宦妃天下的所有人结局:管理天机

管理天机——千年管理思想探源
序
《西方管理思想史》问世以来，受到读者的欢迎，已被许多大专院校选作教材。在第一版到第三版的不断修订过程中，很多读者来信来电，与我探讨有关西方管理思想的演进、发展过程的问题以及当代管理思想的诸多问题，对我有很大帮助，从而使《西方管理思想史》第三版以新的面目出现在广大读者面前。在此，谨向关心这本书的热心读者和专家学者表示深挚的谢意!
在与读者的交流中，尤其是在与企业家朋友的交流中，很多朋友向我提出了新的要求——将《西方管理思想史》的核心内容加以提炼，并配以图画，使精深的思想与生动的艺术形象相结合。他们认为，现代生活节奏很快，相当多的企业经营管理没有大量的时间阅读专业教材，但他们又很需要介绍管理知识的图书。《西方管理思想史》涉及东西方管理思想上千年的发展史，如果汲取其精华，使读者在较短的时间内即可把握它的脉络，就能满足相当部分读者的需要。
我与责任编辑郝光明先生讨论，他认为应满足读者的不同需要。经济管理出版社总编辑沈志渔先生对此构思大力支持，提出了很多富有建设性的建议。沈先生一心为读者着想，建议增添目录，便于读者查阅，这又使这本书具有了工具书的作用。出版社邀请著名画家师爽先生合作，于是有了这本《管理天机——千年管理思想探源》。
师爽先生的画作笔力遒劲、雄浑，作品内容丰富，以生动的艺术形象表现出他的丰富的关于西方管理思想和东方文化的知识，从而为西方管理思想做了独特的艺术化的诠释。
如果这本书没有辜负读者的期望，能够在他们的紧张工作中带给他们愉快和帮助，那将是我的最大快乐。2005年5月目录
1什么是管理 /
2古埃及的管理思想 /
3古巴比伦王国的管理思想 /
4古希腊的管理思想 /
5苏格拉底 /
6色诺芬 /
7柏拉图 /
8亚里士多德 /
9古罗马的管理思想 /
10贾图 /
11瓦罗 /
12基督教的管理思想 /
13罗马天主教的管理思想 /
14中世纪的管理思想 /
15中世纪的管理体制、组织结构 /
16城市的兴起 /
17行会的出现 /
18商业的复兴 /
19威尼斯造船厂的管理实践 /
20阿奎那的管理思想 /
21马基雅维利的管理思想 /
22莫尔的管理思想 /
23精神革命——文艺复兴运动 /
24精神革命——宗教改革 /
25新教伦理 /
26个人自由伦理 /
27市场伦理 /
28资本主义精神 /
29资产阶级的新兴 /
30商业贸易 /
31英国的工业革命 /
32瓦特发明蒸汽机 /
33工厂制度的建立 /
34 工厂制度与管理 /
35工厂制度与企业家 /
36复式记账法的产生 /
37斯图亚特的思想 /
38亚当·斯密的思想 /
39大卫·李嘉图的思想 /
40理查德·阿克赖特 /
41索霍工厂的管理 /
42欧文的著名管理思想 /
43克劳塞维茨的管理思想 /
44查尔斯·杜平的管理思想 /
45安德鲁·尤尔的管理思想 /
46查尔斯·巴贝奇的管理思想 /
47威廉·杰文斯的管理思想 /
48哥白尼《天体运行论》 /
49牛顿力学体系 /
50世界性经济危机 /
51美国的工业化进程 /
52麦卡勒姆的管理经验 /
53普尔的管理思想 /
54亨利·汤的管理思想 /
55哈尔西的管理思想 /
56梅特卡夫的管理方法 /
57史密斯的管理原则 /
58科学管理之父泰罗 /
59泰罗的科学管理思想 /
60搬运铁块实验 /
61铁砂和煤炭的铲掘实验 /
62金属切削实验 /
63关于科学管理思想 /
64关于科学管理的3个实验 /
65科学管理的3个基本出发点 /
66科学管理的4项任务 /
67科学的作业管理 /
68科学的组织管理 /
69科学管理的管理哲学 /
70科学管理理论的演变与发展 /
71卡尔·乔治·巴思 /
72亨利·劳仑斯·甘特 /
73甘特图 /
74动作研究之父 /
75管理第一夫人 /
76埃默森的科学管理思想 /
77库克的科学管理思想 /
78福特的思想个性 /
79管理先驱珀森 /
80管理先驱金布尔 /
81管理先驱迪默 /
82丘奇《管理的科学和实际》 /
83丘奇的思想 /
84谢尔顿的管理思想 /
85福莱特的管理哲学 /
85福莱特的管理思想 /
87关于科学管理思想 /
88古典组织理论的形成 /
89亨利·法约尔及其生涯 /
90法约尔的管理思想 /
91法约尔管理要素 /
92法约尔14项管理原则 /
93关于14项管理原则 /
94法约尔管理的技巧和能力 /
95组织理论之父 /
96韦伯的行政组织理论 /
97理想的行政组织 /
98韦伯对权力的分类 /
99理想的行政组织的管理制度 /
100关于古典管理理论 /
101厄威克的管理思想 /
102厄威克与古典管理理论 /
103古利克的管理思想 /
104古利克与古典管理理论 /
105古典管理理论的基本原则 /
106古典管理理论演进图 /
107古典管理理论对管理思想的
发展 /
108古典管理理论的贡献 /
109行为科学的提出 /
110行为科学产生的历史背景 /
111缪斯特伯格的管理思想 /
112缪斯特伯格的贡献 /
113丹尼森的管理思想 /
114梅奥与霍桑实验 /
115车间照明实验 /
116继电器装配实验 /
117访谈实验——大规模的访谈
计划 /
118群体实验 /
119霍桑实验的新发现 /
120管理学家梅奥 /
121人际关系学说 /
122梅奥的“社会人”假说 /
123霍桑实验的影响 /
124关于行为科学理论 /
125个体行为的研究 /
126人类需要层次理论 /
127人类需要等级图 /
128生存关系及发展理论 /
129激励—保健因素理论 /
130期望理论 /
131综合激励模型 /
132成就需要理论 /
133麦格雷戈的X理论 /
134麦格雷戈的Y理论 /
135埃德加·沙因的4种人性假说 /
136多维博弈人性假说 /
137多维博弈人性假说的博弈模型 /
138多维博弈假说总体分析 /
139经济博弈——信息不对称博弈 /
140管理博弈——权力不对等博弈 /
141智能博弈——时间不同步博弈 /
142关于组织和领导行为研究的
理论 /
143实验社会心理学之父 /
144勒温群体动力学的思想 /
145群体规范 /
146领导者品质理论 /
147行为学家鲍莫尔的思想 /
148领导方式理论 /
149A到Z型组织转变步骤 /
150现代管理理论形成的经济背景 /
151现代管理理论形成的科学技术
背景 /
152垄断企业规模巨型化 /
153垄断企业混合化 /
154大中小企业协作化 /
155企业股份高度分散化 /
156企业加快国际化进程 /
157现代管理理论产生的深层原因 /
158现代管理理论丛林出现的方法论
准备 /
159系统论 /
160信息论 /
161控制论 /
162耗散结构理论 /
163协同论 /
164突变论 /
165现代管理理论丛林产生的认识论
基础 /
166管理过程学派 /
167管理学家詹姆斯·穆尼 /
168穆尼的管理思想 /
169管理学家拉尔夫·戴维斯 /
170管理学家哈罗德·孔茨 /
171孔茨的职能管理 /
172管理学家威廉·纽曼 /
173管理过程学派的基本方法 /
174社会系统学派 /
175社会系统学派理论的特点 /
176社会系统学派代表人物 /
177巴纳德的著作 /
178巴纳德的组织协作系统 /
179组织协作系统的基本要素 /
180经理人员的职能 /
181职工个人与组织的区别与联系 /
182效率和效力分析 /
183巴纳德管理理论的主要特点 /
184传统组织的改造 /
185巴纳德管理理论特点 /
186决策理论学派 /
187赫伯特·西蒙 /
188詹姆斯·马奇 /
189决策理论学派的经典著作 /
190决策理论学派的管理思想 /
191对程序化和非程序化决策者的
要求 /
192决策理论学派的方法论 /
193决策阶段 /
194西蒙管理理论的特点 /
195系统管理学派的建立 /
196系统科学阶段 /
197系统工程领域和学科 /
198系统管理学与管理科学之间的
演变关系 /
199关系分析 /
200一般系统理论创始人贝塔朗菲 /
201控制论的创始人维纳 /
202信息论的创始人申农 /
203耗散结构的建立者普利高津 /
204协同学的理论创始人哈肯 /
205突变论的创始人托姆 /
206系统管理理论代表人物 /
207系统管理学派的管理思想 /
208企业子系统 /
209系统动态学 /
210系统观点、系统分析和系统
管理 /
211系统观点 /
212系统分析 /
213系统管理 /
214系统管理学派的管理方法 /
215系统管理学派的特点 /
216系统管理学理论评析 /
217数量管理科学学派 /
218数量管理科学学派的管理思想 /
219数量管理科学学派代表人物 /
220数量管理科学学派的经典著作 /
221数量管理科学学派的特点 /
222数量管理科学学派对组织的
看法 /
223数量管理科学的管理方法 /
224模型法的使用逻辑步骤 /
225管理科学理论评析 /
226权变理论学派 /
227权变理论学派代表人物 /
228“稳定型”——“机械式”组织
模式的特征 /
229“变化型”——“有机式”组织
模式的特征 /
230企业的四种模式 /
231卢桑斯的观念性结构 /
232超 Y理论 /
233权变学派的管理方法 /
234结构数和关系变数 /
235企业的四种类型 /
236领导权变控制模型理论 /
237有效的领导方式 /
238权变理论理论评析 /
239经验主义学派 /
240经验主义学派代表人物 /
241经验主义学派的管理思想 /
242经验主义学派论管理的任务 /
243经验主义学派论经理的职责 /
244经理必须执行的职责 /
245经验主义学派论组织结构 /
246组织结构的类型 /
247经验主义学派论管理技能 /
248经验主义学派论目标管理 /
249目标管理中目标的分类 /
250目标管理成功的先决条件 /
251目标管理 /
252制定目标的步骤 /
253目标管理的逐日安排 /
254经验主义学派理论评析 /
255经验主义学派的特点 /
256经理角色学派 /
257经理角色学派代表人物 /
258经理角色学派的特点 /
259经理的角色图 /
260经理的基本目标 /
261经理职务的类型 /
262经理角色学派论管理方法 /
263计算机管理学派产生的背景 /
264计算机管理概念 /
265客户关系管理(CRM) /
266企业流程重组模式 /
267计算机管理应用阶段 /
268计算机管理应用层次 /
269现代管理理论丛林图标 /
270现代管理理论归类 /
271现代管理思想对管理思想的
发展 /
272现代管理理论的历史贡献 /
273当代管理思想综述表 /
274当代管理思想的历史背景 /
275世界经济结构性变化 /
276世界新经济格局的形成 /
277当代管理思想的新发展 /
278托马斯·彼得斯的管理思想 /
279托马斯·彼得斯 /
280彼得斯管理思想 /
281彼得斯的管理哲学 /
282迈克尔·波特 /
283迈克尔·波特的竞争战略学说 /
284行业结构分析 /
285基本竞争战略分析 /
286波特的价值链 /
287波特竞争战略理论评析 /
288约翰·科特的领导学说 /
289激励领导的四个基本要素 /
290科特的领导要素 /
291科特思想的实证研究 /
292彼得·圣吉 /
293学习型组织理论 /
294学习型组织组成部分 /
295学习型组织的特征 /
296戴明 /
297戴明学说 /
298全面质量管理TQM理论 /
299PDCA循环 /
300PDCA循环的特点 /
301PDCA循环的应用 /
302朱兰 /
303朱兰的“突破历程” /
304朱兰的质量环 /
305朱兰的“80/20原则” /
306朱兰的生活质量观 /
307企业战略研究 /
30820世纪60年代诞生的战略规划
理论 /
309系统战略理论 /
31020世纪70年代的环境适应
学派 /
31120世纪80年代的产业组织理论与
通用战略研究 /
31220世纪90年代的全球战略
理论 /
313全球战略理论 /
314战略管理设计学派 /
315战略管理计划学派 /
316战略管理定位学派 /
317战略管理企业家派 /
318战略管理认识学派 /
319战略管理学习学派 /
320战略管理权力学派 /
321战略管理文化学派 /
322战略管理环境学派 /
323战略管理结构学派 /
324核心能力理论 /
325资源基础论的假定 /
326核心能力战略创新 /
327核心能力的修炼 /
328核心能力的形成 /
329核心能力的发挥 /
330核心理念体系 /
331战略管理理论评析 /
332企业文化理论 /
333企业文化学派代表人物 /
334沙因的组织文化研究 /
335组织文化的定义 /
336组织文化的组成 /
337组织文化的细分维度 /
338文化的生成和领导作用 /
339威廉·大内的《Z理论》 /
340日本企业J型组织的特点 /
341由A型到Z型组织转化的步骤 /
342企业文化理论评析 /
343企业再造理论 /
344企业再造理论产生的历史背景 /
345企业再造理论代表人物 /
346企业再造重要观点 /
347企业再造的实施步骤 /
348企业再造理论评析 /
3496σ理论 /
3506σ方法 /
3516σ的主题 /
352开展6σ的基本途径 /
3536σ理论评析 /
354当代管理思想发展趋势 /
355当代管理思想的历史贡献 /
356西方管理思想的内在精神 /
357西方管理思想的内在规律 /
358东方管理思想的渊源 /
359法家学派 /
360墨家学派 /
361农家学派 /
362名家学派 /
363纵横学派 /
364阴阳学派 /
365兵家学派 /
366儒家管理思想的核心 /
367儒家对组织的独到认识 /
368儒家的“为政以德”和“仁政
思想” /
369道家的思想精华 /
370道家思想的管理规律 /
371老子的水式管理 /
372老子的无为管理 /
373佛学与管理 /
374东方管理思想 /
375日本文化的渊源 /
376日本企业文化的成因 /
377日本企业文化的特征 /
378日本企业管理体系的三大支柱 /
379终身雇佣制的特征 /
380年功序列制 /
381企业工会制 /
382日本企业的市场战略分析 /
383日本企业管理技巧和方法 /
384日本企业的经营思想 /
385世界管理发展新趋势 /
386中国管理理论学派 /
387G管理模式 /
388PRE—PASS管理循环 /
389七种典型的管理模式 /
390G管理模式——12个子模式与7个
发展阶段 /
391企业创新驱动模式 /
392股权资源优化模式 /
393贡献利益分享模式 /
394互为客户式网络组织结构模式 /
395企业柔性战略模式 /
396资源导向型理性决策模式 /
397信息情报快速反应模式 /
398全程核心能力营销模式 /
399人力资源动力模式 /
400企业文化扩张模式 /
401企业全面再造模式 /
402IOS-X操作系统 /
403四种内在场力PECK分析模型 /
1 什么是管理
管理是人类走向文明的伴生物。管理实践可以追溯到几千年以前。管理思想的发展极大地促进了生产力的发展，因而成为人类社会发展的基本动力之一。2古埃及的管理思想
古希腊历史学家希罗多德说：“埃及是尼罗河的赠礼。”古埃及的水利系统与金字塔一样，成为人类历史上不可思议的壮举。埃及人很早就懂得了分权，是首先意识到“管理跨度”的实践者。丹尼尔·雷恩说：“用来说明‘职业’管理角色的最古老的一词是宰相。”3古巴比伦王国的管理思想
巴比伦重新统一两河流域以后，建立了古巴比伦王国。为了巩固其统治，汉穆拉比编制了《法典》，作为国家行为的准绳。法典共分为三部分，即引言、法典本文和结束语。法典本文共282条，内容涉及财产、借贷、租赁、转让、抵押、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业各个层面上人员的责、权、利关系给予了明确的规定。4古希腊的管理思想
古希腊是欧洲文明的摇篮，没有希腊文化和罗马帝国所奠定的基础，也就没有现代的欧洲。早期希腊文化的主要成就是荷马史诗的形成。5苏格拉底
苏格拉底（Socrates ，公元前469～前399年），雅典人，出身于一个中产家庭。苏格拉底用“问答法”传布他的思想，在把受教育者的一切已有见解用一问一答的方式悉数破除之后，便使其在不知不觉中接受了他的影响。苏格拉底把他这种方法叫做“精神接生术”。在他看来，对于各种事实论证的结果，早已先天地包藏在人们的心灵中，就像胎儿存在于母腹中一样，而他只不过用这种方法把它接生出来罢了。6色诺芬
色诺芬（Xenophon,约公元前430～前350年）出生于雅典富人家庭，是苏格拉底的门生。他曾经根据自己亲自经营和管理庄园的实践经验写成《家庭管理》（又称《经济论》）一书，这是古希腊流传下来专门论述经济问题的第一部著作。这部著作在管理思想上的主要贡献是：(1)首先提出了经济管理的研究对象。(2)首先提出了管理水平优劣的判别标准问题。(3)首先认识到了管理的中心任务是加强人的管理这一重要思想。(4)色诺芬分析了分工的重要性。7柏拉图
柏拉图（Plato，公元前427～前342年），出身于雅典的贵族家庭，苏格拉底的学生，古希腊著名的唯心主义哲学家、思想家。柏拉图著作甚丰，其中最主要的是《理想国》（又译《国家篇》）。他主要通过研究国家范围内的分工来体现其独特的管理思想。在理想国里，各个阶层的人应该像人的灵魂的各部分器官一样，相互协调，各执其事，各尽其职，不可擅越。8亚里士多德
亚里士多德(Aristotle ,公元前384～前322年)，古希腊最伟大的思想家之一，柏拉图著名的弟子。亚里士多德和德谟克利特一样，是古希腊少有的百科全书式学者，著有《政治学》。亚里士多德肯定具体事物的运动、变化、发展是真实的，认为它们的这种运动、变化、发展是“质料”实现的“形式”。他把这个过程称之为“潜能”向“现实”转化的过程。亚里士多德的这一思想实质上揭示了管理矛盾的运动、变化和发展过程，即“目的→（物质+管理）→新的目的”的过程。9古罗马的管理思想
古罗马最初是意大利北部的一个奴隶制城堡，公元前3世纪逐渐强大起来，统一了意大利。我们从奴隶主政治家、思想家、哲学家的论述中可以发现其萌芽状态的管理思想。概括起来，集中为以下几点：
第一，古罗马首先意识到了现代企业的某些性质。
第二，在罗马帝国的建立过程中罗马人具有了集权、分权到再集权的实践经验。
第三，罗马人在长期军事生涯中形成了遵照执行纪律的品格，又积累了以分工和权力层次为基础的管理职能设计能力。
第四，奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。10贾图
贾图（Marcus Poreius Cato,公元前234～前149年），古罗马政治家和作家，贵族保守派的代表，历任执政官、监督官等职，主要的著作是《论农业》。在此书中他提出挑选管家的守则：（1）维护纪律。（2）尊重别人的权利。（3）负责调解奴隶的纠纷，对有错一方应予以惩罚。（4）监工举止应当谦恭有礼。（5）保证使农场奴隶整天忙于工作。（6）重视农奴主推荐的奴隶，同时注意同两三个其他的农场保持联系，必要时交换必需物品。（7）认真同农场主核对账目。（8）对爱护牲口的奴隶应当奖励。（9）事先要用充分的时间安排各项工作。11瓦罗
瓦罗（Marcus Terentius Varro,公元前116～前27年），古罗马奴隶主思想家，曾任大法官，还受帝王之命筹建了罗马第一所公立图书馆。瓦罗也同样著有《论农业》一书。在此书中，瓦罗讲到农庄人员的选择。12基督教的管理思想
基督教信仰上帝（或称天主）创造并管理世界。《圣经》中所体现的管理思想对后世影响很大。据《旧约全书·出谷记》第十八章中记载，摩西是希伯来人的领袖，他在行政法、人类关系、人员挑选和训练等方面都有出色的能力。摩西的岳父耶特鲁曾批评摩西在处理政务时事必躬亲的做法。他提出三点建议：(1)制定法令，昭示民众。(2)建立等级制度，委任管理人员。(3)分级管理，各司其责。13罗马天主教的管理思想
罗马天主教除了崇拜天主（即上帝）和耶稣外，还尊玛丽亚为“圣母”。强调教徒必须服从教会权威，声称教士有受自天主的神圣权力，可以代表天主对人定罪，并有一整套等级森严的教阶制度。罗马天主教严密的管理制度可以从两个方面来概括：(1)层次分明的组织结构，形成金字塔式的指挥体系。(2)在决策过程中充分运用“幕僚职能”（Staff Function）。14中世纪的管理思想
公元5世纪末，古罗马帝国在奴隶、平民和各族被压迫人民的不断起义和日尔曼“蛮族”入侵的联合打击下灭亡了。欧洲的社会发展从此进入了封建主义的新时代，延续了约1000年，在历史上通常称为中世纪。这段时期生产力还是有了一些发展，生产工具也有一些改进，人们对自然的认识尽管受到中世纪教会的思想禁锢，但对自然的观察却越来越精确。从这个时期管理思想的继承性来看，它既有自己在这一时期对管理的理解和认识，又有自己丰富的管理实践。15中世纪的管理体制、组织结构
封建社会有一套严密的等级制度。封建社会维系其统治关系的生产资料是土地。国王是最大的封建主，层层受封，等级越低，人数越多。这些大大小小的封建主分别拥有大小不同的封地、数量不等的庄园、农奴和武装，他们组成一座以国王为首的“金字塔”。但就整个封建社会来讲，每一个封建主相当于一个小国君。他们拥有自己的武装力量，割据一方，各自为政，并时常扩大自己的领地与其他封建主甚至领主发生战争，因此出现了被历史学家称之为封建社会早期的黑暗时代。16城市的兴起
生产力的发展使手工业和农业的分离成为必然。这样在交通要道、关隘、渡口及城堡或教堂附近，逐渐兴起集市。许多行商成为坐商，手工业也聚居其地，因此便出现了商业和手工业日趋活跃的城市。城市的发展客观地要求摆脱封建领主的统治。在内部管理体制上取得自治的市议会，选举产生了城市管理者，市民权利受到城市自治机构的保护。17行会的出现
行会最早于10世纪出现在意大利，以后在10世纪至12世纪相继出现于法国、英国和德国。行会是城市手工业者保障自身利益的行业内部组织，它具有现代管理的某些雏形：首先，行会规定了一套等级制度，并与此相适应地产生了一套人事等级，即“行东—帮工—学徒”。其次，行会对产品质量做了具体的规定。最后，行会也同样可以看成是最早的行业垄断组织，它限制了外来手工业者的竞争，最大限度地利用本行会所在城市的市场。18商业的复兴
“新世界的起点是商业的专门化。” （引自约翰·希克斯《经济史理论》，第25页）商业的复兴对欧洲发展历史产生了决定性的影响，也扩大了人们的视野。出现了家庭生产，导致了工厂制度的产生。而商业繁荣的影响远不止此，它还进一步导致了较为复杂的商业组织的建立、银行的产生与核算技术的发展。早期的银行业产生于西欧，1346年热诺阿成立了欧洲第一个银行。19威尼斯造船厂的管理实践
威尼斯位于亚得里亚海北岸，是地中海沿岸从事商业活动最早的城市，10世纪末已成为一个富庶的商业共和国。为了保护资本的利益，威尼斯在公元14世纪开设了一家造船厂，由政府即国家议会直接管理。从以下几个方面体现出当时高超的管理水平。（1）政府与工厂的关系是控制与授权经营的关系。（2）政府给工厂下达明确的生产任务：制造、装配、修理兵船、军舰、武器和装备。（3）工厂内部的管理已具有相当的水平：仓库管理井井有条，存货控制随时可测，装配线已具有较高的科学水平。20阿奎那的管理思想
托马斯·阿奎那（Thomas Aquinas,1226～1274年），中世纪神学家和经院哲学家，出身于意大利的贵族家庭。他被中世纪奉为“神学之父”，著述很多，以《神学大全》最为著名。从管理学的角度来总结阿奎那的思想，我们可以得到以下几方面具有启发意义的思想线索：（1）阿奎那认为宇宙秩序是按等级的阶梯来安排的。（2）在阿奎那的理论中，自然的观点占有重要的地位。（3）阿奎那对一系列经济问题进行了论述，其中包括消费的适可原则，生产上的二因素论——劳动和徒弟，经济活动的干预主义，公平价格论、货币论、利息论、商业论等都显示出其宗教伦理思想。21马基雅维利的管理思想
尼克洛·马基雅维利（Niccolo Machiavelli,1469～1527年），意大利人，文艺复兴时期的政治思想家、历史学家，出身于佛罗伦萨一个没落的贵族家庭。他著有《君主论》、《战争的艺术》、《佛罗伦萨史》等著作。这些著作很多地方闪烁着管理思想的光辉。在他的《君主论》中，第一次运用了“案例”分析，说明了一个君主应该具备的条件和才能。22莫尔的管理思想
托马斯·莫尔（Thomas More,约1478～1535年），欧洲早期空想社会主义学说创始人，才华横溢的人文主义者和阅历丰富的政治家。他以其用拉丁文写成的《乌托邦》而名垂史册。书中的管理思想主要是：（1）私有制是一切罪恶的根源。（2）乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产的组织。（3）在国家管理方式上，莫尔主张用民主的方式选举政府官员，按民主的方式治理国家。（4）在经济管理方式上，他设想整个社会经济是按照一定的统一原则管理的。23精神革命——文艺复兴运动
起源于意大利、繁盛于整个欧洲的14至16世纪的文艺复兴运动，是人类社会发展史上的一个重大转折点。文艺复兴时期的主要社会思潮为人文主义。它的核心是：肯定人，注重人性，要求把人、人性从宗教束缚中解放出来。这个时期的人文主义的兴起也是管理思想大发展的一个时期。24精神革命——宗教改革
1517年，马丁·路德在德意志率先起来倡导“信仰耶稣即可得救”的原则，提出简化宗教仪式，驱除天主教会势力的主张。路德发起的宗教改革得到了人民的支持，因而宗教改革迅速波及西欧各国，打击了西欧的封建势力。这次宗教改革后形成的新教和清教对后来的资产阶级革命产生了重大影响。25新教伦理
马克斯·韦伯（Max Weber）称新教伦理开创了资本主义精神。这种新教认为上帝将救助自助者。他们提倡积极的人生观，认为只有积极地工作才是善良的人生目标。上帝渴望人们获得利润，这是神的恩典的表示，而浪费和减少利润，或者放弃一项有利可图的事业都是违背上帝的意志的。只要人们不追求奢侈的生活，就会在劳动中创造出剩余，即利润。创造的财富除了满足人们的基本需要外的剩余部分，可投资到新的事业中去，或用来改造现有的生产。26个人自由伦理
人的个性的解放，是资本主义精神的首要条件。个人自由伦理在政治上主张个人自由，在经济上主张私人财产不受侵犯的观点成为资本主义的信条，从而为鼓励人们利用财产来追求幸福，保护财产契约关系，积极发展生产力。27市场伦理
英国在市场伦理中找到了在经济上对发挥个人主动性的支持而不是重商主义，找到了竞争而不是保护，找到了创新而不是经济的停滞，找到了自我的利益而不是国家的利益。亚当·斯密进一步提出了只有市场与竞争才是经济活动的调节器，市场这只“看不见的手”能保证资源得到最佳配置并发挥最大的效能。每个人、每个国家都可以在完全竞争的市场上使自己的利益实现最大化。28资本主义精神
资本主义精神的主要内涵由三种伦理观的综合力量构成：“新教伦理是对教会的中央集权的挑战，是对人们今生要争取和获得成就的需求做出的反应；自由伦理反映了铁板一样的政府形式和代表制政府以及试图保护个人权利之间的一场悠久的斗争；市场伦理是对宁愿支持重商主义的地主贵族的挑战。”29资产阶级的新兴
16世纪英国在进行海外贸易同时进行海外掠夺，加上圈地运动，为英国资本主义的发展积累了资本，逐渐形成了新兴的资产阶级。伏尔泰的一句名言是“我不能同意你说的每一个字，但是我誓死捍卫你说话的权利”。孟德斯鸠在他的《论法的精神》一书中提出了资本主义社会最佳的管理思想，对管理学上的贡献也是比较大的，特别是对公司中股东大会、董事会、监事会和总经理之间的制衡结构有较大的影响。卢梭强调《社会契约论》，认为人人都应遵守社会契约。30商业贸易
进入18世纪后，由于重商主义的作用，商业贸易成为当时英国的主要经济活动，国家与民众的主要经济收入来自于商业贸易。工业的进步和贸易的发展是彼此联系在一起的，它们相互影响、相互促进。18世纪的英国，推动工业革命真正的动力是商业贸易。商业贸易的发展，促进了英国城市的建立。31英国的工业革命
工业革命的过程基本上包括了三个方面：纺织机等机器是工具上的革命，蒸汽机是动力上的革命，工厂制度是生产组织方式上的革命。工业革命的爆发使资本家获得充足的动力，文艺复兴和思想启蒙运动为资本家提供了强大的精神支柱。工业革命促进了生产力的大发展，引起了社会的巨大变革，使资本主义最终战胜封建主义。32瓦特发明蒸汽机
瓦特发明了蒸汽机，在1769年得到了第一项专利。他的博学多才无疑对他的发明起着重大作用。蒸汽机的发明，为工业革命的爆发点燃了导火索，并成为工业革命的推进器。蒸汽机是人类生产技术史上的一次飞跃，它使生产摆脱了人为的和自然条件的限制，使人的能力首次得以延伸，这是生产力的一次大解放，是使工厂制度得以确立的基础。33工厂制度的建立
工厂制度的建立是工业革命的直接成果，它是资本主义发展的微观基础。工业革命由于工业技术得到广泛应用，使工厂能够进行社会化大生产。为了提高效率，在亚当·斯密分工思想的指导下，企业实行高度的专业化分工。34 工厂制度与管理
第一，由于大企业的建立，老板和工人之间形成了相互对垒的态势。在早期工厂制度下，管理的特点是采用军队式的严密组织，并且大量使用童工。
第二，管理人才极度缺乏。
第三，随着经济的发展，对技术的要求越来越高，进而要求工人的技能也相应地提高。当今世界基本上承认这样一个观点：推动世界经济发展的两个轮子一个是科技，另一个是管理。35工厂制度与企业家
对工业企业的管理问题、效率问题、控制问题、指挥问题以及更为重要的企业中的人员管理问题，这一系列随着工业革命带来的问题，使当时的人们对此进行深入的思考，因而产生了一些早期的较为系统的管理思想。企业家的产生和发展以及培训和教育等都是当时要解决的问题。法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊首先对企业家问题进行了讨论，第一个明确提出把管理作为同土地、劳动力、资本并列的第四种生产要素。36复式记账法的产生
现代企业管理的重要方法之一，就是会计的复式记账法，这种方法是企业控制的最重要的手段之一。1494年，卢卡·巴舒里出版的《算术、几何、对称和相似概要》，首次对复式记账法加以理论说明。13世纪的意大利，由于商业贸易的发展，有些银行家开始采用复式记账法。37斯图亚特的思想
分工是生产和工厂制度的一个主要支柱。最早研究分工的是詹姆斯·斯图亚特爵士（1712～1780年）。斯图亚特是英国重商主义后期最重要的代表人物，他的《政治经济原理研究》出版于1767年。他指出了管理人员和工作之间的分工问题。38亚当·斯密的思想
亚当·斯密（1723～1790年）是英国古典经济学体系的建立者，他的最主要的代表作《国民财富的性质和原因的研究》（也称《国富论》）于1776年出版。他的经济思想的中心是自由市场经济，他在著作中涉及许多现代管理的核心问题。如：（1）分工问题。（2）控制职能。（3）计算投资还本问题。（4）经济人的观点。39大卫·李嘉图的思想
大卫·李嘉图是19世纪初叶英国的资产阶级经济学家的杰出代表和完成者，1817年出版了《政治经济学及赋税原理》。他对早期的管理思想的贡献主要是：（1）在资本和管理技术的关系上提出了所谓的“工资规律”。（2）提出了关于经济人方面的群氓假设。40理查德·阿克赖特
阿克赖特是18世纪英国著名的实业家，于1771年在克福特创办了第一个棉纱工厂。他是一个应用高效管理原则的先驱者，具有出色的组织才能和领导能力，是具有自己风格的大企业的创建者、生产组织者和领导者，是当时先进的管理实践的杰出代表。他向英国棉纺织业这个18世纪产业革命的技术行业提供了管理专业知识，加速了大企业的产生。41索霍工厂的管理
索霍工厂是由詹姆斯·瓦特和工程师马修·博尔顿于1796年在伯明翰附近建立的。现代企业一系列重大管理问题，在那个时代的工厂中已经存在，并在着手解决，提出了一些解决方法。可以这么说，当代最先进的工厂管理措施都被小瓦特和小博尔顿这两位天才的管理实践家预见到了。他们已经远远走在那个时代的前面。他们堪称是现代管理实践的先驱者。42欧文的著名管理思想
罗伯特·欧文是一个靠个人奋斗而成功的企业家。他不仅是现代人事管理之父，也是职业企业家的先驱。欧文提出了著名的管理思想：“人是环境的产物”，由此推论有什么样的环境就会产生和塑造什么样的人。他把这种思想应用到企业中，进行了管理实验。43克劳塞维茨的管理思想
克劳塞维茨的名著《战争论》是和我国《孙子兵法》齐名的战争要典。他曾指出过工商业的经营同战争是很相似的人类竞争形式，因而他对战争各种要素的配合、进攻和防御、指挥者的素质等方面的研究成果非常适合于今天的商战。他认为要管好一个大型的组织，必须有细致的规划，而首先要求的是确定组织目标。44查尔斯·杜平的管理思想
杜平是法国的管理学家，也是一位数学家和经济学家，是最早提出管理技术可以通过教授来获得的管理学家，把管理作为一门独立的学科进行教学。他的主要贡献是在19世纪初即率先进行了生产、机械化方面的研究。45安德鲁·尤尔的管理思想
尤尔是安德逊学院的教授，著有《制造业的哲学》一书。他把企业有机地划分为三类有机系统：机械系统、道德系统、商业系统。这是一种早期的系统思想的反映，而系统思想是现代管理思想的基本思想之一。他的思想对后期的管理思想家们有相当大的影响。46查尔斯·巴贝奇的管理思想
巴贝奇是英国的一位天才的数学家、发明家和科学管理的先驱者。他的最著名的发明是1822年制造出的世界上第一台实用机械计算机——差分机。巴贝奇在管理学上的贡献是多方面的，他和泰罗有极为相似的思想而且都看到了管理存在着一种共同的规则和规律，并且都在试图寻找和进行应用。泰罗的科学管理从某种意义上说是巴贝奇思想的延伸和结果。47威廉·杰文斯的管理思想
杰文斯是第一个研究劳动强度和疲劳关系问题的人，著有《政治经济学理论》。他号召工人和管理当局合作，主张工业合伙，包括利润分享和职工拥有股票。杰文斯的影响在于他试图找出管理者对工作中的人进行管理的规律，对工作进行科学而系统的分析。48哥白尼《天体运行论》
1543年，波兰人哥白尼发表了《天体运行论》，人类从此进入近代科学时代。
科学这一社会发展的“催化剂”使人类社会发展出现了翻天覆地的变化。它推动经济的发展，给社会带来了空前的繁荣，它本身发生的4次地理中心的转移直接引导着世界经济中心的变迁，同时也引导着管理思想的产生和发展。49牛顿力学体系
19世纪下半叶，已经建立起以牛顿力学为主体的经典力学体系和以麦克斯韦电磁理论为核心的经典电磁理论，最为重要的是电力的应用、电子技术的应用。电子技术应用的重大意义不仅在于引发了动力革命，它还使信息传递的速度加快，适应了社会化大生产的需要。整个世界经济连成一体，国际大市场形成，国际分工体系逐步建立起来。50世界性经济危机
从19世纪70年代到第一次世界大战爆发的40多年里，主要资本主义国家先后经历了1873年、1882年、1890年、1900年和1907年的五次世界性经济危机的打击。这是由于经济的迅速发展使劳资矛盾激化，也是由于人们在企业运行中没有系统的管理理论作为指导，也没有适用于工业化大生产的管理方式。51美国的工业化进程
从1814年工业革命开始到1900年，美国实现工业化历时80多年。主要表现为：交通运输业先行发展，尤其是铁路建设在南北战争后得以大规模开展，有力地促进了美国工业化的进程。另一方面，美国的工业化是在大规模利用国外资源的背景下开展的，除了吸收国外的技术和资本外，还吸收了大量的劳动力即移民。52麦卡勒姆的管理经验
丹尼尔·克·麦卡勒姆出生于英格兰，1822年到美国，只上过几年小学。他于1848年进入纽约伊里铁路公司，1854年5月被任命为伊里公司的总监。他主张用严密而明确的规章制度进行管理。他的管理经验可以从两个方面加以认识。（1）制定严密的管理制度及其原则。（2）制定了一套十分详细的组织管理细则，用以贯彻这些原则。一百多年前，麦卡勒姆就采用了现在看来是理所当然的方法，在当时确实是一件非常了不起的事情。53普尔的管理思想
亨利·普尔在管理思想史上是一个卓越的人物。普尔透彻地研究了更广泛的管理及环境问题。他论及的问题既是今天管理部门面临的问题，也是今后管理会碰到的问题。他认为，政府所应起到的是保护而不是控制作用。这个见解说明了反复出现的企业同政府的关系问题。54亨利·汤的管理思想
亨利·汤是美国的工程师和管理学家，也是一位杰出的企业家。他从24岁起在耶尔—汤制造公司任总经理达48年之久。他的利益分享工资制，是对作为刺激生产手段的工资这个重要课题进行的开创性实验，在他的企业中推广这种科学的管理方法。他强调管理的重要性，认为管理是一门独立的科学，著有著名的论文《利益分享》。55哈尔西的管理思想
