谢谢主持人跟各位专家，还有来宾。
主持人： 感谢王总跟王先生带来他们切身的体会，刚才你说到知识管理，我前两天查到一个数字，财富500强，我们通常认为是国外运作很规范，各方面足以为中国本土企业所借鉴的榜样，他们每年因为自查的损失带来整个的数额达到315亿美金，这个也是从我们国内企业自己来讲，所谓知识管理，越动手早了越好，应该他带来的价值一点一滴都是非常重要的，我们听到了这种企业，来自企业一线的声音之后，我就想从整个行业面，或者是全局方面来考虑，国内知识管理在企业当中的应用它的整个宏观上来看，有哪些热点值得我们来关注，这个我想把问题交给邱博士来系统的阐述一下。
邱博士： 非常高兴能够有这么一个机会，来给大家包括知识管理的标杆调研的一些情况，跟大家进行交流，刚才主持人提到这个问题非常好，事实上我觉得，夏博士，蓝凌公司他们主持的这么一个，包括计算机世界联合主办的这么一个标杆调研，确实使我们摸到了知识管理在中国到底是什么样的脉搏，这是一个总体上的，因为样本量还是蛮大的，2000多份，但是我觉得，怎么讲呢？可能从宏观角度来考虑，我比较喜欢站在第三方的角度，既不是甲、乙两方，我不是具体的一个企业，我基本上从一个研究或者旁观者的角度，来看待这个问题，因为我们今天是个高峰研讨，提出几点想法。首先，我觉得刚才夏博士已经指出来了，在接受调研的这些，接受访问的这些企业里边，实际上大多数都对知识管理有了一定的认识和兴趣，因此使得我们得出来的数据，实际上跟总量的状态是有一定差异的，这个差异我觉得可能往下梳理，知识管理在中国，根据我自己的感受，当然我感受没有他们数据这么权威，包括董老师做的100多家深入的研究，她这么深入，但是我觉得，像咱们通常讲的，叫一叶之秋，我感觉到，知识管理在中国处于什么期，远远没到成熟期，可能曹先生讲的是OA软件中国处于成熟期，但是对知识管理这个市场，包括我们如果严格定义知识管理这个范畴的话，包括内容管理，协助管理，或者是创新，或者组织学习这些领域，我觉得我在反思的话，我觉得惊蜇期这个词形容比较好，实际上这个理念刚刚被人们所接受。像你刚才讲的，很多人对知识管理，KM到底是什么还不知道，但是从这两年发展的形势是蛮快的，很多人，越来越多的企业开始接受知识管理的理念，并愿意采取行动，所以刚才中铁他们提供了很好的案例，咱们武骏先生也提了很好的案例，我也接触了很多案例，可能大家想象不到的，一些偏僻山区，管理的比较落后的国营企业，现在也在开始要上知识管理的项目，要接触知识管理这种服务，或者要向知识管理转型，因此从这种角度来讲，我觉得确确实实好像大地在要回暖，但是怎么讲呢，像刚才我觉得王先生讲的，在现实生活中，确实有蛮多的问题，因此我想即将要回暖，但是大地还是依然的很冰冻。 至于谈到在这么多知识管理中有哪些热点，我想跟大家分享两点，一个是我认为在中国，知识管理的热点现在既不在研究者，也不在软件咨询公司，而应该在企业身上，也就是说，中国企业他们原创性的自主的早期的一些探索和尝试，这是中国知识管理发展的一个最原生的力量，也是最有生命力的地方，只有让企业在探索过程中真正展现出价值，并且总结出经验，并且尝到甜头了，他才能形成正向发展的循环，我们高峰论坛每次都请来自企业界的人，我也是比较欣慰的，这是第一点。可是在企业探索的过程中，他们遇到的挑战和问题是非常多的，尤其是，实际上他们不知道知识管理怎么去推行，面临着很多的问题和困惑，所以我觉得在这个方面，蓝凌公司还有董教授，我们这个社群圈子里面大家一直在探索这些问题，我觉得这个应该也是很好的试图解决这个问题的一些尝试，这些趋势我觉得在应用方面，重点因为去年我写过两篇文章，一篇讲知识管理在中国要即将进入第二步，我到现在还是感觉到这个趋势，知识管理不单单是一个软件的问题，或者是IT的问题，这次报告夏博士调研已经充分印证这一点，包括武博士还有王先生，这个大家慢慢形成共识了，这是一个热点，这是一个趋势，大家已经超越了IT，开始走向了跟管理相结合。 