dnf绝密区域受伤的少女:[实践反思]学校发展规划：问题与对策

　　摘要：学校发展规划的引进，促进了学校的变革与发展，但是，在实践过程中，学校在制定发展规划中也存在一些问题，如规划类型不清晰、规划主体不清晰。这些问题需要很好地解决。

　　关键词：战略型规划；操作型规划；规划团队

　　学校发展规划，是以学校为发展主体，通过对学校现状及环境进行系统的分析和诊断，寻找学校变革发展的突破口，确定学校发展的愿景、使命和目标，制定具体的实施方案和计划文本。应当看到，当前，学校在制定实施发展规划过程中，还存在一些问题，本文拟对此展开论述，并提出相关的对策与建议。

　　问题一：规划类型不清晰

　　根据不同的分类标准，我们可以将学校发展规划划分为多种类型。以时间为标准，可分为长期规划、中期规划和短期规划；以实施主体为标准，可分为学校总体规划，部门规划、教师个人规划；以规划性质为标准，可分为战略型规划和操作型规划。

　　目前，大多数学校的发展规划都是三年或五年的中期学校发展规划。将三年或五年作为一个阶段来分，与国家制定相关的教育方针政策及上级教育行政部门制定相关政策的时间分段相一致，《2003-2007年教育振兴行动计划》即是近年来各校在制定学校发展规划时需参考的一份重要文件。同时，三年至五年规划具有可控性和科学性。

　　在实践中，学校在制定发展规划时常常忽略了规划的性质。学校发展规划的性质应该是一份战略型规划，但是很多学校的发展规划都形同操作型规划，成两者兼而有之。很多学校的发展规划都是从指导思想、工作目标。具体措施，分阶段实施步骤等四方面进行罗列，这四个方面既包含了战略型规划的内容，又包含了操作型规划的内容，对这两种内容不加区分，往往会影响规划的落实。究其原因，有如下两个方面：(1)将操作型部分罗列于战略型规划中，使操作型部分无法深入展开，其操作性、实践性大大降低，具体措施和分段实施步骤难以很好地落实，甚至形同虚设。(2)包含战略型和操作型两方面的规划，往往使执行者仅仅关注操作型规划部分，忽视战略型规划部分的内容，其战略思想无法深入人心，无法起到统领作用。

　　对策一：区分战略型规划和操作型规划

　　战略型规划：是复杂的、长期性的计划，它为组织提供一个全面的方向指引，具有系统性，包含了战略性的决定，对外部环境所作的清晰的、全面的分析。战略型规划确定学校在社会和教育领域中所处的地位、确定学校在变化的环境中所处的位置，指导组织上层人员分配组织中的各项任务。

　　 战略型规划具体包括：(1)对学校基本情况的回顾和战略分析。(2)确定学校愿景，使命和目标。(3)为达到目标选择战略。

　　总之，战略型规划是“做正确的事情，使命，目标、变化，发展是它的组成因素”。

　　操作型规划：是广义的规划过程中的一个方面，是从战略型规划中“生长”出来的，是战略型规划的后续与执行部分。

　　操作型规划是一种手段，是建立在战略型规划基础上，围绕战略型规划中提出的使命和目标，提出具有针对性的可操作的具体行动方案，其中包括责任分配、操作执行、评价反馈等操作实施过程。操作型规划可以根据现实环境的变化和发展，具体地选择适宜于环境的多样的操作方式。

　　操作型规划具体由这些方面组成：(1)从战略分析中得来的具体的、主要要考虑的因素。(2)使命陈述。(3)重要的目标列举。(4)被选出来的为下达到每个目标的战略。(5)对成员的责任分配。(6)资源分配。

　　总之，操作型规划是“把事情做对，操作，实施、结果是它的组成因素”。

　　建议一：制定两份规划文本，一份战略型规划文本，一份操作型规划文本

　　战略型规划文本作为长期的、综合性的、系统的规划文本，在对学校的现状进行分析的基础上，对学校未来三年至五年的发展作出可预见的展望。这份战略型规划在今后三年至五年的学校发展过程中，起着总体的引领作用，它的理念应当被全体教职工接受和认可，并指导教职工落实战略型规划中提出的使命和目标。