弗雷德里克·哈尔西在1891年美国机械工程学会上发表了一篇题为《酬偿劳动的奖金方案》的论文，提出了一种新的奖金方案，即以工人目前的产量作为标准产量，以工人目前所用的时间作为标准时间。工人如果提前完成了工作，则把节省的时间收益按一定的比率（约正常工资的1/3或1/2）发给工人作为奖金。他的这一思想同泰罗的计件工资的差别工资制构成了当时工资方案中重要的模型，对当时英、美等国产生了很大影响。56梅特卡夫的管理方法
亨利·梅特卡夫于1881年在法兰克福的兵工厂，建立了一套新的控制制度。泰罗称他是“发明和引进了车间上报卡片这种制度，代表了管理技术的另一项显著的进展”。这种方法具有和现代管理方法中看板管理相同的作用。57史密斯的管理原则
奥伯林·史密斯是科学管理的先驱之一。史密斯的主要贡献是为机械企业的管理提出了一套机械零件术语和记忆符号系统及其有关的原则。他建立了一个良好的机械零件命名系统原则：（1）区别性。（2）记忆性。（3）简明性。58科学管理之父泰罗
弗雷德里克·泰罗（Frdeerick Winslow Taylor,1856～1915），生于宾夕法尼亚的杰曼顿的一个富有的律师家庭，为人严肃但却充满了对人的同情和幽默感，极为勤奋。1906年，泰罗担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席。他一生著作很多，其中最著名的是1895年出版的《计件工资》和1903年出版的《工厂管理》以及1912年出版的《科学管理原理》。59泰罗的科学管理思想
泰罗的思想基础是清教徒式的美德，是一种新型的资本主义精神，即以勤奋和节约为宗旨的精神。他针对当时工作效率低下的情况，认为主要的责任是在管理部门。只要管理部门能适当地确定工资，提供适当的奖励，便能减少怠工。他认为有必要做出一种新的设计，确定一个大家都能接受的客观标准，这就是真正的科学管理思想。60搬运铁块实验
泰罗迷恋科学调查研究和实验，强烈希望遵照事实改进和改革事物。1898年，泰罗在伯利恒钢铁厂进行了搬运铁块实验，最后归结为四点核心内容：(1)精心挑选工人。(2)诱导工人使之了解这样做对他们没有损害，还可以得到利益。(3)对他们进行训练和帮助，使之获得完成既定工作量的技能。(4)按科学的方法去做可节省体力。61铁砂和煤炭的铲掘实验
泰罗这项实验主要是要表明“每一项简单的动作都隐含一种科学的成分”。通过这个实验，他提出了新的管理思想：（1）将实验的手段引入到经营管理领域。（2）计划和执行相分离。（3）标准化管理概念的形成。（4）人尽其才，物尽其用是提高效率的最好办法。62金属切削实验
在米德维尔公司时，泰罗为了解决工人怠工问题，对金属切削进行了研究。这项实验非常复杂和困难，原来预计的6个月实际上用了26个年头，并花费了巨额的资金，耗用了80万吨钢材。这项实验的成果形成了金属加工方面的工作规范，另一重要的副产品是高速钢的发明并取得了专利。63关于科学管理思想
泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生和发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。泰罗的科学管理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史上的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学管理思想的建立使管理从此成为一门独立学科。64关于科学管理的3个实验
科学管理的3个基本实验是建立在3个假设和两个基本原理基础上的，是一个符合科学方法论的理论体系。从大量的事实中归结出一般原则，这就是科学的思考形式。日本的管理学家中谷宇吉郎把这种思考类型归结为“观察、分析、综合、测定、实验、因果律及概率”。65科学管理的3个基本出发点
(1)效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。(3)劳资双方应该共同协作。为追求效率最高，管理人员和工人都要实行重大的精神革命，在工作中要互相协作，共同努力。66科学管理的4项任务
(1)对工人操作的每一动作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。(2)科学地挑选工人并进行培养和教育，使之学会工作。(3)与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。(4)资方与工人在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作。67科学的作业管理
作业管理是泰罗制的基本内容之一，由一系列的科学方法所组成。（1）制定科学的工作方法。泰罗认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）制定培训工人的科学方法。（3）实行激励性的报酬制度。68科学的组织管理
泰罗对组织管理的贡献是巨大的。（1）他把计划的职能与执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，以确保管理任务的完成。（2）泰罗的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化形成的。（3）泰罗为组织管理提出了一个极为重要的原则——例外原则。69科学管理的管理哲学
泰罗的科学管理思想在管理哲学上的突破是全面的和划时代的。因为管理是以管理哲学为指导的，管理哲学是管理中的世界观、认识论和方法论，是从思维和存在的角度对管理的本质和发展规律所做的哲学概括。而科学管理恰恰是在管理的世界观、认识论和方法论上对管理进行了归结和变革。70科学管理理论的演变与发展
科学管理的中心人物泰罗创立了科学管理理论体系。在这一理论体系的建立中做出了贡献的是一个群体。他们为丰富科学管理的内容、传播科学管理的原理做出了极为重要的贡献。71卡尔·乔治·巴思
卡尔·乔治·巴思是泰罗最早、最能干也是最亲密的助手。巴思协助泰罗进行金属切削实验，在数学计算方面提供了许多帮助，得出了泰罗在《工厂管理》一书中描述过的包含12个变量的有名公式。巴思在这些公式的基础上开发出巴思计算尺。72亨利·劳仑斯·甘特
亨利·劳仑斯·甘特出生于马里兰州的一个富有的农场家庭。26岁的时候，甘特作为工程部的助理工程师和泰罗一道工作。他们的合作是奇特而有趣的。甘特对科学管理做出了重要的贡献：（1）重视人的因素在科学管理中的作用。著有《劳动、工资和利润》一书。（2）创立了甘特图。73甘特图
早在1903年，甘特就发明了一种日平衡图，这种图在第一次世界大战期间得到了很大的发展。甘特图是甘特出名的一个重要原因。甘特图通过对生产日期和产量图示来控制计划和生产的进行，也叫生产计划进度图或线条图。甘特用图表来帮助管理者进行计划和控制的做法，是当时管理思想上的一场革命。这种方法被广泛推广应用，在它的基础上发展成为计划评审法、关键线路法等管理方法。74动作研究之父
弗兰克·吉尔布雷斯是科学管理运动的创始人之一。吉尔布雷斯在妻子的合作下，不但进行了动作研究、疲劳研究、制度管理等方面的研究，而且很重视企业中人的因素。吉尔布雷斯的动作研究的重要性在于为动作研究开辟了道路，现代体育竞技中的动作基本上源于此。此外，他还探讨了工作、工人和工作环境之间的相互影响。75管理第一夫人
莉莲·吉尔布雷斯是弗兰克·吉尔布雷斯的夫人，心理学家和管理学家，是美国第一个获得心理学博士的妇女，被称为管理第一夫人，著有《管理心理学》。她在书中论述了历史上的三种管理方式：传统的方式、过渡的方式和科学的方式。76埃默森的科学管理思想
哈林顿·埃默森是为发展中的美国找到节省时间和开支方法的新型“效率工程师”的代表人物。他认为工商管理可以向军事经验学习，可以把军队中的参谋职能应用到企业组织管理当中去。他的管理思想主要表现在两个方面：一是对组织职能方面的认识。二是提出了组织的效率原则。他的《12个效率原则》一书是管理思想的一个里程碑。77库克的科学管理思想
库克是科学管理的早期研究者之一，也是泰罗的亲密合作者。他的科学管理思想主要是：（1）把科学管理的原理应用于大学的管理中去，并提出了一些建议。（2）把科学管理应用到市政管理当中去。（3）他在重视人的因素方面尤其在处理劳资关系上，主张管理要人情化的谈判。78福特的思想个性
亨利·福特是大规模生产的第一位倡导者。他相信大规模生产，因为这意味着人们买得起他生产的汽车。福特思想的核心就是标准化。今天的汽车制造商对此依然重视，只不过他们强调的是质量，福特强调的是数量。
他一丝不苟地遵循这一战略。79管理先驱珀森
哈洛·珀森在泰罗的科学管理普及之前就在大学为研究生开设管理课程。他认为，教育者应该强调科学管理的基本原理，并集中力量对工业中的领导问题进行创造性的研究。他主持了美国第一次科学管理会议，作为泰罗协会的主席对泰罗的科学管理运动产生了巨大的影响。哈洛·珀森是发展科学管理思想方面的一位重要人物。80管理先驱金布尔
德克斯特·金布尔是美国的管理教育家。他把科学研究和实际经验结合起来进行教学，对传播管理思想起着很大的作用。金布尔著有大量的著作，其中《工业组织原理》一书是一本在该领域堪称开创性的著作，长期以来一直是一本标准教科书。81管理先驱迪默
雨果·迪默是美国管理教材的编写者和管理教育家。他的管理实践活动和咨询工作、著作和教学活动等对促进美国的管理思想和管理教育的发展起了较大作用。迪默自学成材，著有《工厂组织和经营管理》等一些影响很大的管理教科书。他是最早主张把工业管理作为教学大纲的中心人物之一，在管理教育（包括函授教育）方面有巨大贡献。82丘奇《管理的科学和实际》
亚历山大·哈密尔顿·丘奇在英国和美国都是现代成本和工厂会计的先驱者。他最早提出成本核算的真正目标，强调成本和非正常损失的概念，并提出了被目前广泛作为成本会计基础的确定标准成本的方法。他对管理思想的贡献是特殊的，著有《管理的科学和实际》。83丘奇的思想
亚历山大·丘奇认为，经营管理有5种有机的职能：（1）设计，事先规定产品的形状。（2）设备，为生产提供物质条件。（3）控制，为生产过程提供保障。（4）比较，包括标准的建立、衡量、记录和比较。（5）作业，包括改变材料使之成为符合设计的新形式。他还认为，对工人努力程度的管理存在着规律性：（1）必须系统地积累、标准化和应用经验。（2）必须运用经济观点对努力程度进行管理。（3）必须提高个人的效能。84谢尔顿的管理思想
奥利佛·谢尔顿1923年出版了《管理哲学》，在当时立即成为并且至今仍然是英、美两国管理学方面的权威性教科书。谢尔顿试图把社会伦理和科学管理结合起来。他提出了一个管理的新方向，把管理重点从放在生产方面转移到放在伦理和工业责任的人的因素上。他认为，工业不是一堆机器和技术程序的结合体，而是一个由人组成的复合体。85福莱特的管理哲学
玛丽·派克·福莱特，1868年生于美国波士顿，一生从事社会教育工作，一直致力于建立一种管理哲学，终身未嫁。她是一位一流的政治哲学家和社会学家，也是一位管理理论家。她把心理学的知识和社会科学的发现应用到工业企业的管理中去。86福莱特的管理思想
玛丽·派克·福莱特的哲学是：我们只有在团体组织之中，才能发现真正的人，个人的潜能在被团体生活释放出来以前始终是一种潜能，人只有通过团体才能发现自己的真正性质，得到自己的真正自由。她认为，冲突可以是建设性的，冲突可以用来为群体服务，正好像是工程师利用摩擦一样。她还认为协作是管理的核心。87关于科学管理思想
科学管理思想诞生在美国，与美国当时的社会、经济、文化的发展有紧密的联系，是管理思想发展历史上的一个高峰，是第一次管理思想的大综合。科学管理思想的确立对当时生产力发展和社会进步起着极其重要的推动作用。它给人类文明的进步提供了重要的思想和方法武器，尽管这一思想在许多方面有待后人去发展和完善。88古典组织理论的形成
在科学管理理论塑造成形的同时，欧洲古典组织管理理论也在逐步形成。科学管理理论主要的贡献是在作业管理，但同时对组织管理也有重要贡献。而古典组织理论比科学管理理论对组织管理有更全面、更深入的拓展和理论总结。欧洲古典组织理论的奠基者、开拓者是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。89亨利·法约尔及其生涯
亨利·法约尔出生于法国一个资产阶级家庭，是欧洲一位杰出的经营管理思想家， 75岁时发表了他划时代的名著《工业管理和一般管理》。他早期对泰罗的科学管理不以为然，但后来他认为他们两人的著作是相互补充的。90法约尔的管理思想
法约尔把企业的全部活动分为6种：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，并据此定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。在这里他将领导和管理进行了区分，将管理活动与其他职能分工。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益以引导企业达到目标。91法约尔管理要素一——计划
法约尔认为，管理即意味着展望未来，预见是管理的一个基本的因素。制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。一个好的计划应具有以下特点：统一性、连续性、灵活性、精确性。法约尔管理要素二——组织
组织就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员，依此分为物质组织和社会组织。在获得必要的物质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。此外，他强调了组织图的重要性，并根据自己多年的管理经验提出了管理人员所需的品质：（1）健康和强壮的体质。（2）智力和精力旺盛。（3）道德品质非常重要。（4）全面的教育。（5）管理知识。（6）其他知识。法约尔管理要素三——指挥
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。他要求指挥人员做到：（1）透彻了解自己的属下人员。（2）淘汰不胜任的工作人员。（3）十分通晓约束企业和雇员的协议。（4）做好榜样。（5）对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。（6）召开会议，把主要的助手召集起来。（7）不要在工作的细节上花费精力。（8）要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和具有忘我的工作精神。法约尔管理要素四——协调
协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，就是让事情和行动都有合适的比例，以利于企业经营的顺利进行，从而有利于企业取得成功。他还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据，并认为解决问题的最好方法是部门领导每周的例会。部门领导会议是协调工作不可缺少的方法，能够使用各种工作方法是一门艺术，是管理人员应该具有的才能之一。法约尔管理要素五——控制
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否和计划相符。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，以确保企业社会组织的完整，人员一览表得到应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。控制有许多不同的方法，这一要素在执行时需要持久的工作精神和较高的艺术。92法约尔14项管理原则一——劳动分工
法约尔认为，劳动分工属于自然规律的范畴，其目的是同样的劳动得到更多的东西。这个原则不仅适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批或要求几种类型的能力的工作。法约尔14项管理原则二——权力和责任
权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分成为制度权力和个人权力。前者是由职位和地位而产生的，后者是与个人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。出色的管理者要用个人权力来补充制度权力的不足。责任和权力是相互的，为了保证权力的正确使用，必须规定责任的范围，制定奖惩的标准。法约尔14项管理原则三——纪律
企业要发展，纪律是绝对必要的。纪律的实质是对协定的尊重。为保证大家都遵守纪律，就必须要求纪律严明，而且高层领导和下级人员都必须接受纪律的约束。法约尔14项管理原则四——统一指挥
统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。这是一条非常重要的原则。如果这一原则不成立，纪律就会受到危害，秩序将被破坏，稳定就受到威胁。法约尔14项管理原则五——统一领导
统一领导是表示对于达到统一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动，协调组织中一切力量和努力的必要条件。统一指挥不能没有统一领导而存在，但是没有统一领导，就不可能有统一指挥，也不足以保证统一的指挥。法约尔14项管理原则六——个人利益服从集体利益
法约尔认为，当人们在为整体利益而工作时，无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及冲动，总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。这是一场持久的斗争。法约尔14项管理原则七——人员的报酬
法约尔认为，报酬是人们服务的价格，应该合理，并尽量使企业和所有人员都满意。并且报酬的方式必须符合3个条件：（1）能保证报酬公平。（2）奖励努力的人以激发其工作热情。（3）不应有导致超过合理限度的过多报酬。法约尔14项管理原则八——集中
这条原则主要讨论了管理的集权与分权的问题。分权是提高部下作用的重要性的做法，而集权则是降低这种作用的重要性的做法。而影响集权与分权的主要因素是：组织规模、领导者与被领导者的个人能力与工作经验以及环境的特点等。应用该原则关键在于找到一个适合于企业的度。法约尔14项管理原则九——等级制度
等级制度是从组织的最高权力机构直至基层管理人员的领导系列。它是组织内部传递信息和信息反馈的正常渠道，但它并不是最迅速的途径。法约尔设计了一个联系板的方法，以便使得组织中的不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。法约尔14项管理原则十——秩序
包括物的秩序和人的秩序。物的秩序不仅要求物归其位，而且要求正确设计，选择和确定的位置以方便所有的工作程序。人的秩序，即社会秩序。完善的社会秩序要求让适当的人从事适当的工作，因此要根据工作的要求和人的特点来分配工作。法约尔14项管理原则十一——公平
公平是由善意与公道产生的，公道是实现已订立的协定，为了鼓励下属忠实地执行职责，应该以善意来对待他们。法约尔14项管理原则十二——人员的稳定
人员的稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。这条原则对于企业管理人员来说尤其重要。法约尔14项管理原则十三——首创精神
它是指人们在工作中的主动性和创造性。法约尔认为，想出一个计划并保证其成功是一个聪明人的最大快乐，也是人类活动的最有力刺激之一。这就是人的首创精神，对于企业来说是一个巨大的力量，因此应尽可能鼓励和发展员工的这种精神。法约尔14项管理原则十四——人员的团结
全体人员的团结是企业的巨大力量。为实现团结，管理人员应避免使用可导致分裂的分而治之的方法。此外，法约尔认识到，人员间的思想交流特别是面对面的口头交流有助于增强团结。93关于14项管理原则
法约尔的14项管理原则虽然可以适用于一切，但是它们是灵活的，在管理上没有什么死板的、绝对的东西，这里全部是尺度问题。原则的应用是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。94法约尔管理的技巧和能力一
法约尔认为，管理人员应该具有特别的能力和品质：（1）身体条件：健康、精力充沛，谈吐清楚。（2）智力条件：具有理解和学习能力、判断能力、精神饱满和有适应能力。（3）精神条件：有干劲、坚定不移、愿意承担责任、主动、忠诚、刚毅、有尊严。（4）通用知识。（5）专门知识。（6）经验。法约尔管理的技巧和能力二
法约尔用图表来说明各种人员在管理的等级中所处的地位不同，其必须具备的能力的相对重要性也不同。小公司的管理人员应具有比较强的技术能力，而在较大的公司里就应该具有较强的管理能力而不是技术能力。法约尔管理的技巧和能力三
法约尔强调了管理教育的必要性与可能性。他认为，管理知识是可以通过教育来获得的。其理论根据是：（1）管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动。（2）随着管理层级的不断上升，管理能力益发重要。（3）管理是能够传授的。因此，他认为在高等学校应该开设管理方面的课程。95组织理论之父
马克斯·韦伯出生于德国的一个富裕家庭，有相当广泛的社会关系。韦伯先后于海德堡大学、柏林大学和哥丁根大学学习。1905年，他出版了名著《新教伦理和资本主义精神》和《社会和经济组织理论》。他是继卡尔·马克思之后最有影响的德国社会科学家。他不是现代社会的革命者，但却是细心的、对现代社会有洞察力的分析家，是现代社会学的奠基人。他的观点对社会学家和政治学家都有深远的影响。96韦伯的行政组织理论
韦伯在组织管理方面有关行政组织的观点，是他对社会和历史因素引起复杂组织的发展的研究结果，也是其社会学理论的组成部分。韦伯的行政组织理论由理想的行政组织、权力的分类和理想的行政组织的管理制度组成。他的理论在行政管理的组织机构中具有相当的先进性，直到历史的车轮转到20世纪四五十年代以后，人们才发现韦伯的理论具有非常大的价值。97理想的行政组织
韦伯认为，理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理的。韦伯认为，他这种理想的行政集权组织是最符合理性原则的，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式。而且这种组织形式适用于各种管理形式和大型的组织，包括企业、教会、学校、国家机构、军队和各种团体。98韦伯对权力的分类
任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。权力可以消除组织的混乱，使组织有序运行。韦伯把这种权力划分为三种类型：合理的法定的权力、传统的权力和神授的权力。在这三种权力当中，只有合理的法定的权力是行政组织的基础，因为这种权力能保证经营管理的连续性和合理性，能按照人的才干来选拔人才，并按照法定的程序来行使权力。99理想的行政组织的管理制度
管理意味着以知识为依据来进行控制。领导者应在能力上胜任其工作，要依据事实来进行领导。行政组织中除了最高领导之外的每一个官员，都应按一定准则被任命和行使职能。在这个组织中所有的环节都是由专家来承担各种任务，因此组织规定每一个成员的职权范围和协作形式，使各成员能正确行使职权，减少冲突，这有利于提高组织的工作效率。100关于古典管理理论
资本主义在20世纪初已经牢固地在全世界范围内建立起来，由于国际市场的不断扩展，企业规模急剧扩大，对管理的要求也逐步深化。由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的创立。泰罗、法约尔、韦伯分别从三个不同方面将古典管理理论的大厦建立起来，厄威克和古利克对古典管理理论进行了较为全面的总结。101厄威克的管理思想
林德尔·福恩斯·厄威克是英国著名的管理史学家、顾问和教育家，是公认的管理学权威。他出版了许多管理著作，其中较为著名的是《管理备要》和《管理要素》，并提出了适用一切组织的8项原则。厄威克还是组织设计论的主要代表之一。他指出，组织设计有两个课题：(1)决定从事经营的各个成员的职务。(2)决定这些职务之间的相互关系，其目的是有效地解决经营技术问题。102厄威克与古典管理理论
厄威克最大的贡献是对古典管理理论进行了综合。他在1944年出版的《行政管理原理》一书中，把各种管理理论加以综合，创造出一个新的体系。通过一系列归结，形成了泰罗—法约尔—厄威克等的古典管理学派。他们围绕着管理人员的职能来探讨、研究、论证管理职能，他们是系统研究管理的先行者。103古利克的管理思想
卢瑟·哈尔西·古利克是一名美国管理学家，曾任美国哥伦比亚大学公共关系学院院长，曾经担任罗斯福总统的行政管理委员会的成员，出版了许多关于管理方面的著作。古利克把关于管理职能的理论系统化，提出了有名的管理7职能论和10项管理原则。104古利克与古典管理理论
古利克通过对7种职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算的分析，实现了古典管理理论的系统化。他的7职能论基本代表了古典管理理论的职能理论研究的范畴，可作为古典管理理论的职能理论。他还根据古典的管理理论提出了10项管理原则：（1）劳动分工和专业化。（2）按目标、程序、顾客或地区把工作加以部门化。（3）通过等级制度协作。（4）通过思想协作。（5）通过委员会协作。（6）分权化或控股公司概念。（7）统一指挥。（8）直线参谋。（9）授权。（10）控制制度。105古典管理理论的基本原则
由厄威尔与古利克两人的管理原则归结出古典管理理论的管理原则：（1）为组织机构配备适合的人员。（2）一个最高的主管或一个人管理的原则。（3）统一指挥原则。（4）专业参谋和一般参谋并用的原则。（5）工作部门化原则。（6）授权原则。（7）职权相符原则。（8）控制幅度原则。 106古典管理理论演进图
20世纪初，古典管理理论由泰罗、法约尔、韦伯试图从三个不同角度，即个人、组织和社会来解答整个资本主义社会微观和宏观的管理问题，为资本主义解决劳资关系、生产效率、社会组织等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。107古典管理理论对管理思想的发展
古典管理理论是人类历史上第一次以科学方法来探讨管理问题取得的成果，其实质上反映了资本主义生产力发展到一定阶段对管理的要求，要求管理适应生产力的发展。它在管理思想史上占有极其重要的地位。古典管理理论的创立为现代管理理论的进一步发展开启了思想之门和智慧之窗。108古典管理理论的贡献
古典管理理论提出管理的重要性和普遍性，认为管理原则和管理职能存在于社会之中，通过科学方法能够发现这些原则，并且极力主张这些原则和职能是管理工作的基础，对经济管理有很大的指导意义。古典管理理论奠定了现代管理理论发展的基础，而且还在为现代企业在管理方法上提供指导。古典管理理论是不朽的。109行为科学的提出
行为科学产生于20世纪二三十年代，在1949年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上正式提出。广义的行为科学是指研究人的行为以及动物的行为，是一个学科群。狭义的行为科学是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学，目的在于创造一个良好的工作环境，使人的主观能动性得到充分发挥。通常所说的行为科学多数是指狭义的行为科学。110行为科学产生的历史背景
第一次世界大战之后，资本主义世界进入经济危机周期。1929～1933年，1937～1938年的经济危机，是资本主义历史上最深刻、最持久的一次经济危机。资本家极力摆脱危机。为实现一种新的“平衡”，资产阶级学者们一方面对传统的经济学理论进行思考，一方面对泰罗的科学管理理论在管理工人方面的效能进行思考。结果是，在经济学方面，凯恩斯主义兴起，为资本主义持续发展开出了药方；在管理学方面，梅奥开辟了人群关系和行为研究的新方向。111缪斯特伯格的管理思想
雨果·缪斯特伯格，出生于德国但泽市，心理学家和工业心理学家，工业心理学的创始人之一。他的《工业心理学和工业效率》于1913年出版，书中强烈要求加强管理的科学性，呼吁应更好地理解和运用心理学成果于工业上，并提出以他的工业心理学为出发点的提高效率的建议：首先是将重点放在个人身上，其次是强调效率，最后是如何应用科学管理方法。112缪斯特伯格的贡献
雨果·缪斯特伯格在管理思想发展上的巨大贡献是：(1)通过对人的行为进行研究成为提高工作效率的一种管理方法，成为管理科学的一个新分支，工业心理学成为人们都能接受和欢迎的观点。(2)他认为在科学管理中涵盖了工业心理学，它们是相辅相成的，否则就达不到提高效率的目的。(3)工业心理学研究的是诸如疲劳、职业指导、考核和工作安置等内容。113丹尼森的管理思想
亨利·丹尼森在泰罗协会和美国的管理协会工作，积极参加美国和国际的管理活动。他的主要管理思想是：（1）重视管理中人的因素，通过提高职工的积极性来提高生产效率。（2）主张自下而上组织设计的方式，组织原则的灵活应用取决于对人的行为的深入了解。（3）创办交换管理信息的组织，在1924年创办“制造业者研究会”，总部设在波士顿。其宗旨是为各个企业可以相互交流经验而提供方便。114梅奥与霍桑实验
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。第一个回合是从1924年11月至1927年5月在美国国家科学委员会赞助下进行的。第二个回合是从1927年至1932年由美国哈佛大学教授梅奥主持。整个实验前后共分4个阶段，后面3个阶段的实验是在梅奥的主持下进行的。其实验的目的主要是为了解决第一阶段实验所发现的问题。115车间照明实验
“照明实验”的目的是为了弄清楚照明强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半。但是实验的结果是无法确定改善照明对于工作的效率有什么积极的影响。梅奥敏锐地指出，解释霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”，即对实验者的关心使他们有一种参与实验的感觉而高兴，是效率提高的重要原因。116继电器装配实验
福利实验目的是找到更有效控制影响职工积极性的因素。实验表明：产量上升源于职工积极性的提高，是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系。这说明调动职工的积极性，人际关系比福利措施更为重要。这种可以自由地发表意见、得到关心的工作环境使得工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改进，从而提高了产量。117访谈实验——大规模的访谈计划
这个实验在1928年9月到1930年5月不到两年的时间里，研究人员对工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。根据分析，人们认识到，工人由于关心个人问题而会影响到工作的效率。所以基层管理人员必须成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情，更为关心他们，这样才能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。118群体实验
群体实验的目的是要证实在以上的实验中存在着的一种非正式的组织对工人的态度的重要影响。工人当中存在的自然形成的非正式组织（群体）的职能在于，对内控制其成员的行为，对外保护其成员，使之不受来自管理层的干预。他们有自己遵循的行为规范。119霍桑实验的新发现
越来越多的管理实践证明，霍桑实验是一个具有划时代意义的实验。它证明对于一个结构复杂的大型组织来说，成功有赖于全体成员的齐心合力。人们要寻找一个和谐的相处环境。它在管理思想史上占有重要的地位，是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领域，使行为科学成为管理学的一个重要分支。从此管理思想进入了一个丰富多彩的新阶段。120管理学家梅奥
乔治·埃尔顿·梅奥出生于澳大利亚的阿得雷德，是美国的著名管理学家，在管理思想发展史中有着特殊的地位。曾任美国艺术与科学院院士，是早期的行为科学—人际关系学说的创始人。其著作有《工业文明的社会问题》和《工业文明的人类问题》等。121人际关系学说
通过霍桑实验，梅奥和蒙特斯伯格建立的人际关系学说为解决当时资本主义的社会问题提供了一条较好的思路。人们终于发现人群中的一些内部规律，并提出与当时流行的泰罗科学管理不同的新观点：（1）职工是社会人。（2）企业中存在非正式组织。（3）新型的领导能力在于提高职工的满足程度。122梅奥的“社会人”假说
梅奥提出了人际关系的重要性。这是一个经理人员是否成熟的重要标志，也是一个组织是否有效的重要标志。对于社会人来说：（1）重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中互相竞争。（2）所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位而不是为自我的利益而行动。（3）人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑来引导。123霍桑实验的影响
1948年，美国成立了全国性的工业关系研究会，1949年，该学科被定名为行为科学，1953年，美国政府拨款，委托哈佛大学、斯坦福大学等高等学府从事行为科学的研究，形成了一系列的理论。理论的研究和发展促进了企业管理人员重视人的因素，强调了人力资源开发，注意改善企业内部人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致。行为科学成为现代西方管理理论的一个重要组成部分。124关于行为科学理论
行为科学研究有许多流派，各个流派研究的侧重点不相同，归纳起来可分为个体行为研究、群体行为研究、领导行为研究、组织行为研究等几个部分。人是环境的产物，但却不是环境的奴隶，人是管理过程中问题的问题、关键的关键、根据的根据、原因的原因。整个系统的管理效果，实质上就是对人的管理效果的综合体现，是对人性的认识深度的外在表现。125个体行为的研究
人是组成组织的最小单元，也是组织活动的具体执行者和组织活动的基础。因此，研究人的基本行为规律是构建组织模式的基础。最主要的是解释支配人的行为的动机是什么，并从中寻找出如何激励人的积极性的基本原理。因为动机与激励的程度不同，人的工作成绩也是不同的。126人类需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛是一位著名的心理学家，他在1943年出版了《人类的动机理论》。他在管理学上的主要贡献是进一步发展了亨利·默里的人的需要分析，提出了人类的基本需要等级论，即需要层次论。他把人的各种需要归纳为互相作用的五大类。127人类需要等级图  128生存关系及发展理论
克莱顿·奥尔德弗在1973年提出了一种关于需要和激励的理论。他指出：人的基本需要有3种：（1）生存。（2）关系。（3）发展。这3种需要并不都是与生俱来的，有的需要是通过后天学习才形成的，而且人的需要并不一定严格地按照由低到高的次序进行，是可以越级的。管理人员应该了解职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，实现组织的目标。129激励—保健因素理论
赫茨伯格是美国心理学家。于1966年出版《工作和人的性质》一书，并首次提出激励—保健因素理论。他把企业中有关因素分为满意和不满意因素。不满意因素是指一些不满和消极的情绪，即保健因素。满意因素可以使人得到满足，适合人的心理成长即激励因素。在实践中，职工的不满都是属于工作环境或工作关系方面的问题，如果改善这些情况，就能消除不满，维持原有的工作效率；激励促进人的积极性不断提高，使个人有更好的表现或提高劳动热情。130期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年出版了《工作与激励》一书，提出了期望理论的主要观点，即得出人们在工作中的积极性或努力程度（激发的力量）是效价和期望值的乘积：
M=V×E
式中，M表示激发的力量，V表示效价，对工作目标有用性（价值）的评价，E 表示期望值，工作目标能够实现的概率估计。期望理论指出，当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种效用的可能性很大，那么领导者用这种活动和结果来激励他就可取得良好的效果。131综合激励模型
