『市场营销』[案例]鲜活的营销实战
 

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　　　　　　充满金属感的电子声效，狂放不羁的人物衣着，酷劲十足的个性流露，这一切，将古老的水浒人物，新生的健力宝茶，大热的网络游戏交织在一起，营造出吸引眼球的软饮料尖端先锋文化。
　　　　
　　　　
　　　　　　早在前一阵“爆果汽”和第五季推出的时候，作为中国知名的体育饮用品品牌和民族饮料品牌，健力宝已经开始了从传统到流行，从经典到时尚的转变。尤其是“爆果汽”差异营销成为2003年度营销大奖之十大营销事件，更是证明了这种转变的成功。
　　　　
　　　　　　随着健力宝冰绿、冰红、麦香三款茶饮料的推出，健力宝另一个“另类营销”故事也拉开了帷幕。健力宝借助著名水浒人物林冲、李逵、扈三娘代言，摒弃其刻板单一的人物性格形象，赋予产品全新的现代网络游戏时尚灵魂，针对目标更是直指14到25岁特别是热衷网络游戏的年轻人，这可以说是中国茶饮料市场的颠覆之举，开辟了传统茶饮料与网络结合的新行销模式，也为中国茶饮料注入全新的时代活力和更为形象的品牌内涵。
　　　　
　　　　
　　　　１“另类营销”大行其道
　　　　
　　　　
　　　　　　“产品层面上的细分只是一方面，更具有创新意识的是健力宝茶的行销方式。当然，有人将之称为另类。”一位营销专家风趣地说：“这种另类营销在形形色色的营销手法中独树一帜，避开了传统营销惯用技法，为营销另辟蹊径。”
　　　　
　　　　　　5月3日，健力宝在广州维多利广场举行的旨在推广其新品茶饮料的“喝新一代好茶扮新一代好汉”水浒人物模仿秀活动，成为五一节日期间众多商家产品推广的焦点。在这场茶饮料上市会上，最大的亮点莫过于健力宝标新立异地以《水浒传》中的三个人物为形象代表，其中林冲代表冰绿茶，李逵代表冰红茶，扈三娘代表麦香茶。充满金属感的电子声效，狂放不羁的人物衣着，酷劲十足的个性流露，这一切，将古老的水浒人物，新生的健力宝茶，大热的网络游戏交织在一起，营造出吸引眼球的软饮料尖端先锋文化。
　　　　
　　　　　　茶是传统的饮料，但即饮型茶饮料却是现代的，是传统与现代嫁接的产物；《水浒传》是传统名著，同时其中的主要人物又是网络游戏的主要角色，各种元素嫁接在一起，便被赋予了太多想象的空间。但这一切想象最后都将被定格在健力宝以网络游戏为其重要的行销平台上。
　　　　
　　　　
　　　　２专攻14—25岁的年轻人
　　　　
　　　　
　　　　　　“健力宝茶的核心群体是14—25岁的年轻人，这些年轻人争强好胜，充满幻想，对武侠小说、电玩游戏情有独钟。而健力宝茶的戏剧化色彩以及和网络游戏的高关联度则会让他们觉得喝健力宝茶的时候神清气爽，活力倍增，仿佛自己就是英姿飒爽的武林高手。这些感情又会进一步转移和渗透到健力宝茶饮料上，让年轻人感到健力宝茶就是提神解渴的宝物。”健力宝集团总裁张海在谈及网络游戏迷的消费心理时作如此表示。
　　　　
　　　　　　随后，记者实地采访了一些网络电玩学生，他们的说法不一。有的说，喝可乐已经不流行了，喝茶饮料更有自己的个性、更时尚，并强调在台湾和日本，茶饮料的销量早已超过了碳酸饮料。也有的说，可乐是运动喝的，上网应该喝茶饮料，更健康，还可防辐射。还有的学生说，现在的学生都爱上网时喝茶饮料，已经成了习惯。但一致的看法是，健力宝的这种新茶一定很有趣，会尝试一下。
　　　　
　　　　　　早有专家认为，２１世纪的饮料市场将是茶的世界，茶饮料和茶一样，富含多种对人体有益的物质，追求生活质量的价值观也无形中推动着中国和世界茶饮料市场的不断扩大，茶饮料将超过碳酸饮料和咖啡饮料而成为“饮料之王”。现在看来，此言绝非虚构，茶饮料已在征服最时尚的电玩网络一族。
　　　　
　　　　　　据不完全数据显示，我国网络游戏的群体已经达到4000万人，而且有持续扩大之势。巨大的网络游戏的经济价值链的延伸已经让人不敢小觑这块方兴未艾的市场，但第一个敢于在软饮料领域吃螃蟹的企业却是健力宝。“网络游戏的热浪将会推动茶饮料的发展，也许未来介入这一块的不止健力宝一家。”张海如是说。
　　　　
　　　　
　　　　３市场将出现真空地带
　　　　
　　　　
　　　　　　据可靠消息透露，中国饮料工业协会技术委员会正在向茶饮料的主要生产企业就国家标准的制定一事广泛征集意见，到5月份草案可能会出来。大约到明年3月份，茶饮料的国家标准将会正式出台。据了解，国内有几家大企业都参与了标准的制订。
　　　　
　　　　　　业内认为，这样一个利好信息正刺激着软饮料巨头本已绷紧的神经。对他们而言，在标准出台之前，正是其蓄势待发的一年。而一旦标准出台，由于大量中小型企业不合标准而被清理出局将会造成行业大洗牌，这将在未来1-2年内为市场留下巨大的真空地带。
　　　　
　　　　　　换言之，如果今年不在茶饮料上痛下苦功，就将错过未来跑马圈地的绝佳时机。
　　　　
　　　　
　　　　[新闻链接]
　　　　
　　　　　　年轻网民最青睐茶饮料
　　　　
　　　　
　　　　3月11日，中国最大的年轻人网站———腾讯(QQ)开展了一项为期一周的热门投票：上网时口渴了，你通常喝什么饮料？投票结果让人大跌眼镜：年轻网民最青睐的饮料是茶饮料！
　　　　
　　　　此投票区挂在腾讯主页的一个不起眼位置，但短短1小时后就有4000多腾讯的网民参与了投票，当天达到2万多票。在短短五天之内，就聚集了9万多人气的点击率。其初步的调查数据是：大约百分之三十的人投纯净水，紧随其后的是茶饮料，与纯净水的投票只相差百分之一点几。而“汽水”则排到了末位，其比例只占到百分之十五左右。
　　　　
 　　　　
　　　　
　　　　
　　　　　　运筹而“渔”成就“霸”业
　　　　
　　　　
　　　　　　行销像在海里打渔，有经验的渔民一定不会把船往海里一开，撒网就捞。因为不在鱼群出没的地方撒网，只能打捞起失望。有经验的渔民是先看海潮的情况，结合鱼类游走路线和自己的经验，判断鱼群的方位，确定打捞范围，使用撒网技巧，运筹于帷幄之中，捕捞于千里之外。
　　　　
　　　　
　　　　　　1、筛选调查数据，寻找鱼群
　　　　
　　　　　　美的厨具今年开始进军浴霸产品市场。而此时，全国的浴霸生产厂家已经达到300多家，并且奥普也初步形成了行业龙头老大的气势。
　　　　
　　　　　　面对已经进入成熟期的市场，如何才能快速而有效地切入市场？3月初，美的公司委托锦魁尚行行销机构在北京、广州、上海、武汉、长沙、济南、青岛、深圳、中山等地开展了前期调查，寻找浴霸市场的“鱼群”。
　　　　
　　　　　　在走访了大量销售终端，与导购员、经销商、消费者进行了充分的沟通和交流后，调查人员收集到了大量一手资料和数据。通过分析埋藏在枯燥数据后面的事实，他们得出了几个要点：一是消费购买过程中的关注焦点依次是：安全、价格、安装等售后服务。二是目前的浴霸生产企业没能够很好地通过产品营销将产品的优势传播给市场，即使是浴霸行业中的知名品牌，也只停留在产品分销出去之上，未能让消费者真正感受到产品的附加值所带来的好处。三是目前的浴霸企业的渠道推广力度十分薄弱。四是华东、华南和西南市场是浴霸的主要销售阵地，占全国总销量的三分之二强。这里应该是市场争夺战的至高点。
　　　　
　　　　　　美的浴霸终于找到了自己的“鱼群”。
　　　　
　　　　　　2、集中竞争策略，避敌锋芒
　　　　
　　　　　　策略对了，加上好的执行就满盘皆赢；策略错了，执行得越好越会输得一塌糊涂。
　　　　
　　　　　　如何定位美的浴霸的营销策略？
　　　　
　　　　　　在美的集团内部，浴霸产品比起空调、风扇、电饭煲来说是“小兄弟”，加之美的集团统一的品牌管理和低调务实的作风，决定了美的浴霸一不能进行大规模的副品牌宣传，同时，还要避免与业内其他同行企业产生竞争的矛盾。
　　　　
　　　　　　在行业中，奥普作为行业先驱者，已经做好了消费者教育工作，多数中国人都知道浴霸产品的基本功能和优点。美的浴霸依托美的品牌，当务之急是要将浴霸产品与美的品牌结合起来，继而将主要精力放在产品利益点和卖点的宣传上；与奥普等业内较为知名的品牌相比，美的浴霸消费者认知度较低，与他们硬拼资源会得不偿失，也容易挑起争端。对于美的浴霸来说，建立一个新的类别，比跟在奥普后面吵嚷更加明智。
　　　　
　　　　　　基于以上的结论，美的浴霸有了清晰的定位：浴霸行业的创新类别领导者。说白了，就是把差异化竞争策略和集中竞争策略结合起来，找到一个较小的海域，仔细打捞，积存实力之后再出到大海域中去。
　　　　
　　　　　　3、攀附空调品牌，借力打力
　　　　
　　　　　　那么，怎样将浴霸产品与美的品牌结合起来？专业人员的建议是，从形象代言人和副品牌名入手，拉近与美的空调的距离，借力打力。美的空调北极熊的知名度和认知度颇高，它们憨态可掬，又传递出凉爽舒服的产品信息。美的浴霸虽不便直接使用，但可以也用熊作自己形象代言人，增加与美的空调的关联性。在这样的思路下，憨态可掬的小暖熊诞生了，棕黄的毛色十分温暖，非常可爱，能够使人联想起美的空调北极熊一家。产品副品牌也仿照美的空调和微波炉，以星座来命名，以增强品牌的关联性。
　　　　
　　　　　　怎样建立一个新的类别呢？在这一点上锦魁尚形内部发生了争论。一种意见认为从调研结果看，从未有浴霸生产企业提出售后服务标准,也从未有浴霸生产企业向消费者承诺除国家标准外的一些服务措施，美的浴霸定位是“创新类别领导者”,就应该从这个新的领域出发，教育和引导消费者，以建立自己的形象。另一种意见则认为消费者对浴霸普遍存在安全性的疑问，可见“安全”在消费者心目中所占的比重，应该从消费者最关心的信息出发进行推广。
　　　　
　　　　　　其实，服务确实是一个比较新颖的切入点，但考虑到美的浴霸的售后服务水平还不能超越其他厂家，所以最终还是决定以“安全性”为切入点，将美的浴霸产品定位为安全浴霸推向市场。
　　　　
　　　　　　4、渠道推广攻其一线，提升推力
　　　　
　　　　　　如果从市场推拉力综合考量，家电市场的营销方式不外乎三种，一种是象海尔这种主攻拉力的，用大量广告吸引消费者来到商场和终端，指名购买海尔产品。另一种是象格力那样主攻推力，整合渠道资源，只要消费者来到终端，就以显著的终端位置、强有力的人员推介和优秀的产品品质吸引消费者购买。再一种是合力型，广告也做，终端推力也做。
　　　　
　　　　　　因为资源有限，加之渠道管理一直是美的厨具设备有限公司的强项，美的浴霸选择走第三条路，将拉力和推力一起做。在空中投放广告的同时，他们花大力气在渠道上，提升市场推力。
　　　　
　　　　　　在渠道推广中，美的浴霸没有将有限的渔网平均撒在无垠的大海中，因为那样是在浪费资源。他们听取了锦魁尚形的建议，“有所为，有所不为”，选择了“攻其一线，星火燎原”的渠道推广策略，将资源集中投放于市场认知程度好的长江流域，对于市场总额低于100万元的省份放弃投入，使之处于自然销售状态。对于投放资源的地方，则深耕细作，将广大经销商纳入到业务体系当中。待长江流域起到示范效应后，再推广至全国。为此他们制订了特殊的销售政策，并为长江流域的经销商提供其它支持：投放渠道杂志广告，帮助客户进行网络拓展；制作美的浴霸广告杂志，分发到各级客户；制作5秒证言广告+安装VCD片，在客户店面播放。
　　　　
　　　　　　另一方面为增强客户信心，美的浴霸举行了春季营销论坛高峰会。营销人员真正跟经销商坐在一起，踏踏实实地对市场操作中出现的问题进行解决，提供营销新思路、新手法。通过培训、座谈和共同学习，经销商们认同了美的浴霸，加上优厚的销售政策，经销商兴奋起来。数字最能说明问题，4-5月份美的浴霸回款达2000多万元，产品新进网点15000个。渠道推力得到前所未有的提升。（李锦魁，2001年中国营销“金鼎奖”最佳企划经理人获得者。现为锦魁·尚形行销策划机构策略总监）
　　　　
　　　　
　　　　　　美的浴霸上市攻略
　　　　
　　　　
　　　　　　消费者具体对安全性有什么疑问和要求？他们理想中的浴霸有哪些安全保护措施？弄懂这两个问题，就可以做消费者肚子里的“虫”，设计出他们喜欢的产品和推广方式来。
　　　　
　　　　　　产品策划：从安全性入手，结合消费者的需求，在“三重保护，安全保障”方面下功夫，重点放在全封闭防水电机、8年长寿防爆灯泡、耐高温抗老化机身三方面。把一切可以运用到这三方面的技术资源全部用上，开发出了明星产品“天霸星”和战斗产品“天安星”。
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　　本土营销 从自发到自觉
　　中国企业的本土营销经历了自发探索——知识学习——全面模仿——理性思考——辨证吸收——本土创造的螺旋式发展过程。而2003年中国营销界对后面三个阶段表现出更多的关注。
　　 2003年中国企业界继续在本土化营销方面进行两种层次的探索和尝试。一是营销文化的本土化，二是营销操作的本土化。
　　 营销文化的本土化表现为对农村和城市两个市场的并重，对高端市场和低端市场的兼顾，对产品策略和品牌策略的同步推进，并将中国传统兵法之精髓运用于企业竞争当中。在转型经济条件下，市场春秋战国，讲究合纵连横，孙子兵法，三十六计，出奇制胜，一个典型的表现就是乳业市场的竞争如火如荼，尤以伊利和蒙牛之间的斗法为胜。
　　 营销操作的本土化表现为营销组织设计的本土化，营销网络建设的本土化，营销人员管理的本土化，产品设计的本土化，营销手段的本土化等。在这一层次，2003年中国企业也是花样翻新，异彩纷呈，如TCL对乐华品牌的重新定位、小灵通产品的打包服务等。（成功营销 戴　鑫 陈双全）
　　事件营销 从追捧到理性
　　事件营销是近年来国内外流行的一种市场推广手段。它在公关营销中，屡屡被证明是一种强有力的手段和方式。与广告和其他传播活动相比，事件营销能够以最快的速度、在最短的时间创造最大化的影响力。
　　 2003年，除了众多企业利用非典进行事件营销外，另外还有四件比较引人注目的案例：一是统一润滑油在伊拉克战争期间的电视广告，“多一点润滑，少一点摩擦”让统一润滑油销量迅速飚升。
　　 二是皇马访问昆明期间，百事可乐和可口可乐的做法受到广泛赞扬。百事可乐虽然没有获得此次比赛的冠名权，但是却及时拍摄了由皇马队员卡洛斯、劳尔等著名球星担纲的新广告，在8月2日比赛当天，在中央台、部分省台尤其是北方城市以各种形式进行发布，并且在一些城市配合开展促销活动。除此之外，百事公司还在北京15家超市限售3万箱皇马中国行纪念装百事可乐。在发售当天，家乐福马连道店就售出300多箱。可口可乐更是棋高一招，在整个的红塔训练基地中，看不见任何其他品牌的广告和宣传标志，惟有可口可乐混迹其中。给皇马送饮料的车是可口可乐的，保温箱上也有可口可乐的标识。奥美广告把可口可乐的这种做法称为隐形营销。实际上，每到重大的赛事和活动，往往是很多出了大价钱的赞助商的广告只是昙花一现，而转播镜头中却满眼都是可口可乐的红色太阳帽、遮阳伞、饮料车等。
　　 三是蒙牛2003年利用一系列热点所做的事件营销。
　　危机营销 从混沌到有序
　　2003年非典等突发事件使企业家们越来越清醒地认识到：突发事件危机营销已成为当今企业的一门必修课。
　　 非典（SARS）带给国内企业的是一种典型的外部营销危机。这种危机对众多企业或明或暗的冲击已经远远超出了人们的想象。非典期间中国企业的危机营销呈现六种态势：一、密切负关联企业消极应对，如旅游、服务、娱乐等人群密集行业门前冷落车马稀，疫区很多饭店不得不放假歇业。
　　 二、密切负关联企业积极应对，如北京南来顺、全聚德烤鸭、武汉艳阳天等饮食企业坚持营业；三、密切正相关企业惟利是图，如受到处罚的北京仙妮蕾德保健品店推出非典“SARS克星”，福州多家药店误导消费者的宣传。还有全国几大中药材市场上靠暴利每天产生的数百个百万富翁。
　　 四、密切正相关企业坚持社会营销，兼顾经济效益和社会效益。如在政府发布‘非典方’限价令后，北京很多原来销售‘非典方’的药店已经停售，只有同仁堂的61家药店在苦苦支撑着北京近一半的‘非典方’。
　　 五、非密切相关企业的稳定经营，如第二季度工业生产继续保持较高生产速度，武钢集团等国家特大型企业上半年超额完成经营任务等。
　　 六、非密切相关企业的观望等待。如许多市场营销状况本身不佳的企业乘机关门休息，甚至包括部分媒体在事件前期沉默失语等。
　　 市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方，我们企业只有时刻对营销环境保持高度的敏感，从而面对突发事件顺势而为，采取特殊的营销措施，以期最大限度地减少突发事件给企业带来的负面影响，从而就能维护企业良好形象，甚至借势突发事件。（成功营销 戴　鑫 陈双全）
  　　价格营销　从小圆到大圆
　　价格营销，就是以价格为主要手段进行营销。
　　 本年度，价格战的领域已经开始从单一的家电品种发展到整个产品系列，从传统的空调家电行业扩展到抽油烟机、手机、药品零售、汽车等行业，从专营店扩散到普通终端，从本土企业蔓延到外资在华企业，从实业到资本市场。
　　 5月份，格力空调在广州宣布降价30%，而美的、海尔等也相继卷入。格力的小金豆系列、美的的星光系列、科龙的康拜恩系列、均以超低价格面市。本次特价机的推出，不是单一型号，而是整个系列。各大品牌尤其是一线品牌的降价在市场反响巨大。
　　 与家电相对应，手机市场也以价格洗牌。康佳彩屏手机全线降价；南方高科发动“春雷惊爆冲击波”，其彩屏6系列手机和7系列双屏折叠手机供6款机型全面降价，平均降幅达20%-30%，最高降价1000元； CDMA手机阵营则在运营商的带动下集体跳水，参与促销的三星、摩托罗拉、京瓷、海信等6款手机降价幅度从900-1280元不等。
　　 医药方面，平价药房在许多城市频频开花。
　　 汽车方面，2003年中，先后有夏利、吉利、中兴、红旗、富康、毕加索、宝来、猎豹、风行MPV、长城赛弗、波罗等十几个品牌、数十款新车宣布降价，幅度从几千元到数万元不等。其中红旗最高降价4万元。长远来看，汽车市场降价的序幕刚刚拉开。
　　 与普通百姓密切相关的投资市场方面，开放式基金开年以来，便遭遇了认购冷清和大量赎回的尴尬。于是代表基金价格的管理费率从开始的一口价发展到没有收益就不收管理费的弹性价格。
　　 未来中国市场，价格仍然是首要的竞争利器。价格营销的结果就是促使行业走向自由竞争，获得平均利润。（成功营销 戴　鑫 陈双全）
　　渠道营销 从博弈到协同
　　渠道营销 从博弈到协同
　　渠道营销，换句话说，就是营销渠道关系管理。厂商关系与矛盾是中国市场的基本矛盾。2003年，这一矛盾不但没有消除，而且又呈现五大发展特点。
　　 一、国内中小供应商增强了与超级终端特别是国际超级终端的谈判力量。这集中表现在上海炒货企业与家乐福的进场费纷争。
　　 二、国内大型经销商自我主导意识不断增强。具体表现为对制造商产品的擅自调价、自建品牌趋势日益明显。这其中以国美电器为代表，其首先是发动彩电、空调降价促销活动，涉及长虹、创维、TCL、海尔、海信、科龙等多家知名品牌，降价幅度达20%-30%，个别甚至突破50%.降价促销在武汉、重庆等地引发厂商冲突，一些厂家采取停止提供特价机、撤离促销员、派出人员监督销售等应急措施，部分空调厂家甚至向国美开出了罚款单。另外，国美还在“2003年第三届家电OEM合作洽谈会”上宣布，将与一些专门进行贴牌厂家合作生产包括影碟机、复读机、电饭煲等在内的小家电产品。
　　 三、中小经销商开始走上自发联盟之路。2003年山西首家由代理商集资组建，聘请专业管理公司经营管理的股份制超市——神州联合超市在太原正式开业。该超市的前身乐福隆超市停止营业后，出于维权目的，50多家代理商以被拖欠的货款为股金联合接收该超市。另外，由全国供销合作总社发起，全国20多个省、市供销社系统和部分民营企业共同出资组建了全国性的农村消费品连锁配送集团——新合作商贸连锁股份有限公司，号称打造中国“农村沃尔玛”。
　　 四、厂商联盟与供应链协同进入实操阶段。2003年奥克斯在武汉发起成立了空调行业首个厂商联盟——奥克斯空调京广线厂商联盟。加盟经销商包括京广铁路沿线五省一市的空调主力经销商。联盟内以“厂商十律”为约定，保证结盟商之间的利润及主推奥克斯空调产品。同时，这些经销商还将优先获得奥克斯即将上市的手机、汽车的代理权。
　　 特点之五，终端竞争日趋激化。终端基本职能是宣传和销售，因此，争夺终端就是在争夺对于消费者的宣传权和销售权。8月份发生在广州的健力宝和康师傅的终端暴力之争就是上述权利争夺的极端体现。
　　眼球营销 从品牌到媒体
　　眼球营销就是争夺消费者眼球的营销，主要体现在企业的宣传手段上，包括企业品牌和企业产品的宣传。
　　 企业品牌宣传方面，2003年继续掀起品牌调整的高潮。厦新、联想、福建兴业银行，可口可乐、等相继推出新的品牌标识或名称，并籍此展开新一轮形象推广活动。品牌和形象的调整恰恰是上述企业在本土市场营销转型的具体体现。
　　 企业产品宣传方面，2003年，中国企业呈现五大特点。一是广告投放载体从地方向央视集中；二是投放主体由消费品向工业品发展；三是投放力度较往年有了较大增加；四是投放能够抓住热点和重点；五是广告宣传取得了立竿见影的效果。
　　 本年度，眼球营销不可不提的是央视营销转型，先是调整各频道和版块节目，其次在各专业平面媒体建立广告专栏，推介电视广告栏目，然后是积极与客户企业进行互动沟通，组织论坛、高峰会议，搞得有声有色，广告收入不断飚升。由此带动了统一润滑油、蒙牛乳业等等品牌的营销神话。
　　诚信营销 　从观点到共识
　　 第三是9.18前后臭名昭彰的珠海国际会议中心酒店日本人集体买春事件，该酒店的做法违反了国家法律，伤害了国民感情。一个直接的后果就是11月6日-7日该城市规格最高的“世界经济发展宣言”盛会的主会场，宁可屈尊其他三星级酒店，也坚决不选择这个本城市最豪华的五星级酒店。
　　 当然还有正面的例子，江苏移动在全国通信行业率先推出“话费误差，双倍返还”服务承诺活动并取得良好社会效果后，中国移动通信集团公司开始在全国各省区市推行这一服务举措。
　　 生存营销 　从企业到个人
　　 生存营销，是指为了生存而进行的营销。企业的生存营销包括作为组织的生存营销和作为企业家或经理人的生存营销。在这两个方面，目前中国企业都做得很不够。
　　 改革开放20多年来，在中国营销界，企业生存营销更重于企业家生存营销。而2003年发生的两类事件证明企业的生存营销特别是企业家的生存营销问题仍然没有解决。
　　 2003年比较引人关注的一是期刊报纸行业的重大改革。从5月份开始，我国允许外商在国内设立报刊零售企业，意味着中国书报刊零售市场全面开放，德国贝塔斯曼、德国图书中心、英国朗文培生集团等一些外资媒体集团正在积极申请国内书报刊分销经营权。雪上加霜的是政府对报刊行业的清理，一批报纸杂志面临着兼并重组。二是孙大午被捕问题。姑且不谈其获罪和与政府关系失和之间的联系，仅从非法融资的源头——民营企业缺少直接融资渠道来看，以孙为代表的众多民营企业的生存营销在目前的中国还是个大问题。