再有一点，我觉得谈到它的热点或者趋势，我个人认为，是开始从一些新兴的管理的趋势，开始进行融合，尤其是学习型组织跟知识管理，因为我是前天刚刚从维也纳参加国际组织学习会，彼得圣吉他们组织的第二届全球论坛，在这个全球论坛上请到很多的嘉宾都是知识管理的嘉宾，像惠普公司负责知识管理的经理，很多人他们跟大家分享的不单单是学习型组织，这个词在全球论坛上听的比较少，更多听到的是知识管理，听到的是怎么讲呢，从人性的这种角度，如何深入的来让大家分享知识，去促进大家进行这种知识的创造和利用复杂性激发产生知识，从国际的角度来讲这个趋势非常明显。在中国我觉得也有一些案例，现在开始，因为我是搞学习型组织，一直很多年，现在有一个趋势是很多搞学习型组织的，现在都反过来来搞知识管理，试图让知识管理促进学习型组织的落地，我觉得这是很好的融合趋势，因此在这个地方，我就觉得，现在在中国热点已经不再是，好像是少量的企业阳春白雪的那个事情，或者是像高建华先生讲的锦上添花，我个人对他的观点还是有点不同的异议，从我接触的一些企业来看，我觉得各种各样的企业，无论是劳动密集型的企业还是传统的国有企业，实际上都开始借助知识管理这种工具这种方法，真正的来提高自己的管理水平，激发企业知识的创造，从而提高企业的竞争力，所以从这种角度来讲，我个人认为，知识管理跟学习型组织的融合，和企业管理，好比流程优化，流程改善，跟人力资源的这种融合，这些实际上都是一个非常新的，或者也是非常热的，也是未来的一个生长点，这是我的一点感受。好，谢谢。
主持人：感谢邱博士的精彩发言，我理解刚才邱博士的意见是这样的，第一你给中国知识管理下了一个判断，所谓的惊蜇期，对应到企业来讲，咨询厂商来讲，给一个词叫激活，处于惊蜇时期的动物，跳出来是需要激活的，需要外部环境温暖，还有两个热点的判断，现在热点从启发自发开始做，再一个精英阶层已经达成共识了，学界，中国的学界和研究界共识应该逐渐形成了，最后我也感觉说，我个人比较赞同邱博士的判断，知识管理，刚才说高建华先生有他比较全面的判断，推进一个大的公司该如何推进，他有他的判断，对中国企业来讲，也没有必要那么自卑，不一定完全要锦上添花，50年代所谓的孟泰精神，完全是个人经验的传承，我们不妨判断是知识管理，那时候我记得还有张百发板钢筋的看法，很多个人的经验，变成一个群体和行业的经验，这是蛮有意思的事情，中国企业也不一定完全在知识管理上没有什么作为，这是第一个。 再有，学界的那种分歧，肯定是有的，但是有一点判断，我觉得可能大家来讲，是值得大家注意的，对于知识管理，对于企业价值非常大，而且现在该到了引入的时候，这是一种判断。我们看看长城王所长对这个问题怎么看的。
王德禄： 最近布莱尔到中国来，说中国问题的核心是对中国制造崛起的管理，什么是对中国崛起的管理，那就是改革开放，自主创新，要发展地方经济，有政治，有经济，有政策，有财政，也有每个企业的竞争力，这个管理大主题，我们知识管理是怎么回事，也是这么一个大主题，知识管理对中国来说，中国和国际的知识差距，然后减小这个差距，第二、在国内减小不同地区的知识差距，非常大，这个怎么来理解，我觉得我们今天讨论大部分是中观和微观的，宏观基本上不在我们的讨论范围。我感觉，最近刚才对这个问题我是这样想，很多很多的新词，很多很多的新概念，学习型组织，知识管理，很多很多，但是知识管理应该这样讲，他在我们中国从知识管理一开始，我们中国就参与到了全球的探索前沿，也包括蓝凌，也包括我们在座的董老师，还有邱博士，实际上当时比尔盖茨有个话说是现在最新的学术前沿不在大学里了，在企业，而且尤其是软件企业和网络企业，举了个例子就是知识管理，他说知识管理现在他是说，他评价是美国97、98在美国崛起，现在很多个网站，我那个网站是97开始的，我们现在说自主创新，实际上我们中国的，包括大家每个企业这些软件公司，学者，我们是站在共同起跑线上，我们甲方乙方是什么关系，如果说在做财务软件上，就是一个服务关系，如果在做知识管理上，就是一个共同创新的关系，没有一个固定的逻辑，从哲学方法论，技术体系，需求，包括对需求的把握，不是管理部部长说的是对的，也不是企业家说的是对的，是在探索，所以目前这个阶段，IPV6，一直说要出一个杀手锏一样的应用，那么知识管理能不能有突破性的进展，我觉得包括IBM，包括微软，包括SAP都在做，和蓝凌，和董小英和长城所，和邱博士在一个起跑线上，为什么？