波特和劳勒的综合激励模型，表明人们在工作中的积极性不只受到一个因素的影响，积极性与影响因素不只是存在简单的因果关系。管理者应通过制定周密的计划，利用目标管理方法，借助合理的组织结构和明确的工作责任制，把努力—成绩—报酬—满足这个有机的过程贯穿到自己的具体管理过程之中。 132成就需要理论
美国行为科学家麦克利兰于1966年在《促使取得成就的事物》一书中提出了成就需要理论。他认为人类有3类基本激励需要：对权力的需要、对社交的需要以及对成就的需要。麦克利兰指出，高成就的需求者是人类的精华。大多数中产阶级通常具有以下特点：（1）希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。（2）只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。（3）只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就的满足。133麦格雷戈的X理论
管理的难度在于如何准确地把握人的本性。社会心理学家格拉斯·麦格雷戈在大量研究的基础上提出了人性假设X理论，并以X理论为指导思想总结出管理工作的要点。134麦格雷戈的Y理论
Y理论对人性的假设是根据人性本善的思想，所以以Y理论为指导思想的管理工作要点是：（1）企业管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现经营目标。（2）人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能地统一起来。（3）鼓励人们参与自身目标与组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。（4）外部的控制、操纵、说明、奖罚，绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。135埃德加·沙因的4种人性假说
美国行为科学家埃德加·沙因在1965年出版的《组织心理学》中对人性进行了归类，并提出了4种人性假说。假说给管理者提供了一个比较好的坐标，这也是对管理思想的一个较重要的发展。沙因的人性假说一
理性经济人假说（相当于X理论）的主要内容是：（1）人是由经济诱因来引发工作的动机，其目的在于获得最大的经济利益。（2）经济诱因在组织的控制下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。（4）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。沙因的人性假说二
社会人假说的主要内容是：（1）人类工作的主要动机是社会的需要，经过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。（2）工业革命和工作合理化的结果，使工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的影响更大。（4）人们最期望于领导能承认并能满足他们的社会需要。沙因的人性假说三
自我实现人的假说（相当于Y理论）的主要内容是：（1）人的需要有低级和高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要而寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富于弹性，能适应环境。（3）人们能够自我刺激和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良的后果。（4）个人自我实现同组织目标并不冲突，而且是一致的。在适当的条件下，个人应调整自己的目标使之与组织目标配合。沙因的人性假说四
复杂人的假说的主要内容是：（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次之上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和不同的地点也是不一样的。（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互的结果。（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平，动机的强弱以及与同事相处的状况都可能产生影响。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。136多维博弈人性假说
多维博弈人性假说以人的有限理性为基本前提，提出“博弈人”的概念，认为管理行为人不仅具有多维需求，而且还会根据管理环境变化而选择取舍自己的各种需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈。多维博弈人性假说最终所要解决的基本问题包括三个方面，这三个方面实际上也就是管理理论的三个基本实践方向：实现组织收益最大化（完成管理目标）、实现制度安排（建立有效的激励与约束机制）和实现组织动力最优。137多维博弈人性假说的博弈模型
作为一个企业的管理者，要充分考虑这些方面，建立起完善的企业制度，使各方面相互配合、相互协调。多维博弈人性假说通过引入博弈论建立博弈模型来帮助企业解决这个问题，其主要包括四个模型：(1)基本博弈模型。(2)非合作管理博弈模型。(3)合作管理博弈模型。(4)进化管理博弈模型。138多维博弈假说总体分析
多维博弈人性假说将博弈人的博弈行为分为三种状态：信息不对称条件下的博弈（经济系统），权力不对等条件下的管理博弈(权力系统)，时间不同步条件下的管理博弈（智能系统），然后运用博弈模型进行总体分析。139经济博弈——信息不对称博弈
    管理者与被管理者的关系是一种追求个人的理性的经济博弈关系，也即管理行为人只追求个人收益最大化，而不受组织收益最优的约束。这样一种博弈可以看做是在管理场中发生的经济博弈。140管理博弈——权力不对等博弈
    管理场中的经济博弈只是一种假想状态下的博弈行为。这是因为在实际的管理场中，必然要体现组织的目标或者说组织目标对所有的管理行为人都是有约束的，同时权力发生作用也不是仅仅表现在委托—代理方面。而且更进一步地说，组织目标的约束力也往往是由权力来体现的。管理博弈实质上是一种权力不对等博弈。141智能博弈——时间不同步博弈
    管理场中，管理博弈仅仅是一种最简单的基本形式。由于组织中结构的层次性、动态性，因此管理场中的博弈行为具有不同层次、不同对象、不同时间的特点。这种复杂的博弈行为可称之为智能博弈。142关于组织和领导行为研究的理论
霍桑实验以后，人们开始关注组织的行为，开始重视群体行为研究，使之成为行为科学的一个重要组成部分。在人类发展历史中可以看到，群体一直是解决问题的最有力工具，足以应付一切严峻和苛刻的生存土壤，有的心理学家还把群体说成是生长和维持生命的土壤。143实验社会心理学之父
卡特·勒温，德国人，于1933年在德国柏林大学独创富有成果的关于人的行为的“场论”。这是他的群体动力行为研究的理论基础。1938年，勒温提出人的行为是他的个性同他所理解的环境的函数：行为=f（个性×环境），其中f表示函数关系。1944年，他首先用“群体动力学”的概念来描述群体中人与人相互接触、影响所形成的社会关系。同一年，他在美国麻省理工学院建立了群体动力学研究中心。在西方，勒温被称为当代实验社会心理学之父。144勒温群体动力学的思想
勒温群体动力学的思想主要体现在以下几个方面：（1）人们结成群体，是不断地相互作用、相互适应的过程。（2）群体是非正式组织，和正式组织一样，也有3个要素：活动、相互影响、情绪。（3）群体处于均衡状态的各种力的力场中，叫做生活场所或叫自由运动场所。（4）群体有着和正式组织不同的组织目标，以维持群体存在，使群体持续发挥作用。（5）群体的组织结构非常不明确，不容易辨认，其中包含正常的成员、非正常的成员、领导者和孤独者。（6）群体中存在着3种不同的领导方式：专制型的领导方式；民主型的领导方式，领导不在时仍然能达到应有的活动效率；自由放任式领导方式。（7）群体规模一般不大，便于交流各种信息和感情，以维持群体的长期存在。145群体规范
群体中个人的行为都是为了使群体生存下去，其行为的目的性是要求群体的一致性，即群体成员的行为、情绪和态度的统一。而群体成员在相互的影响中会产生一种类比的作用，即彼此接近、趋同，表现出顺从的结果，而自动地形成了群体的规范。 这种规范大多是非正式的规定，它往往比管理当局的官方制度更为有力。146领导者品质理论一
美国行为科学家亨利，1949年，在对领导行为的研究调查的基础上归纳出一个成功领导者应具备的12种品质。（1）成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务。（2）干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作。（3）用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好。（4）组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，能从资讯中预料事物发展的动向。领导者品质理论二
（5）决断力强，能在较短的时间内对各种备择的方案加以权衡并做出选择。（6）自信心强，对自己的能力充满信心。对自己的目标坚信不移，不受外界干扰。（7）思维敏捷，富于进取。（8）竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进。（9）讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来。（10）不能只对上级亲近，而对下级疏远。（11）对父母没有情感上的牵挂，而且一般不同父母在一起。（12）忠于组织，恪尽职守。147行为学家鲍莫尔的思想
美国行为学家鲍莫尔认为，企业家除了掌握领导艺术、具备高效率的企业领导能力外，还应具备以下条件：（1）能与人合作，用感化和说服的方法来赢得人心。（2）实事求是，高瞻远瞩。（3）善于授权，把适当的职权授予下级，而自己抓大政方针和重要的事项。（4）善于把人力、物力和财力组织起来调动下级积极性。（5）灵活机智，权宜应变，不生硬僵化。（6）责任心强，对自己严格要求。（7）富于对新鲜事物的敏感，力求创新。（8）勇于负责，敢担风险。（9）谦虚谨慎，尊重他人。（10）自持严格，受别人尊重。148领导方式理论一
美国坦南鲍姆和施密特二人所提出的选择领导模式理论，其主要内容概括为：一个好的领导方式取决于领导者和被领导者所处的环境、任务的性质、职权的关系和团体的动力等。领导方式决策的基本变量，是经理运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例。领导行为连续图谱从独断型到放任型共分为7个等级。独断  放任经理做决策并宣布
经理推销政策
经理出主意并征询意见
经理出试探性题目以便大家修改
经理提出问题得到建议，做出决策
经理规定范围让群体做出决策
经理容许下属在经理规定的范围内行使职权领导方式理论二
二维领导模式。1945年，俄亥俄州大学企业研究局把领导的行为目的归并为两个方面。一为主动的结构，指以工作为中心；二为体谅的结构，指以人际关系为中心。根据他们的研究，同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面比重小，所以他通常是两方面兼而有之的一个综合体。 领导方式理论三
二维领导模式：管理方格论。管理方格论的提出，仍然是要考虑情势因素的。在美国等许多国家都受到了管理学者和企业家的重视。领导方式理论四
Z理论。美国管理学家威廉·大内提出了一种比较流行的管理理论。他认为，一切企业的成就都离不开信任、敏感和亲密，因此他主张以坦白、开放和沟通作为基本的原则来实行民主管理。他将日本的组织称之为Z型组织。其特点是：
第一，实行长期或终身雇佣制，使员工与企业同甘苦、共命运。
第二，对员工实行长期考核和逐步提升的制度。
第三，培养适应各种工作环境的多专多能的人才。
第四，管理过程既运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
第五，采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商、集思广益，最后由领导者做决策并承担责任。
第六，树立牢固的整体观念，员工之间平等对待。每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。149A到Z型组织转变步骤
(1)参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理。(2)分析企业原有的管理指导思想和经营方针。(3)企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理策略。(4)设置高效合作、协调的管理组织机构。(5)培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。(6)检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否能充分地理解。(7)让工会参与变革。(8)确立稳定的雇佣制度。(9)制定长期的合理的考核和提升制度。(10)经常轮换工作，以培养人的多种才能，促进企业成为有机的合作系统。(11)认真做好第一线人员的发动工作，使改革能在基层顺利进行。(12)实行参与管理。(13)建立员工个人和组织的全面整体关系。150现代管理理论形成的经济背景
现代管理理论是从第二次世界大战以来一直到20世纪80年代初的历史阶段中形成的西方管理理论。这一历史阶段的理论是在资本主义社会通过第二次世界大战以后的政治、经济格局的重新调整过程中所形成的。151现代管理理论形成的科学技术背景
科学技术的发展在第二次世界大战以后取得了几个方面的巨大突破，推动了世界经济的发展。首先是原子能的应用；其次是计算机的诞生、应用及发展；再次是新材料的不断发现和应用；最后是人类的空间技术和生物工程的应用与发展。这些发展将逐渐改变人类的生活，进一步解放社会生产力。152垄断企业规模巨型化
企业规模的大小，是判断和衡量资本主义国家生产集中和垄断程度高低的一个重要标准。战后，在发达资本主义国家中，出现了规模越来越大的垄断企业。大公司的不断增加，反映了社会化大生产逐渐集中于少数的大企业。生产和资本日趋集中是企业间竞争和兼并加剧的结果，是战后科技革命发展的必然结果，也是生产力发展到一定程度的必然结果。153垄断企业混合化
资本主义国家大的垄断企业基本上是在激烈的市场竞争中通过企业兼并或合并建立起来的。战后，各国的企业竞争更为激烈，出现了垄断企业混合化。首先，它适应了战后科技革命使产业结构不断变化的形势，便于把发展缓慢的工业资本逐渐转移到新型的工业部门中去，从而保证资源得到最大限度的应用，使资源得到最佳配置；其次，它适应了战后经济形势发展的需要，能使资本逃避经济危机的打击。154大中小企业协作化
为了使经济得到最快的增长，使战后经济得到尽快恢复，各国最大限度地发挥大中小企业的优势。战后，中小企业发展在各个发达国家都占有相当大的比重，这样，在科技革命和生产社会化日益加深的情况下，大企业为了充分发挥企业经营多样化和专业化的优势，力求利用中小企业适应性强、灵活性大、劳动工资低的特点和中小企业合作使之变成为大企业的协作厂和附属厂，形成了大中小企业相互补充、相互利用的经营格局。155企业股份高度分散化
资本主义企业一方面向垄断的方向发展，一方面为了最大限度地吸收社会游资，进一步缓和劳资矛盾，调动员工的积极性，大企业发行了大量小面额股票分散股权，如美国在20世纪80年代有7000家公司的1000万名工人、雇员持有本公司的股票。156企业加快国际化进程
由于企业不断扩大，企业国际化的进程明显加快，垄断资本国际化的主要形式是建立跨国公司，通过对外投资在国外设立分公司或子公司，从事跨国经营和销售。战后国际形势的这些变化，无疑给企业的管理提出了各种各样的要求。由此而产生的跨国界、跨地区、跨文化的管理问题，也要求新的理论的指导。另外，由于生产力的不断提高，人们的生活水平也在逐步提高，人的需求呈现出丰富多彩的多样化趋势，对人的管理也随着人的多样化而需要不同的管理方法。157现代管理理论产生的深层原因
第二次世界大战以后的管理理论呈现出流派纷呈的局面。其深层次的原因，除了生产力和科学技术的高度发展起着重要的作用外，以下几个方面也发挥着重要的影响。（1）生产力导致生产方式变化，促进管理思想的发展。（2）宏观经济的调节作用推动管理思想的发展。（3）受教育程度的提高深化了对人的认识。（4）日益激烈的市场竞争环境强化了市场观念，导致内外协调的管理思想的产生。（5）自然科学思想对管理科学的渗透，导致了以系统科学为理论基础的管理思想的产生。158现代管理理论丛林出现的方法论准备
随着管理对象的日益复杂化、多变性，对管理方法的要求也就越来越科学化、定量化，这就需要管理理论要有科学的方法论来指导，要有科学工具来支持。现代管理理论的基础，也是现代科学的基础理论，即系统论、信息论、控制论和耗散结构理论、协同论、突变论，通常把前三者称为“老三论”， 把后三者称为“新三论”，这些都是最新科学研究的方法论。159系统论
系统论是20世纪20年代由美籍奥地利生物学家贝塔朗菲创立的一门新学科，是研究一切综合系统或子系统的一般模式、原则和规律的理论体系。系统论归纳了管理整体和部分之间的相互关系、管理系统与环境之间的相互关系。管理系统的构成及其规律是系统规律的具体化。管理人员具有的系统观念是管理主体世界观的重要组成部分。在现代管理理论发展史中，系统论的广泛应用具有方法论的普遍意义。160信息论
信息论也是现代科学理论的主要方法之一，是现代管理思想的重要的科学方法论之一。信息价值、信息量、信息反馈，信息的时效性、真实性，信息处理、信息传递等概念贯穿管理理论与实践的始终，信息论与信息科学成为现代管理活动的命脉。161控制论
控制论是在20世纪40年代由美国著名的数学家诺伯特·维纳开创的。控制论思想描绘了管理形态和运动规律的多样性，有深刻的管理哲学意义。它不仅引导管理主体在管理科学研究中开拓新领域，而且促使他们对整个管理世界的认识产生新的飞跃。它揭示了管理过程中宏观的、微观的、客体的、主体的种种联系和控制过程的统一，使人们懂得上述这些截然不同的领域都存在着信息传递和反馈等共同特点，存在着交流和控制的共同规律。162耗散结构理论
耗散结构理论是1969年比利时自由大学教授普利高津提出的。普利高津指出，一个远离平衡状态的开放系统，当其中某个变量达到一个临界值时，通过涨落发生突破即平衡突变，就有可能从原来的混沌无序状态转变为一种空间、时间或功能有序的新状态。耗散结构理论主要讨论一个系统从混沌走向有序的机理、条件和规律。163协同论
哈肯等科学家以现代最先进的理论（信息论、控制论、突变论）为基础，同时又采取了普遍性很强的统计学、动力学理论，通过类比，对各种从无序到有序的现象建立了一整套数学模型和处理方案，从而把一门学科中所取得的成果很快推广到其他学科的类似现象上去。协同论是研究系统从无序到有序转变规律的理论，揭示合作效应引起的系统的自组织作用。164突变论
突变论是法国数学家雷内·托姆于1968年始创，1972年在《结构稳定和形态发生学》中确立的理论。突变论研究的是系统从一种稳定状态到另一种稳定的状态。突变论认为，系统所处的状态，可用一参数描述，即当系统参数处于稳定状态时，标志该系统状态的某个函数就取惟一值（如能量最小、熵取极大，等等），如当参数在某一范围内变化，该函数值有不止一个极值时，系统就处于不稳定状态。而当函数值从这些极值中取了另一极值时，系统就发生了突变。165现代管理理论丛林产生的认识论基础
（1）语义上的混乱。（2）对管理和管理学的定义和所包含的范围没有取得统一的意见。（3）把前人对管理经验的概括和总结看成先验而加以抛弃。（4）曲解和抛弃前人提出的一些管理原则。（5）管理大师缺乏沟通。166管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。该学派对管理的定义是：通过计划、组织、指挥和控制诸因素来协调有关的资源以达到组织既定的目标。这个学派把管理看做是一个过程。无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。167管理学家詹姆斯·穆尼
詹姆斯·穆尼，美国高级管理人员和管理学家。1908 年毕业于凯斯学院，获采矿工程学位。历任美国通用汽车公司副经理，通用汽车出口公司总经理，美国海军航空局局长，威利斯汽车公司董事长兼总经理。其主要著作是《组织原理》。168穆尼的管理思想一——组织
组织的定义是组织某种人群的联合达到某种共同的目标形式。进一步解释为：(1)组织是一种“纯属的过程”，即做某种事情。(2)从某种意义上讲组织是管理的机构，即管理的过程。(3)组织是属于管理的，是管理得以进行工作的手段。要使管理能正常进行下去，首先必须要有组织。(4)组织还必须包含一种仔细而恰当的分工，以便管理方面能有效地进行协调，履行其职责。穆尼的管理思想二——协调
穆尼认为，协调是人们为追求共同的目的而在一起的一致行动。为了实现协调，必须有某种形式集中权威。这种集中权威可能是专制的，也可能是民主的。穆尼的管理思想三——阶层
穆尼认为，阶层是组织中的不同成员按其权力和责任的不同程度而在承担责任方面分成不同的群体。阶层原理重要之处表现在管理者同被管理者之间的上下级关系。正因为如此，最高当局者可以使基层人员去完成任务。穆尼的管理思想四——职能
穆尼把职能分成三种：(1)决定职能，即决定什么。(2)应用职能，即使事情做成。(3)解释职能，即解释执行过程中的差异和问题。这三个可以分成为原理、过程、后果。在组织中这三者往往体现在一个人的身上。169管理学家拉尔夫·戴维斯
拉尔夫·戴维斯，美国管理学家。1916年，在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。其主要著作有：《工厂组织和管理原则》、《采购和储存》、《组织和系统中的一些基本考虑》、《企业组织和作业的基本原理》、《工业组织和管理原理》、《高层管理的基本原理》、《工业组织和管理》、《管理哲学》等。170管理学家哈罗德·孔茨
哈罗德·孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教授。他从1941年始陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要代表著作有：《管理学原理》、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。171孔茨的职能管理
孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能。他非常强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五种职能的结果。孔茨的职能管理一——计划
计划是五种管理职能中最基本的，它涉及的问题是在未来的各种行为过程中做出抉择，其他四种管理职能都必须反映计划职能的要求。孔茨的职能管理二——组织
组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标、计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件（经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理的条件）等。孔茨的职能管理三——人事
人事职能包括选择、雇佣、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作。孔茨的职能管理四——指挥
指挥就是引导下级人员有效地领悟和出色地实现企业既定目标。因此，要理解指挥的性质。孔茨认为，指挥或领导是一门艺术，这门艺术由三部分组成：(1)了解人们在不同的时间与不同的条件下具有不同的激励能力。(2)鼓舞人们士气的能力。(3)按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励做出反应的能力。孔茨的职能管理五——控制
控制的职能就是按照计划的标准衡量计划完成的情况，并纠正计划执行中的偏差，以保证计划目标的实现。控制的原则：(1)保证实现计划目标。(2)控制要针对未来。(3)控制的职责要明确。(4)控制要讲究经济效率。(5)应尽可能地采用直接控制。(6)控制必须反映计划的要求。(7)控制必须有适当的组织来保证。(8)控制必须采用适合具体人员的技术和信息。(9)控制必须有客观的、精确的和合适的标准。(10)控制必须抓住关键点。(11)控制必须集中于例外情况。(12)控制必须灵活。(13)发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。172管理学家威廉·纽曼
威廉·纽曼，美国哥伦比亚大学的管理学教授，是美国管理过程学派的代表人物之一。著有《管理过程：思想、行为和实务》等。173管理过程学派的基本方法一
把管理人员的工作划分为一些职能：(1)计划，选择目标和实现的手段。(2)组织，设计出一个有一定目标的权责机构，并且承担相应的权责。(3)用人，选拔、考核和培训人员，以便有效承担责任。(4)领导，采取措施激励人们，使他们认识到为组织目标出力是符合他们自己利益的。(5)控制，对人们的活动进行估量，及时纠正偏差，以保证计划的实现。管理过程学派的基本方法二
对管理的职能进行研究，在丰富的管理实践中探求管理的基本规律，在分析基本职能的基础上对每项职能提出以下一些基本的问题：(1)每项职能的特点和目的。(2)每项职能的基本结构。(3)每项职能的过程、技术、方法及其优缺点。(4)有效实施每项职能的障碍以及如何排除这些障碍的手段和方法。174社会系统学派
社会系统学派的创始人是美国管理学家切斯特·巴纳德。社会系统学派从社会学的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。管理人员的职责在于使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的得以维持一种恰当的平衡。社会系统学派是当代西方出现较早的一个管理理论学派，其他的一些管理理论学派都和它有深刻的联系。175社会系统学派理论的特点一
社会系统理论认为，管理人员有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程决定的。从这一点来看，阐述管理人员职能的管理理论同组织理论极为相近。社会系统学派理论的特点二
社会系统理论的特点是对组织的本质（组织中人的行为）进行描述性的分析。对此有的管理学者认为，管理理论可以分为三种类型：(1)技术性的管理理论，如泰罗的科学管理理论。(2)规范性的管理理论，如管理科学理论。(3)描述性的管理理论，如巴纳德的社会系统管理理论。社会系统学派理论的特点三
社会系统理论不是把作业而是把决策作为主要研究对象。组织中人的行为可以看成是由决策和作业两个部分组成的。科学管理看重的是作业部分，阐明的是最大限度地提高作业效率的各种原理和技术。社会系统理论则着重研究组织决策过程。176社会系统学派代表人物
巴纳德出生于美国的马萨诸塞州，是一位积极的社会活动家，担任了许多社会职务。他通过自学成为专家，曾多遍地读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作，并受到亨得森的影响。巴纳德一生著作很多，其中最有代表性的是1938年出版的《经理人员的职能》，被管理学界称为美国管理文献中的经典著作。177巴纳德的著作
《组织实践中的业务原则》(1922年)；《社会进步中企业利益》(1929年)；《为企业服务的大学教育》(1930年)；《经理人员的能力的培养》(1925年)；《雇主和职业指导》(1936年)；《关于经济行为中的非理性》(1938年)；《关于能力理论》(1937年)；《经理人员的职能》(1938年)；《工业关系中的高层经理人员的职责》(1939年)；《集体协作》(1940年)；《经理人员的教育》(1945年)；《伦理和现代组织》(1945年)；《工业研究组织的若干方面》(1947年)；《科学和组织》(1951年)；《企业道德的基本条件》(1955年)；等等。178巴纳德的组织协作系统
巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统，对这个系统要作为整体来看待，因为其中的每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系。组织要生存下去，就必须有两个或两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动，个人对是否参加组织的活动可以做出选择，这种选择是以个人的目标愿望等为依据的。组织中的管理人员就是通过改变个人达到动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。179组织协作系统的基本要素一——协作的意愿
组织是由个人组成的，组织成员愿意提供协作条件——劳动和服务是组织程序所不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己的控制权，个人行为的非个人化，其结果是个人的努力结合在一起。组织为了获得和提高成员的协作意愿，一方面要提供必要的金钱、威望、权力等各种客观的刺激，另一方面要运用说服力来影响成员的主观态度，培养他们的协作精神，号召他们忠于组织、相信组织目标等。组织协作系统的基本要素二——共同的目标
共同的目标是达到协作意愿的必要前提。没有共同的目标，组织成员就不知道要求他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而不会进行协作活动。个人之所以愿意为组织目标做出贡献，是因为意识到实现组织目标有助于实现他的个人目标。因此，管理人员的一项非常重要的职责，就是帮助组织成员加深这种认识，并努力避免组织目标和个人目标的不一致或理解上的背离。组织协作系统的基本要素三——信息的沟通
组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。为了有效地进行信息沟通，巴纳德列出了几个必须遵守的原则：
(1)信息的沟通渠道要被组织成员所了解。(2)每个组织成员要有一个正式的信息沟通路线。(3)必须依照正式的路线沟通信息，不要在沟通过程中跳过某些层次，以免产生矛盾和误解。(4)信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷。(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职。(6)组织工作期间信息沟通的路线不能中断。(7)每一信息沟通都必须具有权威性。180经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。经理人员的职能一
建立和维持一个信息沟通系统。巴纳德认为，组织活动的复杂性亦即协调不同成员劳动的重要性，决定了有必要建立一个正式信息沟通系统，即经理人员（或管理人员）组织。这项工作包括：确定和阐明经理人员的职务以及找到适合的人担任这一职务。经理人员的职能二
从不同的组织成员那里获得必要的服务。包括：招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，维持组织的诱因，以保证协作系统的生命力。经理人员的职能三
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。181职工个人与组织的区别与联系
巴纳德学说的方法论，是以对职工个人和组织机构的区别和联系为基础的。巴纳德认为，每一个职工是一个独立的个人。每个人通过各种方式来学习和了解周围的事物，但他往往并未充分意识到自己的思想过程、自己的价值观或行动。个人的行为和思想往往是主观的、受感情影响的、非逻辑的、下意识的。
个人正式组织非逻辑的思维过程逻辑的思维过程非正式组织正式组织反应式行为决策式行为自由意志决定论效率原则效力原则道义上的责任法律上的责任以协议同意为依据的权威，主观地解释一种秩序以等级地位为依据的权威，客观地解释一种秩序182效率和效力分析
组织的效力是组织存在的必要条件。当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能够实现，这个正式组织是有效力的。至于组织的效率则指组织中的成员个人目标的实现程度、组织程度。一个组织的效率的尺度就是它的生存能力，即它继续为其成员提供使他们的个人需要得到满足的诱导，以获得集体民主得以实现的能力。西方学者认为，巴纳德把正式组织的要求同个人的需要连接起来了。这个论点是管理思想发展史上的一个里程碑。183巴纳德管理理论的主要特点
(1)巴纳德最早把系统理论和社会学知识用于管理领域，创立了社会系统学派。(2)关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而他采用分析性和动态性的方式加以说明。(3)他首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。(4)巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。(5)巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。
总之，巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础。184传统组织的改造
对将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德管理理论的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的。要将其改为组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这是现代组织的柱石，同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。185巴纳德管理理论特点
首先是组织理论，巴纳德的组织理论是他的管理理论的基础；其次是管理职能理论，巴纳德的管理职能理论奠定了管理职能分析的基础；再次，他又从职能分析的进一步展开过程中提出了许多新的理论观点；最后，从巴纳德管理理论的方法论来看，贯穿着如下两个特点：(1)是运用社会心理学的分析方法，把对人性的研究作为其管理理论的出发点。(2)运用系统分析的方法，把企业组织作为一个由相互联系的各个部分构成的整体，并把企业组织这一整体置于同社会这一更大整体的相互联系之中。186决策理论学派
西蒙的决策理论学派是从社会系统学派中独立出来的，是对巴纳德的管理理论的发展。决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。是现代管理理论的一个重要学派。187赫伯特·西蒙
赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。他是美国的经济学家和社会科学家，在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学方面都有所造诣。西蒙主要研究的是生产者的行为，特别是当代公司决策的组织基础和心理依据。他于20世纪50年代开始对经营管理科学产生兴趣，并对公司行为理论的研究起了重要作用。然后，西蒙又研究大型组织的信息处理问题，认为信息本身及人们处理信息的能力都是有一定限度的。他为大公司的决策人员提供了决策的辅助系统。188詹姆斯·马奇
詹姆斯·马奇于1953年在美国耶鲁大学获得博士学位，以后在卡耐基工艺学院任教。1964年，成为加利福尼亚大学的社会科学学院的首任院长，1970年，成为斯坦福大学的管理学教授，同时还讲授政治学、社会学和教育学，还在胡佛研究所担任研究员。他的主要成就是关于组织理论的研究。他写过许多这方面的著作，出版过诗集，是一位多才多艺的人。189决策理论学派的经典著作