　　 企业家生存营销方面，新疆孙广信引发的争议，河南首富乔金岭的自缢身亡，山西李海仓和兰州的刘恩谦先后被杀害，金天公司总经理陈远豪在关押三年后无罪释放等，都成为2003年社会关注的焦点。（
  　　数字营销 　从概念到利润
　　数字营销，就是以数字技术进步为基础的营销。2003年，数字营销开始从概念接受进入实务操作，并产生了引人注目的效益。比较突出的有两类，一是手机短信服务收入，二是网络营销收入。
　　 以2003年春节期间手机短信为例，这期间中国移动发送60亿条，中国联通10.35亿条，仅除夕一天全国至少发出11亿条短信；2001年全年两家移动商的短信量也不过189亿条。如果按每条的最低收费标准0.1元计算的话，整个短信市场在短短的7、8天时间里就迅速达到了7亿元人民币。
　　 另外一项不容忽视的业务是网络营销。中国互连网信息中心（CNNIC）统计数据表明：截至2003年6月30日，我国网民人数已经达到6800万人，半年内增长了890万元，居世界第二。上网计算机达到2572万台，WWW网站数47万各，CN域名达到25万个。
　　 与上述数据相对应，再加上非典期间的催化，2003年中国网络营销有了大幅增长，首先是网络广告的大幅增长，据艾瑞市场咨询公司统计，2002年全年的中国网络广告支出为4.9亿元，占当年广告总体支出的比例为0.55%，而2003上半年度中国网络广告的总支出已达到3.6亿元人民币，占广告总体支出的比例为0.64%，2003年全年的网络广告收入可望超出去年预计的6.2亿元人民币。其次是传统企业网络销售平台的加速建立，国内众多传统企业纷纷开始建立网上销售平台。第三是电子商务公司数量不断激增。上述三项直接结果是电子商务收入逐渐攀升，仅以浙江省为例，据该省经贸委、省统计局对全省28家重点商贸电子商务企业跟踪调查，前3季度，这些企业电子商务的营运收入达到2.57亿元，其中网上交易额超过9200万元，两者都同比增长了1倍以上。而阿里巴巴（中国）的电子商务营业收入同比增长了足足3倍。
　　 2003年是中国企业界接受数字营销理念和实施数字营销战略的关键一年，其从概念到利润的演变正是中国向工业化和信息化挺进过程中的一个缩影。
　　升级营销 从个体到系统
　　升级营销是贯穿2003年中国企业营销工作的一条主线。
　　 营销，首先是战略问题。这一认识已经成为越来越多的企业家们的共识。
　　 菲利普。科特勒教授在谈到中国企业的营销问题时，一针见血地指出，在许多公司中市场营销部门不是一个领导部门，而是一个附属或执行部门，他们的职责仅仅是销售，但是让营销部门的专业人才售卖产品并不是营销。市场营销是在起领导决策作用之下的一种选择市场的行为，这样的决策才是企业需要的，所以市场营销部门在公司中应提高到拥有决策职能的地位。
　　 从另外一个角度来理解，营销系统应当从营销部门的概念升级到整个企业，企业的最高领导人应当是营销系统的第一负责人。从这个意义上讲，集团公司领导应在大范围内营销关系，为整个企业谋求一个有效的生存空间 ，事业部经理要通过营销关系，谋求一个好的行业环境 ，营销部门的经理营销产品，谋求在目标市场上获得较大市场份额。
　　 总之，2003年对于中国本土企业来说，是个营销环境更加不确定的一年。面临的宏观和微观环境都在发生急剧的变化，宏观方面，中国加入WTO已将国际对手引入家门，世界经济疲软与中国面临的汇率压力威胁着本土经济环境，占市场重要组成部分的众多国有企业的产权问题至今尚未完全解决，经济转型过程中的市场公平竞争秩序尚未完全建立，职业营销经理的人身安全和社会保障机制尚未完全形成，甚至连经济安全、金融安全、生态环境安全、资讯安全、资源安全、恐怖主义、武器扩散、疾病蔓延等非传统安全威胁因素也开始对本土企业的经营产生影响。微观方面，各种利益相关者的变化也直接影响着企业的营销空间，首先是顾客的个性化需求增强、E化消费群体不断增加，其次是市场对手同质化竞争加剧、国际对手本土化竞争渐入佳境、还有企业同供应商、经销商和强势终端之间的博弈也屡见不鲜。
　　 但是，正如本年度中国经济增长率虽然在年中有所波动但最终还是坚挺地指向8.5% 一样，中国营销走势在2003年画出了一个大大的“V”字，记录着这一年的成功，也预示着下一年的希望。
  　　看看------奥克斯　乘“虚”攻陷对手大本营
　　
　　
　　业及产品特征 采用这种方法的企业大多具有铤而走险的精神，实力大小倒是其次了。从产品本身来看，淡旺季区隔容易淡化。
　　淡季营销策略 投入资金较高，企业营销模式转变幅度较大，是新营销方式的倡导者。突破淡季的营销方案可能导致企业重新运行新的经营模式。其激进的策略是为了抢得渠道和品牌优势，不仅仅是为了把产品卖出去而已。
　　淡季营销核心 破坏旧的规则，建立新的秩序。
　　策略风险评估 风险较高是它们的最大特征。
　　
　　文/黄江伟
　　20 04年2月，这本是空调行业销售的淡季，空调业内各大腕之间的竞争只是停留在“口水战”阶段，并没有实质性的行动。但日前，奥克斯突然展开了“健康空调”大降价的行动，一款兼容“净呼吸”健康技术、“双倍速”暖房技术以及“双静音”等三大技术于一身的健康型空调价格直降25%。
　　　　奥克斯淡季营销，在去年那场淡季攻势余波未消时再度展开。
　　　　一年前的2月12日，中国队和巴西队的商业演出比赛在广州奥林匹克体育场打响，奥克斯投资2000万元赞助“中巴之战”，以启动“攻粤”计划。通过独家买断“中巴之战”家电企业赞助权，以10万张门票作优惠券，让奥克斯空调尽快走俏广东市场。
　　　　在空调销售的最淡季，2000万元的“赌注”能否见效？
　　
　　在最淡季时攻入敌军大本营
　　　　广东市场历来是本土品牌的强势市场，因为在广东拥有格力、美的、科龙、格兰仕、华凌等诸多全国名牌以及一些以区域市场为主战场的地方小品牌。由于几大品牌的精耕细作，同时又有许多政治及区域消费心理因素的影响，长期以来很难有外来品牌敢在广东市场有什么大的动作。广东的空调品牌在广东市场只注意研究本地品牌，十分自负地轻视外地品牌，对他们很少有防范心理。
　　　　而奥克斯正是看到这一点，决定要虎口夺食。他们认为，如果要很好地配合奥克斯的全国战略，那么打下广东市场将会很强地牵制对手，从而有利于企业资源在全国市场的调配。于是奥克斯在内部打出的“打到广东去，解放全中国”的誓师口号引导下，开展了十分缜密的“攻粤计划”。
　　　　他们首先调配全国市场表现最优秀的营销精英进驻广东市场，同时在组织结构上进行大胆调整，将以前一个广东省办事处迅速分成六个销售分支机构，从而在组织结构与人员配置上能够与精耕细作、逐步蚕食的市场战略相匹配。
　　　　在2002年空调淡季刚刚开始的10月，奥克斯出人意料地推出了“一分钱空调”的促销活动，搅得广东本土企业十分头痛，纷纷调动各种资源进行自救。这种看似怪诞做法的背后其实是奥克斯深思熟虑的结果，奥克斯空调全国市场总监李晓龙称，此时的淡季其实正是广东买新房装修以及企业搞装修的最好时机，这时候柜机需求量非常大。奥克斯在淡季的时候攻下桥头堡，将为明年空调洗牌抢夺先机，占领中低价位市场起到关键的作用。
　　　　当竞争对手在“一分钱空调”攻势下还没缓过神来的时候，2003年2月奥克斯又借“中巴之战”进行强势广告宣传，聘请罗纳尔多进行产品代言，整个活动过程让媒体炒得沸沸扬扬。一时间，在竞争者的大本营中到处都是奥克斯的声音。
　　　　在空调淡季结束后，2000万的赌注换来了奥克斯在广东市场销售收入突破4亿元的盛况，并使奥克斯一跃跻身进入当地空调排名前五强。
　　
　　积蓄能量淡季品牌突破
　　　　 2003年一场突如其来的“非典”让许多企业头痛不已，尤其是空调生产厂家。因为医学界的权威纷纷告诫公众不要在家里使用空调，防止空气交叉引起传染。
　　　　面对原材料的涨价，加之“非典”来临所引起的产品滞销，不少空调厂家只能无奈地等待与观望，同时很多空调企业纷纷削减各项营销费用以期能够保全实力。
　　　　而此时奥克斯的决策者则认为一个好机会来了。营销的最终目的是进行产品销售，但是最终目的达成需要各种因素的积累，其中也包括品牌的知名度与美誉度。所以此时奥克斯十分果断地在“非典”期间加大在央视的广告投入力度。由于大多数人因为“非典”尽量减少了户外活动，于是此时的电视收视率极高，同时由于竞争品牌纷纷撤消了原先的投入预算，所以奥克斯几乎是在没有任何竞争品牌信息的干扰下，进行了一次十分成功的品牌宣传与建设。
　　　　“非典”禁令一解除，堆积了几个月的销售潜力被完全释放出来。由于在对手忽视品牌建设期间依然对消费者进行不懈的品牌影响，奥克斯自然获得了比较高的回报。在7、8月份旺季来临时，奥克斯已经突破了年销售两百万台的大关，为巩固其在空调市场的竞争地位奠定了良好的基础。
　　　　奥克斯这几年从空调行业的一匹黑马，连续几年实现高速增长成为行业三甲，许多人认为主要是其价格战在起作用，其实未必竟然。真正只以价格武器为法宝的企业并不能获得长远的成功。在奥克斯获得长足发展的背后，我们可以看到价格战、管理战、人才战、传播战等，当然也包括其积极的淡季营销战术。
　　
　　
　　
　　
　　
　　敌人帮助成长
　　危机提高警觉
　　困境刺激思维   　　
　　　　案例主体： 香港汇翔有限公司
　　
　　　　市场地位： 公司专业经营巡回式游乐场“环球嘉年华”项目，成为与迪斯尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一。　
　　
　　　　市场意义： 环球嘉年华就其规模和影响力其实并不能和迪斯尼相提并论，拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等七个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利，这是令迪斯尼极为羡慕并望尘莫及的。而2003上海夏季版更是在因非典遭受重创的中国旅游业，一片萧条之后唯一的一个亮点。它不仅为中国旅游带来了信心，更带来了启示。
　　
　　　　市场效果： 上海环球嘉年华夏季版创造了两个记录：一是在最炎热的一个月里创造了130万的人流量，这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大；二是平均每天近400万的营运收入，打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收入1.3亿元。
　　
　　　　案例背景： 目前中国游乐业90%的项目都在亏损，全球亦是如此，就连迪斯尼也难逃此运。而由于非典的影响，上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月，不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、非典后遗症都在考验着这个泊来的狂欢节。但由于主办方的精心运作，在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择，以及操作手段上的创新，使得嘉年华2003上海夏季版圆满落幕，各方皆大欢喜。　
　　
　　　　事件回放　
　　
　　　　2003年年初香港举办的“环球嘉年华 2003 ”， 58 天共吸引游客 190 万人次，总收入达到 1.2 亿港元。于是主办方趁热打铁，立刻跨越珠江，希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。
　　
　　　　香港汇翔与上海浦东新区一拍既合，在最短的时间内办好了全部手续。
　　
　　　　6月27日狂欢节开幕，盛况空前，平时每天进场人数保持在 3 万，节假日 4~5 万。日均结算额接近 330 万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况更是疯狂：由于道路条件有限，入口处长队被挤压成若干个 S 型，每个 S 的横边长约 200 米，且 4~5 人站成一排，高峰时从队尾到队首的时间约两小时；下午五六点时，大喇叭经常这样喊：“今天入场人数已满，请大家不要排队”。而关门时间是晚上 11 点；周边两个街区的道路两侧全部停满车，停车费更是高达 20 元／小时。 一个月的营业收入达到了1.3亿元。
　　
　　　　上海环球嘉年华案例解析
　　
　　　　赢利模式：移动＋联合，不为淡季付费　
　　
　　　　对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维护成本很高，投入大产出少，造成资源浪费。上个世纪90年代，国内曾掀起建造主题游乐场的风潮，但多数经营不善，被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。　
　　
　　　　嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场，与嘉年华的规模不相称的是，公司只有二十多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动，700多人(包括外籍员工)一个月的人员成本竟然还不到170万。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界，联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后，再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务，在活动结束后双方从盈利中提成。　
　　
　　　　此次嘉年华带到上海的极速大风车，在全世界仅有 3 台，被称为世界上最昂贵的游艺机械，每台造价就达 150 万美元。此外，移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的，灵活的业态大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快地更换设备，或是根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。　
　　
　　　　况且，有种说法——“借来的书会很快看完，而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用，因为不是天天有，因为有一种期待，一种终于等到、可以尽兴的狂欢气氛，所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。　
　　
　　　　选址：目标客户最为集中地区　
　　
　　　　本次嘉年华原定投资7000万元，因SARS而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投入，要保本还要盈利，首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经，在这些方面，上海—浦东—陆家嘴在国内几乎无人能出其右。　
　　
　　　　2002年，到浦东旅游的人次是 1400 万，旅游收入 85 亿元，“五一”、“十一”黄金周期间，每天都有百万人次到小陆家嘴地区观光，方寸之地内聚集了诸如东方明珠、金茂大厦、滨江大道、海洋水族馆等众多吸引游客的驻足点，人气足够，商机自然凸显。而说到消费能力，上海市民目前的文化消费水平已接近甚至超过香港。登一次东方明珠就需花 50~100 元，而嘉年华里最贵的一个项目不过 70 元。　
　　
　　　　合作者：最大地利用资源
　　
　　　　得到政府支持也是嘉年华成功的重要原因。浦东开发13年，成绩举世瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少文化底蕴和氛围。浦东政府为了聚集人气，增加文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。政府提供的帮助包括：在最短的时间内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批；税收优惠；在游艺设备入关时实施现场监管简化手续、保证金优惠；协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地；在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。政府得到的包括：没有一分钱投入，在塑造浦东形象、推广浦东品牌和创造税收、就业岗位上得到很大收益。　
　　
　　　　操作：从每一个环节获得银子
　　
　　　　1、代币与障眼法　
　　
　　　　在嘉年华游乐场里，除了那个上面写着 freedom （自由）的金色 Toker （代币），其他任何货币在这里都没有价值。 30 元的门票可以兑换 6 枚代币。但任何游客进门后都发现： 6 枚代币实在不够用。刺激类项目如弹射椅和惊呼狂叫价格分别为 70 和 60 元，一般项目如诡异迷城和摩天轮价格为 35 元和 25 元。就连马路边随处可见的套圈，场内的价格都高出许多。既然价格与国内一般行情有如此巨大差距，人们为什么还趋之若骛呢？奥妙就在代币。　
　　
　　　　场内的代币兑换处随处可见，人们在狂欢、惊喜、刺激的狂轰烂炸之中忘了代币原来是人民币。而且这种忘却很容易被感染，代币兑换的便利、每个刺激性项目不少于 40 分钟的队伍、目标看似唾手可得等刺激着狂欢和忘我的氛围弥漫全场。疯狂之后算一算，怀中可爱的小狗大概花了300元，那只造型奇特的大翠鸟差不多是用2000元换来的。　
　　
　　　　2、玩具的价格
　　
　　　　对于普通的玩具销售商来说，环球嘉年华在毛绒玩具贩卖上尤其让他们眼馋。环球嘉年华的近一人高的毛绒玩具，每天以10卡车的速度被游客们中奖抽走。这些毛绒玩具都是环球嘉年华以每年200多万购买迪斯尼的版权后直接找中国的厂商生产的。在环球嘉年华上海站夏季版的一   　　2、玩具的价格
　　
　　　　对于普通的玩具销售商来说，环球嘉年华在毛绒玩具贩卖上尤其让他们眼馋。环球嘉年华的近一人高的毛绒玩具，每天以10卡车的速度被游客们中奖抽走。这些毛绒玩具都是环球嘉年华以每年200多万购买迪斯尼的版权后直接找中国的厂商生产的。在环球嘉年华上海站夏季版的一个月里，毛绒玩具所消耗的代币总额为6000万人民币，而其所有的成本加在一起不超过2300万人民币，3700万的毛利非常惊人。苏州乐园的负责人形象地称环球嘉年华是“游乐项目搭台，卖玩具唱戏。”
　　
　　　　3、卖冠名、卖摊位
　　
　　　　良好的品牌效应，潜在的巨大人流还吸引了众多商家的注意：统一成为本次活动中的惟一茶饮料提供商，而可口可乐也抢在百事可乐之前垄断了活动中的汽水市场，企业前期的花费就达80万元。上海永达汽车销售集团以450万元赢得活动冠名权。嘉年华营造的热闹气氛吸引了大量美食摊位和免费表演，主办方提供了40个小吃摊位，每个摊位9平方米的租金大约在2.5万元左右，但尽管租金很高，40个摊位还是被一抢而空。
  　　经典营销案例选编
　　一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录
　　　　有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。
　　　　让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。
　　　　《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。
　　　　《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。
　　　　点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。
　　二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由
　　　　力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。
　　　　2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。
　　　　2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
　　　　力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。
　　　　点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。
 　　三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好
　　　　棋圣聂卫平正在下围棋，突然紧锁眉头，吸了几口氧立得之后，他开始继续开始下棋——中国棋圣是个脆弱的男人，他心脏不好、曾经多次在关键性的围棋大赛中因体力不支惨遭失败。现在他有了好办法，氧立得能护心养脑、提供氧气、解决体力不支问题。
　　　　棋圣聂卫平也许是氧立得在中国能找到的最好的形象代言人。氧立得成功之处，不仅仅是选对了形象代言人，它照搬保健品的策划经验，根据目标消费群体的状况、中国消费者的消费心理，设计了富有说服力的电视广告。氧立得还引入电视购物方式进行强销，取得了巨大成功。
　　　　形象代言人和产品功效的完美结合、创造性借鉴保健品产品推广方法、成功的媒体组合，是氧立得的成功原因，也是它入选的原因。
　　　　棋圣用了氧立得之后，下棋业绩提升了吗？没有。成功的营销，并不是因为产品质量地道，要护心养脑，还是以吃药看医生为好。
　　点评：作为供氧的应急设备，“氧立得”却巧妙的把自己塑造成了治疗心脑血管病的产品，它采用的电视购物强销方式、保健品式说服技巧，是它成功之处。今后仍将有三类医疗器械沿袭这种套路。
　　四．丽华快餐：好饭好菜送上来
　　　　“红高粱”挑战麦当劳的雄心壮志，是非常遥远的回忆了。但现在，中国真的出现了自己的大规模快餐销售企业——丽华快餐。
　　　　丽华快餐没有选择中式快餐连锁店，而是选择了相对竞争程度相对较低的工作快餐市场。丽华的成功，改变了人们对工作快餐市场作坊式操作、低价位、低利润、无法标准化操作的成见。
　　　　丽华为了实现规范流程、快速供应，在国内率先采用电脑接线传输系统和无线电对讲系统等手段，还引入中文寻呼系统、成为中国最早使用电脑网络下单的快餐公司之一；丽华还大胆地让客户采用手机短信订餐。以白领为主要目标消费群体的丽华，采用高科技手段实现了订餐的标准化，它“一份能送，一千份也能送”的承诺，是对服务行业献媚大客户、忽视小客户利益的反动。
　　　　因为实现了规模效应，丽华还在工作快餐市场上，第一个使用大众传媒——电视广告和平面广告和目标消费群体进行沟通。丽华入选，是为了表彰这个企业的服务营销创新能力和进取精神，以及它对小客户的尊重。