我觉得我们中国人在这个知识管理这拨探索中，我很关心知识管理，为什么我觉得有可能，我有个判断，我们全球化开始我们中国就开始崛起，正好和我们改革开放吻合了，我们中国制造业很发展，开始崛起，我们中国什么东西在这里面是个核心，我们中国人的灵活性，我们大公司的流程，表单、界面，我们干嘛呢，我们界面上要有突破，流程上我们要灵活，不是一个死流程，刚才这位说，我们工人解决问题就是实打实的解决问题，知识管理给工人用有什么用，是给管理人员用，做项目管理的人用，不要给工人用，工人不能说我砌十块砖，上面写上，那是不行的。很多公司现在知识管理了，你们把什么什么东西都录进去，只要这样干活都是错误的，增加了工作，增加了负担，不可能带来好的结果，只有一个道理，就是说真正在需求的最前端，最微小的环节给他提供方便，而且他是知识工作者，他不是劳动力，因为什么？劳动力在整个经济中的作用越来越小了，知识工作者在整个经济中的作用越来越大了，他天天处理单证，他处理这个单证你能不能给他一个平台，各种各样的经验，随时有什么问题，我随时能解决问题，随时能创造，随时能够发现新的问题，我觉得知识管理要想突破，核心是在微观。 我也最近和百度、用友好几个公司，和一些中间件的公司有些接触，我现在确实觉得，这个东西知识管理到底能不能做，我也在犹豫，文本不管你怎么说，文本的管理那都是一条线，同时我也觉得，现在因为现在一大批大公司，都把自己的软件，IBM突然说我的软件全是中间件，怎么理解这个事，因为中间件现在要搞成新的标准，全是开放的标准，插拔式的模块，如果是这样，力度越来越小，小到一行，一个数字，一个操作，一个服务，如果是这样，很可能中间件会走出一条知识管理的道路，也可能百度走出了一条，也可能是我们在座的某个用户找到了一个叫杀手锏式的应用，因为中国的信息化经过二十年了，现在如果说从纵观，从整合的角度上，知识管理有很多工作可做，因为这个东西，20来个系统要整合，整合的思路都要靠知识的梳理这些工作来做，但是这个工作还是一个第二位的，第一位的就是每一个知识工作者，你能不能给他提供充足的，最好的，不麻烦的，不带来新的罗嗦，简单，让它适合我们中国这次在世界上地位越来越高，核心的一个想法就是灵活，最近我是在用友一直和王文京在探索，我说你那个软件能不能灵活到在应用软件中真正实现自主创新，用友也在探索，最近也和一些中间件联盟一块探索，也和IPV6联盟也在探索，我们大家都在参与这个探索，我是在知识管理上，我一不是专家，而不是厂商，也不是咨询师，我是知识管理商，在战略上我是绝对专家，在知识管理上我和大家一样是探索者。
主持人： 王所长太谦虚了，是这样的，我们从刚才听王所长的见解来讲，他觉得有的知识管理已经走入歧途了，把知识管理简单的理解为表象的录入，增加了很多麻烦，我觉得从倒数上讲，知识管理所蕴含的那种精深的管理思想来讲肯定促进知识共享，减少重复劳动，减少组织失忆，这是肯定没问题的，但是数量有问题，现在提供的工具是不是够人性化，能不能真正在组织内形成那种基于共享的组织文化，我觉得这是一个比较重要的问题，我看到一个资料，里面也谈到，比如说知识管理在国内来讲，实际上在全球应用来讲，最重要的只有20％是技术层面的问题，其中80％都是文化层面的问题，涉及到文化这个事就比较复杂了，我现在想是这样的，既然知识管理是这么一个复杂但是又非常有应用前景的一个，对企业来讲是巨大的工具，巨大价值的工具，我现在想请教一下吴庆海博士，他也是知识管理方法论艺术的作者，他来看一看知识管理到底在国内企业界的应用有什么样的一个前景，他面临哪些机遇。