西蒙：《管理行为》，1945年；
西蒙（和史密斯伯格等合写）：《公共管理》，1950年；
西蒙：《人的模型》，1957年；
西蒙和马奇：《组织》，1958年；
西蒙：《管理决策的新科学》，1960年；
马奇(和赛尔特合写)：《公司行为的一种理论》，1963年。190决策理论学派的管理思想
西蒙等人的决策理论是以社会系统理论为基础的。他们对管理决策问题特别重视并有独到见解。他们将决策分为四个阶段：收集情报，拟定计划，选定计划、评价计划，并特别强调信息联系在决策过程中的作用。关于决策的准则问题是他们对管理学的重要贡献之一。关于程序化决策和非程序化决策的技术以及决策中的思维过程，也是他们对管理学的重要贡献。西蒙因此获得了诺贝尔经济学奖。决策理论学派的管理思想一
关于组织的理论。西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。西蒙的中心思想是，管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响力来塑造职工的性格。他认为，经营中组织的最理想状态是，它的所有成员由于把个人目标和组织的共同目标结合起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。西蒙提出了另一个意义深远的结论，认为在当代社会中职能地位的重要性愈来愈大，而等级地位的重要性愈来愈小。决策理论学派的管理思想二
关于决策过程中的信息问题。西蒙等人认为，信息联系在决策过程中具有重要作用。他们把信息联系定为决策的前提，而决策则是以命令、情报或建议的形式出现的。西蒙等人认为，当代是信息爆炸时代。重要的不是获得信息，而在于对信息的加工和分析，使之对决策有用。决策者需要的是对决策有意义的新信息。决策者的注意力是一种最宝贵的资源。所以，信息系统应该包括一个筛选系统，以保证提供与决策有关的有用信息。决策理论学派的管理思想三
关于决策的准则和标准。西蒙用管理人来代替以最高准则行动的经济人。这种管理人要求：(1)用满意的准则代替最优化准则。(2)不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的特定情况。对工商企业来说，这种令人满意的准则就是适当的市场份额、适度利润、公平价格等，而一个组织存在的意义和目的也就在这里。因为组织的主要职能之一就是弥补个人有限的理性从而能做出满意的决策。决策理论学派的管理思想四
关于程序化决策和非程序化决策。西蒙把人的符合目的的行动分为两种类型：(1)踌躇选择型。(2)刺激反应型。西蒙把组织的全部活动分为两类：一类是例行活动。这是些重复出现的例行公事，有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现时予以应用，不必每次都做新的决策，这类决策叫做程序化决策。另一类是非例行活动，这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的扩建等。有关这类活动的决策是新出现的，不能程序化地处理。这类决策叫做非程序化决策。191对程序化和非程序化决策者的要求
（1）不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威。（2）全局观念。组织这个系统是社会大系统的一个组成部分，所以组织的目标不能背离社会的目标。（3）信赖和培养下级。社会发展主要不是靠设备而是靠人运用才能和知识取得的。（4）主动承担责任，敢于担当风险。（5）有广博的知识和丰富的经验。（6）有敏锐的预测能力和机智的判断力。192决策理论学派的方法论
解决问题的步骤是：问题是什么？备择方案是什么？哪一个备择方案最佳？决策理论学派的方法论已成为现代管理理论中占据重要地位的思想方法之一。西蒙等人认为，决策绝不只限于从几个备择方案中选定一种行动，而是包括几个阶段和涉及许多方面的整个过程。193决策阶段一
收集情报阶段。收集企业所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，以便为拟定和选择计划提供依据。在这一阶段的任务是探查环境，寻求决策的条件，可以称之为“情报活动”。决策阶段二
拟定计划阶段。以企业所需解决的问题为目标，依据第一阶段所收集到的情报，拟定出各种可能的备择方案。第二阶段的任务是设计制定和分析可能采取的行动方案，可以称之为“设计活动”。决策阶段三
选定计划阶段。根据对当时的情况分析和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个。第三阶段的任务是从可供选择的各种方案中选出一个适用的行动方案，可以称之为“抉择活动”。决策阶段四
对已定的方案进行评价。第四阶段的任务是对已做出的抉择进行评价，可以称之为“审查活动”。194西蒙管理理论的特点
西蒙管理理论的一个重要特点，是把各种具体的组织观念加以抽象，重点分析组织活动的一般特征，指出决策是贯穿于组织活动全部过程的核心内容，进而提出了“管理就是决策”的命题。因此决策理论不仅适用于企业，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用性。西蒙的管理理论不仅讨论管理的政策措施问题，也不仅讨论管理的技术方法问题，而是深入分析和说明组织活动的机制，并为此提出了诸如决策前提、组织影响力、决策的程序化和非程序化、诱因与贡献等一系列与决策相关联的概念，并由此确立了自己的理论结构，为行为科学的决策理论奠定了理论基础。195系统管理学派的建立
系统科学也是20世纪形成的新型学科。它是一门理论深刻、严谨而又有强烈技术实践能力的科学学科。系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，全面分析组织管理活动的理论。系统管理学派的主要理论要点是：（1）组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统。（2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。196系统科学阶段一
第一个阶段，是一般系统论与系统工程理论各自独立发展的阶段。一般系统论是由美籍奥地利理论生物学家贝塔朗菲创立的。贝塔朗菲指出了生命的本质在于它是一种由多个部分相互作用而形成的有机的整体，并建立了一种“机体系统论”。1948年，他将这种机体系统论发展成了“一般系统论”的思想。在实践的领域中，系统工程理论也发展起来了。1962年，霍尔写了《系统工程方法论》一书，他强调要把系统工程看做一个过程，一种解决实际问题的程序。并提出了系统工程的三维结构模型，推动了系统工程理论的进一步具体化和向更广泛的领域的应用。系统科学阶段二
第二个阶段，是在20世纪四五十年代系统技术理论的发展，这就是信息论、控制论和运筹学的形成与发展。1948年，由美国数学家、通讯工程师申农和韦弗建立了信息论。1948年，美国著名的数学家诺伯特·维纳出版了《控制论》一书。在第二次世界大战中，出现了军事运筹学。战后，运筹学的科学家们把目标转向各种民事经济工程和企业管理问题，在许多企业和经济组织中产生了显著的效果。运筹学对管理科学产生了巨大影响，而在有些人看来，运筹学也就是管理技术学。系统科学阶段三
第三个阶段，是在20世纪60～80年代，一方面是基础理论的进一步深化，另一方面是向更加广泛的实践领域的发展。在基础理论方面，从动态的角度更深入研究一般系统概念、原理的自组织理论发展起来了，它补充和发展了贝塔朗菲的一般系统论。在技术和工程领域方面，系统工程快速地向社会实践领域深入。在系统工程的基本方法方面，出现了像系统工程方法论、系统动力学、灰色系统理论和泛系统理论等一般系统工程方法，而这些理论、技术方法向实践领域的深入，形成了大批的系统工程的领域和学科。197系统工程领域和学科
（1）机械系统工程，包括工程系统工程、机械自动化工程、计算机科学、人工智能工程，等等。（2）有机系统工程，包括生物系统工程、人口发展科学、生态系统工程、农业系统工程，等等。（3）社会系统工程，包括经济系统工程、管理科学、领导科学、军事系统工程、企业系统工程，等等。（4）文化系统工程，包括科学研究与发展系统工程、教育系统工程、人才学、文化发展学，等等。（5）综合系统工程，包括环境科学、城市发展系统工程、国家发展工程、未来学、国际发展战略工程、空间科学系统工程等。198系统管理学与管理科学之间的演变关系
管理科学与系统管理学的演变199关系分析
MC杰克逊与英国赫尔大学的Paul Keys，于1984年创制管理科学与系统管理学的演变关系图。该图简单易懂，纵、横两轴共同描绘可能存在的“典型”的问题。横轴表示与问题直接相关或受影响的人的价值观的差异大小。“统一关系”是指参与者享有同样的价值观及利益。“合作关系”，是指参与者虽然价值观及利益有所不同，但因为共同点还很多，故仍能成为组织中合作并存的成员。“强制关系”则是指组织中参与者的价值观和利益根本对立，其中某个或某些群体居于统治地位，而其他人的意见则受到压制。200一般系统理论创始人贝塔朗菲
奥地利籍的生物学家和哲学家路德维格·冯·贝塔朗菲，于1937年在芝加哥大学的一次学术讨论会上最早提出了“一般系统理论”的概念。1945年以后，他陆续发表文章和著作，介绍一般系统理论的基本原理。1950年以后，他在《科学》杂志上发表了题为《物理学与生物学的开放系统理论》的文章，阐述了一般系统理论的主要观点。1954年，美国成立了“一般系统学会”，并出版《一般系统年鉴》。1968年，贝塔朗菲在《一般系统理论的基础、发展和应用》一书中把“系统”作为科学研究的对象，系统而全面地阐述了动态的开放系统的理论。201控制论的创始人维纳
维纳是一位神童，他11岁上大学，学数学，但喜欢物理、无线电、生物和哲学，14岁考进哈佛大学研究生院学动物学，后又学哲学，18岁时获得哈佛大学的数理逻辑博士学位。1913年，刚刚毕业的维纳又去欧洲向罗素和希尔伯特这些数学大师们学习数学。正是多种学科在他头脑里的汇合，才产生了控制论这颗综合之星。1943年，维纳与别格罗和罗森勃吕特合写了《行为、目的和目的论》的论文，这是第一篇关于控制论的论文。202信息论的创始人申农
信息论的创始人是美国贝尔电话研究所的数学家申农。他为解决通讯技术中的住处编码问题，突破老框框，把发射信息和接收信息作为一个整体的通讯过程来研究，提出通讯系统的一般模型。同时建立了信息量的统计公式，奠定了信息论的理论基础。1948年，申农发表的《通讯的数学理论》一文成为信息论诞生的标志。203耗散结构的建立者普利高津
普利高津1917年生于莫斯科，1945年在比利时布鲁塞尔自由大学获得博士学位后留校工作，两年后被聘为教授。他主要研究非平衡态的不可逆过程热力学。耗散结构理论是物理学中非平衡统计的一个重要新分支，普利高津于20世纪70年代提出。由于这一成就，普利高津获1977年诺贝尔化学奖。204协同学的理论创始人哈肯
1973年以后，联邦德国斯图加特大学理论管理学教授赫尔曼·哈肯通过非平衡相变与平衡相变以及非平衡相变之间的类比，得出了“协同”的概念，并且进一步指出，一个系统从无序向有序转化的关键并不在于热力学平衡还是不平衡，也不在于离平衡态有多远，而在于只要是一个由大量子系统构成的系统，在一定条件下，它的子系统之间通过非线性的相互作用就能够产生时间结构、空间结构或时空结构，形成一定功能的自组织结构，表现出新的有序状态。205突变论的创始人托姆
突变论的创始人是法国数学家雷内托姆。他于1972年出版《结构稳定性和形态发生学》一书，阐述了突变理论，荣获国际数学界的最高奖——菲尔兹奖章。突变论的出现引起各方面的重视，被称之为“是牛顿和莱布尼茨发明微积分300年以来数学史上最大的革命”。206系统管理理论代表人物一
理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克于1963年共同撰写了《系统理论与管理》一书，比较全面地阐述了管理的系统理论。1970年，卡斯特和罗森茨韦克又合作出版了《组织与管理——系统方法与权变方法》一书，进一步充实了这一理论。系统管理理论代表人物二
詹姆斯·格黑尔·米勒是实用系统理论的代表人。其生物学系统观——把系统及其部分划分为有机确定的子系统，被称为“生命系统论”、“社会技术系统学”。比尔的“组织控制论”（1979年）和米勒的“生命系统论”（1978年）清楚明确地运用模型来帮助设计复杂的应变系统，以提示什么是系统设计中必须包含的、经久的应变因素。系统管理理论代表人物三
梅·萨洛维奇是数学系统理论的代表人物。萨洛维奇、塔卡哈拉和他们的同事发展了演绎法。用这种方法，当系统概念作为一对有序集合引入后，通过映射概念研究系统之间的关系。这个方法的优点在于可通过对集合M或集合R或两者增加更多理论条件，来加以验证所获系统的丰富程度。207系统管理学派的管理思想
系统管理学派从系统观点出发，认为工商企业是一个由相互联系而共同工作的各个要素（子系统）所组成的以便达到一定目标（既有组织的目标，又有其成员的个人目标）的系统。并且工商企业又是一个开放的系统，它同周围环境（顾客、竞争者、工会、供货者、政府等）之间存在着动态的相互作用，并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自动调节，以适应环境和自身的需要。208企业子系统
从企业子系统的作用来看，可以分为：(1)传感子系统，用来度量传感企业内部和周围环境的变化。(2)信息处理子系统，如会计和数据处理系统。(3)决策系统，下达接受输入的信息，做出决策并传达贯彻下去。(4)加工子系统，利用信息、能量和物资完成一定的生产任务。(5)控制子系统，保证企业按原计划进行，通过反馈获知偏差，并纠正它们。(6)记忆和存储信息子系统，可用来记录事件、编制手册、制定工艺规程、设计电子计算机程序等。企业子系统一——目标和价值子系统
根据研究问题的需要系统可以分为不同的子系统。如系统管理学派将企业的子系统分为目标和价值子系统。目标和价值子系统是企业系统中的一个重要子系统，通过该系统从外界社会文化环境中取得信息并确定企业的社会价值观，以便企业履行某些社会大系统所确定的目标和职能，这是企业生存和发展所不能回避的。也就是说，由于企业又是社会系统的子系统，所以企业必须为社会目标而尽相应职责。企业子系统二——技术子系统
技术子系统是由企业按任务要求由技术要素构成的，它随着活动特点而改变。同时，它将影响组织结构子系统和社会心理子系统。企业子系统三——社会心理子系统
社会心理子系统是由企业成员的行为动机、地位角色关系、团体动力、影响力等组成。其发展变化又受到外界环境力量、企业任务、技术及内部组织结构的影响。企业子系统四——结构子系统
结构子系统是由组织图、职位说明、作业说明、规章、规程等决定的，它为技术子系统和社会心理子系统提供正式联系的渠道。当然，技术子系统和社会心理子系统之间，还存在着不通过结构子系统的非正式联系。管理子系统及各子系统即整个组织，它使企业同外部环境联系起来制定目标，进行计划、组织、控制等管理职能的活动。企业系统的运行
管理子系统中的计划管理委员会作为企业系统的中心决策机构，综合企业内外部情况，对本企业的产品方向、工作规划、作业子系统、人事等做出战略决策。财务部门、规划研究、发展部门和市场研究部门负责对计划决策机构提出建议及提供协助。资源分配和经营管理部门分别执行决策。它们之间既相互独立又相互联系、相互制约，形成统一体，负责企业主要经济活动的输入—转换—生产全过程的管理。企业系统的分工与组织
一般的企业都存在着明确的三级分工或三级组织：第一级，从事企业系统计划、控制等职能的计划管理部门。第二级，主要负责分配人力和设备，并协助第三级组织的工作。第三级，主要是负责经营管理的业务部门，它们旨在满足第二级计划要求作业的计划。这三级通常是稳定的，但在这个结构下的企业活动是灵活的。系统管理学派认为，这样的组织结构模式能更好地实现其基本职能。系统管理学派认为，在一个复杂的管理制度中，还存在着执行不同法律任务的三个子系统——战略子系统、协调子系统和作业子系统。要把系统观点、系统分析、系统管理运用于上述三个子系统，才能取得应有效果。209系统动态学
美国麻省理工学院的福莱思特和罗伯茨等创立了系统动态学，这是系统管理的进一步发展。它主要解决以下问题：（1）系统结构、管理政策和时间延误之间的相互作用如何影响系统的动态特征。（2）和系统结构及所取政策有关的系统增长性预测定量化和实践问题。（3）如何确定一个基本结构以便有利于各种管理职能的有机结合。（4）在企业、公司、国家经济部门或其他系统内，信息、货币、订货、材料、人员和设备等各种流程之间是如何相互影响的。（5）如何更有效地设计工业和经济等复杂的大系统。（6）如何把人的判断力、经验和严密的逻辑推导结合起来。210系统观点、系统分析和系统管理
系统管理学派认为，系统观点、系统分析和系统管理都是以系统理论为指导，它们三者之间既有联系又有区别，如图表所示：系统观点系统分析系统管理观点概念的优化的实践的方法思考建立模型综合组织子系统战略的作业的协调的任务把组织同环境结合起来有效利用资源并实现目标把组织内部各项活动结合起来211系统观点一
整体是主要的，其余各个部分是次要的。系统观点二
系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件。系统观点三
系统中的各个部分组成为一个不可分割的整体。系统观点四
各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用。系统观点五
系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定的，其行为则由整体对部分的关系来制约。系统观点六
整体是力的系统结构或综合体，作为一个单元来行事。系统观点七
一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各个部分之间的相互关系。系统观点八
整体通过新陈代谢使自己不断地更新。212系统分析一
系统分析的含义。系统分析就是对一个系统内的基本问题用逻辑思维推理，科学分析计算的方法，在确定的或不确定的条件下，找出各种可行的备择方案，加以分析比较，进而选出一种最优的方案。系统分析二
系统分析的准则。一是在对各种备择方案进行分析和选择，应紧密围绕建立系统的目的；二是要从系统的整体利益出发，使局部利益服从整体利益；三是在进行系统分析时，既要考虑到当前利益又要考虑到长远利益；四是定量分析和定性分析相结合；五是抓关键，不要限于细枝末节。213系统管理
系统观点和系统分析可以应用于各种资源的管理，把组织单位作为系统来安排经营时，就叫系统管理。其特点是：（1）以目标为中心。（2）以整个系统为中心。（3）以责任为中心。（4）以人为中心。214系统管理学派的管理方法
该学派的管理方法的一个重要特点就是采用模型分析方法。进行分析时，要遵守一定的程序：确定目标——收集资料，拟定对比方案——建立分析模型——对比各方案的数量指标和质量指标——综合分析或试验确定最优方案——实施方案和信息反馈。215系统管理学派的特点
系统管理学派对管理的定义是：用系统论的观点对组织或企业进行系统分析、进行系统管理的过程。系统管理学派认为，要进行成功有效的管理，就要对企业系统的基本问题进行系统地分析，以便找出关键所在。系统分析要求有严格的逻辑性，即在拟订方案前先要确定方案的目的、实现的场所、地点、人员和方法。现在任何一个现代的管理人员都应该掌握的管理思想就是系统的思想。216系统管理学理论评析
系统管理学派盛行于20世纪60年代。系统管理理论和权变管理理论的出现同特定的经济发展与社会状况有着密切的联系。系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。系统管理学派的理论基础是系统科学，而系统科学在进入20世纪90年代后发展起来的“新三论”，即耗散结构理论，协同论和突变论，以及超循环理论和混沌理论，这些理论的新进展对系统管理理论的发展产生了新的促进作用。217数量管理科学学派
数量管理科学学派，也称管理科学学派、数量学派。也有人把管理科学与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。第二次世界大战时期，发展了新的数学分析和计算技术应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。218数量管理科学学派的管理思想
注重定量模型的研究和应用，以求得管理的程序化和最优化。数量管理科学就是制定用于管理决策的数学或统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于企业管理理论和方法的体系中，这种方法通常就是运筹学。所以该学派的狭义解释就是运筹学的同义语。其广义解释是古典管理理论、行为科学理论及当代的各种管理理论都可称为管理科学。219数量管理科学学派代表人物一
兰彻斯特和希尔。第一次世界大战期间，英国的兰彻斯特在1915年就把数学定量分析法应用于军事，发表过关于人力和火力的优势与军事胜利之间的理论关系的文章。当时的英国军需部成立了防空试验组，由生理学家希尔上尉（以后成为教授）领导，应用数理分析方法来运用于防空武器。希尔被人称为运筹学研究的创始人之一。数量管理科学学派代表人物二
埃尔伍德·斯潘赛·伯法。西方管理科学学派的代表人物之一，曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院、哈佛大学工商管理学院，代表作是《现代生产管理》（1975年）。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。在这本书里可以看到大量的图表和数学公式。正是这些科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性走向定量。数量管理科学学派代表人物三
霍勒斯·利文森。他于20世纪30年代把复杂的数学模型应用于传统办法难以进行的大量数据处理工作。他最有名的研究工作之一是对一个小型邮购商店的顾客拒收邮购包裹的情况进行研究。他的研究表明，拒收率大约占总销售额的30%。最常被顾客拒收的货物有两类：一类是较贵的订货，另一类是发货迟于定货后五天的货物。用这些数据，邮购公司很容易地对拒付费用和较高的快发费用进行比较，从而确定最佳发货日期和发货数量。220数量管理科学学派的经典著作
20世纪50年代出现了一批管理科学（运筹学）方面的教科书，如韦斯特·丘奇曼、拉塞尔·阿考夫、伦纳德·阿诺夫三人合著的《运筹学入门》，爱德华·鲍曼和罗伯特·费特两人合著的《生产管理分析》，塞缪尔里奇蒙著的《用于管理决策的运筹学》，以及许多关于线性规划、决策模型、培欣决策法、对策论等方面的书籍。221数量管理科学学派的特点一
从系统观点出发研究各种功能关系。对企业组织中的任何一个部分或功能关系的研究，都是从系统观点出发的。认为组织中任何部分或任何功能的活动必然会影响其他部分或功能，所以评价一个组织中的任何决策或行动都必须考虑到它对整个组织的影响和所有的重要关系。数量管理科学学派的特点二
应用多种学科交叉配合的方法。该学派在创立的时候就采用了多学科交叉的方法。他们认为尽管各个学科对问题的描述各不相同，但如果把各个方面综合起来看，会对问题有更全面的理解，更有助于问题的解决。除了计算机和数学以外，随着研究对象的不同，需要应用经济学、管理学、心理学、行为学、会计学、物理学、化学等各种科学和工程技术。数量管理科学学派的特点三
应用模型化和定量化来解决问题。数量学派的重要特点就是模型化和定量化。把一个要研究的问题按预期的目标和约束条件，将其主要因素和因果关系变为各种符号来建立模型以便求解。数量管理科学学派的特点四
随着情况的变化而修改模型，求出新的最优解，通过模型来解决问题可以对问题有较为深入的了解。随着对问题的深入了解，其模型也逐渐复杂，以前的最优后来或许就不是最优了，这时就要不断地对模型进行优化。222数量管理科学学派对组织的看法一
认为组织成员是“经济人”，或者叫“组织人”、“理性人”。他们认为，人是理性的动物，追求经济上的利益会由于经济利益的激励为达到组织目标而努力工作，同时也满足自己。数量管理科学学派对组织的看法二
组织是一个追求经济利益的系统，它和系统科学学派有紧密的联系。组织以最小的成本追求最大的利益。在这个追求最大利益的过程中，是系统的整体利益最大，而不是系统的某个部分利益最大。数量管理科学学派对组织的看法三
组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的有机系统。那么对于这个有机系统的投入和产出的分析，就要建立相应的数学模型。数量管理科学学派对组织的看法四
组织是一个决策的网络模型。对于管理决策来说，其决策具有结构性，并组成网络，这样就可以应用计算的模型来进行决策。223数量管理科学的管理方法
数量管理科学学派的管理方法即模型法。描述性的，例如，盈亏平衡模型、排队论；规范性的，例如，决策理论模型、库存模型、线性规划模型、网络模型等；含有多种确定性变量，例如，盈亏平衡模型、库存模型、线性规划模型；含有各种随机的变量，例如，决策理论模型、网络模型和排队模型等。
可以用下图来表述： 224模型法的使用逻辑步骤
(1)提出问题并阐述问题。(2)建立数学模型。(3)解出模型的答案，从而取得该系统的最佳效益的数量值。(4)检查模型及解的实际意义，深入了解这个解法的价值对实际预测的准确度。(5)对所求的解进行控制，就是要制定出当变量与函数发生某些变化时对方案能够采取调整的措施，以保证各种变量和关系都不走样。(6)把方案付诸实施。 225管理科学理论评析
“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。管理科学学派重视不同学科的交融与渗透，这种不同领域的专家相互合作的方式有助于优势互补、开拓思路，形成更全面、更合理的决策。高层在决定管理决策的人员构成时，应该考虑到个人背景、知识结构上的合理搭配。因此由多种学科的人员交叉配合地进行研究，不失为一种较好的管理方法。226权变理论学派
权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。权变管理是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。227权变理论学派代表人物一
伯恩斯和斯托克。伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想来研究管理问题的人。他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究得出以下结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型”两大基本类型。“稳定型”的企业适宜采用“机械式”的组织形式，“变化型”的企业采用“有机式”的组织模式较为适宜。权变理论学派代表人物二
钱德勒。他于1962年出版了《战略与结构》一书，强调在不同的条件下，有多种组织方案的论点。他对“杜邦”、“通用汽车”、“新泽西标准石油公司”等近70个大型企业的组织结构的变化机理研究后指出，组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的、金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。权变理论学派代表人物三
琼·伍德沃德。20世纪50年代，女管理学家琼·伍德沃德和她的助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛调查，在此基础上于1965年出版了《工业组织：理论与实践》，证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。权变理论学派代表人物四
劳伦斯和洛希。保罗·罗杰·劳伦斯和杰伊·威廉·洛希被称为是现代权变学说的创始者。1967年，他们合写《组织和环境》一书，论述了外部环境和组织结构之间的关系，他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理方法。按照他们的观点，组织结构的最主要的特点就是分散化和整体化。在企业结构模式上，根据工艺技术和外部环境两个方面的因素把企业分为四种模式。权变理论学派代表人物五
卢桑斯。他是美国尼勃拉斯加大学的教授，1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》一文，1976年出版了《管理导论：一种权变学说》，系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯是权变学派的主要代表人物。他认为，权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。权变管理就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。权变理论学派代表人物六
弗莱德·E菲德勒。他是当代美国著名的心理学家和管理学家，提出了“有效领导的权变模式”。他认为任何领导形态都可能是有效的，关键在于领导者必须与环境情景相适应。菲德勒从管理心理学和实证环境分析两个方面研究了组织领导问题，提出了“权变领导理论”，使组织领导学从以往的形态学转向动态学。228“稳定型”——“机械式”组织模式的特征
有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权力；管理系统内部的相互作用是上级、下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权力和责任，而不是工作人员的技能和经验。229“变化型”——“有机式”组织模式的特征
有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的，而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导。在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权力的分散以技术业务专长为基础，而不是以等级职位为基础，等等。230企业的四种模式
第一，市场等外部条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业。例如，美国通用汽车公司，组织设计按产品划分为各个事业部。
第二，外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业。例如，美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构。
第三，外部环境稳定、工艺技术也较稳定的企业。例如，美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构。
第四，外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业。例如，美国麦当劳公司采用高度集权结构。231卢桑斯的观念性结构
这个结构有3个主要部分：环境，管理观念和技术。权变管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效地达到目标的相应的管理观念和技术联系起来。那么，管理变数(过程的、计量的、行为的、系统的)如果
环境变数
(外部——社会的、技术的、经济的、政治的、法律的)
(内部——结构、过程、工艺)卢桑斯的观念性结构一
环境变数：环境分为外部环境与内部环境。外部环境又分一般的和特有的两种。一般的外部环境由社会的、技术的、经济的和政治的、法律的力量所组成。它们虽然也在正式组织系统的外面，却直接影响它。一般的与特殊的外部环境之间，以及它们各自内部的各组成部分之间互相影响、互相作用。它的各变数间，以及它与外部环境各变数间是相互关联、相互依存的。卢桑斯的观念性结构二
管理变数：主要是指过程学说、计量学说、行为学说、系统学说等所主张的管理观念和技术。其主要内容是：过程的管理变数有计划、组织、指挥、交流和控制；计量的管理变数有基本的计量方法、决策模式、运筹学；行为的管理变数有学习、行为的改变、动机的形成、集体动态、组织行为；系统的管理变数有普通系统理论、系统设计和分析、信息管理系统。卢桑斯的观念性结构三
权变关系，是独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系。它是权变管理的核心，这正是权变学说不同于其他学说的地方。实际的管理是一个多维的复杂事物。复杂的管理问题，绝不能机械地加以解决。1973年，卢桑斯和豪德盖茨写了《 组织设计：一种权变研究方法》一文，说明企业的生产技术条件与外部环境条件都是企业组织结构的制约因素。232超 Y理论
(1)人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要有不同的类型。有的人需要正规化的组织机构和规章制度，有的人却需要更多的自治，更多的责任，更多发挥创造性的机会实现责任感。(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。例如，对工厂里的工人应采取X理论，而对研究人员应该采取Y理论的管理。(3)组织机构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作目标、职工素质等方面来考虑，不能千篇一律。(4)当一个目标达到以后，可以继续激起职工的成就感，使之为达到新的、更高的目标而努力。233权变学派的管理方法一
计划制定的权变论。权变学派认为，计划是事先制定的，为了进行某项工作，它预先决定做什么和怎么做的程序。包括确定总任务，确定产生主要成果的领域，规定具体的目标，以及制定目标所需要的政策、方案和程序。计划具有三个特点：(1)它一定涉及未来。(2)它一定涉及行动。(3)它一定涉及个人或组织的参与因果关系。权变学派认为，制定计划时对目标的明确性问题要做具体分析，在比较复杂的管理过程中，要恰当地掌握明确性和模糊性相结合的度是非常重要的。权变学派的管理方法二
权变理论的组织论。一个企业目的指的是它的产品和市场，这些目的决定着它会有什么样的生产技术和组织的复杂性。可以把这种组织复杂性的结构因素分为5种：(1)工作的专业化程度。(2)程序标准化程度。(3)规划或信息正规化（以书面形式记录）程度。(4)集权化程度（由具有正式决策权力的等级层次数目来判断）。(5)权力结构的形式（由管理幅度和等级层次数目来判断）。权变学派的管理方法三
权变理论的控制论。权变控制模型理论研究的是在动态领导过程中，领导者个性与领导情境之间的相互关系。构成权变模型的第一个重要变量是领导者个性。领导者的个性即领导者的动机构成是通过其在领导情境中设定的主要目标来确定的。一种类型的领导是“以关系为动因”的，其在领导的情境中是凭借良好的人际关系完成任务并以此来获得自我尊重的。领导者的另一种个性是“以任务为动因”，他们试图通过证明自己的才干得到尊重和满足。权变学派的管理方法四
权变模型的另一个重要变量是领导情境。它包括三个指标：(1)领导者与成员的关系，指的是领导人得到或感到群体成员认可和支持的程度。(2)任务的结构性，指的是任务的明确性程度，上下级之间的关联性程度及对工作目标、程序、进度所做规定的详尽程度。(3)职位权力，指的是领导者实施奖惩的能力以及通过组织制裁的权威性。大量的经验研究表明，领导者与成员关系的权数为4，任务结构权数为2，职位权力的权数是1。可见，在领导情境系统中，最重要的是领导者与成员的关系，最不重要的是职位权力。234结构数和关系变数结构变数关系变数(1)各种活动的结构规模、工艺流程整体化、母公司的规模(2)权力的集中化对其他公司的依赖程度、位置数、组织的年数、作业分化程度、工艺流程的整体化、母公司的规模(3)工作流程控制线作业变化程度、工艺流程整体化、位置数(4)支持部分的相对规模组织的历史、所有权控制、目标、规模、工艺技术、位置、对其他公司的依赖程度235企业的四种类型一
工作流程——行政型。这类组织的活动结构程度高，权力集中程度低，非人格的控制十分高。大企业和大规模制造业属于这种类型。企业的四种类型二
人员——行政组织型。这类组织的活动结构程度低，权力集中程度高，直接控制十分高。地方和中央政府部门和大企业所属的小工厂就属于这种类型。企业的四种类型三