　　　　点评：丽华快餐把微利、地域性极强的产品做成全国品牌的方式，让人不能不敬佩。丽华的营销创新，应引起众多服务企业反省——如果连工作快餐都可以成就大企业，服务行业看来真的机会多多。
　　五：光明麦风：新鲜牛奶+天然纤维
　　　　2002年光明牛奶除了大力推广“无抗奶”行业标准，还在产品创新方面取得了成就。
　　　　光明牛奶本年度推广的麦风，给人们留下了深刻印象。这种介于豆奶和牛奶之间的产品，并不是光明的首创。上海一家豆奶厂今年率先创新推广了一种全新的豆奶——大麦奶。在豆奶中加入大麦的香味。但因为种种原因，这个产品并没有取得成功。
　　　　不久以后光明就推出了自己的麦风。上海本年度上市的保健食品美多膳食纤维素，也帮助麦风完成了部分市场教育工作。也许光明牛奶“偷窃”了别人的成果，但这些产品中间，只有光明麦风靠大麦和膳食纤维赚到了钱。
　　　　光明牛奶入选，是为了表彰它开发创新性产品的能力，以及它不断翻新的营销传播方式——光明牛奶的高钙奶，还一反常态在上海报媒投入了软文广告，宣传光明高钙奶的补钙作用，试图和补钙保健品共同分享补钙市场。
　　　　点评：光明牛奶的快速反应能力、对竞争对手的尊重、坚持产品创新的态度，无疑是这个它成为领导企业的法宝。光明麦风的成功也证明，如今的营销，需要更多的研究、既研究消费者、更要研究竞争对手，同时还要量力而行。
　　六：亚都加湿器：给皮肤喝点水
　　　　“皮肤的肌纤维由大量水溶性胶源蛋白构成，水份的流失会导致肌纤维收缩变形，乃至形成不可恢复的皱纹，使用空调或者电暖器的房间空气尤其如此”。
　　　　不要以为这是佳雪保湿霜的广告，这是消费电器——亚都加湿器的广告。尽管它把“胶原蛋白”写成了“胶源蛋白”，尽管皮肤中从来没有什么“肌纤维”；但这个看起来像化妆品的广告，却取得了良好的销售业绩。
　　　　针对冬天应用空调、电暖气后，室内空气干燥的情况，亚都声称：“亚都超声波加湿器采用每秒170万次高频率振荡……科学有效地增加空气湿度，主动为您的肌肤补水，合乎您和家人的健康”。
　　　　亚都入选，是因为它敏锐观察市场适时出现、在营销传播上表现出来的杰出的创新才华。把家电当成化妆品来卖，亚都很可能是第一家。亚都的渠道策略，也类似于化妆品，它没有进入家电超市，而主要在百货商场销售。
　　　　点评：把家用电器当成化妆品来销售，听起来匪夷所思，但却很成功。营销人要敢于想象——想一下能否把保健品当成食品卖而不是药品，能否把家电当成化妆品而不是家电。亚都保湿器还证明了消费电子越来越清晰的趋势——从电视到手机、到空调到洗碗机，现在都需要“健康化”。
 　　
　　市场为什么变化无常？因为我们没有找到与我们志同道合的市场。
　　
　　　　为什么我们的市场不够大？因为我们没有把更多的人改造成我们的志同道合者。
　　
　　　　营销实战的第一个步骤我们明确了营销者对社会及消费者的价值承诺；第二个步骤我们提供了保障这个承诺不受到来自于内部干扰的营销组织机制。那么在这个步骤中我们就要找出和我们的价值取向相同或相似的消费者。
　　
　　　　或许他们现在还蒙蒙憧憧，但只要我们大声疾呼，潜藏在他们内心的激情就会迸发而成为我们忠诚的传道者，因为他们拥有和我们相同的价值动机。
　　
　　　　如果他们现在还只能体验一小部分的价值，我们就需要把这部分的价值在他们的“心”中放大，让他们成为我们共同价值主张的传道者。
　　
　　　　这个步骤是对潜在消费者的判定，因为在这个时候企业的产品还没有“出生”，也就是说还没有现实的消费者。我们在预测消费者！
　　
　　　　定位市场标识：心智模式。
　　
　　　　决定营销者价值取向的内在因素是“营销者心智模式”，如果消费者也具有这样的（或类似的）心智模式那么就可以（或容易）达成心理共识，也就是通常所说的“一拍即合”。否则就是作再大的补救努力（例如：免费使用、促销、广告等）都收效甚微或毫无结果。所以，这个步骤是通向营销成功过程中极其重要的步骤。同时，心智模式构成的复杂性和个人独特性也使得竞争对手几乎不可能模仿，从而成为营销中最关键的“核心竞争力”！
　　
　　　　记住这个步骤，否则你的一切营销努力都将白费！因为你可能在和一个注定不可能和你结婚的人谈恋爱。虽然，你为此付出很多，甚至全部。
　　
　　　　这个步骤要解决两个问题：
　　
　　　　（1）市场在哪里？
　　
　　　　（2）市场是否足够大？
　　
　　　　营销透视：
　　
　　　　“海王金樽”作为一种护肝解酒的保健品最初于1996年由海王药业研制成功，但由于种种原因在当时没有上市。时隔六年随着海王集团的重新浮出水面而终于面世。
　　
　　　　海王金樽的上市，在当时是一个具有“脑白金”般气势的大策划。由著名策划人抄刀策划、央视等各大媒体巨额投入，销售渠道轰轰烈烈的配合，实实在在的“大手笔”。但半年过去了、一年过去了、两年过去了，投资者所期待的“大回报”却迟迟没有出现。
　　
　　　　定位市场不当是其中的主要原因之一。
　　
　　　　难道解酒药不该买给喝酒的人？
　　
　　　　问题不在这里。问题在于“市场不够大”。
　　
　　　　“海王金樽”所定位的市场是成功人事（皇帝、白领、企业家），从创意的初衷来说是为了对接其较高的价格定位。这是一个简单的三段论：为了企业较大投资回报的预期，需要制定高的价格策略；成功人事有足够的支付能力且更加注重健康；所以，成功人事为目标市场。其他阶层将跟随成功人事的消费习惯（即理想消费）而形成一个庞大的潜在消费趋势。但这是一个异想天开的假设。
　　
　　　　爱喝酒的人，享受醉酒，不需要解酒，就算有个万一带在身边也不方便；不常喝酒的更觉得带着麻烦；还有就是不得不喝酒的，也就是成功人事的“应酬”，但随着中国酒文化的变革，低度、营养性健康的酒产品正逐渐成为消费主流，以往幺五呵六的情景在成功人事的酒局上已经越来越少见了，用得上的机会没有以前多了。
　　
　　　　同时，“海王金樽”的广告将其诠释为一种灵丹妙“药”。但经过简单的消费心理分析就可以得出一个结论：人类需要“药”，但对“药”天生的抗拒，因为“药”是和“病”联系在一起的。“脑白金”的聪明之处就在于它被定位于“礼”而不是“药”。“礼”体现的是价值，而“药”体现的是一种补救结果、短期利益。
　　
　　　　营销人的“心智模式”与市场的“心智模式”在这里发生了碰撞。按照职业、收入定位的市场经不起连消费者自己都不能察觉的“心智模式”的考验。
　　
　　　　“金樽”的迷局的首祸是价值定位的缺失，其次的“心智”冲突导致没有想象中那么多的“志同道合”者（实际的市场规模不够大），再加上对利益承诺的夸大“造就”了海王金樽的现状。足够大的市场在哪里？确实值得海王的营销决策者好好思考。
　　
　　　　在中国有太多可以反思的类似案例，除了营销策划者自身对营销理解的局限性及其功利情结外，主要的原因在于：市场营销人员往往基于产品定位市场，而不是基于市场的价值取舍动机定位市场，而后根据对市场接受度的预测提供可让市场体验价值承诺并获得满意的产品（这就是定位市场与市场定位的区别。市场定位用以实现消费者与产品的对接，详见：营销实战第五步——产品设计与市场定位）。基于上述误区的市场调研往往只是消费者对利益预期的调研，且极易受“受调者”情绪的影响。
 　　　
　　
　　
　　统一润滑油：多一些润滑、少一些摩擦
　　
　　　　润滑油并非大众产品，它的目标消费群主要是司机和汽车维修人员。按照经典营销理论
　　，营销这类分众产品，并不需要在大众媒体上投放广告，只要能够让目标消费群体知道产品品
　　牌和性能就足够了。
　　
　　　　然而，2003年异军突起的统一润滑油却反弹琵琶、异军突起。在过去几年里，统一润滑
　　油按照整合营销传播理论，组织营销传播，专业媒体、大型广告牌、广播广告、报纸广告和报
　　纸的软文等组合应用。这种营销传播方式，统一石化前几年一直在应用，尽管每年都要投放3
　　到4千万广告费，但效果并不明显。
　　
　　　　2003年统一石化转变思路，摈弃了多媒体整合传播的传统做法，转而联手中央电视台。
　　这个做润滑油的企业获得了2003年中央电视台广告竞标的第二十名，年度广告投入预算高达近
　　7000万元，行内人士认为统一石化是在孤注一掷。
　　
　　　　然而，统一石化的大众媒体投放策略获得极好的效果。据统一石化透露，在电视广告播
　　出两个月之后，其销量增长了100%。其产品销售结构也开始从中低端向中高端转化。中央电视
　　台广告投放后，统一石化原来的空白地区，也有大量的新经销商加盟，从而完善了渠道覆盖范
　　围。
　　
　　　　统一石化在采用新的传播策略之后，联手强势媒体、投入了巨额广告，只用了短短几个
　　月时间，就迅速提升了品牌知名度，进入润滑油第一阵营。
　　
　　　　如果说央视广告提升了统一润滑油的知名度，而统一石化在伊拉克战争期间的快速应对
　　，则大大提升了统一石化的美誉度。在战争爆发后第一时间推出的广告“多一点润滑、少一点
　　摩擦”，巧妙结合产品、时机，在短期内让统一润滑油吸引了大量受众的眼球。
　　
　　　　
　　
　　 转载评论：铂策划一直强调中国市场是与西方市场不同的市场，因此经典的西方营销理论在
　　中国并不总是奏效。统一润滑油无疑可以证明。统一润滑油的入选，是因为它对突发事件的快
　　速反应，以及它基于对中国市场的清晰认识对西方经典营销理论的颠覆。  
　　
　　
　　前几天偶然在此说漏了嘴，说老王做了个二十几万的单子，大家可能有点怀疑，有的朋友让我说说经过，今天有时间再回忆一下这个业务的过程，还请各位多多指点。
　　
　　本人网名天山老王，目前供职于青岛一家互联网公司，年龄26有余，从事IT已有近四年时间。吾就职公司是青岛市成立最早的一家互联网公司，几年来陆续为澳柯玛／海信／海尔／青岛啤酒等知名公司提供了互联网技术支持服务，基本属于青岛互联网公司中的“龙头”，呵呵，说这些并不是做什么宣传，这些和该项业务有必然相关的联系，所以这是前提。
　　
　　该客户的大概情况：这是一个招商性质的单位，单位人员一共不到15人，主要人员有三个，一个是大领导即该单位的主任，两个是该单位的两个副主任，分管不同的工作，我的业务主要和其中的一个副主任交流。
　　
　　公元二零零年十一月份，我去黄岛去拜见一位客户，坐船过海时精力不济，靠在船上迷胡休息，船上设有两台电视，播放一些文艺片和广告，迷迷糊糊中突然听到一家企业的广告，凭着一种敏感急忙睁开眼睛把该客户的联系方式记了下来......办完事情回到公司，拿起电话给这个客户联系，结果告知不再，这时候同事告诉我他们都和他联系过了，都没有找到人，我想可能这个客户也成不了，但是不管怎样，第二天我还是拿起了话筒，一个电话过去，呵呵，正式我要找的人，他仔细的问了我两个问题，然后说电话里面讲不清楚，如果我有时间有意向，可以去找他一趟，难的有客户先约我们见面的时候，当即约定第二天上门（注：该客户在青岛的郊区，离青岛约100里路，需要转两次车）。
　　
　　次日一早我就登上了出发的车，经过近一个半小时的颠簸来到了客户处，一见面，对方是个34／5岁的中年人，相貌英俊潇洒，身体状况良好，随着以后的交往（事实证明这个人的整体素质都非常出色），我注意到在办公室的一个角落放着握力棒和哑铃，我心里暗想，这个人可定比较喜欢运动健身，寒暄一番后我们进入正题，我首先满怀自信的将公司实力介绍了一下（当然不排除夸大一点点的成份），他非常有礼貌的低头倾听，中间偶尔问几个问题，介绍公司情况和对客户网站建设的思路之后，我借到水的机会装作惊讶的发现其健身器具，就问“＊主任，怪不得您精神状体这么好，原来你经常锻炼阿”，这句话起到很好的效果，于是我们的话题离开了业务，用了近两个小时的时间我们谈身体、谈事业、谈家庭（中间得知其有个女儿，上初中二年级）、谈他们的历史和我这一代的历史，期间我以一个后辈的心里时不时的奉承几句，也时不时故意请教一些问题，更是激发了客户交流的兴趣.......
　　
　　二 酒桌上的交流
　　
　　不知不觉已近中午,我心里暗想:一定要争取与他一起共进午餐,以便于进一步交流,强化这次接触的效果.....，正在想的时候，＊主任站了起来：“时间已经不早了，你来一趟也不容易，我请你吃饭吧，我们这里也没有什么好东西招待你，吃个便饭....”，我忙说那能让他请我，应该我请他，＊主任不要我客气，随即带我上了他的车，一起去了酒店。路上我想自己比较幸运，遇到颇有情谊的一个客户。
　　
　　开始就餐后，我才明白，其实吃饭是次要的，可能因为这位客户的职业特点，很多正规的业务一般可能都是在酒桌上交流的，所以，＊主任在席间对我公司的情况又仔细的问了几个问题，主要是公司的资质和实力方面进行了确认，我非常沉稳的用不快不慢的语调进行了回答，并且有限制的对公司的实力／美誉度等方面进行了美化，客户对我的回答比较满意，比较认同我们公司的实力，并告诉我说每天几乎都能接到象我们这种互联网公司的电话，有的是外地的比如中华网，有的是本地（郊区）的，还有就是青岛市区的等等，他认为中华网在北京交流肯定不方便，所以中华网等外地公司他不选择，本地的实力有限也不选择，所以如果合作应该是和青岛市的企业合作，并且还有一个要求这家企业要在青岛地区是最好的，恰巧我公司比较符合客户的基本要求，这也是我们合作的基础。（从这选择合作对象上，我感觉＊主任有这比较明确的思路）
　　
　　客户比较谦虚，虚心向我”请教“了几个有关网络方面的问题，并且说自己对这方面不了解，也没有合适的学习机会（这一点我记住了），我仔细的把客户的几个问题进行了解答，并且举了几个形象的比喻，这一点给客户留下了非常专业的印象，后来我想起来比较庆辛自己平时不断的学习。客户接下来又询问他们这个网站应该如何建设，又如何应用。我就将早就准备好的一套思路讲了出来，并且时时向他请教这样是否合适，表示对他的尊重也是确认我的信息他是否明白了....... 最后，客户问这样的计划需要投入多少资金（呵呵，这才到了正题），我沉思片刻说：”我们准备把您这个网站作成我公司最优秀的网站，也想把它做成全国你这样客户中的首席网站，网站的规格肯定要与您公司的形象一致！“，客户表示非常赞同我的话，于是我得到了一句决定这个业务大小最重要的一句话：”好，小王，进你们所能，把我这个网站作成全国最好的，资金不用考虑！“
　　
 　　多么好的客户，多么好的语言，如果你是一个营销人，你听到这句话的时候是种什么心情哪？虽然可能有酒精的麻醉作用在里面，但是这句话对每一个营销人来讲无疑是最为美丽动听的声音！！！
　　
　　我当即表示一定要做一套方案请他定夺。
　　
　　接下来的时间里不需要再有什么其他的语言了，我们海阔天空的聊着，他讲他的艰辛从业历史（从这里我了解到该客户曾经做到过该地区市长秘书的职位，能够舍弃市长秘书而来做一个公司的副主任，这种决心让我非常敬佩），我讲我的创业失败经历，酒喝了很多......我平时不喜欢喝酒，并且因为我曾经喝过一次假酒，差点小命OVER，胃遭受了严重打击，所以平时很少喝酒，但是在酒桌上，因为他是客户，我肯定要喝酒，并且要让客户喝得高兴、尽兴，因为中国人对这样事情看得比较重，不辛的是这位客户的酒量非常的大，虽然我喝得头晕目眩，但是努力保持住了我应有的外表风度和外交语言..........最终”酒足饭饱“，我觉得没有必要再去客户办公室了，因为想这样的客户通常应该有午休的习惯，再说今天应该做的基本都已经做到，于是我就向他提出了告辞，客户对司机说把我送回去，我一听吓了一条，有点受宠若惊的感觉，我拼命推辞，客户见我不肯，遂说送我到车站，这是一个折衷的好办法，于是我带着美好的心情踏上了回家的路途......
　　
　　三 礼品的运用
　　
　　通过第一次交流，我了解到了两个重要信息（我自己认为比较重要），一是他有个上初中的女儿，并且非非常爱他的女儿；二是他自己没有多少电子商务的知识，想学习又没有学习的渠道。
　　
　　于是在我第二次去拜访的时候，我一口气买了七本有关电子商务／网络营销方面的书籍送给他，当我从包里去除书递给他的时候，我看到了写在他脸上的惊讶和感动........
　　
　　第三次去时已经是临近春节了，中间因为他经常外出考察等原因，一直也没有机会在沟通，这次去我带了一个四百块钱的快译通电子词典去，对他讲现在的孩子英语一定要好，因为将来的用途非常广泛，所以我在力所能及的范围内给他的孩子做一点帮助，当我把电子词典递给他的时候，我看到了同样的感动.........
　　
　　其实经过两次接触，我们成为了朋友，书和电子词典应该算不上什么礼物，但是的确是我的一片心意，抛除了业务原因，我更愿意作为朋友的身份来看待这两分小礼品。
　　
　　对于客户馈赠礼品可能我们都非常熟悉，但是送礼也讲究技巧，有时候根据交往的过程中得到的一些信息赠送礼品，礼不贵重，也可以起到意想不到的效果。
　　
　　四 方案的写作
　　
　　经过几次见面酝酿，我开始着手写这个方案，平时写方案比较顺手，这次却感觉比较困难，因为该业务可能业务额比较大，所以的需要根据客户的实际情况来创造性结合，我先是用几天时间研究了那时中国现有的类似所有的客户的网站，起码在栏目设置上设制得非常全面，剩下来的时间我主要从客户的角度和目前互联网运用方面来思考应该如何给客户设定个性化的功能，进展不是很理想，写完后竟然花了近一个月的时间。
　　
　　方案打印出来经过仔细包装后，五十页，翻看着漂亮的封面和漂亮的内页，自己感到很有成就感，同时们也都比较欣赏，这个方案除了普通网站的功能外，特别根据客户情况设制了远程招商功能，这在现实运作中完全具备可行性，大部分商务操作都可以通过网络实现，属于一个
创新；客户下属管理的企业将会有近200家，因此另外一个功能设计实现了客户和所有下属企业共同运用的平台，每家企业通过分配的账号密码，可以自主的发布各种信息，比如：产品／新闻／招聘等，还可以网上接收订单等等，其实这成为了一个行业平台，其中不是该客户下属的企业也完全可以应用这套系统；还有一个功能就是为客户设计了内部办公；这几个方面以第二个方面为重，取得了客户的特别认同，也是这个网站作用能够无限发挥的一个特点。
　　
　　做我们这行的可能都需要为客户制作方案，一般小企业的网站不外乎几个“公司简介”“产品简洁”“会员注册”“新闻发布”“联系方式”等内容，方案基本可以把方案作成行业方案，遇到那个行业企业把方案中的企业名称等资料一改，略加整理可能就成为了一个方案，但是有些客户的个性化很强，需求比较深入，在资金上支持也比较多，所以，功能上就需要我们这些人在一定基础上进行创新，也只有创新，客户实行电子商务的成功率才有可能提高，这一点我在做海尔商用空调的单时体会特别深。 <
　　
　　五 对于客户心理的研究
　　
　　这笔业务的成功，我认为还有一个因素特别重要，就是对客户心理的研究和把握。
　　
　　经过几次接触后，我了解到＊副主任是主管宣传和谈判，另一名副主任主管基础建设，他们的共同领导－－就是这家企业的大老板＊正主任，我从侧面分别了解这几个人的情况，如下：
　　
　　正主任：年龄60岁左右，学历中专以下，最初为农民，后来通过自身努力成为村委书记，因工作特别突出，被任命为镇长，做镇长时工作也同样非常突出，后被任命为该企业的一把手。该人做事雷厉风行，为人豪爽义气，有很强的个人魅力，非常能饮酒，工作能力特别突出，据说每次发言从不用打草稿却非常具有感染力，属于典型有突出能力的农民企业家。
　　
　　＊副主任：（我直接接触的这个客户）年龄36岁，聪明精干，工作细致，能力突出，风度翩翩，待人特别真诚，最初在外资企业做基础管理工作，后来到政府机关从普通工作人员做起，直至市长秘书，目前进修MBA，因为谋求更高的发展和比较仰慕正主任的个人魅力而来到该企业，属于能力出众／情商较高的管理者。
　　
　　另一副主任：主管的事项与该业务基本不产生联系，故没有详细深入了解。
　　
　　在了解了这些基本资料后，我认为这群人是群真正的实干家，非常敬业认真，又同时具有山东人的真诚和豪爽，并且比较重感情，因此我认为应该做好做足与客户的感情营销。
　　
　　“勤跑”：这是我的一个工作方面：我一般一个周至少去一次。有时候去了不在家，没关系，打个电话告诉他，我就在他公司，客户一听感到不好意思.......没关系，要的就是这种效果.....
　　
　　“喝酒”：每次去都争取到与客户一起吃饭，应该说我们在饭桌上获得了充分的交流，我也因此喝吐了几次，虽然每次都异常难受，但是也无可奈何，对于这些客户来讲，喝酒非常重要，我们当然也应该“舍命陪君子”了.......
　　
　　“小事情”：我认为对于小事情的把握也比较到位，比如，我一般给客户直接打电话之前，首先问一下办公室的工作人员领导在不在，或者最近是不是要出差之类，因此一般能够获得领导们出差或者其他的信息，于是在领导出差之前，给他们挂个电话，说些他们旅途愉快的话语（因该说的确非常真诚的一些话），客户每每都比较感动；另外客户每次来青岛的时候，如果有条件我一般是给客户打电话邀请一起坐坐，虽然有时候是客套，但客户毕竟“感觉很温暖（客户语）”；其他比如每次要到停车场迎接客户等小事情就不用说了，都是应该做的，还有就是春节的时候，在新年钟声敲响之后我就立即给客户打电话拜了年.........。
　　
　　这些工作应该都体现了对客户的一种情感关注，因为客户的特点比较明确，注重做客户心理的工作，所以我们的交往完全超出了业务的层面，我也对客户从  　　
　　嘿嘿，先贴个故事给各位看一下咯～～～～
　　
　　一个金发美女走入纽约的一间银行并以她又大又蓝的眼睛看着贷款人
　　
　　员跟他说，她将要去欧洲洽公两个星期，并要向银行借5000元。贷款
　　
　　人员无法相信她竟笑的如此快乐，但旋即回到现实，并说银行需要一
　　
　　些担保品。所以她坐到贷款人员桌子旁,并交出停在银行外面街上的
　　
　　一辆新的劳斯莱斯的钥匙.当所有手续都已完成,且银行方面也接受
　　
　　了那辆车为担保品后,一位雇员即将车子开到银行的地下室车库停放
　　
　　
　　两周后，这个金发美女穿著黑色紧身裙回到银行， 还了5000元的借
　　
　　款另外并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女的
　　
　　脸蛋，而不是她的曼妙身材， 并说“我们很高兴跟你做生意，而且这
　　
　　个交易又进行的非常完美。但我们有一些困惑，当你不在的时候，我
　　
　　们对你作了一些调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑
　　
　　你为什么要借5000元呢？“那金发美女就回答他说“你能告诉我，纽约
　　
　　还有哪里能让我停车两个星期，却只要付15元的地方呢？“
　　
　　
　　以上的故事相信能给大家带来些感悟.在今天,社会经济科技的不断发
　　
　　展更新虽然给女性提供了体现自身价值的广阔天地,但一些根深柢固
　　
　　的观念还是于女性而言存在着有形无形的障碍.这也就加俱了更多的
　　
　　女性的压力.所以转换角色观念和行为模式,营造良好心境则是现代女
　　
　　性的必修课.作为现代女性,我们要正确理解自己所处的社会环境,并
　　
　　具备有能力解决所面临的问题,有目标且为之努力.