吴庆海： 非常高兴下午跟这么多人对话，今天我也发现一个很有趣的现象，很多认识的人都过来了，有中国人民银行的崔先生，包括我们广告公司的海总，而且今年我以前在国内自己在最大的IT企业里面推动知识管理，出来以后做了很多咨询项目，今年我基本上跑了超过一百家的客户，这个客户行业内非常的复杂，有刚才说的高端的电信、金融、政府的，还有我们可能做地产的，建筑的，甚至我们做化肥的，化工的，机械的，这个层面非常的多，我想刚才王所长说过，中国的崛起得益于中国制造业的崛起，这点毫无疑问，中国现在变成了一个世界级的制造厂，但是我想这只是中国引起国际上关注的一个点。中国真正要产生一种像超越的这个大国的境界迈进，我想还得有一个转变，从世界制造厂变成一个世界办公室，这必然先天的一种优势就是核心就是对于人的管理，对于知识的管理，所以为什么现在各个行业，包括很多企业，以前我都没想到的企业，他们今天也来跟我一起谈怎么做知识管理，怎么管理他们内部的知识，所以我想这是整个的一个大的趋势，这个大的趋势，我们所谓的宏观，只能是适应它，不能逆转它，这是我想讲的第一个问题。 而目前很多企业，上知识管理他碰到的问题又是方方面面，个人有个人的不幸，每个人都不一样，有的企业核心是创新的问题，他的新药审批周期非常长，现在的主打产品新药的药品还是十年以前的老产品，有的企业考虑的是一个最佳时间的拓展，老板的痛点在这个地方，刚才我们看到，中国知识管理排位第一个，大家认为的困惑是高层的不关注，60％的人都在认为高层不重视，我想今天很多人到这儿也是要关注，怎么样影响高层，怎么说服高层，关键在什么地方，其实关键没有抓住他的痛点，比如说我们前一段时间去一家汽车制造厂商，他最后决定要上知识管理项目，得益于他受了一个很大的教训，他因为最新的一个汽车的车型，然后要经过政府的审批，他才能上市，由于信息的传达不到位，内部沟通的障碍，最后他晚了一个月，就这一个月给他造成的损失是3个亿，这时候他这种痛点，迫使他要改变目前的现状，当然可能还有很多的点，每个企业都有不同的点，所以我想看过总结一下，中国企业问题在什么地方，未来发展的一个趋势，我认为知识管理这个潮流是不可逆转的，这是一个大的趋势，另外第二个，现在很多企业提出知识管理最大的一个问题是整合的问题，反而是整合的问题，所谓的整合是因为他可能建了很多的体系，什么综合感觉体系，什么ISO认证的体系，流程管理的体系，他也上了很多的系统，CRM，ERP这样的系统，整合的问题，最简单要把这些管理体系和IT体系全部融合到一起，就实现了很简单的一个梦想，我决策层我要处理这件事情，我能看到什么东西，帮助我来决策，我的中层，我在做这项工作的时候，有哪些可以帮助我，包括我们工人，就是我如果有很好的方法能够帮助我，其实对工人来说，其实他也是需要的，所以这个为什么是知识管理到今天是一个爱恨交集的问题，首先得益于知识本身是非常复杂的问题，像今天我们看到高博士讲很多的点非常的吸引我，包括他创新的日记是连续号的，我想这些点我们都可以拿去用，为什么这么吸引人，就是因为这些点，每个企业都是自发的，有很多零散的珍珠，这个珍珠不管你有没有意识，他都是客观存在的，所以这就是一个知识的自发性，这是一个知识的自发性，他有这个特性。前段时间，为什么中国超女的节目沸沸扬扬，是因为很多人看这个女孩子慢慢成长起来的，女孩子通过评委不断的修正，观众不断的反馈，他实际上是成长的过程，学习的过程，我认为他从管理的方面来说也是一个知识管理，我想这是一个自发性的。另外知识还有很多的特性，像它的价值不可评估性，A的知识对于B来说，它可能是一点用都没有，但是你放到C身上价值就完全不一样，知识本身是有知识周期的，他容易蒸发掉，过一段时间就过时了，知识是内嵌性，他把大家的经验和隐性的知识想办法抽取出来，当然知识还有成本边际成本的最小化，不会说我利用了一次它的价值就损耗了，等等这些特点，决定了知识管理工作是一项非常长期艰难的事情，所以我想在真正实施知识管理中间，强调一个综合，一个整合，强调一个体系化的趋势是毫无疑问的，举个例子来说，我们现在企业里面，第一个想办法把知识收入进来，都做一个积累，但是我反问，如果包括我以前也是，只要有业务部门这个季度给我三篇知识，五篇知识我就高兴得了不得了，但是现在我反而想这可能不是正确的事情，现在不是知识没有，而是信息很多，我收集的知识对企业到底有什么价值，这点必须是在做知识管理之前就要小心处理的。