含蓄结构型。这类组织的活动程度低，权力集中程度低，直接控制十分高。一些在管理和所有权上重复，主要依靠习惯而不是依靠公式规则来工作的单位就属于这种类型。企业的四种类型四
完全行政组织型。这类组织的活动结构程度和权力集中程度都高，非人格的控制十分高。这类组织很少，只有中央政府部门所属的制造工厂才属于这一类型。236领导权变控制模型理论
领导权变控制模型理论的重要内容是将领导个性与领导情境结合起来加以考虑，以发现不同环境下与之相适合的领导个性。环境或情境并不是一成不变的。当情境发生变化时，组织领导的领导方式或个性就应当随之改变。在市场竞争中，企业突然遇到危机，企业负责人将顾问们请来商量对策，并请职工参与管理，出谋划策，共渡难关。这时的领导方式实际上已从原先的以任务为中心的专制式转变为以人际关系为动因的民主式。237有效的领导方式 238权变理论理论评析
权变学派的主要作用是用管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。该理论把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求。它的成绩在于对以往的管理理论的灵活应用。239经验主义学派
经验主义学派又被称为经理主义学派。这一学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。可以划归为这一学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理及管理咨询人员。他们的基本管理思想是：有关企业管理的理论应该从企业管理的实际出发，特别是以大企业管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后传授给管理人员，向经理提出实际的建议。240经验主义学派代表人物一
彼得·德鲁克。是当代最著名的经验主义管理学家，其代表作是《管理——任务、责任、实践》。他1909年生于奥地利首都维也纳，早年曾学过法律、经济、哲学等，1931年获法学博士学位。他的主要著作有：《经济人的目的》（1939年）、《产业人的未来》（1942年）、《公司的概念》（1946年）、《新社会》（1950年）、《管理实践》（1954年）、《美国未来的二十年》（1957年）、《明天的标志》（1959年）、《效果管理》（1964年）、《有效的管理者》（1966年）、《不连续的时代》（1969年）、《管理——任务、责任、实践》（1974年）、《动乱时代的管理》（1980年）、《创新与企业家精神》（1985年）。经验主义学派代表人物二
欧内斯特·戴尔。是美国管理学家，曾担任美国和国际性的一些大公司的董事和顾问，是欧内斯特·戴尔协会的主席。他的主要著作有：《公司组织结构的计划和发展》（1952年）、《伟大的组织》（1960年）、《组织中的参谋工作》(与林戴尔·厄威克合写，1960年)、《企业管理的理论与实践》等。经验主义学派代表人物三
艾尔弗雷德·斯隆。是美国的高级经理人员，曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长。他是事业部管理体制的首创人之一。他在1921～1922年期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部的雏形。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。经验主义学派代表人物四
亨利·福特。是美国福特汽车公司的创建人和长期的领导者，流水线大量生产管理技术的倡导者。他与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等人于1903年创建福特汽车公司并任总经理。1919年，福特独占该公司，并使之发展成为美国第二大汽车公司。他在生产和管理上的最大成就，就是于1913年在占地面积为278英亩的新厂中首先采用了现代化的大规模装配作业线。他的著作有：《我的生活我的工作》（1925年）、《今天和明天》（1926年）、《前进》（1931年）等。经验主义学派代表人物五
威廉·纽曼。美国管理学家，哥伦比亚大学教授。他的主要著作有：《经济管理活动：组织和管理的技术》（1951年）、《管理的过程》（与萨默合写，1961年）。241经验主义学派的管理思想
经验主义学派认为，管理是对人进行管制的一种技巧，是一个特殊的独立的活动，同时也是一个独立的知识领域。他们认为，管理学是由一个工商企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。242经验主义学派论管理的任务一
取得经济成果。因为取得经济效果是它的目的。企业的决策人员在他们做出决策的时候，都必须首先考虑经济效果。一个企业如果未能产生经济效果，不能按顾客支付价格的意愿提供商品和劳务，不能维持或改进社会支付给它的经济资源的生产能力，那么这个企业就会失败。经验主义学派论管理的任务二
使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。工商企业有三类资源：资本、人力和时间。但真正的资源只有一项：人。企业都是通过人力资源更有生产性地执行其工作，通过工作来取得成绩。具有生产性的工作首先能对企业的成长做出直接贡献。其次，也是最为困难的，是使工作人员的工作具有成就感。对人的管理最大的困难是人的心理具有多变性，而今天的管理是不能忽视人的心理因素的。经验主义学派论管理的任务三
妥善处理企业对社会的影响和企业承担对社会的责任的问题。没有哪一个机构是为了自己而存在的，是以自身为目的的。每一个机构都是社会的机器，都是为社会而存在的。企业对社会的主要责任就是它应该对社会产生积极的影响和卓越的效果。243经验主义学派论经理的职责
作为企业的主要管理人——经理，有两项职责是别人不能替代的。第一项职责是他必须造成一个生产的统一体，这个生产统一体的生产力要比它的各个组成部分的生产力的总和更大。第二项职责是在做出每一个决策或采取每一个行动时，要把当前的利益和长远的利益协调起来。244经理必须执行的职责
(1)树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。(2)进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，如建立组织机构，选拔人员等。(3)进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作。(4)对企业的成果进行分析，并对企业的所有人员的工作进行评价。(5)使职工得到成长和发展。经理执行其职能的情况如何，将使职工更易于或更难于发展自己的能力。245经验主义学派论组织结构一
首先，组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。其次，设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内并承担已建成大厦的负荷的业务活动。最后，战略决定结构。战略决定着组织结构的宗旨，有效的组织结构就是使这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动反过来成为一个能进行工作承受负载的组织结构要素。经验主义学派论组织结构二
组织结构设计的规范是：(1)明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。(2)经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度，良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。(3)远景方向。组织结构应该引导每个管理部门和每个人的远景，使其为取得整个企业的成绩而做出努力。(4)理解本身的任务。(5)决策。组织结构必须能使组织做出正确的决策并能把这些决策转化为工作上的成就。(6)稳定性和适应性。能对未来进行不断规划，但是做到稳定而不僵化。(7)永存性和自我更新。一个良好的组织结构，必须能够从内部产生未来的领导者，能够在每一层次上培养和考察每一个人担任更高一级职位的能力。246组织结构的类型
德鲁克认为，目前基本上有5种结构。其中职能制和事业部制是大家都熟悉的。另有3种是新的，即规划——目标结构（矩阵结构），模拟分权制结构，系统结构。按组织设计所依据的准则来划分，则可分为三大类：职能制结构、矩阵结构是以工作和任务为中心的组织设计，事业部制和模拟事业部制是以成果为中心的组织设计，而系统结构是以关系为中心的组织设计。247经验主义学派论管理技能一
做出有效决策。经验学派认为，管理是特殊的工作，因而要有一些技能，其中包括：做出有效的决策，在组织内部和外部进行信息联系，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具。经理要能够掌握这些技能，并使每一个管理人员都必须对这些基本的管理技能有所了解。经验主义学派论管理技能二
有效地进行信息联系。信息联系必须把重点放在被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在他们共同的东西上，放在预定的信息接受者已有动机的东西上。必须从一开始就了解到预订的信息接受者的价值观、信念和期望。因此，目标管理是有效信息联系的一个先决条件。248经验主义学派论目标管理一
目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制，并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。工业生产的进步要求扩大管理的范围，把工人也吸引来参加管理。目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标也因而实现。经验主义学派论目标管理二
在德鲁克之后对目标管理理论做出了重大贡献的奥迪奥恩曾给目标管理下了这样一个定义：“简言之，目标管理制度可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标。同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”249目标管理中目标的分类
企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务，分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制定。250目标管理成功的先决条件一
高层管理人员的参加。总经理和其他高层领导人员必须积极参加制定和实现公司的战略目标和高级策略目标。目标管理成功的先决条件二
下级人员必须积极参加目标的制定和实现。目标管理计划之所以能起激励作用并改善人际关系，就是因为它能吸引各级经理人员和广大职工参加制定目标，并为目标的实现承担责任。目标管理成功的先决条件三
有充分的情报资料。制定有效的目标就要有充分而精确的情报资料。各级管理人员如果不了解高层领导制定的目标，就不能适当地制定他们自己的目标。此外，各级管理人员还必须掌握有关成本、可用资源、同事及其他人的协作意愿、市场条件、自己的行为对企业内其他单位的影响等方面的情报资料。目标管理成功的先决条件四
对实现目标的手段有控制权。要使目标管理成功，一个管理人员应该对实现目标的一些手段（生产过程、人员、物资、资金）有一定程度的控制权。否则，目标虽然制定了，却不能影响管理行为并取得成果。目标管理成功的先决条件五
对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励。实行目标管理以后，每个人都要为实现一定的目标而承担责任。以往是按照各人做的工作来对职工进行评价的，至于是否达到一定目标，职工并不承担什么责任。现在，他就要承担一定的风险——目标若不能实现，就会影响对他的评价。目标管理成功的先决条件六
对职工要有信心。相信职工能制定目标并承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自信、愿意上进和发展。企业管理当局和职工两方面都应在态度上有所转变，才能使目标管理获得成功。251目标管理的第一阶段
目标管理的第一阶段是制定目标。这一阶段十分重要。目标愈是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也愈容易。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样形成了一个目标体系。目标管理的第二阶段
目标管理的第二阶段是实现目标的过程。这也是连接第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。目标管理的第三阶段
目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是连接上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量，这样，目标管理就成为一个动态环境。252制定目标的步骤一——准备
对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。制定目标的步骤二——高层领导制定战略目标
由企业的高层领导制定战略目标，这一步须注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地。战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们，等等。制定目标的步骤三——各管理阶层制定策略目标
由各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标（包括高层领导制定的高级策略目标）是试探性的，可予以改变。制定目标的步骤四——各级管理人员建议、
讨论并修改目标发动各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改目标。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复讨论和修改才能定下来。这样虽然要费些时间，但能让大家把意见都讲出来，并使每个人都感到是他自己定的计划，能提高实现计划的积极性。制定目标的步骤五——对目标和评价标准达成一致
通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成一致，形成一个完整的目标体系。每一级达成一致的目标和评价标准要报送上一级。253目标管理的逐日安排
为了使目标管理计划贯彻于日常活动中，必须以目标管理计划为依据，做出逐日的安排：（1）开始。今天有什么项目应该开始？（2）继续。今天有什么项目应该继续进行？（3）完成。今天有什么项目应该完成？（4）先后次序。今天的工作应该按什么次序来安排，以便有效地利用资源并在规定的时间内完成？（5）检查。今天有什么项目应该检查其进行情况，以便如期完成？（6）时间安排。254经验主义学派理论评析
经验主义学派认为：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，惟一权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为归宿。”经验主义学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。255经验主义学派的特点
第一，主要代表人物兼任重要管理职务。例如，德鲁克既是纽约大学的管理学教授，又是众多美国大公司（通用汽车公司、国际商用机器公司、克莱斯勒公司）顾问。他于1945年还创办了德鲁克管理咨询公司，并任董事长。
第二，注意理论研究和实践活动结合起来，注意吸收古典学派和人际关系学派的理论。256经理角色学派
经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派，是英文Management Roles Approach的意译。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。角色就是属于一定职责或地位的一套理性的行为。257经理角色学派代表人物一
亨利·明茨伯格。他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治·威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础写成的。经理角色学派代表人物二
乔兰。乔兰用结构分析的方法对3个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了《小公司的经理》一书。经理角色学派代表人物三
科斯廷。科斯廷对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。经理角色学派代表人物四
英国的贝克斯。贝克斯于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。经理角色学派代表人物五
萨尔宾和艾伦。两人于1968年发表了《角色理论论》一文。经理角色学派代表人物六
托马斯和比德尔。两人于1966年出版了《角色理论：概念和研究 》一书。经理角色学派代表人物七
托马森。托马森于1966年发表了题为《经理工作角色和关系》论文。258经理角色学派的特点
他们采取的方法是，一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察记载，另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。经理角色学派论经理工作的特点一
工作量大，节奏紧张。由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作，并要同外界联系，所以经理总有大量的工作要做，必须毫不松懈，保持较快的工作节奏，而且很少有休息时间。经理角色学派论经理工作的特点二
活动短暂、多样而琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作是全面而多样的。人们做了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事务， 而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作，必然造成经理工作的肤浅性。这是要努力克服的。经理角色学派论经理工作的特点三
把现实的活动放在优先的地位。经理倾向于把主要精力放在现场的、具体的、非常规范的活动上。他们对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题的信息做出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得最新信息。经理角色学派论经理工作的特点四
爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排的约会、经安排的会见和视察。但他们一般都爱用口头交谈的方式，这占他们的时间比例是很大的，大约为78％。经理角色学派论经理工作的特点五
重视同外部和下属的信息联系。经理对三个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，用各种方法把他们联系起来。经理角色学派论经理工作的特点六
权力和责任的结合。经理的责任很重大，经常有急事要他们处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。他们的权力很大，他们至少有两个方面的控制权：(1)他们可以主动地选择承担或不承担某项责任。(2)他们可以利用在承担某项责任中为自己的目的服务。259经理的角色图
经理角色学派认为，在一般的情况下经理担任10种角色。它们是：(1)挂名首脑。(2)领导者。(3)联络者。(4)信息接受者。(5)信息传递者。(6)发言人。(7)企业家。(8)故障排除者。(9)资源分配者。(10)谈判者。他们把这10种角色进行了分类，如图所示：
正式权威和地位 260经理的基本目标一
经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。经理的基本目标二
经理必须设计和维持他的自治业务的稳定性。经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。经理的基本目标三
经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。经理的基本目标四
经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力，以便组织为其共同目标服务。经理的基本目标五
经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，所以他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属。另一方面，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。经理的基本目标六
作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。261经理职务的类型一
联系人。有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供订单和有利信息的人打交道。他们所担任的主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。经理职务的类型二
政治经理。这种经理也把大部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人经理。他关键性的角色是发言人和谈判者。绝大部分政府机构和公共机构的高层经理属于这种类型。经理职务的类型三
企业家。 这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在实行组织变革。他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间。处于成长期的小企业，生存是关键问题，所以上述角色成为其主要特征。经理职务的类型四
内当家。有些经理主要关心维持内部的业务平衡。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业。他们主要是通过分配资源来进行工作，同时也承担一些领导者的角色。经理职务的类型五
实施经理。这类经理同内当家类似，主要是关心组织内部的业务，但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理也叫解决问题的能手。他重视组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作的持续不断。经理职务的类型六
协调经理。这类经理也面向组织的内部，其主要关心的是创造出一个团结一致的整体，能有效地进行作业。经理职务的类型七
专家型经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务外还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心，他在专业问题上提供对其他经理的咨询。经理职务的类型八
新经理。这种类型的经理在担任经理职务开始时缺乏联系和信息经验，集中精力于信息的收集者和联系者角色，试图建立起联系网络和信息基地，在他拥有更多的信息以前，决策角色不能充分发挥作用。262经理角色学派论管理方法一
与下属同享信息。经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量信息。同时他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。因为这些信息大多是口头进行的，如果不注意交流，就可能使信息中断，而信息是下属有效工作所必需的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息。经理角色学派论管理方法二
自觉地克服工作中的表面性。经理必须对工作中的问题进行权衡，这样他就可以把工作分为3类。(1)是一般性的，只要交给下属处理就可以了。(2)有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟订方案，最后自己审批即可。(3)最为重要、最复杂和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。经理角色学派论管理方法三
在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，形成二位一体、三位一体、管理小组和总经理办公室等领导体制。这里要注意：(1)领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素。(2)领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。经理角色学派论管理方法四
尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时间。 其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成功与失败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会有密切的关系。经理角色学派论管理方法五
摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。为了组织的长远发展，经理必须用较大的精力和时间对未来进行谋划，使组织能适应未来的环境。经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。经理角色学派论管理方法六
以适应于当时的具体情况的角色为重点。尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色。但是一个重要的原则是，这些角色是不能混淆的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。经理角色学派论管理方法七
既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点。经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能只见树木不见森林。经理角色学派论管理方法八
充分认识自己在组织中的影响。经理必须时时注意下属对自己的言行是十分敏感的，所以经理要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点对任何形式的组织都是适用的。经理角色学派论管理方法九
处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是，处理好这些对组织能施加影响的人和机构的关系，使它们协调起来，共同促进组织的发展。经理角色学派论管理方法十
利用管理科学家的知识和才能。现在的环境变化是十分复杂的，经理还要处理大量的日常、琐碎的工作，能否从战略高度上对组织的生存发展提出有意义的战略方案，取决于经理有无利用大量的科学家，尤其是管理学家为组织的发展提供帮助的意识。263计算机管理学派产生的背景
自20世纪50年代以来，一些发达国家相继将计算机应用于企业管理。近来，由于信息技术与计算机技术的发展，在管理中已普遍采用计算机。目前发达国家中，应用于企业管理和其他非数值处理的计算机占装机总数的80%以上。264计算机管理概念一
EDI（电子数据交换）。EDI是英文Electronic Data Exchange的缩写。作为一种电子化商业贸易方式，通俗地讲，EDI就是标准化的商业文件在计算机之间从应用到应用的传送和处理。EDI将企业与企业之间的商业往来文件，以标准化、规范化的文件格式，无需人工介入，无需纸张文件，采用电子化的方式，通过网络在计算机应用系统与计算机应用系统之间，直接地进行信息业务的交换与处理。计算机管理概念二
MIS（管理信息系统）。它是综合计算机技术、网络技术、管理技术和决策技术与现代管理思想、方法、手段相结合，进行信息采集、加工、存储、传递的人机信息系统。MIS能够实测企业各种运行状况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，帮助企业实现其规划目标。MIS作为信息技术在管理中的应用，已发展成为企业的神经系统，成为企业未来发展与成功的基石。计算机管理概念三
MRP（物料需求计划）。20世纪60年代，为解决订货点法存在的缺陷而提出的以库存控制为核心的MRP软件（时段式MRP），标志着现代企业管理软件的产生，其主要目标是确定每项物料在每个时区的需求量。这从理论上部分解决了企业订货的时间和数量不精确的问题。70年代，闭环式MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。计算机管理概念四
MRPII（制造资源计划）。20世纪80年代，为解决MRP只涉及物流的缺陷，MRPII纳入信息流、资金流，增加了生产能力的平衡、计划下达过程和实施过程的反馈调整等功能，信息可与其他系统共享。计算机管理概念五
ERP（企业资源计划）。面对全球化竞争，加快新产品的开发和上市时间T，改善质量Q，降低成本C以及完善售前售后服务S，成为企业的永恒主题。围绕T、Q、C、S，展开了企业管理变革和技术创新。ERP把原来的MRPII拓展为围绕市场需求建立企业内外部资源计划系统，把客户需求、企业内部制造活动、供应商的资源融合在一起，完全按市场需求制造。计算机管理概念六
DSS（决策支持系统）。决策支持系统是帮助决策者利用数据、模型和知识去解决非结构化或半结构化决策问题的人机交互系统。主要由人机接口、数据库、模型库、知识库及其相应的管理系统等几部分组成。20世纪70年代，美国学者Scott Morton首次提出DSS的概念。目前，人们对数据库和知识库的研究已取得了巨大的成功，但对模型库的研究大多只停留在单个模型的应用水平上。计算机管理概念七
ES（专家系统）。专家系统是计算机化的系统，它在某些特定领域内，能以专家的水平去解决该领域中的问题，在某些方面甚至可能超过专家。专家系统有以下特点：
（1）取众专家之长。（2）凭经验进行启发推理，即以知识为基础。（3）以适当的方式与人进行对话，包括使用自然语言。（4）基于符号描述进行操作和推理。（5）能处理有错误的数据和不确定的判断。（6）同时考虑多个不同的假设。（7）对提出的问题做出解释。计算机管理概念八
CRM（客户关系管理）。所谓CRM是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（ 包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。计算机管理概念九
SCM（供应链管理）。1989年，Stevens初步提出了供应链管理(SCM)的概念，现在SCM的实践已经扩展到一种所有加盟企业之间的长期合作关系，使之从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链是现代工商业的一种新的业态形式，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求的准确预测和迅速反应，以及最大限度地降低从原材料到生产、再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。计算机管理概念十
BPR（企业流程集团）。BPR是20世纪90年代由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。265客户关系管理(CRM)
客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”。一方面使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额，另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。266企业流程重组模式
以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。以集体智慧将企业系统所欲达到的理想功能逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑筛选出基本的、关键的和主要的系统功能，并将其优化组合成企业新的运行系统。
267计算机管理应用阶段一
单项数据处理阶段。这是计算机用于管理的初级阶段，主要是模仿手工管理，用于工资计算、统计报表等部分事务工作。原始数据的收集还保留手工方式，计算机只是局部代替了管理人员的手工劳动，使部分管理工作的效率有所提高。这一阶段管理工作的性质没有改变，计算机的效率未能充分发挥。计算机管理应用阶段二
数据的综合处理阶段。这个阶段的第一个特点是开始应用计算机控制某个管理子系统，并有一定的反馈功能。这个阶段的第二个特点是从单机—单用户发展到计算机网络。在网络上汇集、交换信息，通过交互处理方式使一台大型计算机可以为多个终端用户服务。这个阶段的第三个特点是使用实时处理方法。把输入数据从发生地点直接向计算机输入，经处理后得出的输出数据又直接传送给使用场所。这为提高管理的实效创造了十分有利的条件，并推动了管理向实时性、集中化发展。计算机管理应用阶段三
数据的系统处理阶段。这一阶段的特点是在管理中全面使用计算机。企业的各项管理业务都由计算机进行系统的处理，企业的主要信息都存储在数据库内，供各级决策者使用。在大型企业内建立多级计算机网络系统，即多级—多用户网络，在更大范围内实现计算机资源和信息资源的共享，构成一个管理信息系统。268计算机管理应用层次一
上层管理（战略规划）。它是通过建立在数据库中的企业管理信息并结合现代管理方法，对重大战略问题进行决策。所涉及的时间范围是长期的，它涉及企业的经营目标、方针、政策等长远规划的决策项目。计算机管理应用层次二
中层管理（管理控制）。这一层主要是按照已定的战略方针进行具体的计划和组织。例如，编制年度的生产计划和供应计划：平衡人力、设备、资金、材料等资源条件，以求得较好的经济效益，组织企业内外各部门协作，掌握各部门的动态，通过分析比较做出指示等。管理信息系统主要是完成这一层的工作。计算机管理应用层次三
基层管理（作业管理，运行控制）。计算机辅助企业管理大多数是由这一层开始的。这部分工作量大面广，专门用来处理经常性事务，完成大量重复处理的业务工作。例如，账目结算、编制统计报表、管理订货合同、仓库货物管理、人事档案建立和检索等。它是构成战略规则和管理控制的基础。完成这一层任务的系统也称为电子数字处理系统。269现代管理理论丛林图标 270现代管理理论归类一
1980年，孔茨发表了《再论管理理论丛林》一文，指出西方的管理理论已经发展到11个学派：经验案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、数学（管理科学）学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、权变学派、经理角色学派、经营管理（管理过程或管理职能）学派。现代管理理论归类二
美国的管理思想史学家丹尼尔·雷恩把西方的管理理论分为三大学派。第一个学派是管理过程学派。这个学派一共延续了五代。第一代是以法约尔为代表的同一时期的管理学家，第二代是以纽曼、孔茨为代表的管理学家，第三代以后就进入了管理理论丛林，并且各种学派混杂交错在一起形成共同繁荣的局面，第四代主要指系统管理学派和管理比较研究，第五代主要指权变理论学派。第二个管理理论学派是指组织行为学派。第三个管理理论学派主要指管理科学即管理中的数量学派。现代管理理论归类三