　　
　　 我想每个女人都想做个魅力女人,而于我个人的理解,真正的魅力
　　
　　不是盲目地模仿别人,而是通过内在的涵养和品位的修炼,打造出独具
　　
　　个性的美.与生俱来的固然重要,但后天的不断更进更是必要的,个人
　　
　　的言谈举止,化妆,服装等等者是表示自己的气质与个性的方式;还要
　　
　　学会acction,女人的领悟很重要(用心领悟),机智地处理事物(用脑思
　　
　　考),善于接人待物(双手去创造),不断地驱策自己向上(双腿去前进)
　　
　　职场中错综复杂的人际关系,似乎处处充满了危机和陷井,要想不被伤
　　
　　害和排挤,女人必须掌握一定的人际交往智慧,沟通能力和谈话技巧,
　　
　　时刻注意自已的身份.端正对社交的认识和分寸,要自重,自尊,自爱
　　
　　.懂得以适当的方式表示自己的不满或抗议,然后断然离去.如果你可
　　
　　以做到一身正气,凛然而不可辱,想图谋不轨的人就会知难而退,甚至
　　
　　望而生畏,就不敢乱说乱动了.但是如果你还照顾他的面子,优柔寡断,
　　
　　态度暖昧,别人也就以为你软弱可欺.现代女性不就该怯懦,不应受人
　　
　　愚弄,不可逆来顺受,要学会保护自己,维护自己的人格和尊严,在那些
　　
　　想侵犯或欺负你的人面前,自己所采取的态度极为重要,更多的时候要
　　
　　去想想自己是不是哪些言谈举止存在着不适当,要记住,是你教会别人
　　
　　如何对待你的.在现今这个光怪陆离的社会,我们要学会时时做自我反
　　
　　省,循续渐近.嘿嘿,于自身而言需要学习的很多,需要改善的更多,不
　　
　　过我在努力中咯，当然同时还需要良师益友们的指点耶，嘻嘻，以上
　　
　　一点点个人感悟,让各位见笑了～～～～～
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　　 脉动维生素水：脉动快速“卖动”
　　
　　　　2003年上市的新品类饮料中，脉动一骑绝尘。
　　
　　　　脉动上市后在很短的时间内，就让脉动形成了热销全国的局面，在持续几个月的时间里
　　，脉动全国的经销商都必须等待货物的到来。尽管脉动的品类——功能性饮料，在过去长达1
　　0年的时间里，充当的总是“滑铁卢”的角色。
　　
　　　　脉动是达能入主乐百氏之后的第一个成功作品。这种维生素饮料最早诞生于新西兰和澳
　　大利亚，含有多种B族活性维生素及维生素C，具有天然清新的水果味、口感清爽，很受消费者
　　的喜爱。脉动到达中国以后，也继承了国外的佳绩。
　　
　　　　脉动选择在2003年3月底上市，这个时间，实在是最好的时机。“脉动”3月底面市，4月
　　份“非典”开始在全国蔓延，5月中旬在华北、东北等地疫情达到了高峰，这时候消费者迫切
　　地需要能增强免疫力的产品。保健品、特别是维生素矿物质销量飞涨，以维生素水为诉求的脉
　　动收益不小。令人称道的是，脉动没有不负责任的借势营销，而是“不逾矩”，老实本分地继
　　续自己的营销计划。
　　
　　　　脉动的热销是营销策略的全面胜利：作为功能饮料，脉动走的却是普通饮料的路线——
　　大容量、适中价位。脉动首先是饮料，然后才是维生素饮料，定位可谓准确。其浅蓝色的差异
　　化瓶体，拥有良好的终端展示效果，深受年轻消费者的喜爱；600毫升的大瓶体，也和普通饮
　　料500毫升形成了明显差异；脉动推出的“维生素水”概念，正赶上黄金搭档、养生堂等大力
　　推广维生素和矿物质的高峰；脉动清淡爽口的口感，能适应众多年轻消费者的喜爱；在促成脉
　　动热销的众多原因中，“躲雨篇”电视广告功不可没，快乐、充满活力的广告片，有效传达了
　　脉动“让自己充满活力、从容享受生活、迎接挑战”的品牌内涵……
　　
　　　　转载评论：脉动是2003年饮料行业最成功的案例，从概念到包装，从口味到价格，从上市时
　　机到广告拉动，从价格策略到渠道……脉动的成功再次证明，营销得一个庞大的系统工程，唯
　　有每一个环节都掌握得恰到好处，才能赢得真正的成功。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　格兰仕光波炉：营销非典时刻
　　
　　　　格兰仕光波炉在2001年7月问世的时候，这个产品的使命非常清晰。在经过近十年激烈的
　　市场拼杀之后，格兰仕已经占领了中国微波炉市场的70%，世界微波炉市场的40%。然而格兰仕
　　在中国消费者的心目中，定位于低价格、低技术的品牌。
　　
　　　　在完成对中国市场的垄断之后，格兰仕的营销战略需要调整——从追求市场占有率的低
　　价格扫荡，回归到追求高利润率上来。光波炉承担着扭转格兰仕“价格屠夫”形象，树立高端
　　品牌的重任。2002年格兰仕以“杀菌更彻底，营养更美味”为诉求的光波炉闪亮登场，只用了
　　短短一年，光波炉就取得了良好的业绩。
　　
　　　　2003年3月，一场突然到来的瘟疫给格兰仕提供了提升光波炉的良机。非典刚露出端倪，
　　格兰仕就开始在全国范围内投放宣传光波炉杀菌功能的广告。与此同时，格兰仕迅速取得了中
　　立机构关于对产品“杀菌”功能的监测证书，并联合媒体召开家菌家电研讨会。
　　
　　　　此后格兰仕开始向当时媒体关注的中心——医院，大规模赠送能够杀菌的“光波炉”，
　　赠送活动在向北京小汤山捐赠时达到了高潮。
　　
　　　　格兰仕在推广光波炉“消毒杀菌”功能的过程中，时刻让自己处于媒体关注的中心，并
　　且高明地将舆论引导到有利于自己的方向。在非典肆虐的几个月里，格兰仕可能是最受公众关
　　注的家电企业。巧妙借势、营造新闻事件、完美的炒作，在非典期间，家电企业一片悲叹之中
　　，格兰仕却赢了个满堂彩，不少地方出现断货。
　　
　　　　格兰仕非典期间对于“杀菌”功能的强调也产生了一定的负面效应——格兰仕下半年在
　　某些地方采取的“送钻表”、“以旧换新”等过度促销行为，无疑是前半年对“杀菌”功能过
　　度强调的结果。
　　
　　　　转载评论：格兰仕光波炉在非典期间的杰出表现，充分显示了格兰仕对于中国国情的透彻了
　　解、灵活机动的快速反应能力，以及格兰仕高超、凶狠的营销策划技巧。即使成了大象，格兰
　　仕也还是带着狼的本色。格兰仕入选，正是因为它的凶狠以及灵活快速的反应能力。  　　　
　　　　联想挫折
　　
　　从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型，但5年之间，经历两波冲击，目标大多落空。
　　
　　但即使优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上，但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。
　　
　　第三次危机
　　
　　联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。
　　
　　大量的裁员，告别的哭泣，有人家里有怀孕的女人，要独自面对生活中最为艰难的时刻……这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的“灾难“场面：竞争对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工“父亲“的神话破灭……
　　
　　联想又遇危机。
　　
　　危机的实质
　　
　　在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景？
　　
　　1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型的时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强NO.1，联想的品牌电脑，击败IBM等海外品牌，成为中国PC的老大；联想“国有民营“的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁……
　　
　　联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。
　　
　　2001年，在联想最为恢弘的“4.20誓师大会“上，少帅杨元庆器宇轩昂，从柳传志手里接过“联想未来“的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：联想从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年达到600亿，10年以后，20－30％的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对未来之路已了然于胸。
　　
 　　
　　这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。
　　
　　第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在这要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接焦聚在PC产业上的竞争力挑战，直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的“挑战－应战“，是彻底塑造联想竞争力的十年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，IT企业“做大“的解决之道，杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为年轻有为的少帅。
　　
　　第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入PC，兴风作浪，作为中国PC老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的PC制造突围而出，寻找到下一个十年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向IT服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。
　　
　　联想目前的危机，是其第二次危机的延续，这不是联想生存的危机，其30％的市场占有份额，依旧捍卫着中国PC老大的强大尊严，即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型，不能将联想在PC上的成功复制到其他领域，不能从PC制造上升到IT服务。
　　
　　曾占先机
　　
　　联想应该是中国标杆企业中，第一个宣布要执行企业战略转型，而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下，这是一个十分醒目的标志。
　　
　　在世纪之交，联想本来是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管，张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化，以脱出家电企业同质多元化的泥潭，但海尔缺乏产权改制的国际化，不免让人疑虑重重，果然2002年一片质疑的风暴降临。
　　
　　而联想却调整到最为完美的状态。在柳传志异常高明的“解决之道“中，联想成为第一个成功改制的中国标杆企业，原始动力问题就此打通。在建立最富有竞争力的企业体系，成功的管理哲学之后，柳又为交接班未雨绸缪……随后，作为中国的PC老大，（领先于第二名数倍的市场份额），才在如此稳固的根据地上，推动战略变革。柳的整套思路的确是占尽先机。
　　
　　当是时，李东生正在惠州苦思TCL向IT战略转型的重大失误，追寻TCL战略突围之路，融会贯通改制、文化变革、产业重组的“阿波罗计划“尚在酝酿之中……只是在联想宣布战略转型之后，李东生才在TCL改制大突破之后，以并购海外品牌这样震惊中外的方式（前有汤姆逊，后有阿尔卡特），再高举战略突围的大旗，而张瑞敏试图通过海尔中建“借壳“香港这样隐秘的MBO，被迫回头补上海尔产权改制的功课。柳的思路再次得到完美的证实，唯一不同的是，那些家电出身的大企业，选择了自己最优势的产品，走上大规模国际化的不归路；而联想选择的是在根据地，塑造PC之外的竞争力。这看起来是其中最为稳妥的选择。
　　
　　但即便是具备如此先机，却依旧没能保证联想顺利展开战略转型。数年之后，TCL他们也会面临这样无情的审视。当年，或者激情，或者坚定发布的战略宣言，以及为此制定的时间表，都会被再次注目，成为高悬在头上的双刃剑。
 　　受挫之痛
　　
　　对于联想的战略转型，习惯上会以2001年少帅杨元庆发布战略转型宣言算起。但实际从1999年，联想开始进入如日中天的互联网，按钮就已经启动。5年之间，联想战略转型应有两波浪潮。第一波，在Internet风暴席卷中华之下，信奉自己企业哲学，迟迟观望的联想，于2000年重拳出击，就互联网谋篇布局，老帅柳传志激情宣称，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。第二波，才是少帅杨元庆主导的IT服务转型。这两波激荡的浪潮，共同书写了联想狂飙突进的5年。
　　
　　关于前者，可以这样说，在2001年，联想最为雄心勃勃的互联网转型就已经失败。曾经作为战略先锋的FM365，赢时通，东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年试图超越新浪、搜狐、网易，成为中国最强大门户网站的雄心，已羞于提及。当年，公认的联想强势PC资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。联想第一次战略裁员。漩涡中的人们，终于从联想斯巴达克方阵的战斗迷梦中醒来，领悟到，“作为战略裁员，是不看你过去的成绩和贡献的，战略裁员意味着，更主要的是战略选择出现了问题，也就是说，可能路一开始就走错了。“但路真的走错了？即使在纳斯达克科技股泡沫破灭的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦挣扎的三大门户，也终于熬到了互联网的第二春，企业开始赢利，股价惊人回升。尽管，互联网企业在中国，已不能恢复当年指点江山的气势，但作为能够产生数亿现金流的企业，作为中国社会中真实存在的信息力量，已经站稳了脚跟。联想却已与此无关。这个以“定战略“著称的公司，并没有表现出对自己战略选择坚定执行一往无前的气派。这样的事实，在第二波的战略转型中再次上演。这让人们对于联想的战略远见，和战略执行的坚定上，作为领袖企业都打了折扣。
　　
　　在这一波短暂的浪潮中，联想迅速展现了其实施战略转型的手段，营造概念在资本市场获得巨资，大手笔的收购，捆绑优势PC资源的精明，复制联想斯巴达克方阵的能力，甚至包括，与AOL的合资实验，引进海龟派的努力，但这一切还是抵达了其边界，植根于PC制造的“坚硬“经验和文化，还不足以应付新的企业大整合。这就正如，同时期，李东生在痛苦反思TCL的“IT大跃进“失败时，一直忧虑的东西：是不是在TCL的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遇到的问题？
　　
　　但联想没有来的及，仔细体味凝聚在第一波战略转型中的失败经验，联想的先锋部队就再次出现在手机、PDA、IT服务的战场上，大手笔的收购再次启动，目标指向厦华、汉普、智软、中望……以试图回答，少帅杨元庆时代的联想，将会是什么样的联想？
　　
　　关于后者，3年之后，在联想战略裁员中，幸存的一位员工不无悲伤地写道：我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技联想，服务联想，国际化联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了……联想四面出击，却伤痕累累。是谁的错？……包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的。但联想为什么失败？
　　
　　这样的疑问同样深深困惑着企业界。联想领袖们的公开说法是，这样的失误源自当年对形势前瞻不足，战略目标定的太高。这样的解释不能说只是托词，正如当年谁又能从Internet的狂热风暴中全身而退？柳传志曾痛楚地承认，当年联想在互联网三大投资的失误。他可能没有想到，可能基于相同的基因，而让中国的PC老大，没有在战略转型中，再次赢得光荣与梦想。
　　
　　但员工们关于战略裁员的道义上的质问，却按下了另一个按钮。“只觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。公司不是我的家。“这样在上一次战略裁员，就出现的自下而上的质问，其核心是对于联想一直追寻的公平价值观的诘问。正如中外企业史上经典发生的事情，这引发的是对曾经引以为傲的企业价值观的根本怀疑。对于一个正在寻求战略转型的企业，这不是什么美好的信号。
　　
　　联想的光芒正在消退，联想身上一些经典的东西开始断裂，正在瓦解联想在过去岁月中建立起来的光辉的东西，也是中国人寄望很高的东西：联想，一个战略高明的公司，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司……  　　－－－－－－－－双面联想－－－－－－－－－－－
　　
　　　　5年的时间，足以让人们对于一个标杆企业的战略转型困境，有所了然。
　　
　　有关联想的战略转型的失利，人们倾向于，以毫无感情和思想的数字，销售数字，利润数字，增长数字，作为判断尺度，描述一个徘徊在200亿规模的联想的可怕，背后是一个600亿的沉重数字目标，却忽视了联想在两波“大跃进“式的战略转型中，自我的丢失。
　　
　　激进的，齐头并进的多元化，早已颠覆和挑战了柳传志管理哲学的那些经典篇章。柳曾以朴素的大白话，所框定的新业务经典原则，“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑“，在IT业世纪之交突然降临的热潮中，柳传志和杨元庆，都没有能够完全恪守如此谨慎的传统，甚至发动“大跃进“式的战略出击，这让人们忽然感到，联想所宣称的那些神圣的传统，并非不可动摇。在紧迫的战略转型面前，联想试图寻找到新的强有力的东西，推动战略变革。但矛盾的是在每一个多元化的领域，又试图按照联想传统的模子去战斗。
　　
　　两个最为根本的东西在激烈斗争：一面是，一直奉行极端现实主义，实用主义的联想，承认美国企业在信息产业掌控游戏规则的权力，承认目前环境的格局，韬光养晦，柳传志围绕这样的核心，确立了联想的传统；一面是，梦想的气质和需要，要压抑不住地“造梦“，要颠覆旧有的秩序，完成战略大突围，再造企业。从PC到互联网，到IT服务，无不如此，却要以联想的传统加以统帅。结果只能是许多珍贵的联想式的东西一再破灭。“说到做到“的联想变得面庞模糊。
　　
　　但在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，联想的魔力是否还能存在？又有什么能取代曾经一直是联想动力源泉的那些高明的传统和策略呢？
　　
　　联想的成功一度凝结在那些高明的传统之中。这个几乎与中国改革开放同步诞生的企业，最终没有在20年的洪流中淹没，成为中国为数不多的顶级企业，还是领悟到在这个国家发展的精髓，并彻底贯彻到企业方法和文化之中。
　　
　　在最为反叛的建立独立自主标准的工业化努力失败以后，这个国家放弃了对世界体系的对抗，国家哲学开始奉行韬光养晦的道路，不再思考东风压倒西风，还是西风压倒东风，而是接受西方的现代经济成果，所有的设计都着眼于以后的崛起。这其间的坚忍超乎想像。
　　
　　在联想崛起之时，国人实际已经忘记了那些试图建立中国人自己标准的计算机和操作系统的努力。以至于金山和雷军们，与微软的正面较量，成为民族主义的显例。就正如这个国家试图在工业化领域建立自己的其他标准一样，都像古老的化石停滞在时间的河流中。
　　
　　20多年中，中国的标杆企业都把握了这样的实质，具有这样的特质，最盛产大企业的家电、PC行业莫不如此：接受强势的标准，既定的游戏规则，再寻找到做到最好的方法。他们都没有成为美国那类气质的公司或后来日本那些挑战者公司，前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。最初的气质似乎隐含了他们今后的命运。
　　
　　他们在现实中的“圣地“是在美国或日本的某一个地方，精神与智慧的圣地，却在中国古典的某一个地方。在前一个圣地，强调掌握标准，或为标准而战，在后一个圣地，强调隐忍以行，韬光养晦，以获得最后的成功。这无疑是中国商业史上一个彻头彻尾的双面时代。
　　
　　转型期中国社会环境的挑战，无疑更戏剧化地加剧了这个两面性。柳传志苦苦以求，才终有大成，找到了企业成功的方法。
　　
　　在大的策略上，联想在英特尔－微软联盟下，专注PC，以所谓的“贸工技“，韬光养晦，又以民族自主品牌高举旗帜；联想充分利用“国有民营“体制，既分享其所蕴含的发展机会，将计划的利益与市场的利益结合起来，又避开其隐含的可怕陷阱；企业领导人以极其高明的政经哲学，来平衡其间尖锐冲突的分歧，直至寻找到整体的出路。毫不惊讶的是，这一时期，企业领袖更深地吸取东方的智慧。柳传志也研究过“中兴之臣“曾国藩。他比TCL李东生更早找到了“突围“的道路。
　　
　　在微观的人的行为，对应于转型社会的问题，商业伦理的缺失，秩序的混乱，价值观的混乱，做人没有底线，以联想的“天条“和“地基“，在大环境中，开辟出小环境，以神圣不可动摇的纪律，建立自己的斯巴达克战斗方阵，而后倡导正直、诚信、公平的价值，确立文化认同的模子，希望公司能够吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家，也希望公司能够将员工作为联想家庭的一员。这样的安排，含有经典日本企业的一面。
　　
　　柳传志不啻是在“造梦“，是在建立一个联想的理想国。这是20年来，中国真正优秀企业成功所依赖的东西，以坚硬的文化，将企业与“国情“区别开来，以坚定地执行企业战略。但把中国社会琢磨透的柳传志基本找到了“中体西用“式的东西。这也框定了联想的内在气质。
　　
　　在联想存身的IT领域，美国是无可取代的领袖和榜样，不断有新精神登陆中国，英特尔葛洛夫偏执狂，GE杰克。韦尔奇全面变革企业的强硬……但为何柳传志的联想始终强调的都是一套严谨可靠的企业性格？因为，柳所深谙的“国情“，以及他为此奉行的高明的平衡策略。这些东西妨害了联想的性格成为真正的IT企业，那种焕发着青春活力的，没有压抑，喷发的感觉。这就像一个人的成长，他在精神上背负了太多的东西，习惯于隐忍以行，获取成功。
　　
　　但隐忍以行的激情，与直觉梦想家的激情，毕竟有本质的不同。
　　
　　联想们的下一站，就是要找到标准，穿透“中国制造“的天花板，跟在英特尔后面“吃土“这样的PC哲学，不能再保证他实现更大的战略跨越。这需要他们有新的创造。他们进入的领域必须有新的洗牌的东西。如果不是这样，无非是重复类似的东西。
　　
　　当联想奉行自己的传统，他的精神与行为是和谐一致的，他登临上“中国制造“的顶峰；但当他怀有更大的战略企图时，就需要别样的气质。
　　
　　所以真正的问题是，在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，联想的魔力是否还能存在？又有什么能取代曾经一直是联想动力源泉的那些高明的传统和策略？
　　
　　　把小事做好就是創新
　　
　　吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣
　　
　　告吉列公司追求創新的企圖。
　　
　　多數企業和吉列一樣喜歡類似的宣告。對他們而言，創新與肉毒桿菌
　　
　　相似，將它施打在企業內正確的地方，改善必然產生。但是，大多數
　　
　　企業要的是巨大的一針，期望這一針帶來巨大成功，讓企業看到未
　　
　　來。只可惜，成功的創新往往不是如此。
　　
　　以生產男性刮鬍刀著稱的吉列公司，最新一項創新就是三片刮鬍刀
　　
　　Mach3的接班產品M3Power，是世界第一隻三刀片振動刮鬍刀，讓男性
　　
　　在刮鬍子的同時，也感受按摩的舒適。對於以創新自居的吉列來說，
　　
　　這項產品的創新實在談不上轟轟烈烈，創新的規模大概只配得上「防
　　
　　垢領帶」的創新程度，與錄放影機的創新相比，相差甚遠。
　　
　　但是，吉列該項產品的創新，卻透露出一個重要的商業趨勢：一鳴驚
　　
　　人的新產品已愈來愈難出現。從美國醫藥界新藥上市的數量與研發經
　　
　　費的比較，就不難窺見端倪。美國醫藥產業過去十年的研發經費提高
　　
　　了兩倍，美國食品藥物管理局核發的新藥卻只剩一半。
　　
　　其實，創新不見得非得上頭版新聞，創新也可以在其他許多地方發
　　
　　生。史隆管理學院教授布恩費森（Erik Brynjolfsson）最近接受經
　　
　　濟學人（The Economist）的訪問時表示，美國生產力的大躍進，植
　　
　　基於美國企業使用資訊科技的革命。企業運用資訊科技對企業流程重
　　
　　新再造，為企業帶來驚人的利益，可說是一種流程創新。有些企業的
　　
　　流程甚至還獲頒專利，成為企業重要的競爭利器。
　　
　　華瑪百貨（Wal-Mart）就是流程創新的佼佼者。華瑪是「跨越台車」
　　
　　（cross-docking）系統的先驅。供應商將貨物從卡車運下之後，直
　　
　　接裝入駛往各分店的卡車裡，中間不再置放於貨物集散中心。這也是
　　
　　華瑪永遠可以推動低價策略的原因之一。
　　
　　企業當然還可採用其他的創新方式，如策略創新。瑞典一家包裝公司
　　
　　帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顧客包裝盒，後來改為提供包
　　
　　裝設計解決方案。也就是說，顧客可以不必使用製造好的包裝盒，而
　　
　　是利用帕克提供的包裝設備，依個別需求設計自己所要的包裝，帕克
　　
　　提供所需的材料，如此一來顧客就無法轉換供應商。
　　
　　另外，除了滿足顧客現有的需求，企業還可以主動挖掘顧客的新需
　　
　　求，調整自己因應這個新需求。這就是需求創新。法國液態氣體公司
　　
　　面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發
　　
　　改善狀況，但是成效不大。無意間，它從買方所架設的小型製造氣體
　　
　　裝備中找到需求，原來它可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是
　　
　　如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這個需求創新讓這家
　　
　　法國公司擺脫了失敗的命運。
　　
　　不要侷限創新的框架，從企業運作的每個環節，都可以找出創新的地
　　
　　方。 (轉)
　　
　　　　　
　　　　
　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　每天坐35w车上下班，车站总有一个卖报纸的老汉。老汉穿着整洁，看上去精神矍烁,看起来每天的生意都不错。
　　　　
　　　　有一天下班时间不算晚，买了他一份杂志，便和他闲聊了起来。
　　　　“老师傅，生意不错吧！”
　　　　“嗯，还可以，过得去吧！”
　　　　“看您成天忙忙碌碌的，收成一定不错吧！”
　　　　“呵呵，还不错吧！反正养老婆和供孩子读书基本没问题了！孩子，别看我普普通通， 我家女儿可是在　　南大读书哩！学费贵着哩！”
　　　　“哟，老师傅，你真行啊！一般人可没您这么大能耐呢！”
　　　　“呵呵，姑娘你可真会说话。不过你倒没说错，我吧，不动不摇，一个月4000块是没有问题的！”
　　　　
　　　　老汉打开了话匣子，和我聊了起来。
　　　　
　　　　两年前，老汉在工厂下岗了。下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱。（制定工作目标）。几经挑选，发现35w车总店人流量大，车次多，于是选定在35w车总站卖报（经初步市场分析，选择终端销售点）。
　　　　
　　　　但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个。（营销环境论证）。其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。（对竞争对手进行初步分析）。如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手（制定公关策略）。开始，老汉每天给几位管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了几份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了…… （与公关对象接触，并博取同情）。人心都是肉做的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就要我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。
　　　　
　　　　大功告成了！有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸 （公共关系维护）。
　　　　
　　　　可是，这场是进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进行营销策略分析），有了！另两个卖报的都是各有一个小摊点，在车站的一左一右。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和进车厢里卖。（差异化营销，渠道创新，变店铺销售为直销）。卖一段时间下来，老汉还总结了一些门道：等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看 （消费者分析）、有重大新闻时报纸卖的特别多（销售数据分析）。
　　于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤：快报、晨报、金陵晚报，三毛一份，五毛两份。而是换了叫法，根据新闻来叫。什么伏明霞嫁给53岁的梁锦松啦、汤山投毒案告破啦、一个女检查长的堕落啦、非典疫情新进展，病毒研究有重大突破啦什么的（对产品进行分析，挖掘usp独特的销售主张）。果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸居然比平时多了一半！
　　　　
　　　　 同时，老汉还凭借和车站管理员的良好关系，让同样下岗的老婆在车站摆了个小摊，卖豆浆。旁边卖早点的摊点已经有十来个了，带卖豆浆的也有4、5家。而老汉不同，老汉只卖豆浆，而且老汉的豆浆是用封口机封装的那种，拿在手上不会洒出去。比人家多花了500多块买的一台封口机，豆浆价格比别人贵一毛钱。因为座车吃早点的人通常没法拿饮料，因为怕洒。有了这个封口豆浆，这个问题就解决了（针对目标消费者的潜在需求，开发边缘产品）。结果，老汉老婆的豆浆摊生意出奇地好！
　　　　
　　　　这样做了大约半年左右，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：买了政府统一制作的报亭，气派又美观。（有统一的vi，有助于提升形象）。老汉的经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志（产品线延伸）。销量更上一层楼了。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠，比如说买一本?读者?送一份?快报?什么的，因为杂志赚的比较多。（促销策略，用利润空间较大的产品做买赠促销，并选择受欢迎的赠品）。老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券，于是，这又成了老汉促销的独特武器！买报纸杂志一份，赠送肯德基优惠券一份。（整合资源，创造差异化）
　　　　
　　　　同时，由于老汉这个报亭良好的地理位置，和巨大的销量，很快就被可口可乐公司发现了，他们安排业务人员上门，在老汉的报亭里张帖了可口可乐的宣传画，安放了小冰箱，于是，老汉的报亭不仅变得更漂亮更醒目，还能收一些宣传费，而且增加了卖饮料的收入 （开发新的盈利项目成功）
　　　　
　　　　就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。现在，老汉又有了新的目标，就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭（利用成型的管理和共享的资源，走连锁经营路线），把女儿将来读研的钱也挣到手！
　　
 　　　
　　蒙牛牛奶：中国航天员专用牛奶
　　
　　　　2003年是一个多事之秋，伊拉克战争、非典、神舟五号，热点事件纷纷上演。在每一个
　　热点时刻，都有敏锐的企业和热点绑在一起。神州五号成功飞天之后，蒙牛牛奶脱颖而出。
　　
　　　　10月16日，中国“第一宇航员”杨利伟返回地球，中国人的“飞天梦想”终于实现。与
　　此同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市、卖场
　　中，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，蒙牛牛奶迅速引起了消费
　　者的关注。
　　
　　　　早在神州飞船之前一段时间，蒙牛等开始在央视相关节目中播放专门设计的航天版电视
　　广告；并且在报刊上相继投放了“航天员牛奶是怎样炼成的”等炒作性软文，对神州飞船营销
　　事件进行了预热。
　　
　　　　10月16日，神舟飞船成功返航后，一夜之间“为中国喝彩”的户外广告就贴遍了北京的
　　大街小巷，与此同时，蒙牛的航天版新广告片、报纸广告开始频频亮相，向世人宣扬蒙牛是“
　　中国航天员专用牛奶”。
　　
　　　　蒙牛的航天攻势，是蒙牛牛奶向消费者传达蒙牛“高品质牛奶”定位的延续。纵观蒙牛
　　的广告攻势，不管是“我从草原来”“香浓情更浓”还是最近的“中国航天员专用牛奶”“蒙
　　牛牛奶，强壮中国人”，这些品牌口号，都非常强烈的传达着共同的信息——蒙牛是一种高品
　　质、高档次的牛奶。
　　
　　　　蒙牛的航天攻势取得了良好的效果。在广告播出后，在终端走货上蒙牛的销量立即开始
　　攀升——对于蒙牛来说，在提升了品牌价值的同时，能够提升销量，足够证明他们的营销措施
　　是正确的。
　　
　　　　转载评论.：蒙牛在过去的几年中，保持了令人头晕目眩的高增长速度。在蒙牛的高增长背后
　　，他们杰出的营销功力功不可没。航天攻势尽可展现蒙牛从销量导向到品牌建设的新阶段，蒙
　　牛入选，是因为航天攻势体现了他们对品牌的重视，以及他们杰出的营销策划能力。
　　有沟通，就有可能——清华清茶情感营销实战案例
　　
　　
　　--------------------------------------------------------------------------------转载.