所以既然牵扯到整合，第一个层面，从我的战略，从我的流程入手，我企业里边的知识一定要进行分析，这涉及到是一个整合的问题，为什么我这些知识对我企业最有价值，是因为从我的战略自上而下进行层层的分解，最后落到我执行层面的时候，他需要，所以没有需要的知识我一点不去关注，这是核心的问题所在，所以我们讲，战略用五个字来描述，叫做正确的事情，我看到柳传志最近写了一本书叫做正确的事，流程的从做正确的事向下传递，正确的做事也是五个字来总结，最后考评优秀企业和卓越企业最大的差一点，就在于最下的一个空白，这个空白就是知识和技能的问题，我们也总结一下，如何多快好省的做事情，这就是知识管理的价值。所以如何通过跟，好多人说怎么跟业务进行结合，通过战略流程梳理下来，跟业务就容易结合，最后总结一下，无论怎么样，管理有学习型组织，有流程，有战略，有6sigma，无所谓，最终我必须区分哪些决策，在什么场景下，什么时间下，能够便捷的获取这个角色获取的知识和信息，我一定要把这个通道建立起来，这是每个企业都逃脱不了的大的宿命，所以我认为知识管理在未来的发展肯定是越来越重要，而且管理的整合和IT的整合必然成为知识管理的一个发展趋势，谢谢大家。
主持人： 感谢吴博士的精彩发言，你刚才提最后一段，我突然想起看似无关的一个故事，梅兰芳教学生的时候，好多人学他学的维妙维肖，后来梅兰芳讲了一句话，学我者生，似我者死，就是你把我演戏最深的层次学到了，你就可以创新，学得我很像，放CD唱盘一样，你肯定死掉了，别人一听是梅兰芳在唱戏，你一定挣不到钱，扣到刚才吴博士讲到最后一段，为什么知识管理在国内有比较广阔的前景，那就是说，我们应该充分发挥企业自主的它的能动性，它肯定会找到知识管理的思路有，大家基于共享的企业文化，有一些基本的操作规程，有一些好的知识应用的一些典范，都已经有了，我们这些企业完全可以根据自己自身的情况，我们看刘永悉的话讲，山不在高有仙则名，知识管理不在于复杂和高深，有用就行，能解决问题就行。今天我们听了这么多专家的讨论，给大家灌了很大的东西，我们发挥知识管理本源的管理和文化，我希望在座的各位嘉宾朋友，也能跟在场的专家也好，企业管理的实践者，或者是像夏博士，董教授，大家有什么问题畅所欲言，给大家留一点时间做一下现场的交流。谢谢大家。
提问： 非常高兴在今天下午参加高峰论坛，从我们公司算是一个比较小的IT公司，从我们自身角度来说，也感觉到知识管理非常重要，但是现在听了咱们专家的讨论，感觉收获很多，但是现在我就有个感受，现在对我们来说，知识管理我现在觉得，知识管理可能说对于行业或者对于应用这样来说，我现在就觉得，一个公司或者一个企业，知识管理有没有无所谓，有没有文化无所谓，具体你企业想要达到什么东西，从我们的感受来说，刚才听到董教授探讨的几个论点，我对她的论点特别感兴趣，就说这个企业文化和IT系统的融合，我觉得我是一个搞技术的，觉得企业有什么样的需求，我这个IT肯定会不管通过什么手段或者方式，给你提出一个应用来，但是这个企业文化确实就是做起来比较困难，因为企业文化，人和人不同，我现在想问各位专家，资深的教授，企业文化，谈到一个具体的知识如何来共享，我想问一下专家或者教授对这方面有没有什么案例或者经验，怎么提高企业知识共享这方面的东西。谢谢。
主持人： 我觉得这个问题在座的邱博士和吴博士你们俩来回答是最恰当不过的。
邱： 我们确确实实从组织学习的角度探讨过知识共享的问题，按照学术界研究一般的模型，大多数模型都是一个基于接触发出的模型，对刚才王所长谈的时候，先谈什么叫知识管理，实际上再追诉过去，什么是知识，知识有不同的理解，有人把它认为是企业的一种资产，是一种物资，有人认为知识管理就像波一样是一个过程，当然还有人认为它是一个复杂的现象，这里面有不同的理解。在综合对于知识共享的研究，我个人认为，最多的都是基于把这两者既是一个实体，又是一个过程，发送接受的模式，一方面是发送者，我有知识，我愿不愿意跟你共享，像组织学习一个研究者叫“南希迪克森”，每个人的知识蕴藏在大脑里，大脑三个部分，一个部分是私人知识，你不说出来，别人根本没有办法知道，第二是可共享的知识，只有可共享的知识，才能变成组织学习的可能，才能变成团队的绩效，他认为重点所有的组织学习都发生在共享这个知识的状态，还有一种就是所谓的组织知识，这是一种集体知识，所有人共享，通过群体的这种互动，而产生的一种超越个人所运用的知识，他反射过来印到你的脑海里，我原来在联想工作过，在联想你看一个人像不像联想人，是不是像联想做事的方式，所谓联想做事的方式，是组织的方式反映到你脑海里做事的方式。