美国的管理思想史学家劳德·小乔治把西方管理理论划分为四大学派：传统学派（科学管理）、行为学派、管理过程学派、数量学派。现代管理理论归类四
管理学家哈罗德·波拉德把西方的管理理论分为三大学派。(1)工作学派：包括泰罗、吉尔布雷思、甘特、德鲁克等。(2)经验学派：有法约尔、谢尔顿、巴纳德等。(3)社会学派：包括福莱特、梅奥、麦格雷戈、赫茨伯格等管理学家和社会心理学家。271现代管理思想对管理思想的发展一
由“封闭系统”→“开放系统”转变过程。 现代管理思想对管理思想的发展二
由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变。定量分析和定性分析的区别如下表所示：项目方法内容适用范围特点定性分析理论思辨
经验总结非程序性决策
非理性行为解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向定量分析最优化技术
预测技术
决策技术程序性决策
理性行为解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法 272现代管理理论的历史贡献
现代管理理论的核心目标集中在管理的合理化，提高企业的业绩。它们在管理思想史上占有极其重要的地位。（1）管理信息系统的产生可以根据组织各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，并帮助决策。（2）现代管理理论为管理提供了各种工具。模型的运用可以使我们更清楚地了解组织的复杂性及所处的环境，也使我们更精确地控制和管理。（3）现代理论学派的视野已大大超出关于评价比较方案过程的范围。他们把评价方案仅仅当成考察整个企业活动领域的出发点，决策不再是单纯地局限于某个具体决策上，而是把企业当做一个“小社会”来予以系统地、广泛地考察。273当代管理思想综述表
背景(1)世界经济的结构性变化: 原材料经济与工业经济、制造业的生产和就业脱钩，资本流动是经济发展的助动力
(2)20世纪80年代后世界格局的变化:  价值观西化、文化的交融、科技成为生产力、生产要素的周期性变化人性假设经济人、社会人、自我实现的人、复杂人基本特征较为突出的是，来自于战争的词汇——“战略”开始引入管理界代表人物及
其学说名称(1)托马斯·彼得斯的管理思想
(2)迈克尔·波特的竞争战略学说
(3)约翰·科特的领导学说
(4)彼得·圣吉的学习型组织
(5)戴明与朱兰——质量管理理论双子星座
(6)企业战略和核心能力学说
(7)企业文化理论
(8)企业再造理论
(9)6西格玛(6σ)理论评价开始重视研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获得竞争优势274当代管理思想的历史背景一
在20世纪70年代后期和80年代初期，世界经济在这一阶段呈现出结构性的变化。（1）初级产品经济与工业经济脱钩，即原材料经济与工业经济脱钩。在整个工业发展的过程中，提高资源的价值和附加值是工业和科学技术发展的主要标志。（2）加工工业经济内部生产与就业脱钩，制造业的生产与制造业的就业相脱钩。在发达国家，增加制造业实际上就是意味着减少蓝领工人的就业人数。其结果是人工成本作为一种比较成本和竞争因素，其重要性逐渐减弱。（3）资本流动而不是商品和劳务贸易成为世界经济发展的主动力，它们之间的联系越来越松散了，越来越变得难以预料了。当代管理思想的历史背景二
进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于一个大动荡的前夕，许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。东西方两大板块在不断地碰撞、交融、渗透。表现在四个方面。(1)价值观西化，强调个性将是人类社会的主流。(2)传统文化和外来文化的交融，使社会文化呈现多样化，社会发展的不确定性更加突出，市场变得更加难以捉摸。(3)科学技术的发展和日常消费的联系日趋紧密，科技是生产力已成为全世界各国政府和人民的共识。(4)在竞争的强大压力下，生产要素不断重新分化、组合、凝结、再分化、再组合、再凝结的周期性的变化更加明显。20世纪80年代以后，在西方经济发展的过程中，一个比较突出的现象是兼并的浪潮此起彼伏。企业的兼并是一种避免倒闭的、增强实力的比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。275世界经济结构性变化
世界上一切参与竞争的资本能否在竞争中获胜主要凭实力的大小，而实力大小的重要标志主要表现在两个方面：科技含量和资本量。一句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展。这说明了竞争的知识和技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。经济的动力已经决定性地转向世界经济。276世界新经济格局的形成
20世纪90年代以后，世界经济新格局形成。尤其是苏东剧变以后，以三大经济圈为主要代表的区域性经济格局崛起。世界经济的主要特征是以区域经济为标志的。作为国家主义、民族主义至上的人类社会，必然要从本区域的最高利益出发，从而形成了以区域为标志的利益集团。277当代管理思想的新发展
美国可以说是适应变化、灵活运用管理思想的典范。20世纪80年代以后，在剧烈竞争的环境下，为了适应这一环境变化的需要，出现了以彼得斯和沃特曼为代表的适应变化的管理思想，还有德鲁克的动荡年代中的管理思想。为了适应企业的兼并和企业的发展，必须制定企业的发展战略，从而有波特的战略管理思想的诞生。278托马斯·彼得斯的管理思想 279托马斯·彼得斯
托马斯·彼得斯是美国最负有盛名的管理学大师。他对美国经济情况十分熟悉，对企业了解的程度也十分深入，无论是巨型公司还是小企业，无论是制造业还是服务业方面的管理，他都有很高的造诣。他和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》以及后来和南希·奥斯汀合著的《志在成功》，这两本书在20世纪80年代的美国影响是非常大的，成为美国的畅销书，并且在世界管理学界产生了巨大的影响。到了80年代后期，他的《振兴于混乱之上——管理革命的手册》同样掀起了巨大的轰动。280彼得斯管理思想一
彼得斯的管理思想基本上有两个方面：一是人受到“两重性”驱动。他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。彼得斯管理思想二
彼得斯在分析美国的许多大小企业之后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则：(1)看准就干，行动果断，以求发展。(2)接近顾客。(3)自主创业。(4)以人促产。(5)深入基层。(6)专心搞本行。(7)精兵简政。(8)张弛互济。彼得斯管理思想三
彼得斯在建构他的管理思想时应用了大量的心理学的研究成果，以寻求调动人的最大的潜力：(1)所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。(2)人是环境的奴隶。(3)人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。(4)人们通常将成功看成是由自身因素决定的， 而把失败则归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。(5)大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。281彼得斯的管理哲学
彼得斯认为，成绩优秀的公司为人们提供了出人头地的机会，但又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来。彼得斯对人性的认识进行了归纳：（1）人们需要有意义的生活。（2）人们需要受一定的控制。（3）人们需要受到鼓励和表扬。（4）人们的行为在一定程度上形成态度和信念， 而不是态度和信念形成行为。282迈克尔·波特
20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到快速发展。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。美国管理学家波特提出了他的战略三部曲，其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书，已成为企业发展战略理论方面的经典著作。283迈克尔·波特的竞争战略学说 284行业结构分析一
新进入者。任何一个企业在进入一个新的行业的时候，首先必须要攻破这个行业给企业设置的进入壁垒。企业是否决定要进入某一个行业，决定于企业攻破这些壁垒的实力。在预测攻破这些壁垒以后，加大成本还能否达到企业预期的利润，是企业考虑的主要问题。行业结构分析二
决定供方力量的因素。企业进入某一行业以后，它必须要在市场获取资源，这种获取是要花成本的。对供方来说，是提供投入产品的差异，而对于进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本；除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；而批量大小对供方的重要性与产业总成本和特色也影响产业中企业前向整合和后向整合。行业结构分析三
决定替代威胁的因素。替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自于替代品相对价格表现。这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段。对于消费者来说，转换成本是要考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时，还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。行业结构分析四
竞争的决定因素。决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下方面。首先是该行业的增长性，第二是固定（存储）成本或附加价格——产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一。第三是周期性生产过剩——产品的生命周期严重地影响该行业中的竞争企业。如果同类产品的生命周期相同，该行业的竞争激烈程度就高。第四是产品差异——独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒。行业结构分析五
决定买方力量的因素。购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：(1)侃价杠杆。首先是双方地理上集中度的比较。其次是买方数量，包括买方组成的数量和买方购买的数量。然后是买方转换成本相对企业转换成本。最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。(2)价格的敏感性。285基本竞争战略分析一
成本领先战略。成本领先战略是三种战略中最明确的一种。它主要包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本处于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。成本领先战略在很大程度上依赖于企业的技术水平和管理水平。即使这样，企业也不能放弃对特异性的追求。基本竞争战略分析二
标新立异战略（特异优势战略）。这种战略是企业力求使自己在行业内部独树一帜。它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价报酬。这种战略主要依赖于建立基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。但是追求这种优势的企业也不能放弃追求成本领先地位。基本竞争战略分析三
目标集聚战略。集聚战略的企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。集聚战略有两种形式，成本集聚战略和特异成本战略。成本集聚战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异集聚战略则是开发特异细分市场上顾客的特殊的需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场。这样就取得了竞争的优势。286波特的价值链 波特的价值链一
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。由于分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。波特的价值链二
波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。他把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。287波特竞争战略理论评析
波特的竞争战略的理论体系是非常完整的。从企业竞争的最基本因素即行业结构开始分析，到提出具体的战略构想都做了全面的分析。这一理论在美国的企业中得到广泛应用，为西方企业在20世纪80年代成功参与竞争提供了有力的思想武器，它已成为竞争战略方面的经典管理理论。288约翰·科特的领导学说
科特是美国哈佛大学商学院有影响的管理学者。他用了20年的时间对在哈佛商学院学习过MBA的企业家们进行了跟踪调查，分析得出了许多令人耳目一新的观点，对进入20世纪80年代后的管理思想发展有相当影响。他认为，为了成功，现在企业必须降低成本，提高质量，开发新产品和更快地前进。现在企业的应变能力对是否成功变得越来越重要，这一切都需要有强有力的领导。科特的领导学说一
新的实现，不要依靠传统。因循20世纪大多数胜者走过的职业道路，今天将不会再保证你成功了。应该紧紧盯住全球化和它相应的后果。一切都在变化，既提供了巨大的机会，也带来了相应的风险。科特的领导学说二
新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小公司和更企业化的公司。在竞争日益加剧的世界里，速度和灵活易变是胜利的法宝。从外部也从内部帮助大企业，巨大的机会存在于咨询和其他服务业中。不仅仅是管理，现在你必须能够领导并帮助组织成为胜利者。善于决断，大量的机会存在于金融业和其他决策性的职业中。科特的领导学说三
新的力量，增强你的竞争动力。高标准和强烈的取胜愿望对今天和将来是必要的。不要停止成长，终身学习对职业的成功显得越来越重要。无论是对一个人来说还是对一个企业来说，世界都是一个不断变化的，所以人们应该有一个适应变化的观念和思想。科特的领导学说四
领导艺术。科特对企业管理中关键的因素即领导和管理有一些新的提法。科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念。管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在企业的发展过程中，这两者是缺一不可的。只有有力的管理和有力的领导结合起来，才能产生好的效果。289激励领导的四个基本要素
（1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值，使他们感到目标的实现对他们至关重要。（2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分，令他们有操纵感。（3）积极支持他们为实现他们的远期目标做出努力，并辅之以指导，使他们起到反馈和模范带头作用，这有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊。（4）对他们的成功加以公开的认可和奖励。给予他们认可，让他们有一种归属感。290科特的领导要素一
动力和精力。这是由个人人格特点所决定的，是由人的遗传和后天的经历所决定的，具有旺盛的内在动力，渴望求得发展获得成功，这是领导人必不可少的特征。科特的领导要素二
智力和智能。这是领导具有卓越的领导才能必须具备的基本条件。虽然他们不是天才，但是他们的某种基本的智力是超常的。而对于智能来说，经营方向的拟定是至关重要的。如果没有这一条件就不可能吸收大量不同的信息，并找出这些信息之间的联系。这是一种颇具难度和相当复杂而艰巨的任务。科特的领导要素三
精神和心理健康。精神和心理健康在领导的全过程中都具有十分重要的作用，能成功地联系他人和准确地把握他人的情感和价值观，尤其对拟定经营方向起到非常关键的作用，这是领导者的阅历和修养的结果。科特的领导要素四
正直。正直是领导人的一个重要品质。领导人的正直对其下属和同事有极其重要的影响。因为许多人特别善于判断领导人是否看重他们，关心他们的幸福。正直是领导人的基本素养，也是做人的基本素养。291科特思想的实证研究
科特提出，现在需要的是管理能力和领导能力都具备的人。这是一个很难达到的要求，而现代社会就是提出这样的要求。科特指出：“主导当今社会的是无数综合企业组织。培养发展足够的领导兼管理型的人员帮助经营这些企业是一个巨大的挑战， 是我们必须迎接的挑战。”292彼得·圣吉
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥， 1978年获博士学位。他致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合的研究，从而发展出“学习型组织”理论。1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉于同年被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。293学习型组织理论
圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须提高企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。294学习型组织组成部分一
“系统思考”。这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式。学习型组织组成部分二
“自我超越”。这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是提升自己以达到理想。这需要创意和耐力，需要不断学习和不断超越。学习型组织组成部分三
“心智模式”。强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，这样才能有一个全新的心智模式。学习型组织组成部分四
“共同愿景”。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。学习型组织组成部分五
“团队学习”。团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充。但是，要想得到互补的效果，就必须将两者分开来做。295学习型组织的特征一
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们共同的理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。学习型组织的特征二
组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力达到的。学习型组织的特征三
善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：(1)强调“终身学习”。(2)强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。(3)强调“全过程学习”。(4)强调通过保持学习能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续的发展态势。学习型组织的特征四
“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相学习、整体互动思考、协调合作的整体，才能产生巨大的、持久的创造力。学习型组织的特征五
自主管理。学习型组织认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而提高组织快速应变、创造未来的能力。学习型组织的特征六
组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动增大的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只是作为参考。学习型组织的特征七
员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，冲突也必将大为减少，从而提高员工的家庭生活质量达到家庭与事业之间的平衡。学习型组织的特征八
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，而不仅仅是设计组织发展的基本理论。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感。他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的重要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。296戴明
戴明博士是世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出卓越贡献而闻名世界。1960年，日本天皇授予他杰出人才奖。作为质量管理的先驱者,戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，成为全世界最有影响的管理大师。297戴明学说
戴明学说反映了全面质量管理的全面性。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与，群策群力的团队精神，通过教育来提高质量意识，质量改良的技术训练，制定衡量质量的尺度标准，对质量成本的认识及分析，不断改进活动，各级员工的参与。298全面质量管理TQM理论一
（1）创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远发展的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。（2）采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良操作，有瑕疵的产品和松散的服务。（3）依靠大批量的检验已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法是改良生产过程。全面质量管理TQM理论二
（4）废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改善。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。（5）无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造必经全面进行质量控制。（6）培训必须是有计划的，且必须建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。（7）督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。全面质量管理TQM理论三
（8）驱走恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题或表达意见。（9）打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改善往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司一方却要有这样一个目标：永不间歇地改进。全面质量管理TQM理论四
（11）取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工资制更不好，因为它鼓励制造次品。（12）消除妨碍基层员工工作尊严的因素。（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。299PDCA循环
PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：(1)P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。(2)D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。(3)C（Check）——检查。就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。(4)A（Action）——行动（处理）。300PDCA循环的特点
（1）周而复始。（2）大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。（3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步提高的过程。（4）统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。301PDCA循环的应用
8个步骤是：(1)分析现状，发现问题。(2)分析质量问题中各种影响因素。(3)分析影响质量问题的主要原因。(4)针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？(5)执行，按措施计划的要求去做。(6)检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比。(7)标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。(8)把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。在质量管理中广泛应用的还有直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等工具。302朱兰
约瑟夫·M朱兰,1904年12月24日生于罗马尼亚布莱勒，世界著名的质量管理专家。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》及《质量计划》是他的经典之作，他主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著。他同戴明、石川馨和克罗斯比等人一样，是质量观念的倡导者之一。303朱兰的“突破历程”一
突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。朱兰的“突破历程”二
突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。朱兰的“突破历程”三
寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权进行改革试点、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根究底、分析问题。朱兰的“突破历程”四
进行分析。诊断小组研究问题的症结、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。若是操作人员的责任，必须同时满足以下3项条件：(1)操作人员清楚知道他们要做的是什么。(2)有足够的资料数据明了他们所做的效果。(3)有能力改变他们的工作表现。朱兰的“突破历程”五
决定如何克服变革的抗拒。变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。朱兰的“突破历程”六
进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间酝酿及反省，并做适当的训练。朱兰的“突破历程”七
建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监督整个过程及解决突发问题。304朱兰的质量环
朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。 305朱兰的“80/20原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“80/20原则”所反映的普遍规律。306朱兰的生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。307企业战略研究
企业战略研究的是关于企业的发展方向问题。所谓战略，就是站在明天的角度规划今天，在企业经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事，并保持它们的一致性。如果在经营活动中没有适应，就不会有明确的战略，更不会有可持续性。30820世纪60年代诞生的战略规划理论一
系统战略理论的诞生。20世纪60年代，安德鲁斯和克里斯滕森形成了战略规划的基本理论体系，其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。伦德等人的SWOT(优势、劣势、机遇、威胁)分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用到现在。20世纪60年代诞生的战略规划理论二
经验曲线等实证规律的发现。波士顿管理顾问公司对战略的发现是经验曲线与成长——份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高会导致生产成本下降。“每当经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。”波士顿管理顾问公司后来还提出了一系列规律性问题，包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。通用电气在波士顿矩阵的基础上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵。这两种矩阵目前已成为战略的基础分析。309系统战略理论一
钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变；分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，做出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改革而非只是为了提高企业效率。系统战略理论二
安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施。他认为，战略包括四个要素：市场机遇（企业可能做什么）、公司能力（企业能够做什么）、个人激情（企业想做什么）以及社会责任（企业应该做什么）。战略就是实现四者的契合。环境不断变化产生机遇与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇。对企业内部的优势与劣势的评估确定企业的独特能力，对外部环境的机遇与威胁的分析可以确定潜在的成功因素。这两种分析构成战略的基础。安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”，而把战略实施看成是“管理性的”。系统战略理论三
安索夫在对战略规划感到失望后提出其战略管理概念，建立了自己的战略决策过程，重点研究企业成长的范围与方向。安索夫认为，战略为5种选择提供“共同思路”：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买。安索夫把环境、市场定位与内部资源能力置于战略的核心位置。在战略的各因素中，安索夫强调协同的作用，侧重公司战略。31020世纪70年代的环境适应学派
20世纪70年代是环境适应学派的时代。战略家们越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。企业战略规划向战略管理演变。战略管理把战略规划与战略问题合二为一。它不包括技术、经济信息变量，着重关注心理与政治力量，融入了组织社会学，注意了内容、背景与过程的相互作用。31120世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究一
市场结构与经营业绩关系的研究。钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引进到战略理论。20世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究二
通用战略与竞争优势。20世纪80年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业的考察，提出了自己的竞争战略理论。他的竞争战略理论认为，企业要通过产业结构的分析选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异取得竞争优势。另一部分学者认为，战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源。麦肯锡公司首次提出战略实施与组织发展的构架，即它的7S构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革所必需的要素。20世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究三
战略过程与动态战略。企业必须不断改变其战略、资源与能力，以便适应环境的千变万化。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案。不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习、不断变化的企业。31220世纪90年代的全球战略理论
在人类即将进入21世纪之际，全球企业的经营活动发生了巨大的变化，世界格局正进行着全新的整合。知识经济初现端倪，市场竞争更为激烈。面对这些新形势、新挑战，管理学家们探讨出一些与之相适应的新观点、新思想和新体系。313全球战略理论一
战略创新是一种革命。战略创新就是革命、是全局性的把握，其他任何事情都是策略问题。下面10项原则，是关于战略的挑战问题的思考方法。
(1)战略计划不是战略。(2)战略计划必须推陈出新。(3)瓶颈是在瓶子的上部。(4)每一个公司都存在革命者。(5)问题不在于变革，而在于保证支持。(6)制定战略必须讲求民主。(7)任何人都能成为战略的行动主义者。(8)洞察力值50个智商点。(9)自上而下与自下而上不是可供替代的选择。(10)一开始就看到结局。全球战略理论二
战略弹性是企业竞争的制高点。面临经营环境的快速变化，企业必须具有快速经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力。这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。全球战略理论三
战略管理共有十大学派，它们是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大学派分别从各个角度或各个层次反映了战略形成的客观规律，都对战略管理理论做出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。314战略管理设计学派