　　
　　 2002年5月27日至31日，5天1400多个电话！预售产品800多盒！ 　　清华清茶广告第一次在《北京广播电视报》亮相后，创造了京城报纸广告单期反馈的新高，清华清茶和21世纪福来传播机构的合作，开门见喜，初战告捷。“老公，烟戒不了，洗洗肺吧！”象一枚“情衣炮弹”迅速传诵全国，以至于被抄袭成“亲爱的老公，烟戒不了，洗洗肺吧！”、“老公，烟戒不了，洗洗废吧！”等各式版本，各种沉浸多年的戒烟产品和“清咽润喉”产品如雨后春笋纷纷登场，开创出一个全新的行业经典。继北京样板市场火爆启动后，短短两个月，全国市场一发不可收。清华清茶成为2002年中国保健品营销的独特亮点。 　　一个多月的挑灯夜战和通宵达旦总算有了回报，作为营销服务机构，我们最想说的一句话就是：朋友们，戒不了烟，洗洗肺吧！ 　　消费定位：细分市场　 锁定烟民 　　清华清茶是经卫生部批准的保健食品，由清华大学及中国中医药大学的教授、专家结合中医药理论，选用枸杞、百合、芦根、桑叶、青果等16种纯天然植物药材，运用现代生物技术研制而成，具有良好的“清咽润喉、免疫调节”的保健作用。 　　功能测试和消费测试证明，清华清茶的确是个好产品！但在卫生部批准的两项功能中，“免疫调节”太空泛，很难与消费者直接沟通，产品的功能成份和形态也缺乏充分的支撑。“清咽润喉”功能表述则相对具象，消费人群比较明确，而且通过饮用保健茶来解决咽喉问题也容易接受。通过分析，我们决定在主体诉求上放弃“免疫调节”，首推“清咽润喉”单个功能点。 　　咽喉不适是每个人都会遇到的呼吸道问题，所以“清咽润喉”市场容量相当大。当然，也存在激烈的竞争障碍，以金嗓子喉宝，三金西瓜霜、江中草珊瑚含片等为代表的主流品牌几乎垄断市场。想从它们口中夺食，正面交锋的成本和难度都非常大。不过，它们也有软助，一是目标市场宽泛，没有细分；二是产品属性决定了主要是对咽喉症状的即时缓解和短期修补；三是产品形态、概念及营销基本定型，鲜有创新。这为我们的进攻提供了市场机会和空档。详细的调研和深入的分析后，我们把目光锁定在烟民一族。 　　首先，中国烟民是世界上最执著、最庞大的群体，最具普遍性、广泛性和代表性。其次，烟民一族目标明确，是呼吸系统最容易受到危害的群体。在所有引起咽喉症状的因素中，吸烟的危害性最大，也最容易引起共鸣。第三，烟民的危害和影响，具高度的社会认同，是新闻舆论和公益事件的主题之一。第四，吸烟者，往往祸及他人，受危害的不仅仅是自己，更有亲朋好友等被动吸烟者，牵扯面广。第五，是中国是茶文化的发源地，抽烟的人因为口干舌燥，大多有喝茶的习惯，市场潜力巨大。最后，也是更重要的，通过喝茶来预防和解决吸烟对人体呼吸系统造成的危害，市场几乎还是空白。看来，烟民一族，非它莫属！ 　　核心诉求：洗肺概念　一字传神 　　市场细分和消费对象有了，该向他们（消费者）传播什么信息呢？即解决定位理论中的关键问题：核心诉求。说什么？也即确定在消费者的心智阶梯中确立什么样的形象？占据什么样的位置？而且是独一无二的！ 　　事实上，对烟民来说，戒烟是件十分痛苦的事。多年前曾经风靡一时的戒烟灵、烟克等戒烟产品早已风光不再。因为抽烟更多的是一种心理需求和生活方式（习惯）；对烟民而言，可以说，戒烟难，难于上青天。一般的“清热解毒、清咽润喉”的产品诉求已很难打动他们。 　　抽烟的危害人人皆知，但到底能造成什么样的严重后果？是怎样对人体造成危害的？却鲜有人知。而且大家也习以为常，不去考究。所以，诉求的第一步是把吸烟的危害（包括被动吸烟者），旗帜鲜明、深刻而生动的阐述出来，引起充分关注。同时，把清华清茶对呼吸系统的作用机理及功效能够通俗、直观地表达。 　　21世纪福来专案小组，深入研究呼吸道、肺部生理机理以及烟毒的危害性，并展开一系列头脑风暴和创意联想，两天下来，被否定了近百个提案。正在愁眉不展之际，素有“创意原子弹”之称的福来企划主脑杜凤林慢声低语道：抽烟机、空调、风扇、排烟道，像人体的呼吸系统一样，承担着吸纳和排烟（气）的功能，因为烟尘、灰尘太多，往往出现障碍，也需要经常擦洗擦洗……肺不也一样吗？ 　　是啊，肺不也是这样吗？烟毒对人体的伤害不仅是咽喉，更伤害到肺，肺部问题往往引发更大更严重的健康问题。对了，就叫“洗肺”吧！好！好！大家欢呼雀跃，拍手称赞！终于找到了感觉。 　　“洗”字准确、生动、动态、形象地传达出产品的独特作用机理和功效，简单易记，容易产生生活联想和内在共鸣，可谓一字传神。并对“洗”字进行了科学、详尽的诠释，“洗肺”概念正式新鲜出炉。 　　诉求对象：声东击西　 间接突破 　　正当我们为“洗肺”概念兴奋不已的时候，专案调查组反馈回来的结果让我们凉了半截：几乎100%的烟民知道吸烟危害健康，但只有不到1%的烟民会主动购买保健品来改善呼吸系统，也很少会收到亲朋好友送的保健品。只有咽喉、肺、支气管等部位有了炎症或其它更为严重的疾病，才会去看医生、吃药，这说明他们的自我保健意识非常的薄弱。这正是市场机会所在，一个需要通过教育创造和拉动的巨大潜在市场。我们想到了营销课堂上经典的“卖鞋子的故事”，依然信心十足。 　　既然针对烟民无法实现直接销售，我们把目光转向了被动吸烟者：妻子、儿女、父母、上下级、朋友、同事等，他们是烟民的关联者，也是受害者。调查同时也发现：烟民最大的痛苦不是怕损害自身的健康，而是怕危害到家人的健康。 　　在这部分关联人群中，最亲近而又最容易被打动的人，便是妻子了。 　　妻子与丈夫接触机会和时间最多，被动危害最大；妻子心细、爱唠叨，又怕影响儿女和老人的健康，反对意见最大；对丈夫吸烟又疼又恨，又制止不了；经常吵架、斗嘴、生气，影响夫妻感情和家庭幸福。同时，她们又最关心丈夫，想方设法让他们少抽或不抽，若喝茶能减轻对吸烟的依赖，又能清洗呼吸系统，减少对身体的危害，妻子们一定愿意尝试（小范围的概念测试，也证明了这一点）。 　　诉求对象明确了，我们要征服的首要目标，是间接消费者，也是产品的直接购买者——烟民的妻子。也就是说，在她们的心智阶梯中，存在这样的空档和期待，需要被发现、唤醒和占领。
　　
 　　
　　一、背景资料
　　
　　　　在中国，绝大多数消费者把吃西餐当作是一件奢侈的事。柔和的灯光、典雅的装潢、精致的餐具、彬彬有礼的侍应生在很多人看来是一种遥不可及的贵族消费的体现，是与千千万万普通百姓无关的一种存在。
　　
　　　　但是，在广州，名为绿茵阁的连锁咖啡厅，却得到了许多人的喜爱，成为朋友相聚、同事交流、与客户洽谈的首选之地。绿茵阁还特别受到了情侣们的青睐，每年的情人节，尽管绿茵阁提高了价格，增添了很多临时座位，但还是有一对对的情侣在春寒中手执“等候卡”排队等待，位于体育西路的一家分店的门口甚至出现过700余人排队等位的情况，这在餐饮业异常发达、素有“食在广州”之称的羊城，几乎是难以想象的。即使是餐饮业经营理念先进、管理方法成熟的香港同行，看到绿茵阁天河分店500个座位座无虚席时都连称不可思议。
　　
　　　　如今，绿茵阁在广州、深圳已有18间自营店。另外，在南昌、长沙等城市另有5家加盟店，总员工1500人左右，成为“中国餐饮企业经营业绩百强企业”之一。
　　
　　　　当绿茵阁起步时，中国的西餐市场并非一片空白，有一批老字号还是在当地有相当的影响力。比如创始于50年代的北京莫斯科餐厅，创始于20世纪初的天津起士林，在广州，位于北京路的太平馆于1885年开业，是第一家中国人自己的西餐馆等。绿茵阁咖啡厅为什么能从中脱颖而出呢?
　　
　　
　　　　二、市场状况分析
　　
　　　　1．消费者分析。广州是一个餐饮业极为发达的城市，2001年餐饮业零售额达239．9亿元。超过了同期北京和上海餐饮业零售额之和(同期北京为96．6亿元，上海为141．6亿元)。2002年上半年，广州餐饮业零售额为130．18亿元，同比增长11．3％。广州又是一个中西方文化交融的地方，很多新产品、新观念容易被接受和推广。比如，第一家中国人自己的西餐馆就开在广州。所以在改革开放后，随着当地人们生活水平的提高，对于西餐的消费就成了顺理成章的事了。
　　
　　　　但广州人对西餐的态度又与北京人、上海人有所不同。在北京或者上海，人们到酒吧、咖啡厅、西餐厅主要是追求一种高品味的感受。尽管广州也有相当一批西餐消费者是因为文化和时尚而消费西餐，但在很大一部分广州人看来，西餐厅与中餐厅没有本质的不同，广州人更注重实际，从很大程度上讲，西餐在他们看来就是另一种味道的饮食。
　　
　　　　2．消费者分类。
　　
　　　　(1)外来人士。广州是华南重要商埠，特别是一年两次的广交会及其他各类活动把世界各地的富商巨贾带到了广州。同时，广州是华南的历史文化中心，旅游业非常发达。商务人士和游客把对西餐的需求与消费带到了广州，促进了广州西餐业的发展，也带动了这个产业。
　　
　　　　(2)环境特别需求者。虽然广州人对西餐的消费不像北京人、上海人那样包涵对西方文化的消费，但对西餐厅特别的环境，还是有需求的。由于市场经济的发展，人们的消费能力增强了，面对的选择也多样化了，西餐厅的环境既不像中餐厅那么热闹，也不像快餐厅那么匆忙，无论是休闲还是谈话都十分方便。所以，很多人都把西餐厅作为与朋友、同事、甚至客户商谈、交流、沟通的一个场所。还有些人把在西餐厅或咖啡厅当作思考、独处或处理一些工作的场所。
　　
　　　　(3)追求时尚者。由于广州经济发达，所以产生出一批追求时尚的年青消费群体。他们追求品味和个性，又不宥于固定的模式和框架，主要以年轻白领和大、中学生为主。其中前者有一定消费能力，后者消费能力从总体上讲比较有限，但群体规模大，对西餐的认同程度高，他们都对西餐消费起到了推动作用。这其中以情侣用餐最为主要，每年情人节时尤其明显。
　　
　　　　3．竞争者分析。广州现有西餐厅主要有三类：
　　
　　　　一类是酒店附设的，主要面向酒店住客，这其中以上面所提到的第一类消费者居多，这类餐厅定位高档，环境优雅，原料从国外空运。如花园酒店的名仕阁等。
　　
　　　　另一类是高档专业西餐厅，主要面向外籍客人和部分高级白领。这类餐厅环境闲适，风格独特，如向日葵、塞纳河等。
　　
　　　　还有一类是由中档西餐厅和连锁店组成，如绿蔷薇、名典、加州红等。这类餐厅更适合中高档消费群体，价格略低于前两类餐厅，面对的主要是对环境有特别需求者和追求时尚者。
　　
　　
　　
　　　　三、绿茵阁咖啡厅的营销策略
　　
　　　　绿茵阁咖啡厅能够在广州餐饮业激烈的市场竞争中站稳脚跟并高速发展，首先与其在营销方面一系列的策略是分不开的。
　　
　　　　1．定位准确。绿茵阁咖啡厅的管理者在餐厅初具规模时就明确了发展方向。这与他们在创业时走过的一段弯路也有一定的关系。90年代初，位于西湖路的绿茵阁咖啡厅大获成功，作为创业者之一的林立用赚到的钱进军中餐，开设了惠福海鲜酒楼，由林欣接管绿茵阁的经营。但惠福海鲜酒楼的业绩平平。这时一位媒介朋友提醒他们：中餐馆已经强手如林，而西餐馆却还未有人称王称霸。林家姐弟分析后认为的确如此，不久就将海鲜酒楼结业，将全部精力集中到西餐业上来。而且，他们想的已经不仅是做好一间餐厅的问题了。他们萌发经营了一个长久品牌的想法，继而又明确了做中国西餐行业第一品牌的目标。
　　
　　　　但要成为一个市场的领导者，必须有相当的消费者。尽管绿茵阁在西湖路很成功，可是广州当时消费西餐的人并不多，如何才能吸引消费者呢?为了打破人们对西餐的隔阂，降低价格，“先惠人，后惠己”，进行市场开发，让更多的人走进西餐厅，绿茵阁采取了一个大胆的策略：定位在满足第二、三类消费者的需求上。面向中档消费者为主，兼有西餐的舒适和中餐的随意，走中式西餐的道路。
　　
　　　　2．产品创新。绿茵阁贴近广州人的生活，对西餐的内容和做法进行了大胆的调整，很多广州风味的菜式都能在这里找到。在绿茵阁，既有咖啡也有老火汤，既有牛扒也有白饭。绿茵阁在西餐改良方面做得最早，也是做得最成功的。绿茵阁开业不久，有客人提出：希望能吃到油菜，能喝到老火汤(调查显示：虽然广州人喜欢西餐厅的幽雅环境，但却吃不惯正宗的西式菜肴——资料来源：《中国新闻社》网站)。绿茵阁的管理者意识到了广州市场的消费特点，适时做出调整和改变。现在，绿茵阁推出的海鲜饭、煲仔饭、特色炒粉等都受到了消费者的欢迎。在绿茵阁不但能品尝到正宗西式食肆、地道粤菜，而且，还有法国、意大利、澳洲、葡萄牙、泰国、马来西亚等国家的特色美食可供选择。西餐的菜式调整后更适合广州人的口味。在一些连斟水的位置都有讲究的西餐厅看来，这简直是离经叛道，但是正是这种改变适应了广州的市场，于是也就拥有了庞大的消费群体。
　　
　　　　这种改变实际体现的是一种强烈的市场导向，对绿茵阁而言它所吸引的并非是一小部分追求正宗西餐的消费者，而是更广大的消费群体，他们追求的不是正宗，而是合适。
　　
　　　　3．传播策略。绿茵阁很早就在《广州日报》上做特约头版，这在广州餐饮业中是走在前列的了。
　　
　　　　不过对绿茵阁而言更重要的还是一种口碑效应。广州人在吃的方面讲求实际，但是作为开放的大都市，这里的市民也更加成熟，愿意为良好的就餐环境消费，尤其是对环境有特别需求者。而绿茵阁正是抓住了这一点，在每一家洋溢着现代气息的分店里，环境都独具  　　四、绿茵阁咖啡厅有效的内部管理策略
　　
　　　　绿茵阁咖啡厅的成功也得益于其良好的内部管理。
　　
　　　　1．独具慧眼的用人策略。在创业之初，绿茵阁咖啡厅的管理者就以非常的远见和魄力从五星级的东方宾馆请来了一位有名的西餐师傅做顾问，并支付每小时5元的报酬，这在当时是很难得的。
　　
　　　　2．良好的培训。去过绿茵阁咖啡厅的人都能感受到，那里的服务人员很殷勤，很到位，你落座后马上就会有侍应生为你呈上菜单，为你斟满矿泉水，杯中的水不多时，不必招呼，自然会有人来续杯。在很多企业，快速扩张中最常出现的就是人的问题，特别是服务行业，服务态度差，服务质量差，很大程度影响了消费者的情绪和连锁经营。而绿茵阁通过培训解决了这个棘手的问题。
　　
　　　　3．管理者的不断学习与创新也是绿茵阁的过人之处。绿茵阁的管理者从最初的凭感性经营到经过专业学习完成了从中小企业主到专业管理者的转变，如其中两位是在美国学过财务和管理的，总经理林欣也读过北大企业家特训班。林氏家族成员曾多次赴欧洲学习，同时还给厨师提供出国交流培训的机会，曾有几次组织厨师队伍到美国烹饪学院学习。这在国内同类企业中都是难能可贵的。
　　
　　　　4．组织结构的不断完善。随着企业的不断发展和快速扩张，原来的管理模式和管理手段出现了不适应，比如餐饮业的关键环节——采购就曾因监管不利出现了黑洞。同时，又由于权力过于集中引起了管理混乱。基于此，绿茵阁进行了组织变革，建立了由多人构成的采购中心，形成了完善的监督机制，在管理层也准备引入职业经理人，在高校毕业生中招聘员工，这些都是绿茵阁改制的有效措施。
　　
　　
　　　　绿茵阁通过对经营战略的把握和有效的管理迅速成长起来，他们的经验对餐饮企业有借鉴意义。
　　
　　　　首先，连锁经营使绿茵阁完成了一次根本性的提升，进入了品牌经营的时代。连锁经营产生了规模效应和宣传效应，统一的物流配送中心，带来成本效应，使绿茵阁在特定的时间内有了发展的动力和速度。当很多同行还没有意识到树立品牌的重要性时，还没有连锁经营的能力时，绿茵阁已经开始对消费者进行品牌形象的渗透和连锁经营。使人们不知不觉地接受了她的产品和品牌，以及由此标示着的一种时尚生活。
　　
　　　　其次，针对消费者主体发生的变化，绿茵阁的经营者抓住时机，准确定位。现在，广州的餐饮市场主要以大众消费为主，整个市场的格局发生了变化，从公款撑起的攀比式的高消费转入中低层次的理性的大众化消费。以私人和家庭为主的中低大众消费的增长明显强于高档公款消费。一些家常菜、火锅店、小吃街、美食广场、快餐店、外卖店等呈现出了良好的发展势头。由于广州特定的经济和文化背景，消费者趋于成熟和理性，这对当地的经营者提出了更高的要求。市场格局发生的变化，使竞争更加激烈，经营者们也须不断调整思路，突出特色，以迎合顾客的需求，使其产品和服务更加适应市场的需要。在这种情况下，绿茵阁的管理者能够把握这种变化的趋势，以适宜的产品、合理的价位、舒适的环境、优质的服务赢得了广大消费者的青睐，取得了市场上的成功。
　　
　　　　再次，从战略高度制定人才策略。绿茵阁通过多种机制，如：培训、竞争上岗等，创造了人才成长的环境，提升人才竞争的能力，使其管理水平、服务水平都具备了明显的优势。在绿茵阁选人、用人到留人的一系列过程中，都体现了企业整体发展的战略思想，适应了市场的变化，体现了管理创新的观念。
　　
　　
　　
　　
　　__日立市场营销计划书案例分析
　　
　　 由于市场成长加速，起初日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。最初，日立公司选择了廉阶电视与立体声设备商店作为它的分销渠道。因此，加上它的低价和促销性的折扣使得它在这类销售网点中捷报频传，大获全胜。不妙的是，喜极忧来。现在盒式录像机市场已趋于成熟，并且各个竞争对手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而进行战斗。
　　日立公司必须改进它形势严峻的市场营销地位，以求能在盒式录像机市场上生存下去。
　　
　　为此，该公司制定了如下营销计划：
　　
　　一、目标
　　
　　销售额为22100万美元；毛利为5700万美元；毛利率为28％；净利润为600万美元；市场占有率为6.3％。
　　
　　二、销售历史资料...(((因为不能粘贴表格格式.所以没有能够贴出来.请见谅..)))