这是第一个，鼓励个人去学习，鼓励每个人都要去学习来增强自己的脑海里三部分知识的含量。 第二、一定要有知识的接收者才能共享，因此接受知识者也是第二个要素。第三个过程，所谓发送接受一定有一种介质，编码传播的途径。第四、传播过程中，他外在的一些干扰因素或者是环境因素，要探讨知识共享的问题，知识很复杂的问题，第一个我刚才讲了，知识每个人个人学习，个人学习了以后，他是不是能把个人的私人知识转变成共享的知识给你传播出去，像报告里面也提到了，高建华先生也提到了，中国很多情况下存在着教会徒弟饿死师傅，缺乏适当的文化，适当的激励机制，我不愿意共享，我不说出去，怎么克服这个问题，是发送者的因素。对知识编码的因素，刚才庆海博士讲了，知识有这么多不同的特性，其中一个很大的特性，实际上是叫所谓的隐性，他一旦编码出来以后，必须要经过一种传播，被你所接受，我编码传播和你接受过程，都是一个信息失真的过程，在我来讲可能是知识，到你那儿以后也许完全变成一个信息，或者变成垃圾，我觉得这样的话，怎么来对知识传播的本身这些东西，要从他的黏性，大家要通过共事，协作，基于很长时间的默契，提高接受的效率，这是从传送者的角度讲。从接受角度讲，实际上很多人，越有知识的成年人，越难以接受知识，他不愿意接受知识，觉得我接受知识显得我没有能力，或者我不称职，因此怎么样，他本能的很多人都喜欢共享知识，或者接受知识，但是有很多人还是抗拒接受知识，所以怎么促进大家的这种愿意接受知识，这里面我觉得用发送接受这种模式，把四个要素分析清楚了，实际上你就可以看出来，所谓的知识共享，很大程度上，不在于IT的事情，而在于你组织的文化，组织的管理，组织的流程，一些制度，一些规范，我觉得要从这些方面来系统的来看待知识管理才能够，应该说让知识管理起到一种，达到让你，你希望达到的一种目的，这是我简单的跟你分享一下我的一些思考。
吴庆海： 一般来说，人有一个心里障碍金字塔，最低的层面是不知道，通过宣贯可以把这个问题克服，第二、不能够，他没有这种能力，最难的是不愿意的问题，这是一个心态，怎么样克服心态，营造一种知识分享的文化氛围，有很多的方法，我随便举一些例子，因为每个企业都不一样，有的企业每个季度，会做一些像“套破腾”，知识新人，有些企业是支付货币，西门子，每一次积分贡献像股票一样，当股票积累到一定期限，他会奖励这个员工世界旅游，休假，很好的一种方式，当然也会把知识管理的要素KPI跟绩效进行结合，刚才我们看到电信规划研究院他把员工知识贡献的比例加大10％，作为他绩效的一部分，这当然是硬性的，除了这样，还有一些精神方面的鼓励，比如说我们发布一些知识大师，谁是这个行业的专家，他发表一些文章，甚至用本人的姓名命名创造新方法的名称，某某某设计的方法，某某工艺的方法，这也是精神的奖励，我想这些手段只是一些手段，真正的文化的促成是一个长期的过程，为什么刚才我听惠普他认为第一步重要的是文化，后面是IT，但是我不认为中国的企业是这样的，因为文化是很难形成的，文化的形成需要三到五年的时间，他是需要跟他的高层言传身教，我们看知识管理做得好的，比如中国北京移动是所有移动里面做得最好的，包括山东移动，很多移动都在做，但是北京移动为什么做得最好，因为他推动这个人是他计费单位的一把手，业务单位的一把手，所以他言传身教，他真正体现出来高层是不是全力的支持他，不然别人看得见，感受不到，这种文化永远不会形成，所以外企，所以每个人一进去，这个知识库里面太丰富了，IBM号称百万人级的方法论，每个人进去得和失有一个比较，他去外企，他每天得到的知识往往比他奉献的知识大得多，但是中国的企业不行，中国的企业都是一穷二白，是从开始建立，所以他没有先天的优势，所以必须逼着很多的方法，刚才为什么那么多数，刚才讲的珍珠，必须得通过这些数，再通过高层的言传身价，通过长期的磨合，三到五年的实践，才能真正把知识管理的文化做新，中国的企业反而应该建系统，上管理制度，同时做文化，不能先做文化，三到五年之后你再上IT不晚了吗，包括高建华离开惠普之后，这些现状也是比较有意思的，这是我简单的回答。