把战略形成看做一个概念作用的过程。战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动。有效战略产生于受严密控制的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得的技巧，而不是与生俱来的，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。315战略管理计划学派
把战略形成看做一个正式的过程。战略产生于一个受控的、正式的过程。该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用按核查清单进行详细描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到关注。316战略管理定位学派
把战略形成看做一个分析的过程。奎因认为，有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，此外还提供了与高智对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围。然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场，最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位。317战略管理企业家派
把战略形成看做一个预测的过程。这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划），这就使得战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明：企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。318战略管理认识学派
把战略形成看做一个心理过程。卡尔·韦充喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵遇上暴风雪，两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过备受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的：当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。319战略管理学习学派
把战略形成看成一个应急的过程。开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。320战略管理权力学派
把战略形成看做一个协商过程。波特列举的行动与反行动主要是针对已确立其地位并一心想维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋。这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。321战略管理文化学派
把战略形成看做一个集体思维的过程。我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为“组织的精神世界”。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨骼连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。322战略管理环境学派
把战略形成看做一个反应的过程。环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。323战略管理结构学派
把战略形成看做一个转变的过程。结构往往被学术派人物所研究和描述（因为这是一个概念问题），而转变则往往被经理们所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱，但都是在继续寻找那个目标。324核心能力理论一
核心能力。“核心能力”概念已在实际上得到广泛认同，它是企业胜败的关键因素之一，是企业保持竞争优势的基础，是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”的定义较为流行的是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系” 。核心能力理论二
资源基础论与核心能力理论。竞争无常规，没有普遍通行的战略，也没有万能灵丹。竞争优势是促成优势企业比竞争者更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。这些因素包括：资源与能力、战略实施能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为，资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司有别于其他竞争者的资源和能力。核心能力理论三
（1）强调资源的战略分析的步骤。对公司的资源进行分类，评估其优势与缺陷。（2）分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效。（3）评价资源与能力在保持长期竞争优势方面的潜力，从而确定其竞争优势。（4）选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略。（5）找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件。然后回到第一步，进入第二循环。核心能力理论四
芝加哥学派批评传统S-C-P范式的进入壁垒理论，认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。核心能力理论强调企业战略大多是以下两方面的结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。325资源基础论的假定
（1）企业是一组独特的资源与能力的组合。这些独特的能力与资源是企业战略的基础，也是回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础。（2）随着时间的推移，企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力。（3）资源在企业之间缺乏流动性。（4）资源是企业生产过程的投入，包括设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。326核心能力战略创新一——大规模定制
20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。大规模定制的特征是：（1）个性化客户为中心。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品。（2）灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。（3）电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系。（4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。核心能力战略创新二——时基竞争
1988年，斯托克在《哈佛商业评论》上发表论文《时间——下一个竞争优势和源泉》，把时间作为企业竞争优势的源泉。认为，过去企业靠降低成本与产品多元化竞争，而现在时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。核心能力战略创新三——归核化
归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略到70年代达到高峰，80年代进入战略转换期。由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：
第一，公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上。
第二，把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。
第三，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。核心能力战略创新四——虚拟组织
为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。核心能力战略创新五——竞合
竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点。采取双胜共赢的原则、相互合作，而非开展你死我活的竞争。327核心能力的修炼
为了深入剖析企业核心能力的形成机理，我们把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”、“理念体系的确立和渗透”、“运行体系和时钟机制的构建”、“人力资源势能的形成和动能发挥”等4个环节。核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”。个人狂热的气质、个人的学习能力、系统思考能力、卓越能力的传递等都是企业家超凡能力修炼的内容。328核心能力的形成
企业家超凡能力修炼，制造时钟机制并形成运行体系，构建并坚持核心思想体系，推行崇拜式文化，吸引一流人才的能力，团队的学习能力和团队合力，组织狂热氛围的形成，制造工作狂机制，锻炼逆境生存能力，追求远大的目标，鼓励大胆尝试和创新，不断自我超越，目光远大地进行超前投资构成核心能力修炼的内容。强有力的洞察预见和善于抓住机遇的能力，强大的核心技术，强有力的资本运筹能力，娴熟的运作技巧，强大的市场拓展和推广能力，品牌和企业形象，政治和社会资源即构成了核心能力的内容。329核心能力的发挥
经过核心能力的修炼，就有了发挥能力，从而不断地技术创新。形成核心产品并不断地推出新产品，相关多元化或不相关多元化经营，横向扩张和纵向整合，收购兼并，海外扩张，运用政治和政策，创造名牌并发挥强大效力等都是核心能力形成以后的进一步发挥。经过核心能力的修炼后，即形成诸如洞察预见力、核心技术、动作技巧等能力。只有拥有了这种能力，才能实施这些具有强大威力的战略。330核心理念体系
核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容。
第一，理念共鸣是企业与员工的黏合剂。作为对事业的追求，如果仅以金钱为联系纽带，而缺乏理念共鸣，社会精英们与企业的联姻是不会长久的。
第二，理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来，完成共同的事业。
第三，理念渗透。理念能做多大，公司就能做多大，追求卓越的企业家，应该行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”。331战略管理理论评析
战略管理理论研究的演变可以归纳为三个线索：(1)将企业的愿景作为研究的主题，并由此探索企业发展的路径。(2)以企业发展的路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤。(3)以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。增强战略的“可预见性”和“可控性”是战略管理研究的新方向。332企业文化理论一
企业文化的功能主要体现在：其价值观和行为准则对企业员工的思想和行为起到导向作用和约束作用，企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。此外，企业文化对企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射作用。在企业竞争发展过程中，文化力量发挥着重要而独特的作用。任何一个企业，任何一个国家，其生存和发展，都与它自身的文化条件以及所处的文化环境密不可分。企业文化理论二
企业文化由三个不同的部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心层，呈观念形态，如价值观、信仰及行为准则等，体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（2）企业作风。企业作风是企业文化的中间层，呈行为形态。如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式，等等。（3）企业形象。企业形象是企业文化的外围层，呈物质形态。如产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化理论三
企业文化产生的历史背景。20世纪70年代以后，世界经济形势发生了巨大的变化。日本的经济成就极大地震动了美国。美国企业界和理论界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理思想进行对比，终于认识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。于是，从70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。333企业文化学派代表人物一
威廉·大内，日裔美国管理学家、加利福尼亚大学教授，美国斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出Z理论是一种有关组织发展的理论。企业文化学派代表人物二
阿伦·A肯尼迪和特伦斯·E迪尔钻研各种组织文献，进一步了解了构成一种强烈文化的要素。他们把文化分为4种类型：硬汉、胆识型文化，努力工作、尽情玩乐型文化，孤注一掷型文化，按部就班型文化，并阐明了文化的要素。两人合作著有《美国的企业文化》、《企业文化：现代企业的精神支柱》。企业文化学派代表人物三
艾德加·沙因是美国麻省理工大学斯隆学院教授。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的演化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作包括：《组织文化和领导》、《组织心理》、《重新思考咨询过程》等，另外还有几十篇研究论文。企业文化学派代表人物四
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。惟一的方法是发展一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。这套整体规划包含文化、管理技术、团队建设、战略结构、报酬系统5个部分。企业文化学派代表人物五
1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·赫斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中，科特总结了他们在1987～1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响。334沙因的组织文化研究
沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中。而且，文化和领导者是同一硬币的两面。当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。335组织文化的定义
组织文化综合起来主要有以下的内容：（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。（2）群体规范。（3）主导性价值观。（4）正式的哲学。（5）游戏规划。（6）组织气氛。（7）牢固树立的技巧。（8）思维习惯、心智模式、语言模式。（9）共享的意识。（10）一致性符号。336组织文化的组成
沙因认为，文化由以下3个相互作用的层次组成：
第一，物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。
第二，支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
第三，基本的潜意识假定：一些潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。
目前的文化研究大多停留在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。337组织文化的细分维度一
自然和人的关系：组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定具有能够随着环境的变化进行检查的能力。组织文化的细分维度二
现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定，并且包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。组织文化的细分维度三
人性的本质：包含哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。组织文化的细分维度四
人类活动的本质：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。组织文化的细分维度五
人际关系的本质：包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如，是竞争的或互助的）等假定。338文化的生成和领导作用
利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪变化过程。文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。339威廉·大内的《Z理论》
Z理论研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工被动服从地位的企业称为A型组织。他认为当时大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：（1）短期雇佣。（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。（4）明确的控制。（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。（7）局部关系。340日本企业J型组织的特点
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才。（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。（5）采取集体研究的决策过程。（6）对一件工作集体负责。（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待。每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。341由A型到Z型组织转化的步骤
（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。（4）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施贯彻宗旨。（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。（8）确立稳定的雇佣制度。（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为，这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10～15年。342企业文化理论评析
企业文化要通过企业全体员工的共同努力，在企业管理的具体运行中逐渐将其精神文化“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，是群体文化或团队文化的长期心理“积淀”。所以，企业文化是一种超个性的群体意识，是企业各种物质表现、制度体系、精神支柱的长期“沉淀”，是企业长期以来物质文化建设和道德文明建设互动的结果，是企业凝聚力的综合体现。企业文化成为企业持续竞争优势的重要源泉，是企业发展的内在驱动，是企业不断走向新的发展平台的重要支柱。343企业再造理论
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮是其创始人。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。344企业再造理论产生的历史背景
进入 20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是三种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战。一是顾客。在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风。他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付货款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，变得更为挑剔。二是竞争。竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新。三是变化。变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应对的话题。面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命的宣言》标志着企业再造理论的诞生。345企业再造理论代表人物一
1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成了企业重组框架，合作编著了《再造企业——工商管理革命的宣言》。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。它的首要任务是业务流程重组——BPR，它是企业重新获得部分优势与生存活力的有效途径。BPR的实施又需要两大基础，即现代化信息技术与高素质的人才。以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新工作的世界。企业再造理论代表人物二
1995年，钱皮出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。企业再造理论代表人物三
1993年11～12月的“哈佛商业评论”上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》。其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。346企业再造重要观点一
企业再造的定义。企业再造的定义是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。企业再造重要观点二
企业再造的目的。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造重要观点三
企业再造的实施办法。企业再造的实施办法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。企业再造重要观点四
企业再造的内容。企业再造的基本内容是首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业再造重要观点五
企业再造的主要程序。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致的分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。企业再造重要观点六
企业再造的效果和问题。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。美国信用卡公司通过再造，每年减少费用超过10亿美元。347企业再造的实施步骤一
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。当市场需求、技术条件发生的变化使现在作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：(1)功能障碍。(2)重要性。(3)可行性。企业再造的实施步骤二
（1）为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑将现在的数项业务或工作组合合并为一。（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。（3）给予职工参与决策的权力。（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。（7）设置项目负责人。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。企业再造实施步骤三
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方案并进行评估，选取可行性强的方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。企业再造实施步骤四
组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益结构。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。348企业再造理论评析
企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。3496σ理论
6σ于20世纪80年代诞生于摩托罗拉。由于GE的巨大成功，才使6σ成为整个业界纷起效尤的管理变革，也正是GE才把6σ上升为一种高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。3506σ方法
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。σ是一个希腊字母，中文译音是西格玛，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个σ是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个σ表示。3516σ的主题一
真正关注顾客。在6σ中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6σ业绩的测量从顾客开始。6σ改进以顾客满意和价值所产生的影响来定义。6σ的主题二
以数据和事实驱动管理。6σ把“以事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更高的水平。6σ原理是从分辨对测量经营业绩作为管理的开始，然后收集数据并分析关键变量。这个时候问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。6σ的主题三
针对流程采取相应措施。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上还是业务经营上，6σ都把过程视为成功的关键载体。6σ活动的最显著突破之一是使领导者和管理者——特别是服务部门和服务行业中的领导者——确信掌握流程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。6σ的主题四
预防性的管理。非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，对那些常常被忽略的经营活动进行管理。制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目遵循而不是事后做出反应。6σ将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性管理风格取代被动的管理习惯。6σ的主题五
无边界的合作。“无边界”是杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和顾客的合作怎样强调都不过分。因为，每天全世界有数10亿美元被浪费在组织间缺乏沟通及互相竞争上面。这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。6σ的主题六
力求完美但容忍失败。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6σ水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的失败。352开展6σ的基本途径一——业务变革
执行团队需要审视关键的业务流程，对变革提出建议。这些流程包括：企业如何配送产品，销售过程的有效性，新产品开发，重要顾客的抱怨，产品缺陷和经常出现的问题，对企业决策起关键作用的信息系统，大幅度降低成本。开展6σ的基本途径二——战略改进
战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种6σ努力。采取了这种途径的企业有：强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统。开展6σ的基本途径三——解决问题
“解决问题”途径是六西格玛方法中最轻松的方法。此方法目标是解决那些长期存在、一直令人困扰的问题。在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，6σ理论中的多种工具能够帮助他们更好地分析和解决问题。3536σ理论评析
6σ是一种理念，它追求以客户为中心。我们所拥有的资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是客户质量关键点。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内部而忽略外部的客户。6σ的意义在于众多的企业已在开始将其内部形成的独特的管理方法，用一种理论形式固化下来，使管理理论的发展更加具有实践意义。管理理论与实践的统一已成为管理理论发展的新趋势。354当代管理思想发展趋势一
从过程管理向战略管理转变。因为企业的生存发展环境已经从国内市场转向国际市场，或者说企业的成功主要取决于全球战略的实施情况。管理由内向管理往外向管理转变，其原因在于企业生存环境的变化日益剧烈和苛刻，企业必须不断地调整自己的发展方向，不断地确立自己发展的有效途径，以适应环境的剧烈变化。当代管理思想发展趋势二
从产品的市场管理向价值管理转变。企业管理的每一个过程、每一个环节都必须使企业向市场提供的产品和服务升值，从而提高企业的管理效率。只有整体优化配置企业的全部资源，特别是人力、智力、物力和财力资源，让企业中的各个层次、各个部门和各个岗位，以及总公司与分公司、子公司、产品供应商与推销服务商和相关的合作伙伴协调起来，统一意志，协同行动，才能发挥企业竞争优势，实现企业的经营目标。因此，更加重视管理的整体优化将是企业管理的一大发展趋势。当代管理思想发展趋势三
人本管理思想的深入(基本理念)。人本管理是指以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及企业的最重要的资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定目标。知识经济时代最核心的资源是人力资源。人本管理的思想将深入各项管理工作之中。学习型组织充分体现了以人为本的管理思想。当代管理思想发展趋势四
以不断的创新追求经营绩效的持续改善。在全球化和信息化时代，经营环境持续动荡，技术变革加速，不确定性增加，企业长寿越来越不容易，因此持续成长成为当代企业的追求。企业必须不断创新，不断寻求绩效改善的途径，甚至需要不断地超越自我，才能不断地保持高的绩效。当代管理思想发展趋势五
从行为管理向文化管理转变。在以往的管理理论研究和管理实践中，美国已经认识到技术的价值，但忽略了人的作用。而生产力在日本人看来，完全是人的献身精神和忠诚的心。管理的客体是含有文化因素的，而文化渗透到人类文明的任何一个地方和环节，这些都影响着企业的生存和发展。在21世纪全球性知识经济时代，企业文化将成为最重要的企业竞争战略。355当代管理思想的历史贡献
当代管理思想对管理加强了对环境、社会和经济各种因素结合的研究，使企业能更快速地反应，也为企业提供了如何提升潜力和预测未来发展趋势的新思路和新工具。当代管理思想兴起的十几年间，企业管理经历了前所未有的、类似脱胎换骨的变革。无论哪一种理论或思想，都是围绕管理的核心问题——“效果”（做正确的事）或“效率”（如何正确地做事）而展开。对于今天的企业来说，没有哪一种理论过时。356西方管理思想的内在精神
西方管理思想萌芽于文艺复兴时期，得益于西方资本主义制度的确立，形成于19世纪末和20世纪初，成熟于第二次世界大战以后的20世纪70年代末到80年代初这段时期。进入80年代后，西方的现代管理思想明显地向人性回归，对于人的研究大大地加强了。另一个明显的特征是管理理论研究在利用社会科学的其他理论和工具方面越来越强。357西方管理思想的内在规律一
把管理的科学即理性同管理的艺术性有机地结合起来。19世纪末20世纪初产生了以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的古典科学管理运动，对生产力的发展起到了重大的推动作用，第一次科学地、理性地把管理纳入了科学的轨道，使管理成为一门真正的科学。行为科学对生产力的发展和劳动生产率的提高起到了重要的促进作用，但是由于过于偏重非理性方面而忽略了理性方面，管理绩效同样达不到最理想的要求。要想真正使管理达到最优境界，只有把两者结合起来才是可行的。西方管理思想的内在规律二
把管理中正式组织的作用和非正式组织的作用结合起来。所谓正式组织，指的是企业为了有效地实现其目标，所规定的组织成员的正式的相互关系和组织体系，包括组织结构、方针政策、规划方案、规章制度、运行方式、管理模式等。所谓非正式组织，是指组织中没有经过正式的上级或一些相关的程序而建立起来的以感情联系为主要沟通方式的一种非正式的群体和体系。泰罗等人在古典管理理论体系中主要强调了正式组织的作用，而行为科学则强调了非正式组织的作用。要想达到理想的管理绩效，这两者的结合是一个必然的途径。西方管理思想的内在规律三
把管理中的系统性、计划性、程序化等特征与灵活性、权变性、非程序化等特征相结合。古典管理理论和管理科学理论普遍强调管理的系统性、计划性和程序化方面的作用，而行为科学和权变学派则强调不顾外部环境的变化，把计划、系统看得一成不变，这样就会造成不应有的损失。企业本身是一个系统，一个系统要正常地运转，就必须是这两个方面的结合，现代管理理论有把这两种理论相结合的趋势。西方管理思想的内在规律四
把管理中的精确性和模糊性相结合。在精确性方面，管理理论研究已逐渐成熟。但是，在管理过程中存在着大量的不清晰、不确定、不完美的情况。不能只注重精确性，而忽视事物发展的本质，也不能单纯用模糊的方法。在管理上，只有把两者有效地结合起来，才会真正使管理活动更加可控而富有活力。358东方管理思想的渊源一