　　
　　
　　四、综述
　　
　　盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域内的大多数公司都在为维持盈利而奋斗。像许多其他日本公司一样，因为日元的坚挺，日立可能在提价。而激烈竞争的市场和韩国产的低价盒式录像机如三星牌与金星牌的进入市场倒似乎不是提价的主要原因。
　　
　　然而，一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很可能迅速地向市场渗透。此时若日立公司提价岂不是给韩国人向市场渗透以可乘之饥？日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功的。止因为如此，日立公司在韩国进口面前才表现得尤其脆弱。如果日立一旦提价，后果将会如何呢？实际上，等到韩国出口产品拥有美国市场时，日立公司的盒式录像机在商店中的售价常常是最低的。
　　
　　在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显的。美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。产品差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售店不愿意经营五到八个以上的牌号，所以那些各名度低的公司便为了争夺零售商店而展开了相互厮杀。
　　
　　日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却值得怀疑。由于韩国竞争者的拥入以及零售商已习惯的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机产品线。
　　
　　五、竞争形势
　　
　　因为盒式录像机产品是无差异的，所以把具有相同质量的竞争者归在一起。
　　
　　索尼和泛美音响公司。这两个公司都建立起了超一流的质量形象。它们的产品都在著名商号里销售，溢价，几乎没有折扣。
　　
　　美国无线电公司扣马格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场中经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼扣泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广告宣传。
　　
　　弗西尔、夏普和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司是第二流的，它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样超一流品质的声誉，又没有像美国无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。它们产品的定价都低于前两类公司，并且向它们的销售网点割让大量的折扣。
　　
　　金星和三星公司。这是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都低，这便是日立面临的真正威胁。
　　
　　六、价格对比
　　
　　为了便于比较，我们以盒式录像机的中等价格进行分析：
　　
　　单位：美元
　　
　　索尼
　　 410.00
　　 泛美音响公司
　　 410.00
　　
　　美国无线电公司
　　 390.00
　　 马格拉音响公司
　　 380.00
　　
　　色丽丝公司
　　 370.00
　　 弗西尔公司
　　 360.00
　　
　　夏普公司
　　 360.00
　　 三洋公司
　　 355.00
　　
　　日立
　　 335.00
　　 金星
　　 295.00
　　
　　三星
　　 295.00
　　 　 　
　　
　　各竞争公司之间的价格——价格关系是难以评价的。各公司的盒式录像机都有类似的功能特征。价格似乎只是公司形象。产品声誉的函数。由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清、拿不定主意，导致最终购买的原因可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。
　　
　　七、问题与机会
　　
　　（一）问题：
　　
　　日立的商标名称的知名度很低。
　　
　　日立盒式录像机没有任何显著产品特性区别。日立也难以开发出不可能被竞争对手迅速模仿的产品特性。
　　
　　日立拥有的分销商无论是在数量上还是在质量上都次于它的大多数竞争对手。
　　
　　大约只有3％的分销商认为日立是一个重要的牌号。
　　
　　（二）机会：
　　
　　在第二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因比，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的某些销售网点中挤出去，取而代之。
　　
　　顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》的质量不满意。
　　
　　由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受任何能给它们竞争优势的计划，所以只要是有利于竞争的任阿计划它们都会作出积极的反应。
　　
　　八、主要行动：
　　
　　日立有两个需要澄清的问题。第一，它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位。第二，它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。
　　
　　今年的市场营销计划将以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来说，主要通过大大地改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来说，当以开展独一无二的促销运动为重点来满足他们的需要。明年，日立的市场定位应该有所改观，使之成为它提高价格的基础。
　　
　　日立公司应当执行这一主要行动，其策略如下：
　　
　　①向消费者提高知名度和增加对日立产品的支持：
　　
　　引进易于理解的《使用说明书》。
　　
　　创造一种特别易于理解的《使用说明书》。
　　
　　为合作广告节目提供一些广告素村，其中心内容在于强调日立的说明书是容易理解的。
　　
　　②争取零售商对日立盒式录像机产品的支持：
　　
　　继续执行对零售商折扣的计划。
　　
　　提供店内陈设以帮助日立产品的销售。
　　
　　制定一份零售商宣传计划，强调日立新说明书的好处。
　　
　　今年，对销售日立盒式录像机销售额达5万美元的零售店组织一次激励活动。
　　
　　九、次要行动
　　
　　日立将修改《使用说明书》的内容，并对其重新印刷，以吸引顾客对新的易于理解的《使用说明书》的注意。
　　
 　　十、市场定位表述
　　
　　日立是一家综合性的电子产品生产公司。它将以制造有利可图的竞争产品进入电子产品类市场。
　　
　　十一、策略
　　
　　①《使用说明书》。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一道编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立将对盒式录像机进行更新以使其首先做到易于操作。这些更新正在进行当中，所配新的易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机将于1988年12月准备就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前十天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内现存所有日立盒式录像机。
　　
　　②零售商折扣。日立在明年将继续执行今年的数量折扣策略。
　　
　　③推销人员培训。对推销员的培训将从12月1日开始直到要进行新的推销活动为止。
　　
　　④开设800次24小时免费热线电话。1989年2月1日起公司将开设800次24小时免费热线电话，与顾客讨论有关日立盒式录像机的问题。
　　
　　⑤零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：
　　
　　在新型盒式录像机和说明书即将运到零售商手中之前，确切地说在1988年12月1日前，日立公司将通知零售商。
　　
　　凡购买10台日立公司产盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍易于理解说明书的店内样品招贴。
　　
　　每位推销员都将附带一盒录像带，这盒录像带中录有顾客对日立的新型盒式录像机和它的新型操作说明书表现出的极大兴趣及反应强烈的内容。推销员将把这一录像内容播放给零售商看。
　　
　　日立公司还将编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便于零售商店的销售人员将它们发给前来光顾的潜在顾客。
　　
　　店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设将有4英尺高，有20台盒式录像机，最大限度地利用楼层空间，以充分吸引顾客的注意，使顾客从四方八面都能看到。
　　
　　⑥展示宣传活动。这一活动将在每一零售店组织进行。这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型录像机表现出的极大兴趣，以及对新型 易于理解的说明书的强烈反响。录像中还将展示日立公司对盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，这样，以期达到顾客易于理解扣便于操作日立盒式录像机的目的。
　　
　　⑦适用广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，他们将获得购买额2％的收益。不过这是有条件的，只有当他们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司的新型《使用说明书》方面时，零售商才有可能获得这2％的盈利。合作广告基金占广告费用的一半。
　　
　　⑧公共关系。公司发布新型易于掌握的《使用说明书》的新闻，并把新闻送到销售日立公司盒式录像机产品的零售商所在当地报刊及有关杂志发表。
　　
　　⑨刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在5万美元以上并付了款的零售商，日立公司向他们提供一年两次。持续一周的激励活动。其具体内容包括：
　　
　　在激励活动期内，零售商将出资突袭期合作广告基金的50％。这样，零售商将获得额外的以激励期内购买额为基准5％的合作广告津贴。
　　
　　零售商在激励期的购买额将按额外的5％进行贴现。
　　
　　日立公司的销售人员将于星期六和星期天带着日立公司反复展示宣传的录像带在零售店工作。
　　
　　十二、生意在哪里
　　
　　预计日立公司的销售额将在那些盒式录像机市场成长率为4％的市场上以1％的速度增长。显然，今年计划要求公司销售增长率超过市场成长率6％，以弥补由于韩国向美国出口而可能引起的潜在销售损失。但决非易事，而日立有能力做到吗？它的生意又在哪里呢？
　　
　　其实日立应该能够宾现它今年的销售目标。这是因为：
　　
　　通过与那些正在考虑减少或终止日立公司盒式录像机产品销售量的零售商洽谈之后，公司了解到明年所采取的一切措施将把这一损失降低到2%，即把打算减少或退出经营日立产品的零售店所造成的销售损失减少2%（严重情况下，日产将失去4%到6%的零售店销售店销售业务）。通过与新的目标销售网点的初步接洽和讨论，公司估计借助于这起新措施明年将增加7％的销售网点而不是今年的5％。
　　
　　通过一个小范围抽样调查发现在采取了这一系列措施之后，现有的15家零售商中有5家把日立算作它们的五个主要牌号中的一个，而在非试验零售店，眼下只有3%的零售店把日立算做它们的五大名牌之一。
　　
 　　十三、时间表
　　
　　活动项目
　　 关键日期
　　 数量
　　 费用（美元）
　　
　　1988年12月
　　 　 　 　
　　销售培训
　　 1/12
　　 　 125000
　　
　　零售商录像
　　 1/12
　　 　 85000
　　
　　新商店陈设
　　 20/12
　　 10000
　　 300000
　　
　　新《使用说明书》
　　 30/12
　　 30000
　　 150000
　　
　　日立展示陈设
　　 30/12
　　 100
　　 500000
　　
　　新零售商销售读物
　　 30/12
　　 250000
　　 125000
　　
　　其他促销宣传品
　　 30/12
　　 250000
　　 125000
　　
　　1989年第一季度
　　 　 　 　
　　合作广告支持素材
　　 15/1
　　 　 100000
　　
　　开设800次免费热线电话
　　 30/1
　　 　 15000
　　
　　合作广告支出
　　 30/1
　　 　 80000
　　
　　第一次展示活动
　　 15/2
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 28/2
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/3
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/3
　　 　 180000
　　
　　1989年第2季度
　　 　 　 　
　　印刷《使用说明书》
　　 15/4
　　 30000
　　 60000
　　
　　展示活动
　　 15/4
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/4
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/5
　　 50
　　 1000000
　　
　　合作广告支出
　　 30/5
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/6
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/6
　　 　 180000
　　
　　1989年第3季度
　　 　 　 　
　　印刷《使用说明书》
　　 15/7
　　 300000
　　 6000
　　
　　展示活动
　　 15/7
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/7
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/8
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/9
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/9
　　 50
　　 180000
　　
　　合作广告支出
　　 30/9
　　 　 180000
　　
　　1989年第4季度
　　 　 　 　
　　印刷《使用说明书》
　　 15/10
　　 30000
　　 60000
　　
　　印刷销售读物
　　 15/10
　　 100000
　　 18000
　　
　　印刷促销宣传品
　　 15/10
　　 100000
　　 18000
　　
　　展示活动
　　 15/10
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/10
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/11
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/11
　　 　 180000
　　
　　展示活动
　　 15/12
　　 50
　　 100000
　　
　　合作广告支出
　　 30/12
　　 　 180000
　　
　　
　　十四、关键风险
　　
　　一个经营竞争激烈产品的制造公司可以开发和引进一些重大的。关键的产品。竞争者可以很快模仿日立公司在改善产品说明书使其更易于为人所理解方面的这一做法。然而，好在日立公司不单单是推出了更易于理解接受的《使用说明书》，同时还对产品进行了更新，使之与新说明书相配套，本身变得更易操作使用。这样便把风险降低到了最低限度，使得竞争对手不那么容易进行模仿。
　　
　　弗西尔公司、夏普公司、三洋公司可能采取一些应变措施，向零售商提供高额的折扣以保护它们的市场占有率。不过，它们不太可能采取这一行动，因为日元越来越坚挺。如果它们愿意顾此舍彼的话，向零售商提供额外的价格折扣，它们所有这三家公司都将陷入无利经营的窘境，相信它们是不会那么愚蠢的。
　　
　　零售商们可能不愿为日立的合作广告支付一半的费用，因为这些广告着重突出日立而不是零售商号。然而，对零售商的调查表明零售商最后将支持合作广告。但是如果零售商的第一次合作广告计划不成功，他们可能取消对合作广告的支持。看来，真正的风险在于合作广告的质量而不是合作本身。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
 　　“云南红”葡萄酒市场案例
　　
　　来源：自然营销论坛 作者：蒋默脉
　　北出巴蜀 东进黔桂——“云南红”葡萄酒市场营销案例分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。本期案例介绍了“云南红”市场动作，希望读者通过对以“云南红”为代表的中国葡萄酒业新秀的了解，来参考他们适应市场的营销创新能力。因为它们的创新能力将是促进中国葡萄酒行业发展的最坚实力量，他们的胜出将是中国葡萄酒行业的整体获胜的标志。请看本期“云南红”葡萄酒市场营销案例。　　行业背景附：山东市场是一个葡萄酒市场很成熟的市场，调查中很多经销商反映，葡萄酒是礼品、婚宴甚至酒店的首选，在东西部的许多地市有超过白酒消费市场的事实）。　　★1997年，云南红高原酒厂诞生。九十年代，中国红酒企业风起云涌，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。而当时的春城昆明红酒市场却正酝酿着一场“虎”战。投资数百万、数千万元，在媒体上炒得十分火爆的几支中国葡萄名酒，犹如猛虎出山，从北方雄心勃勃扑进大西南。一些新崛起的葡萄酒品牌也蜂拥入滇，争夺云南市场。　　★当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下。长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。两大巨头和其他几个牌子并行不悖，长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面自由发展。随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场的竞争也越来越激烈了。然而就是在这样一个竞争高度集中的市场，经过短短五年的浴血拼杀，“云南红”取得了云南省70%的市场份额。云南红所到之处，其缔造的红酒文化也在一定程度上影响并改变当地人的酒类消费观念。葡萄酒企业惊呼：中国出了个“南霸天”。　　★竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右，“云南红”功不可没。　　★客观一点讲，“云南红”在西南市场上连战连捷并没有引起太多人的注意，那是因为这一地区的市场消费能力一般，强势品牌并没有投入太多兵力。但“蛟龙终非池中之物”，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州东部及东南沿海一带。接下来又以迅雷不及掩耳之势，渡过珠江，战旗直指福建，令业内人士为之侧目。谁都知道我国葡萄酒的几大品牌，基本上以一定的区域为主打市场，并在该区域内取得良好业绩，如张裕在福建、山东，王朝在上海，长城在河北等，可见云南红的作战计划困难相当大。但这条小龙的战绩则令人刮目相看，如今云南红已是昆明绝对第一品牌，成都、重庆、福建等市场的前三强品牌。　　事件营销　　★事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。事件营销通过“借势”和“造势”，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售。　　★一方面，“云南红”会借势进行事件营销，及时地抓住广受关注的社会新闻、事件以及效应等，结合云南红企业或产品在传播上欲达到之目的而展开的一系列相关活动。　　学术界长期以来有一个传统理论，认为长江以南不能种植优质酿酒葡萄，然而云南红的董事长武克刚多年的经历使他具有自己的独特市场判断，他认为只要借势得当，便可以扭转不利局势。而此时，一个机会出现了，第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会刚好决定在昆明举行，这是有史以来首次在长江以南召开的权威性葡萄学术研讨会。来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。为此武克刚先生欲籍此扬名，力邀张裕、长城、王朝等全国名牌葡萄酒酿酒企业的老总们进入云南，让来访者亲眼目睹。在其报告中，武克刚以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上当年最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南。中国300位葡萄种植专家、企业家第一次正视神秘的云南高原。在这次会上，来自全国的30余种名贵葡萄参与角逐，云南红葡萄集团参评的玫瑰蜜、藤稔、京秀、无核白鸡心等5种葡萄品种，被评为全国葡萄优质产品，位居全国前列。事后武克刚的报告便成了云南红的“身份护身符”，　　另一方面，云南红还特别会造势营销，通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。　　★2000年10月，“云南红”走进钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒，为此云南红决定造势营销：2002年10月，一则：“云南红猜标中大奖”的活动宣传海报出现在当时昆明所有的媒体上，公布六款云南红图标，其中有三款为国宴用酒图标，为此云南红特别开辟竞猜热线，凡是参与者均可获得云南红珍藏酒一瓶，凡猜中者，便可获得一万元奖励。据事后的统计，当时共有3万人参与。“云南红猜标中大奖”一方面独辟蹊径地传播了云南红的品质诉求：能进国宴的云南红酒肯定品质优秀，而另一方面又充分的与消费者进行良性互动。  　　危机营销　　★在采访“云南红”的董事长武克刚时，他讲述了下面这样一个故事：一名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。”剑客大为不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？兵器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。　　★危机来时，你必须接招。凡事福中有祸，祸中有福。只要能够正确地面对危机，就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。在这方面“云南红”堪称业界经典。在一场老大哥“××”在和小弟弟“云南红”的斗法中，“××”非但没有占到什么便宜，反而惹火上身。相反成就了云南红的声名雀起，大战过后，云南红占据了昆明75%以上的市场份额，在云南红酒市场销售总数中，“云南红”竟占72.4%。云南红实现了称霸一方的愿望。2000年秋天，中国红酒名牌“××”的总经理在接受《新周刊》采访时，曾经说过云南等省种不出优质葡萄，却用外国罐装酒生产瓶装红酒上市。云南红立即在报纸上公开宣言：云南拥有万亩优质葡萄基地，“云南红”装的全部是云南葡萄酿的红酒，如果“××”能在市场上找到一瓶用外国原酒罐装的“云南红”，云南红酒业公司愿意将“云南红”数亿资产奉送给长城公司；如果云南红在市场上发现“××”有外国罐装酒，××公司敢不敢将“××”奉送给“云南红”呢？　　随后，云南红在四川向“××”正式提出1美元的索赔，并要求他们公开陪礼道歉。关于索赔金额为1美元，云南红表示，中国葡萄酒产业应该并起肩，共同发展民族葡萄酒产业，1美元只是对“××”的提醒。  　　新闻营销　　★“云南红”自诞生始，就非常重视新闻营销，云南红把宣传渗透进了社会生活的每一个细节中。“云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行，打破传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为，使“云南红”成为高原绿色世界中引人注目的一大文化景观。云南红在《春城晚报》、地方电视台进行轰炸式的广告宣传，并且组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会。利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时宜的将其与自己的品牌联系在一起，来达到借力发力的传播效果。在这点上，云南红借助新闻事件作营销推广的做法堪称国内典范。　　★2000年四川成都的“五元电影票”成了当时所有媒体追逐的新闻热点，五元票价一执行，成都所有的影院观览者爆满，一个蕴藏的商机立即被“云南红”发现，“云南红”借助“五元电影票”的社会新闻进行新闻营销：一方面通过买断电影播映前一分钟的广告发布，使广告迅速传播，一方面又和影院联合促销，凡购买当日电影票者，一律可以获得优惠。“云南红”在短时间内就成了当地的热销产品。　　★糖酒会是中国酒业的第一大会，商家云集，自然是当时最大的新闻热点，“云南红”特别借助媒体新闻热点进行宣传。1998年秋全国糖酒展销会，“云南红”打扮得妖娆夺目。广东人来问：“云南红”是哪家公司设计的？许多人丢弃了大量广告画页，却带走了“云南红”的广告画页，许多人纷纷在“云南红”展厅里留影。2000年秋季大连糖酒展销会上，“云南红”首创使用的铁花装饰帖，已被大江南北的红酒厂商们纷纷仿效使用。　　