提问： 大家好，刚才听到各位专家一些建议，很受启发，我想问一个问题，比较具体的问题，是这样子的，我们公司现在知识管理系统已经建起来了，和惠普有点矛盾，先建文化，再有内容，再有系统，我们公司正好相反，先把IT系统建好了，里面基本上是空的，或者是一些比较杂乱的东西，垃圾一样，真正有价值的东西不是很多，制度、文化很多东西都没建立起来，对于这种情况下，请各位专家指点指点，后面的工作怎么展开，怎么推广这个。
王德禄： 你做的知识管理系统和业务没有关系，你就放弃这个系统，或者和你的计划有关系，或者和你的绩效有关系，或者和你某一块的职能有关系，说一个企业，人才物产供销，转出一个知识，那是不成立的，知识永远要依附于职能，管理职能，说我专门把知识提炼成一个职能，我专门进行知识财产核算，那都是理论家写书的人说的，我认为，你要说是花了很大的力量，他干嘛要上去，他经过的路边家门口他干嘛要上去，他干工作中，不要经过知识管理，他干嘛要上去，你说我宣传贯彻让他上去，他不成立，我不知道你怎么做的，我听了感觉，这个系统没人上来，如果和业务职能系统有关系，我做每个月的总结，我做绩效考核，不管做什么事，我那个工作是每个月必须干的，上也得上，不上也得上，在每件事的经验，要依附的那件事上，不能你弄一个知识库单独放置，这是不成立的，知识是上下左右，多层次的，不成立我这个专库，专库是说我关于，假设他做建筑，建筑分包这个环节，不管出什么问题有分包库，你在分包管理上放着，这可以，如果我这个库里面，从董事长到底下的员工，他们凡是想搞知识，知识和管理职能分拆开，就不是知识了，这是我的看法。
主持人： 我是觉得给这位先生来了一棒子，实际上人家已经建好了系统，我们能理解王所长的意思，但是我觉得应该在企业应用知识管理的现实当中肯定有这个问题，上了这套系统应用的不是很充分，这种情况我估计王总是不是遇到的多一点，王小雷，你这边有没有出一点解决办法，怎么循序渐进的推动IT系统有效的推起来这个事情。
王小雷： 实际上我自己亲身经历的用户，从我们自己算我们的收入模型来算，80％的收入可能是买IT系统，有20％可能买综合的，总量来看的话，先搭建了IT，事实上被中国的环境逼出来的，选来选去最终还是这种方法是对了，我可能稍微给你点信心，你这步踏的应该是对的，其实来讲，剩下的问题还回到刚才的问题，包括共享，沉淀等等，知识管理的整个环节里面去的一些问题的讨论，至于说怎么用系统来做的话，其实非常简单，两点，第一、王所长的意见非常正确，一定要跟你的业务挂钩，如果说跟你的业务挂钩紧密度不是很够的话，加上你传统的这种推进的手段也不是很到位，有可能最后成为你的用户，你使用者的一种负担，甚至于对他来讲，因为你对他的工作没有支持他为什么要去用，你不可能吆喝着他去用，我们有一个客户专门看了另外一家用户说，他考察唯一的一个重点是不是问，这个用户上了知识管理系统之后，增加了员工的负担，其实最后的结果不是这样的，反倒是这个系统对于他来讲提供了很多的支持，他回去之后，再推他用户的系统的时候，并没有告诉说企业要做知识管理了等等，蓝凌有一本书叫知识化生存，这个定义对知识管理非常实际的应用，你上了一个知识管理系统，我觉得这个系统是什么样的，我可以告诉你，我们如果把它定位在是为了我们企业的生存，手段可能是知识化是其一，当然还有你完善传统的管理手段在里面去走，这样的话我们把我们的业务跟我们的系统如果能够融合的比较近，如果你现在不近，这个事情是一个过程，联想的IT规划，当时KM的规划是08年，到现在还有三年多，这个来讲，只要说迈出了这一步，然后我们多跟大家一起讨论哪种方式更合适，根据你自己的特点，甚至说大家讨论定一个这种方式是我比较合理的方式，有一个长远的规划，再定每一年，每一步怎么走的策略，这样子，有很多具体的案例或者是故事，像吴博很多人都会有，大家以后可以去交流，甚至一个小技巧就会帮你解决很大的问题。