　　操作型规划文本是对战略目标的具体落实。操作型规划的时限可长可短，内容可根据战略型规划的特点，将其分为课程与教学、德育、科研等几块来阐述，制定操作型规划的主体可以根据各块内容来决定，或以教研组为单位，或以年级组为单位，或以处室为单位，另外再辅之以教师个人操作规划。

　　特战略型规划与操作型规划区分开来，可以加强规划的指引性和可操作性，增强规划的清晰度，使学校全体成员都明确学校在未来的三年或五年中“要做哪些正确的事情”和“怎样把事情做对”。

　　问题二：规划主体不清淅

　　目前，学校发展规划的制定主体主要有：

　　1.校长或中层干部参与制定学校发展规划

　　这是目前最为常见的形式。由校长制定规划初稿，在中层干部中进行讨论，修改后定稿。这种发展规划校长认同，但是教师不一定认同。它往往是建立在经验主义基础上的，体现了校长对学校未来发展的意愿。这种规划没有得到教师的认同，必将难以实施。这也正是目前学校发展规划落实效果不佳的原因所在。

　　2.由外请专家帮助制定学校发展规划

　　校长制定的学校发展规划往往操作性较强，但理论高度不够，不具备战略型规划的特征，缺乏前瞻性。因此，现在很多学校都倾向于与大学教授、专家合作，请这些人来帮助学校制定学校发展规划，以提高学校发展规划的战略性、理论性、系统性。如果能将大学与中小学优势融合在一起，实现理论与实践的结合，必将能制定一个较完美的学校发展规划。

　　但是，就目前来看，这种结合的程度还远远不够。(1)由于外请专家时间有限，他们在制定学校发展规划时参与程度较低。以制定三年发展规划为例，他们的参与主要集中在三个阶段：首先，在制定规划文本时，对学校的基本情况进行了解和调查，其次，在中期执行过程中（大概在一年多之后），对学校规划执行情况作中期评审，检查规划执行落实情况；最后，在三年期满时，对规划执行情况作整体评估和总结，并展望未来的发展。在这三个阶段中，专家的参与时间大概都在一星期左右。由于其参与协作指导的时间较短，所以对学校的了解必然存在片面性。(2)专家制定的规划往往执行难度大，不太切合学校发展的实际，管理者和教师对这种规划的认同感不强。(3)专家在规划过程中参与的时间较短，他们不能控制规划实施过程中出现的变化因素，无法根据变化的环境对规划作适当的调整。

　　对策二：确立“人人都是规划主体”的理念 人人参与规划的制定

　　在学校共同体中，校长是主要领导者，但不是规划的惟一策划者。校长在制定规划过程中要发挥对学校整体发展的领导作用，调动所有人参与制定规划、实现规划。

　　专家是很好的指导者和咨询者。专家应融入到学校中去，对学校整个规划过程进行指导、提供咨询，参与时间要适当延长，以利于更深层次地了解学校。

　　教师应是学校发展规划最忠实的参与者和执行者、学校应调动教师的积极性，使他们积极参与规划的制定。

　　学生是学校发展规划的主要服务对象，也是规划的主体。让学生了解学校的规划，使他们学会学习，学会交往，学会做事，学会做人，即是在实践学校的规划。

　　总之，学校发展规划不是领导层或专家的“专有物”，它与全体师生员工，甚至与社区都是息息相关的，在制定规划过程中，必须发挥学校共同体的作用及社区的作用。

　　在制定规划过程中，发挥各方面积极性的最好办法是建立一个规划团队，团队由外请专家、校长、财务规划者、课程计划者、评估者、普通教师代表、学生代表。家长代衰等组成。团队负责一般性规划活动井协调整个系统的规划工作，对规划过程中发生的突变因素进行协调。规划团队要经常召开各种形式的团队会议，围绕制定战略型规划，召开学期目标设置会、教学设计会、学生座谈会、评价会、年度总结会等，处理随时出现的突发事件，对规划随时作出调整，使其成为渐进性的战略规划。

　　学校要引导教师制定与学校发展目标相一致的个人发展规划，使教师的前途与学校的发展相结合，教师个人目标与团队目标相结合，最终建立起完善的“校长——团队——个人”三位一体的规划系统。

作者：华东师范大学教育管理系    姚美琴      来 源： 《中小学管理》