终端营销　　★2002年的昆明红酒市场，正悄悄酝酿着一场葡萄酒“新消费运动”。当时，云南时兴起一种饮酒新法：用雪碧饮料兑葡萄酒。正是这一餐饮方式，使云南人对葡萄酒产生浓厚的兴趣。钟爱白酒烈性的云南人，喝干红葡萄酒却喜欢“甜”一些。“雪碧”淹没了葡萄酒的原汁原味，也淹没了葡萄酒的名牌效应。名酒老总们啼笑皆非。面对巨大的压力，红酒厂家想出了一个新的促销办法———回收酒瓶上的橡木塞(当时被业内称为“橡木塞之战”)。餐厅每交回一只橡木塞，厂家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收费。这样，酒店、餐厅服务员便殷勤向客人推荐橡木塞回收费高的葡萄酒。　　在此“橡木塞之战”猛烈的促销攻势，“云南红”把注意力对准了终端，占尽地利因素的云南红采取了买断酒店和卖场，控死终端的作法，过年过节主动给酒店、卖场几万块钱，但条件就是只能卖“云南红”，“云南红”封死了长城、王朝的终端，对此这些大企业也无可奈何。在此基础上，通过开展开瓶有奖、送各种礼品、“云南红”之旅等形式新颖的一连串的“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。　　潜在问题★在“云南红”的发展中，我们可以清晰的看到它的发展轨迹，步步为营，确切的说，在地方特色的品种中，“云南红”是比较突出的一个，但是在“云南红”的发展中也可以发现存在某些问题：　　★“云南红”的风情之美虽然表达出来了，但在品牌传播中，这种风情还不透彻，也就是说“云南红”的品牌内涵还没有清晰和明确地呈现在消费者面前，和消费者之间缺乏内在的互动。做酒一定要倡导一种文化，而这种文化一定要演变成消费者的消费文化，只有这样，才能在消费者内心深处品味品牌带来的深刻感受，否则只闻云南之声，未体会到“云南红”之魂！老子云，大象无形，真正能够改变人们生活深处的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是无形的，但他的影响力是强大而无孔不入的。加入WTO后，市场竞争已从单纯的口感、质量、价格之争升级到品牌、文化之争的高层次竞争。营销战略也逐渐转移到以人为本的文化营销，在国内市场，实施文化营销策略，首先要从研究消费者入手，深刻理解因历史积淀而形成的传统文化心理和不同时期、不同地区、不同消费群体和消费欲望。以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化营销方面，国内企业已经开始了一股特色化潮流，如张裕和长城葡萄酒的深沉历史感，藏酒则赋予其自身神秘的气质，“云南红”在其品牌理念的传播中，过度宣扬了“云南的特色文化”，而忽略了对消费者消费心理的沟通，同时，随着香格里拉拼牌对云南文化更为精妙绝伦的演绎，“云南红”的文化也日显平淡和后劲不足。另外，每个城市都会有其独特的城市文化和消费心理，因此，产品推广的上策应该是“一市一策”(即一个城市一个策略)甚至于“一店一策”，切不可“依葫芦画瓢”。这是市场细分的要求。如成都人讲文化，餐饮文化，酒文化、民俗风情、山川地理、文化色彩特别浓烈，当葡萄酒营造氛围时，成都人会很积极的参与，不可否认，“云南红”的城市策略尤其成功之处，但是，据来自各方面的信息表明，如今“云南红”的城市策略遍地开花，极易被竞争对手模仿。香格里拉在福建的策略就曾和“云南红”如出一辙。“云南红”为什么在成都卖的那么火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣传的文化与成都人的文化向往融合了，产生了共鸣。　　★“云南红”在产品创新上还需提高。从产品品种、产品口感、产品形象上缺乏更好的创新手段，主要是产品结构的单一，目前“云南红”的主流产品是云南干红和云南柔红，干白系列也仅一种。在市场竞争中，结构的不平衡一定程度上有制约作用。而其竞争对手，张裕的产品线在长度、宽度和深度上可谓将葡萄酒的产品形式“一网打尽”，该公司拥有四条生产线：葡萄酒，白兰地、香槟酒和保健酒等，中高低各个层次都有丰富的表现形式。  　　★“云南红”在推广上缺乏引导性，引导消费者对好酒的认知，并加深对“云南红”的印象。而长城在这方面颇费精力，长城葡萄酒推出的星级系列葡萄酒，划分标准是酒的质量和年份，在全国尚属首次，从一星到五星分别表示质量的高低和年份，当然也就有不同的价格等级，考虑到消费水平的不同，和需求的多样化，葡萄酒饮用者可以根据自己的情况，选择不同档次的酒品，从而照顾到了每一个消费的需求。　　★如何面对整合后的品牌竞争，鱼的生命在于游弋，鸟的生命在于飞翔。2003年，随着洋酒的大举进攻，以及行业新标准的执行，整个行业的整合必将升级，整合后的葡萄酒行业市场将改变其落后的营销模式，同时建立新的市场规则。中国目前的葡萄酒营销方式就像程咬金的三板斧：第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告炒作；第二板斧，寻找区域代理产出商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧，进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场，三板斧用完，没招了，只得重复使用。　　“云南红”葡萄酒厂家采取买断终端的做法，通过一个商场的垄断，排挤其它品牌的进入，但是，没有任何一个企业能够买断所有的卖场。最后，市场呈条块分割，大家都没有足够的市场，反而越来越成为零售业态的主流，其份额甚至可占有60%～70%。这些超市也必然成为葡萄酒厂家竞争的主要阵地，但超市却不会无限扩展，在这种情况下，各种名目的费用都将会猛涨。届时，营销成本将大大提高。如果是这样势必使“云南红”面临更大的挑战。　　★云南红应该寻求新的营销模式，“云南红”不乏营销高手，但是“云南红”高层(如陈勇)的加盟新天对云南红产生了较大的影响却为云南红拉响了警报，这也从一个层面挑战了“云南红”的营销模式和人才机制。在市场建设上，“云南红”多为厂家直设分公司，虽然没有代理商之忧，但是商业环境的发展代理制将是中国商业模式的集大成者，这种模式将发挥资源整合的优势，必将大行其道。“云南红”主要是依靠传统模式来作市场的，因此当面对新锐品牌也是最大的竞争对手新天印象首先以中心城市为核心，像供应鲜啤一样供应市民喝的葡萄酒的模式时是否能抵抗多时？其二面对新天印象与各地最强势啤酒商合作，推出啤酒包装红酒，并且利用它们的网络控制各地市场时，“云南红”的网络有多坚固？当新天印象通过　　与啤酒厂拥有强大细密的终端网络，我国每年有2000多万吨的啤酒通过它们流通到大街小巷，渗透到千家万户，云南红的网络还会坚如磐石吗？　　点评　　葡萄酒正在进行时　　张辉　　葡萄酒从很多方面看，都具有正在进行时的特点。市场正在进行时：葡萄酒整体市场正在逐渐变大，其中干酒市场由于口味和利润等原因起到了带动作用；消费人群正在进行时，会品葡萄酒的消费者正在增多；中国越来越多的消费者将会越来越了解葡萄酒，雷司令、解百纳、赤霞珠、品丽珠等产品和它们代表的口味，正在逐步被广大人群所熟悉；葡萄酒文化正在进行时，在社会整体倡导健康生活方式、生活水平日益提高的基础上，葡萄酒文化的影响正在扩大。在此基础上，葡萄酒营销也呈现出正在进行时的特点。具体表现为：一线品牌由于产品本身历史不长(品牌诞生可能较早，但长期以来，由于消费人群太少，整体影响不大)，倚重营销偏大，所以必须无时无刻不关注营销创新，以保持市场位势；进入二线的新锐品牌机会较多，但由于竞品太多，难度较大，同一线品牌相比，他们更加小心，必须时刻关注市场动态，及时调整自己的营销策略。　　葡萄酒市场动态性较强的特点，决定了目前葡萄酒营销的方式必须是“现代进行时”的，也就是说，葡萄酒产品的营销相对于其他产品来讲，需要更现实、更多变的营销方式来作为支持。从趋势上讲，酒庄酒可能是葡萄酒产品未来发展的趋势，但就目前情况看，真正懂得葡萄酒的消费人群还是太少，葡萄酒企业要想生存，还是要打好营销这张牌，云南红在这方面确实具有代表性。  　　全面收缩宝丰酒战略阵线 健力宝玩不转白酒？ 　　
　　
　　
　　
　　　　当很多外行一头扎进酒缸时，健力宝也看中了白酒这块大蛋糕，总裁张海随之把目光瞄准了河南的国有企业宝丰酒业。当时根据双方签订的合作协议，健力宝出资1650万元，占55%的股份，香港辉远投资公司和宝丰县国有资产经营公司分别出资900万元和450万元，这样，健力宝成功控股了宝丰酒。
　　
　　　　张海在收购河南宝丰酒业时表示，健力宝进军白酒业，实际上是要进入一个新的游戏之中，虽然这个游戏的大部分规则还不是他们所制定、所熟悉的，但有些规则将会因健力宝而改写。
　　
　　　　然而时隔不足一年，宝丰酒并没有像张海寄望的那样改变白酒的游戏规则，相反内部人事的变动和不很清晰的市场战略却对业界产生了不小的震动。
　　
　　　　前不久，从健力宝内部传出消息：从今年3月开始担任健力宝旗下的宝丰酒第二任营销总监的聂伟峰辞职了，原市场部经理初晓东已接任其职位。
　　
　　　　据称，自9月下旬以来，健力宝对宝丰酒的战略进行了调整，将重点市场转移到广州和深圳。据知情人士透露，白酒市场远没有想象的简单，没有高额的市场支持费用根本就玩不转白酒，健力宝此举很明显是进行市场收缩。
　　
　　　　准备不足
　　
　　　　聂伟峰担任宝丰酒营销总监前在南方名酒交易中心担任相同的职务。据了解，早在今年8月份，聂就有要辞职的想法，当时健力宝已经把广州和深圳作为样板城市进行重点投入。
　　
　　　　用聂的话来说，退出一个市场容易，再开拓就很难，把一个全国性的品牌收缩到一个区域来做太可惜了，他认为宝丰酒的质量是无可挑剔的，宝丰酒还有市场。聂当时正是冲着这个原因留了下来。
　　
　　　　聂认为健力宝的管理体制影响了宝丰酒的发展，管理环节多，审批程序复杂，对市场信息不能及时作出反应，更主要的是健力宝进入白酒行业心理准备不足。
　　
　　　　据了解，宝丰酒年初制定的目标是到春节完成销售额1.2亿元，现在只完成了5000万元，其中70%的销售在河南。而河南市场本来就属于宝丰酒业的销售范围，健力宝只负责河南以外市场的销售。显然，宝丰酒当前的市场表现远没有达到健力宝预期的效果。
　　
　　　　宝丰酒在全国实行区域总代理，主要覆盖的区域有沈阳、大连、长沙、武汉、东营、济南、南京、苏州、常州、南通、昆明、海口、广州和深圳，这就决定了健力宝的战略路线是全国性的。
　　
　　　　但事实上，宝丰酒的品牌战略却与实际的市场操作相脱节，广告宣传与市场推进步调不一。
　　
　　　　在宣传推广方面，前一时期健力宝花费6000多万元买下平安足球队将其冠名为“宝丰酒业”。后来健力宝又以1.1亿元拿下中央电视台一套的饮料标王，其中有2500万元投入到宝丰酒，并花300万元请陈道明担纲宝丰酒的代言人。
　　
　　　　从健力宝的投入力度上可以看出张海想把白酒做大的决心，但遗憾的是央视广告仅仅投入了两个月便宣告停止，后改投河南卫视。这对做全国市场的经销商来说是一个沉重的打击。
　　
　　　　除此之外，还有经销商认为宝丰酒的高层不懂酒，而真正操作的执行层又没有实权，尽管投入了很多钱，却没有抓住主要的矛盾。
　　
　　　　资本玩不转白酒
　　
　　　　今年6月份代理宝丰酒的沈阳吴女士说，当时健力宝总裁张海对外表示，要用资本改变白酒运作的游戏规则，投入一个亿不行，就投两个亿。吴恰是被张海的魄力所吸引，与大公司合作正是她求之不得的事情。
　　
　　　　吴认为宝丰酒在这个时期投入很少，没有媒体广告支持，前期健力宝沈阳业务代表处为其上了5-6个酒店促销小姐，但收效甚微，后因故处于停滞状态。
　　
　　　　8月中旬，吴开始进退两难，徘徊在做与不做的边缘。她说，两个月仅进场费就达22万元，按健力宝规定的厂家承担费用的70%并以产品的形式兑现。从8月3日到20日，吴一直呆在健力宝的总部，经销售公司总经理蒋兴洲特批采用核销(一半用产品一半用现金)的方式返还给吴所垫付的费用，直到9月30日吴二次到健力宝总部，该核销的资金和产品还没有兑现。
　　
　　　　10月22日，记者采访吴女士时，她说在通路投入上健力宝最初答应由经销商垫付，两周后兑现，可最后的结果是厂家并没有兑现合同的承诺。吴认为，一瓶酒才赚几元，她根本没有实力进行这样大力度的投入，而且从经商的角度而言心理不平衡。经销商刘经理是健力宝广州市八个区的总代理，他认为压了几十万元的费用，影响资金周转。
　　
　　　　另有消息说，健力宝冬天卖白酒，夏天卖饮料，其实健力宝接手宝丰后并没有将其进行独立运作，而是与饮料同属销售公司，全部由健力宝销售公司总经理蒋兴洲接管，而蒋把更多的精力放在饮料上，尤其是今年爆果汽的火爆更是让蒋没有时间对宝丰酒进行管理。
　　
　　　　业内有人士认为，白酒从导入期、成长期到成熟期的投资比例为5：3：2，健力宝需要有一个长期投入的过程，从目前的投入情况看显然力度不够。
　　
　　　　“健力宝进入酒市不足一年时间，用这么短的时间去做大一个酒市场很难。期间不仅涉及到管理、运作、资金，更重要的是还要面对市场无序的竞争，如果健力宝不急功近利，慢慢做还是有希望的。”一经销商如是说。
 　　战略失误？
　　
　　　　广州通巴利贸易有限公司总经理刘海伟认为，宝丰酒的定位不清晰，高档酒没有文化内涵，不知道应该卖给哪部分消费者。
　　
　　　　不过据知情人士透露，宝丰选择陈道明做形象代言人是看中陈的成熟形象，把宝丰酒定位到成功人士自然是个很好的选择，但是真正的成功人士范围太广，定位显然不清晰。
　　
　　　　宝丰酒原在河南主打中低端市场，在当地的市场售价不超过100元／瓶，而健力宝接手宝丰后，开始转向中高档市场，以新产品开发为由投入2000万元用于改造酒厂原来的生产线。
　　
　　　　宝丰酒内部人员透露，做低端市场，走农村包围城市路线不是张海一惯的做事态度。
　　
　　　　接手宝丰后，健力宝把宝丰酒分为清香和浓香型两种，并按酿造年份分为3个档次：5年、15年、30年，其售价在80-300元不等，而广州市场中档白酒的价格多在30-50元之间，如此高的定价本可以取得不菲的业绩，但宝丰酒在宣传和推广方面有失协调。据内部透露，健力宝的品牌运作和市场销售是分开的，宝丰酒上市前没有一个整体营销思路，央视广告和市场也没有结合起来，这正是造成脱节的主要原因。
　　
　　　　而另一个原因则成为引发经销商公愤的直接原因，在市场推广方面，宝丰要求经销商先垫付市场运作费用，最后由健力宝采取核销(垫货返货，垫钱返钱)的方式予以兑现，即经销商投入完后报健力宝审核，然后按规定返还。
　　
　　　　业内人士认为，走高端首先是要有大量的广告和通路费用支持，高端白酒虽然有足够的利润空间，但能否产生很大的销量还要看品牌，健力宝打造宝丰酒品牌的时间还不够。
　　
　　　　“市场出现这样的问题并不能说健力宝与经销商在兜圈子，而是没有想到白酒投入力度这么大，在战略上还是欠深思。”白酒界一位资深人士说。
　　
　　　　重点转移
　　
　　　　据了解，健力宝之所以将重点市场放在广州和深圳，除了这两个地方是白酒消费的主要区域外，更重要的是宝丰酒的现状与健力宝最初的设想有很大差距，投入与产出不成正比。
　　
　　　　对此宝丰酒营销总监初晓东表示，宝丰酒会将广州和深圳作为重点市场，但并不意味着放弃全国，只是一个战略的调整而已，宝丰酒并不想迅速成名，健力宝从来都有不会打造短命的品牌，在投入上是细水长流的。
　　
　　　　健力宝总裁办主任纪治说，宝丰酒改变市场策略与酒的定位有关，他认为宝丰酒定位是中高端，而一些城市受经济水平所限，市场空间很小，也是进行战略调整的一个原因。
　　
　　　　健力宝正在对宝丰酒进行调整，有消息说宝丰酒会取消广州的总代理制，由厂家做直营，直接铺市、促销、宣传，开发终端。不过记者在健力宝方面得到的消息说，宝丰酒一直在做直营，在帮助经销商分销，在广州市有一个业务代表负责订单和日常事务的处理，而其它3个业务代表负责分销。
　　
　　　　广州宝丰酒的总经销刘伟海表示，无论这一年宝丰酒内部发生了怎样的变化，只要健力宝将问题解决，并出台相应的促销政策，他还是有信心有能力把宝丰酒做大。他认为，在广州已经建立了300多家终端售点，哪怕一家一天卖1瓶，一个月的销售额也有30万元，就是打对折也有15万元。
　　
　　　　11月3日记者从经销商处了解到，健力宝销售公司宝丰酒业营销总部营销总监初晓东正式向经销商发文称，对以往经销商市场支持兑现滞后的情况表示谦意，并承诺于11月初开始向客户兑现核销前期市场支持、进场费用，如无特殊原因将于11月中旬兑现完毕。
　　
　　　　对于能否兑现拖欠的市场支持费用，11月4日多数经销商持观望态度，虽然健力宝销售公司宝丰酒业总部给他们打了一针镇静剂，但能否发挥药效，还要看厂家最后的行动。
　　
　　　　11月18日，记者从经销商处得到的消息说宝丰酒已经答应进行核销，前提是继续签订新的合同，经销商表示这是防止退货的一个主要原因。
　　
　　　　11月19日，宝丰酒新任营销总监初晓东约见本报记者称，遗留问题已全部解决，在今后的市场运作上将对重点市场进行精耕细作，并推行具有可操作性的《行销管理系统》。
　　
　　　　本报记者高素英
　　
　　
　　健力宝“北扩”“酒”情复发？
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　　　以前随处可见的健力宝逐渐被各类果汁、矿泉水和外来的可口可乐、百事可乐等产品所替代，从而使健力宝面临自诞生15年来的严峻挑战。如果健力宝不走出“围城”的话，下一步将面临被市场淘汰的危险。
　　
　　
　　　　最近，健力宝和河南宝丰酒业联合成立健力宝-宝丰酒业股份有限公司。据了解，这是健力宝有史以来最大的一次“北扩”，也是健力宝向多元化发展的重要部署。健力宝的入主究竟能给宝丰酒带来多大的商机，而健力宝又是否能够大赚一把，令业界备加关注。
　　
　　
　　　　“健力宝入主宝丰酒业只是我们进军白酒行业的第一步，目的是发挥饮料和白酒两个行业的优势，并通过资本运作促进国有资产增值，为‘宝丰酒’这个千年老酒注入新的活力，并加速健力宝集团做大做强的进程。”健力宝集团董事长兼总裁张海在此间召开的新闻发布会上说。
　　
　　
　　　　饮料、白酒销售淡旺交叉健力宝向白酒领域进军
　　
　　
　　　　健力宝入主宝丰酒其实并不奇怪，仔细分析一下便可解开谜团。有人说健力宝是从做酒起家的，与宝丰酒合作是出于对“酒”的旧情复发。其实，单纯地为了昔日的旧情而大刀阔斧地挺进酒业似乎有些牵强。
　　
　　
　　　　纵观一下市场风云，则不难看出健力宝涉足酒业的真正初衷。自20世纪90年以来，国内饮料品牌不断涌现，产量与日俱增，加上国外饮料的大量涌入，导致健力宝的销售市场日益萎缩。
　　
　　
　　　　以前随处可见的健力宝逐渐被各类果汁、矿泉水和外来的可口可乐、百事可乐等产品所替代，从而使健力宝面临自诞生15年来的严峻挑战。
　　
　　
　　　　如果健力宝不走出“围城”的话，下一步将面临被市场淘汰的危险。
　　
　　
　　　　再者，饮料的销售有淡季、旺季，白酒的销售也同样受季节的影响较大，而两者的销售正好是淡旺交叉。作为拥有庞大销售队伍的健力宝集团在饮料淡季到来时几乎“无所事事”，而其终端销售网络还必须照常运转。今年上半年健力宝被浙江国信以3.7亿元买走，委派擅长资本运作的张海为健力宝新任总裁。考虑到宝丰酒属于清香型白酒，适合南方人的口感，在南方有一定的市场潜力，鉴于这样的背景，健力宝便以资本运作的方式向白酒领域进军。
　　
　　
　　　　对此，健力宝总裁张海在郑州向媒体坦言：“健力宝之所以介入白酒行业，并不是单纯为了赚钱，而是当饮料销售步入淡季时，销售终端不于空转。”按照张海的构想，健力宝与宝丰酒业合作之后将以新的产品拉动城市消费，以此占领高端市场。而原有的饮料产品则主攻农村市场，占领中低端消费市场。
　　
　　
　　　　宝丰酒在国内白酒行业颇有名气，但由于近来整个白酒行业呈萧条局面，加上原来沉重的债务负担，它的下一步发展举步维艰。那么，宝丰酒业要想进一步发展，就必须在经营机制上和资本运作上有所突破。共同的愿望使健力宝和宝丰酒业经过几次接触，结为秦晋之好。
　　
　　
　　　　根据双方签订的合作协议，健力宝出资1650万元，占55%的股份，香港辉远投资公司和宝丰县国有资产经营公司分别出资900万元和450万元，成立健力宝宝丰酒业股份有限公司。新成立的公司将致力于对宝丰酒的研制开发，并利用健力宝的销售终端资源，最大限度地降低生产成本和物流运输成本，力争打造出国内白酒行业的知名品牌。
　　
 　　
　　　　对宝丰酒巨资下赌注健力宝能否扛起白酒的大旗
　　
　　
　　　　经过将近20年的拼杀，健力宝的品牌已是家喻户晓。而宝丰酒在国内白酒行业普遍下滑的情况下，曾经连续3年保持了原酒出口量全国第一的纪录，说明它具有相当的实力和发展潜力。但是面对像茅台、五粮液这样的特大型企业集团和国外巨头，联手之后，新的合资企业仍然无法与之抗衡。
　　
　　
　　　　用张海的话说，“根据实际情况，我们要‘吞’太大的企业也不现实，如果选择没有发展前途的企业又等于白干。选择宝丰酒厂则符合我们的标准，它既有一定的发展前途，又是一个规模适中的企业。”
　　
　　
　　　　双方合作之后，健力宝对宝丰酒下的赌注也是有目共睹的。前一时期健力宝花费6000多万元买下平安足球队将其冠名为“宝丰酒业”。几乎在同一时间，健力宝又以1.1亿元拿下中央电视台一套的饮料标王，其中将投入2500万元为宝丰酒“摇旗呐喊”。
　　
　　
　　　　在此之前，健力宝已投入2000万元用于改造酒厂原来的生产线，后又投入4000万元用于解决酒厂的债务问题。健力宝还计划投入4000万元用于宝丰酒在河南省内的广告宣传。据内部人士透露，健力宝明年用于宝丰酒的宣传促销经费将不少于1.5亿元。
　　
　　
　　　　张海最近在郑州的订货会上表现得信心十足。估计的2000万元订购额已突破了4500万元，大大出乎人们的预料。意外的惊喜不仅使这位年轻的总裁感到轻松和兴奋，更重要的是它标志着健力宝与宝丰酒业的合作有了一个良好的开端。显然，健力宝的资金融入为宝丰酒注入了强大的活力。两者强强联合，利用彼此的优势，共同打造白酒品牌，也为宝丰酒下一步冲出国门，打造世界知名品牌埋下了伏笔。（徐培鸿）
 　　南方测绘仪器公司是一家集开发、生产、销售为一体的全国性专业测绘仪器公司，年销售能力近3.5亿元。营销部门是南方公司人员最多的部门，全国现有营销员、营销主管共计300余人，不仅是中国测绘仪器行业最大的营销团队，也是全球最大的测绘仪器营销团队（测绘仪器行业较窄）。
　　
　　　　南方公司以全国各地省级公司为单位，对营销团队实施区域性管理。自1998年南方公司改坐销为行销以来，一直在探索如何对营销团队进行有效管理，在这方面积累了一些经验，也取得了一些成绩（营销业绩每年递增率不低于30%）。这些经验可能对某些企业有借鉴作用，因此写出来与大家分享。
　　
　　　　营销团队的日常管理环节很多，南方营销主要有会议关六、管理五个方面作为基本“把式”来操练：会管理、表格管理、意向管理、技能管理、职场管理和团队文化管理。以下就每个方向简要介绍。
　　
　　　　一、 会议管理
　　
　　　　南方公司的会议种类包括：周业务总结沟通会、周业务策进会、月业务总结沟通会、月业务策进会等。在《营销管理制度》中对营销会议的时间、场地、氛围、流程、目的及其他要求都作了标准规定。我们以南方营销“周业务策进会”为例来介绍一下。
　　
　　　　会议名称：周业务策进会
　　
　　　　会议时间：每个工作周的周一早上9：00-12：00
　　
　　　　会议目的：
　　
　　　　（1） 总结上周每个营销员的工作情况，计划下周的详细工作及目标。
　　
　　　　（2）营销主管提出本周工作重点。
　　
　　　　（3）营销专题辅导和培训，提升营销员的能力、解决营销员的实际问题。
　　
　　　　（4） 激励营销员的士气和斗志，调整营销员的情绪。
　　
　　　　会议流程：
　　
　　　　（1） 业绩喜报公布，宣布上周业绩冠军并当众颁发奖励（要求有喜报的张贴和其他队友的签名祝贺）。
　　
　　　　（2） 营销员分享上周工作细节并提出本周工作目标。
　　
　　　　（3） 营销主管逐个就营销员的工作提出问题。
　　
　　　　（4） 营销主管对上周营销工作作整体分析与点评，并提出本周营销部的工作目标。
　　
　　　　（5） 营销主管专题辅导，优秀营销员的专题分享。
　　
　　　　（6） 营销激励与业绩推动。
　　
　　　　一次精心的会议经营，就是一次对营销团队的充电和加油，老营销员会获得调整与激励，新营销员会获得学习与提升。
　　
　　二、 表格管理
　　
　　　　营销表格是营销员自我管理、客户管理的重要手段，也是营销主管进行营销日常管理的重要工具。南方公司营销员现在使用的营销表格有：经营日志、用户详情表、用户意向表（简称“三表”），营销主管使用的表格有领航日志等，在信息化高度发达的今天，电脑已成为主要办工工具，但表格作为一种最易确认的凭证，仍然成为南方营销主要的管理工具。南方营销员的“三表”，伴随他们的整个职业生涯，已成为营销生活的一个不可缺少的部分：营销员的奖金、提成乃至晋升与考评，都与之相连，而且三表要求齐全，缺一不可。每个阶段（每周、月），都要求营销主管认真审阅营销员的每份报表，并要求有详细的工作点评。
　　
　　　　以“经营日志”为例，简要介绍营销表格填写要求：
　　
　　　　1.经营日志出差时随身携带，每日填写当天详细的经营活动
　　
　　　　2.无论出差与否，即使留在公司也得填写具体活动及学习内容，除节假日外，要求当天活动记录在案
　　
　　　　3.周六必须上交营销主管审阅核准及点评
　　
　　　　4.计划填写详尽，具体到拜访单位或主要联络人且操作性要强（临时变动，须提前向主管说明）。没有周计划或填写不合格，不予出差和报销
　　
　　　　5.经营日志是业务开支报销及提成计算的主要依据之一。
　　
　　　　报表管理使营销的过程管理更加具体和可控，加之营销主管的走动管理与现场指导，对营销员的日常经营活动管理更有成效。
　　
　　　　三、意向管理
　　
　　　　南方公司对营销员的客户意向实行集中统一管理。每周（或每月）末，营销员采用报表的形式将所属区域市场的主要购买意向，集中上报省级分公司营销主管，营销主管将之整理成册分类管理，营销部日常经营活动的重点会围绕这些意向进行，同时组织和动用分公司各种资源，协助促进客户意向的迅速成交。对某些重大项目，省级分公司会组建临时项目部集中攻关，这些举措有力配合市场营销工作的展开。
　　
　　金利来销售原则
　　
　　以销售为导向，灵活运用陈列原则
　　　　季初、季中、季末终端的货品结构是在不断变化的，陈列始终是一个变化着的过程。
　　要以利于销售、保持形象为前提进行陈列操作，要结合终端实际的情况，针对不同的市场、不同的终端、不同的配货、不同的季节变化灵活地变通；客观地评估陈列展示效果，针对性的调整销售不佳的货品品类布局及陈列方式，把握销售趋向，最大限度地发挥陈列展示的促销作用。
　　
　　品牌形象
　　金利来商品陈列总概念