主持人： 我是觉得这位先生遇到的问题非常普遍，我做IT经理世界研究部主任两年多以来，一直遇到这种情况，我想两句话总结，您不必有特别不好意思的那种或者很失败的那种感觉，中国企业绝大多数，IT的应用跟管理的初始化是并发的，问题错综复杂，不能一棒子打在IT部门，这是有失偏颇的。
提问： 我有一个问题就是根据咱们有一个报告说到，88％的企业认为知识管理非常有必要，但是只有36％的企业对此有规划，我想请教一下专家对这个问题怎么看法？
夏敬华： 刚才邱博也说了一个问题，他对这个报告整体的评价没有我那么乐观，我觉得这一点首先是应该是对的，因为参加这次调查的对象基本上都是对知识管理有认知，或者是对企业有实践的，所以整体调查的水平来看都是偏高的，程度应该是偏高的，我们对中国整体的知识管理水平应该是往下的预计，您前面讲了，有88％认为知识管理都很重要，但是只有33％，现在在做知识管理规划，我觉得这也是一个客观的过程。因为首先更多的企业，绝大多数企业，对知识管理可能还停留在思考的阶段，知识管理是什么，处于这个阶段的企业还是非常多的，真正步入应用的，或者已经进行整体的规划，确实比例没有那么高，而且要考虑知识管理具体应用上的特点，并不是每个企业做知识管理应用的时候都要做一个规划，形形色色的特点，比如说有些企业，他就首先你一个IT的系统，他启动知识管理的应用这是一个做法，有的企业觉得我首先先把这个事情想清楚，一步两步三步，未来的目标是什么，年度的目标是什么，要想清楚，他就可能会考虑整体规划的方式。当然从理论的角度，从这种比较科学的角度，先有规划，你整体的一个思考，分布的实施，可能是更合理的，但是在实际当中，可能并不都体现到这样的应用特点，我想这跟中国企业的实践也是密切相关的。当然我们建议，一个企业如果想把知识管理系统的推动好，规划层面，你知识管理跟你企业的战略有什么样的关系，我为什么要做这个事情，我做了这个事情能够给企业战略目标和它的绩效有什么样的提升，实际上是你要去回答这个规划层面，是要考虑这个事情。 第二、从具体的知识梳理层面，前面很多专家都讲了，知识要和业务和流程相结合，不能成为工作之外一个负担的事情，所以怎么样跟你的业务流程结合起来，这种知识体系系统的梳理，通过IT的平台去固化，这也是非常重要的，所以我的观点还是有一个整体的规划，然后阶段性的有策略性的分布的实施，可能是更科学的方法，更可能取得成功的方法。这是我的一些观点。
主持人： 现在因为时间的关系，我们就不再进行现场互动，因为我们圆桌论坛也接近尾声了，我希望每一位专家用一句话来表达一下对知识管理未来的期望。
邱： 刚才我说了一个，我觉得知识管理在中国处于惊蜇期，所以我的期待就是美丽的春天马上就快到来了，我们每一个人都应该为这个美好的春天，只有我们共同努力，才能够共同打造这个美好的春天。好，谢谢大家。
王总： 我对知识管理的期望，我是希望各位专家多了解一下建筑行业。多关注一下建筑行业，其实建筑行业有很多东西，因为建筑行业为什么信息化水平就不高，我觉得一个很大的原因，很多IT业对建筑企业的关注度就不高。
吴庆海： 我想用一句话这样来表述，要想成为顶尖的高手全面修炼内功，打通主动脉，疏通微循环，从知识管理开始。
王： 我连续参加了三届KM的峰会，发现大家越来越多的去认识跟了解了知识管理是什么，然后我就总结我的感受，我觉得大家还是说行动起来，然后不用再太多的考虑这个事情到底怎么怎么样，所以有四个字叫知者无畏。
王德禄： 我希望知识管理在中国取得自主创新的一个很小的领域突破，自主创新。 主持人：
我也用一句话结束今天的我们这个小的对话，我就用毛泽东改变中国的十句话当中的一句，星星之火可以燎原，知识管理做的不错，知识管理从小处开始做起，慢慢来。再次感谢大家。
主持人： 非常感谢我们各位专家的精彩点评。再一次感谢大家今天到会的所有来宾和嘉宾，2005知识管理创新高峰论坛到此结束，谢谢大家。
上传时间： 2005-10-12 13:54     来源：中国管理传播网