　　金利来的店面陈列设计体现了人性、艺术和商业的结合，融合了心理学，科技和环境学等因素，是对市场有了相当的了解之后，创造出的一个全新购物环境，在某种程度上，商品的品牌形象及主题定位是通过装修、陈列来传达给顾客的。
　　
　　　　陈列为金利来品牌创造出了一个美好温馨的购物环境。
　　
　　■ 合理调整陈列布局，突出应季主导品类。
　　　　根据品类上市周期，调整货架配件，以配合应季销售陈列需求；突出应季主导新品的陈列丰满整齐，形成规模陈列于醒目位置；其他次主导品类根据销售比例，合理的进行穿插陈列；
　　■ 商品与展示同步，销售与形象并重。
　　　　商品搭配色彩协调，陈列展示整齐有序；景点气氛、橱窗形象陈列到位，突出季节销售主题；
　　■ 以销售为导向，随机调整陈列布局。
　　　　随着季节和市场需求的变化，调整陈列方式(货架)，以保证货架充实，主推货品突出；视不同地区，不同销售过程，不同产品结构，适时调整货品陈列。
　　
　　产品形象
　　
　　以人为本
　　　　根据终端面积，在店内设置了休息区，注重了将景点、装饰物与商品陈列相结合，以此增加卖场企业文化氛围和购物环境的亲和力；
　　■ 强调实用性
　　　　在满足存货的前提下，增加设计了间隔柜，使产品陈列更富于变化，同时结合面积的 不同、地域的需求差异，此设计也可以随便变换组合，切实起到了为销售服务的作用。
　　■ 整体设计简洁明快
　　　　设计方案以简单稳重的线条作为设计的基本元素，白色的主色调配合深色樱桃木边线，极具时代感而不失典雅风格；
　　
　　金利来的产品特点2
　　
　　绿色服装及环保概念
　　　　金利来服装全线使用符合欧洲环保标准“AZO FREE“环保颜料，对环境不但没有污染，而且对人体安全无害。又引入新一代的环保原料，例如：高强力嫘萦纱(MICRO MODAL)将百分百天然植物纤维，经科学方法提炼，循环再生，成品不但富光泽，吸湿性能及悬垂性能都非常优越。
　　■ 引入先进科技
　　　　将新发明及新科技引进服饰里面，其中包括引入目前最大的面料生产商SHIKIBO公司开发的新技术，包括有SHIKIBO公司授权金利来独家使用的“X’D“面料处理技术(拨水、拨油、防污)、“形态安定“处理技术(全棉免熨、手感特别柔软)“冷凉材料“(面料穿着后有清凉的感觉，而且吸汗、速干)、“抗紫外线材料“等。同时亦引入美国杜邦公司(DU PONT)开发的“TEFLON“面料保护处理及“COOLMAX“高科技特快干爽原料，性能远超全棉产品。此外，亦引入日本最先进的SIROSET成衣处理技术，使全羊毛西裤可以放进洗衣机里面洗及免烫。SHIKIBO公司授权金利来独家使用的“X’D“面料处理技术(Dupont, registered trademark.)超前设计理念 更具时尚内涵
　　■ 容易打理/关爱消费者
　　　　金利来服饰系列特别关心及爱护消费者，引入保护性面料及容易打理的概念。其中包括面料具保护涂层，具拨水、拨油、防污效能，部分面料具有穿着后清凉的特性，而且具有防紫外线功效。此外，大部分产品都具有可机洗或免熨/容易整烫功能。
　　■ 潮流时尚
　　　　引进最时尚流行的颜色及花形图案，精心挑选面料及款式设计，部分面料及原料都由日本及欧洲进口，亦有全件意大利生产的成衣。
　　■ 最高的品质，最佳的工艺制作
　　　　金利来不断追求最高品质，金利来制衣有限公司通过了ISO9001：2000国际标准质量管理体系认证。在工艺制作方面金利来同样非级夹圈朴生产工艺，使夹圈位平整美观不起皱。又例如：西裤，都采用袋内袋的特殊设计，可放手机、碎币等，不但方便，而且舒适美观。
　　
　　
　　金利来的产品风格！
　　“金利来“男士服饰主要针对25-45岁，事业成功、追求卓越、具有国际品味且充满都市活力的成功男士。品类涉及：上班一族的正装系列、运动休闲的高尔夫系列、全套家居服、内衣系列及皮具、皮鞋系列，照顾新世纪男士的每一种需要。
　　金利来产品特点
　　■ 针对市场需要开发
　　　　在紧贴国际潮流的同时，亦不会忘记针对市场的特定需要。金利来设计人员在广泛走访客户的基础上，并对特定地区的市场作充分的统计分析，设计出多种款式、花色及板型，满足不同消费者需要。
　　■ 颜色特点
　　　　金利来每一季都采用全新的流行色系。金利来流行色系汇集了本集团的设计部、欧美、日本各大面料供应商及市场调查的工作成果。
　　■ 面料特点
　　　　金利来汇集世界各地最新最佳的面料。在挑选与采购面料的层面上，金利来足可与世界的顶尖品牌看齐。
　　■ 款式设计特点
　　　　“金利来“的设计总部在香港，亦同时招聘了包括意大利、日本的专业设计公司作顾问。部分在意大利生产的成衣，直接采用意大利供应商的设计，使产品在款式及功能上都能不断推陈出新。
  　　销售提成的三个故事
　　［作者：蓝波湾 转贴自：中国营销网 点击数：447 更新时间：2004-6-12 文章录入：basic ］
　　
　　
　　摘要：经销商与业务人员之间的关系，往往都离不开一个字“钱”。业务人员想：这么苦，这么累，再多给点钱！经销商想：能少给就少点钱吧！同样是“钱”，不同的方法最后的结果也是截然不同的。
　　
　　最近年底了，一些经销商朋友打电话给我，向我咨询在现代的企业管理中，为何做为老板很难留住手下的业务人员。笔者是从事营销问题研究的，于是我向他们讲述了三个有关经销商，业务人员和销售提成的事情，我想对大家多少会有点帮助的。
　　故事一：言而无信，两败俱伤
　　忙了整整一年，年终结算，有一位年轻的业务人员按原定计划，他可以拿到三万块钱的销售提成，这位业务人员美滋滋地盘算着，这下可热热闹闹地过个好年。当他要求公司兑现时，却发现老板支支吾吾，一会儿说公司资金周转困难，一会儿说提成比例的百分点算错了，始终不愿马上兑现给这位年轻的业务人员，刚巧在这时，公司有一笔货款要他去收，差不多也是三万块左右。这位业务员，一不做二不休，把钱收了，拒而不交。于是他和老板由原来的争吵，最后双双动起了拳头，并闹到了派出所。最后的情况可想而知，这位年轻的业务人员因私自侵吞公司的货款，按照有关法律条例，被法院判了有期徒刑，而这位说话不算话的老板，也让客户和他的员工纷纷远离他，公司的生意一落千丈，很快就倒闭了。真可谓，言而无信，两败俱伤。本来一个好好公司，因为老板的失信和业务人员对法律的无知，区区三万块钱，造成这样的后果实在是可惜。如何预防这样的经济纠纷呢？
　　
　　首先，业务人员在进入公司从事销售工作，就应该同公司签订劳动就业合同，提成报酬合同，等等。以便今后在如果发生纠纷，才有有力事实依据。而不能凭借自己的冲动，做出对自己和今后非常不利的事情。要懂得保护自己的合法权益，又要遵纪守法，不然的话吃亏的是业务人员自己。本来辛辛苦苦工作了一年，准备欢欢喜喜过个春节，却因为自己的冲动与无知而变成了阶下囚。
　　其次，做为老板，创立一个公司是非常不容易的。在现在的竞争如此激烈的市场情况，每向前走一步都是很难的，一个好的业务人员辛辛苦苦干了一年，如果他的销售提成是三万元的话，那么他一定为公司做出了很大的贡献。做为老板不但要给他应得的劳动报酬，还应当要再给予奖励。言而无信不仅失去了优秀的销售人才，忠实的员工，还失去的客户与市场，那样一败涂地是必不可免的。
　　故事之二：缺乏沟通，流失人才
　　另一位业务人员和他的公司有签定各项工作合约，按照规定他也拿到了相应的销售提成。当然在这一年走南闯北的酸甜苦辣没有人会了解，为了销售公司的产品付出多少的牺牲也不会有人知道，也没有人关心。当他在财务会计那里拿完应得的销售提成的同时，又向老板递上了一份辞职报告。老板非常惊呀，我该给的钱一分钱没少，说话是算数的啊。为什么会辞职呢？人往高处走，水往低处流。当老板问他为啥要离开公司时，这位业务人员回答他是，我通过一年来独立的操作市场，我己经学到了丰富的销售与市场的管理经验，为公司销售了几百万的产品，同时公司也给了我相应的报酬。但是现在有一家我认为非常好的公司，要我去做经理，因为我现在完全可以独立操作了，我相信我我会做的很好，因为那个公司非常有前程，而且薪金也比现在高。所以我选择辞职。一个对公司业务流程非常熟悉的业务人员离开对公司来说是个损失，可怕的是他手头有一批忠实可靠的客户也随他一起加入了对手的竞争行列。一位优秀的业务人员经过一年来市场一线的锻炼，对公司来说是个宝贵的人才资源。由于公司的管理失策，让其流失，为对手培训人才，这是管理者最愚蠢的，也是最失败的。这位老板悔之晚矣！如何才能留住优秀的业务人员呢？请看：事业留人，感情留人，职务留人，待遇留人这四个方面。
　　，
　　
　　一：事业留人
　　职业生涯计划是业务人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让业务人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对销售人员有着重要作用。在这方面我们应该向大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中祥细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之处就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
　　二：感情留人
　　现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们象放出去的小鸟，不管不问。要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，却能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。
　　三：职务留人
　　国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的销售人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理。所以对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如：企业设立销售精英，金牌销售，销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。
　　四：待遇留人
　　金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才，留住人才的“硬件”。越有能力和销售经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是业务人员发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定业务人员留与否的唯一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励业务人员工作积极性，创造好的业绩。比如薪资用80-20理论，奖励20%优秀的业务人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的销售人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的业务人员，使企业的销售工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。
　　故事三：管理技巧，用人留人
　　有一个三十多岁的业务人员，为了销售公司的产品，整整一年没有回过家，。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销售第一，获得了销售冠军的称号，非常高兴。按照公司销售提成比例的规定，他也应该得到三万元。而庆祝会开完后，他却只拿到一万块钱的销售提成，此时他十分恼怒，准备找老板谈谈，大干一场，然后拍桌子走人。就在这时，老板约他去吃年饭。当他匆匆忙忙赶到酒店时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道：“来来来，辛苦辛苦，好好吃一顿团圆饭吧。”然后对他的父母亲说道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意！送一万块给你们过个好年吧。”又对他的妻子和孩子说道：“对不起你们，公司对你们关心不够，这一万块是给你们的，是要奖励你们，因为你们有一个好丈夫和一个伟大的父亲，就是陪你们的时间太少了！”这时，这位业务员再也忍不住了，哭着说道：“老板！你放心，明年我一定还是最优秀  　　这时，这位业务员再也忍不住了，哭着说道：“老板！你放心，明年我一定还是最优秀的！”人性的管理，人心的沟通，那是管理工作中的更深层次的运用，这位老板不但运用现代生活中诚信的艺术，而又巧妙地将管理艺术运用的淋漓尽致，但是他毕竟是生意场上的老板。
　　三个故事讲完了，发生的三件事也似乎也差不多，都是关于老板，业务人员和销售提成的。但是三种不同的做法，换来截然不同的结果。
　　总之，在当今的市场经济下，不论是经销商，还是业务人员，都要多学习知识，做诚实与守信的人。要具备现代管理艺术，相互保持共同的利益，共同的事业。只有这样，当经销商和业务人员达成共识，目标一致，才能使企业有一个健康成长的环境。三个故事中的老板都是我们不要学习的。
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　　【ICXO.com编者按】无需到日本，我们身边每天也发生着同样的事情，我们耳熟能祥的太阳神、旭日升、爱多、脑黄金……我们再去那里才能看见他们的产品呢？我们的企业除了拿大笔的钱作广告把名字打响以外，想想还有什么手段能让消费者认同，喜欢，并且长久的忠诚于我们的品牌呢？
　　
　　
　　　　每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一结论。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。
　　严庆安
　　
　　　　并非所有的跨国公司都能创造可口可乐那样的百年奇迹。但可以肯定的是，每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一结论。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。在美国俄亥俄非常成功的营销策略，在日本却导致了灭顶之灾。作为国际日化巨头的宝洁公司在日本被本地公司花王(KAO)和狮王(Lion)打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧，在市场上，强者并不总是能够获胜。这或许对中国的企业也是一个启示。
　　
　　　　一个春天的下午，年轻妈妈杉杉恭子带着自己3个月大的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用”。恭子打开手提包，拿出在诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片的试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子打开了电视机，看到电视里轮番出场的宝洁的Cheer洗衣粉和pamper尿片广告，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。
　　
　　　　上面是宝洁进军日本市场，其强烈的市场攻势所产生的场景。
　　
　　　　宝洁公司是个成功、进取的世界级高质量家用日化产品研究生产大鳄，也是个有150多年的运营历史的百年老店，在业界有着良好的口碑，这一切源自企业创始人的信念。宝洁公司的管理理念：“尽管我们最大的财富是员工，但是理念和策略的一致指引我们前进的方向”。这些信念在最近的一个半世纪的纪念活动中写入了公司的目标纲领，其中宝洁这样写到：
　　
　　　　在达到我们的成功目标过程中，我们期待我们的品牌能够盈利并在市场上享有领导地位，由此，我们希望与我们的业务、我们员工、我们的股东，还有与我们共同生活工作的朋友们共享成功。
　　
　　　　基于这样的信念，宝洁在二战后向全世界进行了全面的市场渗透，在加拿大取得了不二的霸主地位后，又挥师欧洲，与老牌劲旅联合利华和汉高进行了正面交锋，占据了欧洲市场亚军的宝座。在北美和欧洲的成功激励着宝洁寻找新的疆土，去打赢宝洁的与世界的品牌战争，用宝洁的品牌营销征服世界。在宝洁确立的国际扩展战略里，清楚的描述了商业模式、产品和本地消费偏好的关系：“我们必须改变我们的产品去满足不同国家和地区对产品的需求，我们不能简单的用美国方式销售我们的产品，这样的方式不会成功，市场不会接受”。
　　
　　　　然而在实际过程中，宝洁却走偏了。它对其品牌战术推崇备致，在进军异国的战斗中，仍然沿用在美国的打法：“我们已经确定在其他国家成功的最好的办法是在每个国家精确地复制一套宝洁组织机构…….我们相信在与在美国给我们成功的策略和步骤一样的方法在其他国家一样能成功”。制定了进军战略后，宝洁于1973年开始了对日本市场的进攻。
　　
　　　　宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司的屡战屡胜法宝——品牌营销，却遭到日本当地日化用品公司的强有力的狙击。
 　　
　　　　到80年代中期，日本日本已经成为全球第二大消费日用化工产品市场，市场规模仅次于美国。然而其独特的语言、文化、传统习俗和商业规范造成了消费者独特的消费倾向和商业业态结构，表现出了与美国截然不同的模式，给宝洁的进军埋设了地雷。
　　
　　　　宝洁的消费者大都是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性，降价和便宜货在她们眼里就是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁以往降价促销方式提出了质疑；商店密度高，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品；日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达3层，或者4层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，又是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。
　　
　　　　宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉 Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度初入日本市场，然后其它品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本也同样祭起了这两样法宝。
　　
　　　　市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销，以期得到更好的市场回报。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买账：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论效果是销售技巧，区区雕虫小技而已，可见Cheer洗衣粉的质量不过如此”。另外，零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。
　　
　　　　当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销试验，也打算进入日本市场。 Pamper是一款抛弃型尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无与伦比的质量和性能。而宝洁进军抛弃型尿片市场更是无所不用其极。电视狂轰滥炸，销售终端讲解，给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品。甚至雇用宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用”。
　　
　　　　宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功，1979年，Cheer取得了连续七年在市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全国的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品。Pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。
　　
　　但是，这种不顾一切的抢占市场份额不顾利润的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回恶果，悄悄的吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利；
　　
　　　　二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40%，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。此外竞争对手推出使用酶技术的新型洗衣粉，其改进洗净度的效果给业界一个不小的震动，18个月内市场份额上升到了19.3%，把宝洁的Cheer洗衣粉远远的抛在了身后；对手推出的无磷洗衣粉更比宝洁的洗衣粉先进两代。更为严重的后果是，宝洁没有想到，日本法律迅速对含磷洗衣粉进行了严格限制，这对Cheer洗衣粉是一个致命的打击，宝洁完全没有力量也没有时间推出新型的不含磷的洗衣粉。
　　
　　　　三是加重了自己的债务负担，1973年到1979年之间，合资企业的投资从20亿日元增加到了240亿日元。在急剧扩张的过程中，宝洁日本公司的亏损达到了260亿日元。
　　
　　　　面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。
　　
　　　　祸不单行，宝洁在市场上的失利，不仅导致市场份额大幅跳水，也加剧了内部矛盾。宝洁公司总部派下来的经理们和日本本土的经理人员之间关系紧张。日本本土人员是宝洁总部派来人员的左膀右臂，总部派来经理依靠他们了解日本市场。在日本人之间，派系之争日益加剧。业务一天天恶化，公司独立思考和行动的能力在减退。在把美国成功的品牌管理经验注入到传统的论资排辈日本管理体系的时候，内部冲突爆发了。本土员工对公司的前途充满着忧虑，他们的感觉是如果宝洁撤资的话“总部派来的人可以回家，而这里是我们的家，我们能去哪里呢？”
　　
　　　　又有谁能回答：“宝洁自己能去哪里呢”？
　　
　　　　《福布斯》杂志曾就宝洁在日本的遭遇发表文章，它的标题发人深思——“一家在美国大型香皂和洗涤用品厂商，其全球销量9倍于其日本同行，在日本被挤出市场”。到1993年，宝洁公司在日本已经累计亏损2亿5千万美元。
　　
　　　　宝洁的故事是否已经讲完并不重要，重要的是留给我们的思考，为什么在美国、在加拿大十分成功的品牌营销方法搬到日本来并不成功？比起宝洁的日本竞争对手来花王和狮王来，宝洁的品牌战术缺什么？怎样的成功才是品牌的成功？从中我们能悟到些什么？
　　
　　　　一个成功的品牌必须经历四个阶段：品牌知晓、品牌认同、品牌偏好和品牌忠诚。品牌知晓阶段时消费者知晓阶段。厂商可以广告等手段让大家知晓，厂商做的工作就是多花钱，选择广告商，任务比较简单，现在我们的企业大都知道做广告和如何做广告。品牌认同阶段的手段是消费者试用阶段，让消费者进行消费体验，需要产品品质可靠稳定，能够使用；品牌偏好是消费者购买阶段，需要产品比别的产品性能价格比更好；品牌忠诚是消费者再次购买。只有形成大量品牌忠诚的消费者，品牌才算是成功。
　　
　　　　对比宝洁在日本的故事，让我们分析一下宝洁在四个方面的优劣：在品牌知晓阶段宝洁无疑是成功，铺天盖地的广告很快把宝洁的洗衣粉和尿片变成了家喻户晓的品牌，产生了市场效果；然而品牌的认同需要文化上的认同和体验，宝洁在进入日本时显然对日本人的消费心理及偏好调查不足，出现了日本人不买账的广告创意，品牌认同不够；当然，没有克服文化障碍的品牌宣传很难引起消费者的偏好，而且，宝洁对日本人的消费倾向把脉不准，因此在环保等产品的开发上落后两拍，所以不可能形成偏好；因此忠诚无从谈起。其实，品牌背后的真正支持是产品的实力和竞争优势。此外，对分销商利益的忽略，对进入市场的时机把握不准，对媒体关系处理不当，以及对日本法律制度的估计不足都成了将宝洁日本推向深渊的强大力量。
　　
　　　　无需到日本，我们身边每天也发生着同样的事情，我们耳熟能祥的太阳神、旭日升、爱多、脑黄金……我们再去那里才能看见他们的产品呢？我们的企业除了拿大笔的钱作广告把名字打响以外，想想还有什么手段能让消费者认同，喜欢，并且长久的忠诚于我们的品牌呢？
　　
 　　美国有个43岁的妇女，为她姨妈向政府申请到了一个免费的轮椅。
　　
　　　　她所做的不过是准备了一些必要的文件并填写了一些表格。
　　
　　　　为此，她还写了一篇如何向政府申请免费轮椅的报告。
　　
　　　　她在网上卖她的报告，她的成本仅是2美元，后来她每月可赚3万美元！
　　
　　　　简直难以置信，如此简单的事会有市场，会有如此的潜在利益！
　　
　　　　随后，她又在报刊上做广告，这次她在赔钱。
　　
　　　　很奇怪，这份报告只能在网上赚钱
　　
 　　营销实战之：先播种后秋收
　　　　有个大的电器公司，其产品质量上乘，在国内外享有盛誉，急需扩大生产规模，但公司当时拿不出那么多的资金搞扩建项目，比较可行的办法是兼并其它的小企业，利用改造小企业原有的设备。如何兼并对方？如果对方一点好处都得不到，怎么会俯首称臣呢？电器公司给小企业三大好处：
　　　　一是抽一部分技术人员对小企业职工进行培训；
　　　　二是拿出一部分资金对小企业原有设备进行改造；
　　　　三是在产品质量合格的前提下，小企业可使用公司的品牌。
　　
　　　　结果轻而易举地吞并了这些小企业，使这家大电器公司，少花70％的资金，扩大了生产规模，增加了盈利。这就像先播种后秋收一样，先博得对方的好感，达到你的目的，这比主动冲击成功率要高得多。
　　
　　营销实战之：给你一些甜头让你割舍不掉
　　
　　　　美国可口可乐公司，为了打开中国市场，不是一开始就向中国倾销商品，而是采取“欲将取之，必先予之“的办法。先无偿向中国提供价值400万美元的可乐灌装设备，花大力量在电视上做广告，提供低价浓缩饮料，吊起你的胃口，使你乐于生产和推销美国的可乐，而一旦市场打开，再要进口设备和原料，他就要根据你的需要情况来调整价格，抬价收钱了。
　　　　这就是先让你尝到些甜头割舍不掉，然后再实施自己的计划，这种战术，在商场中比比皆是。