东方管理思想的主要来源是中国的传统文化。中国传统文化是一个博大精深的人类文化宝库。她影响着东方以至于整个世界。中国的传统文化是以儒、道、释为中心，以法、墨、农、名、兵、纵横、阴阳为副线的一个多元文化体系。最外层的表现为形成中华民族特色的文化。中华文化，对中国历史的发展起着重要作用，对东方管理思想的影响起着决定性的作用。东方管理思想的渊源二
东方文化的核心是以儒家思想为主线，以道家思想和佛教为副线的发展历程。只要提到东方文化或者中国的历史发展，都会和中国儒家学说联系在一起。儒家学说是一种以规则和说理的方式来传播的，道家是以一种辩证的思维使人信服，而佛教是以一种哲学的方式进入人们的信仰世界。359法家学派
法家学派的主要代表人物是吴起、商鞅、韩非子等。法家对社会的认识、对人的认识和对人的管理思想的核心是以奖惩的强制性来求得公平并以此实现其最高的社会理想。这种赏罚的公正来源于客观可靠的资料谈何容易，因此越想公平就会越不公平。因此法家的管理思想奏效的前提条件在于其整个体系的完整、科学和高效，特别是其监督执行和考评环节将最终决定其管理是否取得成功。秦始皇统一中国时，法家是有相当地位的，“用儒家的心肠，法家的手段”来管理被认为是管理的最优组合状态。360墨家学派
墨家学派的创始人是墨翟，曾任宋国大夫。这个学派主张平等和兼爱。他们代表劳动者的思想，维护劳动者的利益。他们认为，在工作中团结合作是保证每个人获得成功的重要因素。这一学派的一个显著的特点就是在追求平等方面对任何一个人都一样。墨家“爱”的观念，是群体在大自然劳动过程中产生出来的。361农家学派
农家学派的主要代表人物是许行，主要是把墨家学派提出的思想进一步具体化。农家学派认为，任何一个社会都不应该有依靠他人生活的寄生虫存在。每一个人都应该去从事他力所能及的生产劳动，通过生产劳动才有权利在社会上获取必要的生活资料。农家学派的观点有一个要注意的地方，就是偏重于劳动的具体化，使人局限于细微末节上，而看不到整体的方向和发展，忽略了目标，其结果可能使组织整体的方向发生错误，从而导致失败。362名家学派
他们在管理上的观点并不只是鼓励人们劳苦工作或树立具有典范意义上的良好的劳动习惯，而是在于制定完美的计划和通过有效的沟通来完成这一计划。在名家那里，计划是由许多的概念和定义合在一起的。这是一种合理的联系，形成了完美的计划。而有效的沟通，就是说话的人通过语言能清楚地表达自己的意愿，听者能明白地领会说话者的意愿和确实含义。363纵横学派
纵横学派的特点是以语言为武器进行外交对抗，往往通过谈判来达到预定目的。历史上，苏秦片言之间取得六国相印，这就是合纵；而张仪连六国而事秦的事叫连横，这就是这个学派的来历。然而过分地依赖于谈判，就会将目前的问题作为所有问题的根本，而忽略了长期战略计划。事实告诉我们，妥协并不是解决管理矛盾的惟一方式，并且无原则的妥协其危害也将是无穷的。364阴阳学派
阴阳学派以因果规律为主要的理论依据，也就是阴阳五行说，简称阴阳说。  阴阳学派是以物理学的原理来处理人文社会，甚至认为包括人类的心理在内都是依照物理学的力学原理而活动的。因此这一学派的中心思想是平衡和谐，这一思想在管理学上有极其重要的特殊意义。一个组织如果不能保证它的运转的平衡与和谐，就会处于一个不稳定状态之中，组织就有可能解体。365兵家学派
在世界的军事理论上，有两本书是指挥家必读之书，这就是《孙子兵法》和《战争论》。 《孙子兵法》总共不到6000字，但是全篇都闪耀着智慧的光芒，几乎全部是兵法纲要。道是历史发展的规律，天是客观的形式，地是所处的各种条件，将是领导人物的素质，即智、信、仁、勇、严。它提出了一个决策者的素质是军事制胜的非常重要的条件。法是规矩，没有规矩不成方圆。战争的最高境界是不战而屈人之兵，用计谋取胜。这是孙子兵法的要义。在现代管理上利用兵法的管理思想，需要具有更加高超的艺术和能力。366儒家管理思想的核心
儒家十分重视人在管理中的地位，可以说人的管理和施行管理的人是儒家理论的核心。儒家在对人性的假设方面和对人性的改造方面提出了相当多的见解。他们认为，人性和改造主要是通过自身的修养来完成。儒家提倡“天人合一”。他们认为，一个人最高的奋斗目标是做圣人，并提出向此目标奋斗的途径。367儒家对组织的独到认识
儒家在回答了管理的对象是“治人”的基础上，进一步回答了由谁来管的问题。儒家在管理上偏重于礼和义，认为这是达到管理目的的重要手段。对于礼和义，儒家学说都有较多论述。368儒家的“为政以德”和“仁政思想”
进一步对怎样管理的问题，儒家做出的回答是“仁”、“德”和“礼”。仁是儒家理论的核心。儒家的仁的管理方法：一是以身作则，以自己的行动来带动其他人。二是无论是管理者还是被管理者，都必须要有一种爱心，而且还要知道干什么事都会遇到困难，克服了困难，然后才会有收获。更为重要的是人在一个集体中活动，具有一种集体主义的精神才是一种真正的仁。儒家管理思想的另一个重要的部分是“德”。“为政以德”是儒家的重要管理思想。孔子认为管理者要讲求道德，并以其作为自己的治国方针，这样就可以取得无为而治的效果。369道家的思想精华
道家结合《易经》的学说，成为一个比较严谨、逻辑性很强的理论体系，充满了辩证的逻辑思维方法。老子所著的《老子》和庄周所著的《庄子》成为道家的经典著作。他们是道家学说的创始人。道家学说以道为中心和纲领，从道出发，然后根据具体的实际情况因时、因地、因人、因势、因需要，向四面八方扩展开来。从道出发，以道为归依，这从矛盾的对立统一规律来看，是有道理的，即世界上的一切事物的发展都是处在矛盾的对立统一规律的支配下运行和发展的。 “从阴过渡到阳，或从阳过渡到阴，从单纯的解剖的观点来分析，所谓的过渡，其实就是在否定自己，也就是阳过渡到阴的完成。完成这一个否定，一个否定了再遭一次否定，负负得正，又回到了原来的地位”。370道家思想的管理规律一
循环律。世间的阴阳转化是在不断地进行的，周期性的循环是一个普遍存在的规律，尽管完成一个循环的实践结果因各种情况不同而不同，但是宇宙是一直在不断地循环向前发展的。作为管理者必须要充分考虑计划和行动的后果。企业的循环，生态的循环，大气的循环，等等，任何一个事物都是整个大系统中的一个小系统，因此在管理过程中要注意循环的关系 。道家思想的管理规律二
成长律。在宇宙的万事万物中，由于矛盾的存在，阴阳的存在，万事万物必须经历诞生、发展、成熟、直到转化到相反的状态这样一个过程。而且转化的速度和成长的速度是成正比的，即转化越快，死亡也越快。明白了这个规律，就能在实际工作中灵活地运用，当事态处于关键的发展时期，经营决策者就能更好地把握事物的发展方向，实现最有利于长远发展的转化。道家思想的管理规律三
得失律。由于阴中有阳，阳中有阴，阴可以转变为阳，阳也可以转变为阴，这样来看，得和失都不是绝对的。在表面上得到的东西很可能在实际已失去了，而在表面上失去的东西很可能在实际中却得到了。管理者应该明白这个道理。聪明的管理者在得与失的问题上，应充分发挥智慧，应站得更高，看得更远。道家思想的管理规律四
时间律。时间对阴和阳的转化是至关重要的。但是，人是无法控制时间的。时间作为自然规律一年四季周而复始地运转着，每一季完成了自己的历史使命就自动地退出让给下一个季节。一个伟大的领导者，同样也应该懂得自己的历史的使命，在什么时间应该前进，在什么时候应该功成身退。否则的话，他的成功就有可能贬值。时间来去无限，阴阳的转变无数。这一切都在于把握时机。由于各种历史条件和具体的事件不同，这种时机的把握无法用定式化的语言来表述，全靠管理者在具体的时机面前“运用之妙，存乎一心”。道家思想的管理规律五
调节律。一个懂得阴阳规律并且善用阴阳规律的管理者往往是成功者，因为他们懂得按照这个规律进行自我调节。这就像一个人十分懂得天气变化，这样他就知道自己什么时候按照天气情况该做什么事情，这也是人生的一门艺术。越是有能力进行自我调节的人，成功的希望和取得的成就就会越大。道家思想的管理规律六
容忍律。在这个世界上没有百分之百完美的事物，最多也只能是近乎完美。在我们生活的空间里,要求任何事都达到尽善尽美是不现实的。因此即使我们看到一件不如意的事情，从另外一个角度，可能依然有可取之处。所以在任何时候、任何地方，我们都要具备容忍的态度以等待事物的变化。371老子的水式管理
老子提倡的是水的模式。他对水有相当高的评价：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几近于道，居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫不争，故无尤。” 日本人的柔性管理就是充分吸收了老子的水式管理方式，在第二次世界大战后的新一轮竞争中取得了胜利。372老子的无为管理
在道学中最为精练的也是最为重要的是“无为”。道家的无为而治是管理上的一个至高境界。存乎一心，无为而治。老子的无为是一种积极的，是动态的。根据逻辑的推理，有为是正题，无为是反题，无不为是合题。在这里，正题和合题中间的关键是反题，正反两方面的作用才能达到无不为的境界，否则是行不通的。其实，中间阶段的无为是对前一个阶段深刻反思的过程，是一个积极准备的过程。373佛学与管理一
佛教的理论是一个非常玄妙又无法完全捉摸透的东西，佛学本身是一个相当丰富而且深奥的理论。它将宇宙分为三界，欲界、色界、无色界，而这三界都是我所创造的，如果我的心在，则宇宙在，我心空则宇宙空。这就是说宇宙是被人所感知的东西。反过来说，我的心中就是一个宇宙，或者说心就是佛。佛学与管理二
因缘——这就是之所以存在这个被感知的世界，都是由于一个缘故所发生的。没有因就不会有果，今天的结果是昨天的缘故，今天的缘故将是明天的结果。同时，它把时间划分成非常小的单位。这样，凡是说过的就是过去了，过去了就是不存在了，之所以你感到存在是因为你的大脑还在过去。它的理论根据是：世界上一切的事情都不是孤立的，都是由当时的各种条件所决定的。佛学与管理三
色空关系。佛学理论最主要的就是色和空。色只不过是物质的表现形态，空是物质的属性，这两者是不可分割的。“不异”就是不相离异，二者是共存的，相互依存，不可分离。色和空是统一的，实质又是一回事，所以“色即是空，空即是色”，表现为色空从现象到本质，从本质到现象的辩证统一的关系。其实本质和现象是不可分割同时存在的。佛学与管理四
人非是我，我不是我，而是非我。在管理方面，尤其是高级领导人，一般都处在相当大的压力下。人在经受大的压力时容易犯错误，而在处理小问题时是不大容易犯错误的。如果把大的问题看成是小问题处理，就会显得相当明智，也容易处理得多了。而解决这一问题，佛学的理论提供了一个很好的依据，因为什么事情都是空的，那就不必要为此而承担大的压力了。374东方管理思想一
以人为政治管理的中心。首先是人要听命于天，天的代表者是天子，那就听命于天子。这样，为了达到这一目的，儒家提出了大量的规则和道德规范。中国人讲究中庸之道，其最基本的含义是：“过犹不及”，“礼之用，和为贵”。这是有东方特色的思维方式， 又是传统文化所追求的一种理想人格和合理的道德规范。中国人用平衡、协调、适应、统一来代替人与人之间、人与社会之间、家庭内部之间的冲突和矛盾。这种团体维系的思维方式有利于团体的发展。东方管理思想二
以家为生活及日常活动的中心。“家”在中国人的心目中是个神圣的词。家庭生活是中国人第一重要的社会生活，亲戚、朋友、邻居是第二重要的社会生活。这两种生活集中了中国人的要求，包括了中国人的活动，规定了其社会道德条件和政治上的法律制度。“中国缺乏宗教，以家庭伦理生活来填补它。” 西方的社会观念是强调个人的作用，而中国是强调家庭的功能。东方管理思想三
以计谋为交往中心。筹划和谋略是中国人智慧的集中体现。在中国几千年的历史长河中，积累了大量的计谋，如《孙子兵法》、《三国演义》，等等。中华文化从一开始就是在一个实力比较相当，竞争条件比较对等的历史条件下形成的。所以从本质上来讲，东方文化和西方文化的来源不同。因此，在当今世界经济格局再一次形成了实力相当，竞争条件比较平等的大环境时，中国东方文化所形成的管理思想再一次为世人瞩目，是很自然的事情。东方管理思想四
东方管理思想与西方管理思想的相互影响。东方管理思想对西方管理思想的影响是多方面的。首先，从指导思想上对当今西方管理思想产生影响。其次，在人的行为方面，西方管理思想主要将重心放在对物的管理和对组织的研究，中国的东方文化对道德的塑造有特殊的功效。最后，在对工作方面，西方偏重于工作职责的管理。中国的传统文化提倡在人与人之间、人与工作之间形成一种新的关系，这种关系将是在原来关系上的一个大飞跃。这是人类进步的结果，也是人类文明成就发展到一定程度的必然结果。375日本文化的渊源
日本文化是近乎宗教式的文化，它的来源十分复杂。主要来源有：儒教、道教、佛教和神教。儒家文化起源于中国春秋战国时代，经过两千多年的演变成为一个博大精深的文化体系。它的中心概念是仁、义、礼、智、信，强调天命和做人的道德。日本人非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界。在这种文化的基础上形成了日本特有的企业文化，这种企业文化成为日本在市场竞争中叱咤风云的锐利武器。376日本企业文化的成因
(1)日本是单一民族的社会，结构是同质的，具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。(2)长期受到东方文化的熏陶，有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础。(3)日本在第二次世界大战后的改革为日本企业文化发展创造了一个有利环境。(4)日本的社会文化的恩耻观，强化了从业人员对集体的“一体感”，为孕育日本的企业文化提供了良好的土壤。(5)日本善于吸收世界各民族优秀的文化，把这些文化的优良特征融于一体，形成了既有原则又有信条和精神的企业文化。(6)依靠企业自身的努力长期坚持，身体力行、潜移默化，经历了一个相当长的时期，最终逐步形成独特的日本企业文化。377日本企业文化的特征
（1）现代文化和日本传统文化交融。（2）企业的家族化。（3）重视培养职工对企业的忠诚感。（4）加强企业内部的凝聚力。（5）充分发挥群体的优势。日本文化的特质决定了当经济发展到相当程度时，同样会暴露出自身的弱点。机体的腐败行为最终会吞噬经济成果，容易形成连锁反应，进而引起经济衰退。378日本企业管理体系的三大支柱
日本式企业经营的三大支柱，一是终身雇佣制；二是年功序列制；三是企业工会制。这三个方面构成了日本企业竞争力量的源泉，也构成了日本企业的个性特征。379终身雇佣制的特征
（1）录用刚毕业的大学生。（2）以综合能力为基准录用。（3）被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件。终生雇佣制是既有利也有弊。利是企业员工效忠企业，主人翁意识强。弊是人事管理的灵活性比较差，容易僵化。380年功序列制
所谓的年功序列制是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。这可以从企业员工的平均年龄窥视到企业的竞争力。如果企业不能连续发展，不能连续增加新的职工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。而且日本的企业一旦发生问题便是一个连锁反应，有时是无药可救的。381企业工会制
企业工会是指企业中的工会，只限于企业内部，不分工种。日本企业工会与企业有深刻的联系，从本质上来讲，它们是企业实体的两个方面。日本的企业工会与企业管理者的目标一致，工会认为没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业也同时代表工会。尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的作用，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益；在企业处于困难时期，企业工会应采用一些方法激励工人为企业尽力。382日本企业的市场战略分析一
日本企业在20世纪60年代实行的经营战略是企业成长战略。这种成长战略也叫扩大战略和发展战略。它主要由产品战略和市场战略所构成。这种战略热衷于发展市场和扩大市场。为了达到此目的，宁愿部分地牺牲眼前利益，也要压低价格进行“倾销”。日本企业的市场战略分析二
倍增概念。日本企业从不放过一切可以利用的市场机会。当发现市场上某种产品供不应求时，则迅速采用倍增战略，即用2年到4年时间将生产能力和产量翻一番。具体做法是：只要发现市场的增长率达到20%～30%时，就采用先下手为强的战略决策，成倍地增加投资，使产量在短时间内大幅度提高。这样，销售额比竞争对手增加得越多，成本下降，薄利多销，收益也增加。日本企业的市场战略分析三
战略指导思想。这种战略的指导思想的要点是：（1）立足于企业的成长和发展。（2）紧紧盯住竞争对手的一举一动，对竞争对手予以高度关注。（3）在与对手抢占市场的过程中，以最大的力量占据有利地位并充分、彻底地发挥所占据的优势。（4）采取符合上述三条战略的财务政策和人事政策。日本企业的市场战略分析四
战略的思维方式。具有强烈成长意识的日本企业，只要增长额停滞或刚一开始回落，日本企业就立即大幅度增加产品的品种、增加销售网点、加强促销活动，使企业始终保持继续上升的势头。这样，无论是销售增加还是减少，都要保持企业的增长能力，市场的占有率也不能有所降低。日本企业是逆向思维。日本企业的经营思想，就是一定要比别人强，否则就等于走向灭亡。383日本企业管理技巧和方法一
看板管理。作为生产厂家，无论是欧美的还是日本的，都会面临这样一个具体而重大的课题：如何处理生产部门和销售部门之间的关系。对这一矛盾的处理不仅要考虑本企业的实际情况，更重要的是要考虑竞争对手和国际市场的发展趋势，这是一个十分复杂的问题。由此，看板管理方式就得以诞生。它是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推。每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产。而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。日本企业管理技巧和方法二
财务政策。日本企业的财务政策非常明确地为企业的成长战略服务，因此它们牢固树立企业成长第一的价值观念。一个企业的成长必须具备三个必要条件：(1)产品物美价廉。(2)市场需求量不断增大。(3)企业收益越来越好。其中无论哪一点都必须要有财务政策的支持。日本企业在财务政策方面抓住三条，一是价格；二是负债；三是分红。日本企业财务政策的优先目标是企业的成长。为了促使其高速成长，企业一般采取薄利多销、减少分红、增加银行贷款、扩大生产规模等策略。日本企业管理技巧和方法三
企业制度创新。日本企业实现了柔性组织的转变，自采用多品种、小批量、高效率、低成本的生产方式以来，市场竞争力得到了空前的提高，把欧美企业在诸多领域挤出了市场。职务、职责、工作任务与分工的灵活性和工作效率的提高便是柔性组织的主要特征。柔性组织在日本得到迅速推广，这样就形成了日本企业的生产方式、财务政策和企业制度创新三位一体的管理方式。加之与企业的良性循环周期战略（成长战略）相结合，就成为日本企业在国际市场上取得竞争优势的利器。384日本企业的经营思想一
日本企业非常重视经营战略决策，通过特有的企业文化使决策能做到民主化、科学化，并充分利用企业员工的智慧，便于决策的高效运行。它们特别注重市场占有率，注重竞争对手分析，并且以这两点作为企业一切工作的出发点。为争取在市场占有率上取得领先地位，对用户、对产品的认真负责是不计代价的。日本企业的经营思想二
日本企业十分重视领导艺术，强调要充分发挥每一个人的长处，并使之相互间形成最佳的结合。重视效率，强调时间是最特殊、最稀有的资源，明确地提出：时间的节约，就是成本的降低。“增长是最重要的”。为此，它们特别重视开发新产品和新技术， 并以此为企业生存发展的基础和重要手段。385世界管理发展新趋势一
创新——当前和今后管理的主旋律。21世纪是多变的世纪。变是永恒的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。（1）管理创新的内容：战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面，把创新渗透于整个管理过程之中。（2）整个组织中的每个人都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每个人都可以创新的环境和机制。（3）企业个性化。世界管理发展新趋势二
知识——最为重要的资源。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是知识经济中管理理论所要解决的问题。这里需要考虑的问题有：(1)知识经济构成的机制是什么，有什么规律，传统的经济学理论在知识经济中还有多少价值?(2)知识经济中的企业应该是一个什么形态，其机制是什么，应遵从什么规律?(3)知识经济中的企业的终极目标是什么?(4)知识经济条件下人性有什么样的改变，采用什么样的管理方式最为合适?世界管理发展新趋势三
企业再造——一场管理革命。美国麻省理工学院教授迈可·哈默在1993年提出了企业再造的概念。企业再造是建立在信息网络遍布企业内各部门的基础上的。企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的自上而下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手，要改变企业的运作模式就彻底改造，创造新机。世界管理发展新趋势四
学习型组织的出现——未来企业模式。学习型组织是美国麻省理工学院彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。要达到学习型组织需要有这么几个方面扎实的基础：（1）系统思维，这是五项修炼的核心。（2）自我超越，这是五项修炼的基础。（3）改善心智模式，强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断地改善它，最后还要突破它，这样才能以一个全新的心智模式出现。（4）建立共同愿景目标，这是需要在共同的理想、共同的文化、共同的使命的大方向下组织在一起达成的一个共同的未来的目标。（5）团队学习。世界管理发展新趋势五
快速应战——“10倍速时代”的新挑战。如何跟上时代的步伐、适应迅速变化的市场需要，是当今企业管理中的一大难题。企业只有快速反应、快速应变才能生存。企业行为不仅是比价格、质量和服务，还要比反应、比速度、比效率。管理效率的持续提高成为衡量组织效能的首要标准。敏锐的观察力是预测和预见未来的首要条件。抓住时机、果断决策，使企业始终和市场的变化同步，成为企业生存和发展的首要课题。世界管理发展新趋势六
组织结构的倒置——权力的转移。在多变的时代，顾客的个性化日益突出。在知识经济时代，在金字塔最上层的是用户和顾客，然后是第一线的基层工作人员，最后才是中层和最高领导者。要求员工的知识、能力、技术等方面都必须得到持续地发展，从而获得独立处理问题的才干。这样一种转变是整个管理观念的变化，上层从领导转变为支持服务，员工从执行转变为独立处理问题。世界管理发展新趋势七
全球战略——企业决胜的关键。主要涉及以下几个问题：(1)企业的竞争战略是否是从全球化的角度思考，或者说企业是否把自己看成为地球村的一员。(2)从资源配置的角度看，企业是否从全球的范围内统筹考虑资源的合理配置。(3)注意全球的协调。不仅注意国内企业的研究和开发，更重要的是不断建立国际间的技术协调型研究开发机构，提高综合竞争力。(4)建立基于国际分工协作的高效的生产体制。(5)完善全球营销网络的建设，使用当地的人才，尽量使营销本土化。(6)做好全球战略整合，建立起全球战略管理体系。世界管理发展新趋势八
跨文化管理——交融与冲突。企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化。典型的美国式以“法”为主的管理，强调个人价值、强调严格的制度、理性决策和追求最大限度的利润，等等。而典型的日本式管理是以“理”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与企业对社会负责，等等。而中国式的管理则是以“情”为主，注重发掘人的内在价值和积极性，强调管理的“人和效应”，制度管理显得比较松懈，理性精神表现不足。世界管理发展新趋势九
战略弹性——企业竞争的制高点。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人知识本身的构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化。这一切构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到极大提高。世界管理发展新趋势十
管理的终极目标——管理最优境界的实现。（1）人人都是管理的主体。对于重大的决策，员工既是决策的参与者，也是决策的执行者。（2）以人为本，顺应人性，尊重人格。员工不是在制度的约束下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分。（3）通过管理文化的构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使企业成为一个密切协作的团体。（4）遵循形势、顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程，这样就使企业成为一个自组织、自调节的有机整体，企业因此能够协调、有序、高效地运行，最终实现管理的最优境界。386中国管理理论学派一——管理系统科学理论学派
这一学派主要是把自然科学中对系统理论研究的成果向管理领域移植，以取得对管理科学研究的深化。中国管理理论学派二——管理经典思想学派
主要从事两方面的研究：古代兵法智谋对当今经营管理的借鉴研究和把中国的儒家思想与现代管理理论研究联系起来，试图将中国的传统文化和现代西方的管理思想结合起来，推动管理理论的发展。中国管理理论学派三——管理文化学派
西方文化对管理的影响、东方文化对管理的影响、东西方文化融合对管理的影响，这些都成为管理理论研究的重要方向，并逐渐形成重要的研究领域。中国管理理论学派四——管理模式学派
将一种或一套管理理念、管理方法或管理工具反复运用于企业中，使企业在运行中自觉加以遵守的管理原则或管理方法体系。近年来，中国管理模式研究十分活跃，比较有代表性的有“海尔OEC管理模式”、“小天鹅的末日管理法”、“邯钢经验”、“A管理模式”、“G管理模式”等，这些管理模式的诞生大大丰富了中国管理理论研究的视野。中国管理理论学派五——管理案例学派
中国MBA、EMBA教育事业的发展，为企业管理理论研究注入了新的血液。企业管理实践总结可以在大学课堂上以案例的形式进行模拟和演示，使管理理论研究更加活跃。387G管理模式
G管理模式是自我管理平台实现系统。G管理模式以多维博弈人性假设、资源可微分形积分假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)四种内在场力分析为线索，沿着“人+制度+创新"基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业达到管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。388PRE—PASS管理循环
PRE—PASS管理循环突破了PDCA循环的局限性。它在给企业以精准的定性定位的同时，又可以合理、高效地处理企业经营全过程中所出现的问题。PRE—PASS管理循环的含义是P提出问题，R寻找原因，E揭示本质。P，制订方案，A，组织实施，S，检讨反馈，S，完善提高。这是一个PRE—PASS循环，通过循环中的PRE环节对企业进行全面诊断、定性，将发现的问题投入PRE环反复求解，寻找原因、揭示本质；以PASS循环得出的最佳方案，运用于企业进行组织实施。389七种典型的管理模式
A型管理模式：老板型权威管理模式=狮子式；B型管理模式：职能型行政管理模式=骆驼式；C型管理模式：技术型专业管理模式=骏马式；D型管理模式：市场型权变管理模式=孤独式；E型管理模式：团队型自主管理模式=群雁式；F型管理模式：文化型柔性管理模式=海豚式；G管理模式：标准型场变管理模式=巨龙式。390G管理模式——12个子模式与7个发展阶段
诞生期，对应企业创新驱动模式；幼儿期，对应股权资源优化模式和贡献利益分享模式；童年期，对应互为客户式网络组织结构模式；成长期，对应企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式；成熟期，对应超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式；稳健期，对应企业文化扩张模式；新生期，对应企业全面再造模式。391企业创新驱动模式
G管理模式第一定律：创新是突破企业原有模式的过程，技术创新是制度创新的先导，制度创新是技术创新的保障。企业创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者，企业的组织安排是企业创新的载体，创造性思维是企业创新的动力源。企业像企业家，企业家反身管理成为企业发展的首要前提。企业家首先要有个人生涯规划，同时要正确评估自己的“人性假设”和管理理念。392股权资源优化模式
G管理模式第二定律：企业中最稀缺的资源决定企业的股权结构。社会中的资源只有经过企业家之手配置后才可能成为股权资源。股东的个人综合素质及股东构成是股权资源优化的前提，也是企业长久稳定发展的基础。股东是G管理模式中“人”的重要组成部分。G管理模式认为，配置股权资源之前，应对股东个人偏好进行优先整合。393贡献利益分享模式
G管理模式第三定律：企业剩余索取权有向人力资本倾斜的趋势。G管理模式认为，企业的经营成果除了产品和劳务外，还有资本增值、品牌形象，以及在生产经营过程中形成的作业、技术、管理、经验等知识体系和特有的人才结构以及优秀的企业文化。这些经营成果构成企业内在的核心竞争能力。394互为客户式网络组织结构模式
G管理模式第四定律：企业中占统治地位的资源决定企业的组织结构。G管理模式认为，在一个企业中可根据部门的作业特点采用不同的组织结构模式。针对生产作业部门可能采用直线制，针对销售部门可采用事业部制，针对技术开发部门可采用矩阵制等。这些不同的组织结构模式共同存在于企业中，形成一个网络组织，各个节点就是企业的决策终端。从“权力集分循环”回归“网络组织自律”是组织结构演变的大趋势。395企业柔性战略模式
G管理模式第五定律：实现战略的环境约束比战略本身更重要，战略有柔性化的倾向。G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应随时与环境进行能量与信息交换，这样企业就会立于不败之地。396资源导向型理性决策模式
G管理模式第六定律：企业员工都有成为决策者的愿望。397信息情报快速反应模式
G管理模式第七定律：企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。信息是决策的物质基础和重要资源。信息原则是科学决策的基本原则之一。重要的信息，对一项事业可起荣枯兴衰之力，对一个企业可具浮沉成败之功。对于领导者来说，其最高艺术在于能够最敏捷地掌握信息资源，最有效地运用信息资源，做出决策，从而创造出重大业绩。超常规作业模式
G管理模式第八定律：经营最优境界是超常规作业的结果。常规作业只能使企业缓慢发展，超常规作业则可以使企业快速成长，达到经营最优境界。超常规作业的中心是加速资金流、信息流、物流、人流。超常规作业的基础是常规作业。398全程核心能力营销模式
G管理模式第九定律：营销是文化导入过程。G管理模式认为，营销活动在产品进入设计者脑海时就开始了，是营销的主战场。营销过程是全方位的概念导入过程，最高层次的营销是文化模式营销。G管理模式的营销理念是“人格平等、价格公平”，主张“客户是上帝”。全程核心能力营销突破了产品营销理念的局限，将企业中各种核心能力都看成是产品，将其在市场中销售，使企业从营销产品转变成营销企业。399人力资源动力模式
G管理模式第十定律：人性是管理的出发点，是管理互动的核心。G管理模式的人性假设是多维博弈人性假设。管理场中的人在多维博弈人性的驱动下追求人生的最优境界。G管理模式通过弹性单薪制度、人员动态稳定机制、专业资深职位制度、股东个人偏好的整合等独特的模式追求管理最优境界。400企业文化扩张模式
G管理模式第十一定律：成功的企业文化是不可仿制的。文化是一个透明的、抽象的、行踪不定的精灵，漫游于企业管理场中。企业文化无时无刻不以各种产品、服务、策略、理念等形式出现。企业就是一个文化场，管理场根植于这一文化场中。由于企业文化以物质形态出现就决定了企业可以将自己的文化模式复制到新的经营环境中。企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。401企业全面再造模式
G管理模式第十二定律：企业再造周期有逐渐缩短的趋势。G 管理模式认为，企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次企业再造的企业才是真正经久不衰的企业。企业再造的关键是选准再造的切入点，正确地选择企业再造的切入点是企业再造的前提。再造意味着扬弃，意味着创新，意味着新生。402IOS-X操作系统
标准型场变管理模式，指企业应该根据自己的实际情况来采取最符合企业的管理模式。企业根据G管理模式的要求，按照IOS-X实战操作系统构建属于自己的管理模式。G管理模式提供了一系列的管理理念、准则和理论来指导企业去根据自己的实际需要建立最合适自身的管理模式。其中I代表理念，O代表运营，S代表策略，X代表运用G管理模式的机构。403四种内在场力PECK分析模型
G管理模式认为，企业中四种内在力量决定着管理模式的基本定位，它们是权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）。企业四种场力的内涵及其影响因素如下表所示：内涵、因素场力内涵影响因素企业管理场力权力企业中各类权力的运用对经营管理活动的强制性作用力企业集权与分权状况，企业的组织结构，企业的领导方式与管理风格经济力企业资产运用和收益分配对经营管理活动的驱动力企业的资源禀赋，企业整合资源的能力，收益分配的动力机制知识力企业拥有的技术、管理等方面的知识产权对企业经营管理活动的驱动力知识的积累程度
知识的运用能力
学习知识的能力文化力企业文化对企业经营管理活动的驱动力企业文化氛围
企业文化的完整性
企业文化的适应性跋
几枝钢笔、数瓶墨水，一鼓作气地画。
接过文稿，心里的感觉和手上的感觉一样，沉甸甸的。690条简要“条款”，无迹可寻，仿佛进了一个生硬的概念迷宫。苦闷中气恼不知是谁的鬼点子，为抽象的理论配生动的形象。管理是陌生的领域，愁煞了我。文学体裁的插图和连环画我是轻松自如的，到俄罗斯，到非洲写生，画遍天下我不怕。可是这次画笔重了。我后悔接稿时没有深切体会到从抽象的理念中挖掘可视美的难度，在出版社对光明老师铿锵承诺：“三个月交稿。”
细琢磨，抽象画家连文字都不依托，照样手下生辉。闪念如醍醐灌顶，文字有了动感。690条，串联起来像一条河——穿越时空的管理思想的长河。两岸一路璞玉浑金，星光灿烂。我背着画夹乘舟仰望。柏拉图向我招手，老庄向我微笑。我渐渐对眼前的文字爱不释手，非要和它们琴瑟和谐不可。艰难中喜悦这个鬼点子不错。鼓足勇气，相信在陌生的领域会有新的发现。
动笔之前我先认识和理解插图。插图，文中之图。但是插图艺术绝不是文字的附庸，更不是文字的图解“挂图”。它是再创造的过程。画家要既尊重文字，同时又不被文字所囿，画家的个性、艺术修养、生活阅历，知识结构甚至人生观无不在图画中显现。
图文结合古已有之，“古人以图、书并称，凡有书必有图”。东晋顾恺之的《洛神赋》、明代陈洪绶的《水浒叶子》等作品堪称早期图文结合的范本。文图浑然一体，相得益彰，而图更有独立的艺术价值。古希腊先哲也提出“画是哑诗，诗能言画”。鲁迅更切中要害：“书籍的插图原是在装饰书籍增加读者的兴趣，但那力量能补助文字之所不及……”现代人生活节奏加快，人们走进了新的“读图”时代。文字、绘画珠联璧合的默契让读者的快感油然而生，一任精神世界澄明豁达。
这部画稿，既非连环故事画，亦不是文中插图，又兼而有之，是“速写插图连环画”。编排上“连环”，内涵上“插图”，形式上“速写”。动起画笔，豁然开朗，集中优势“打歼灭战”。春节就要到了，年味渐浓，我决心三个月，足不出户，闭门谢客，夜以继日，废寝忘食，破釜沉舟。
艺术创作似乎与速度不相干，而设定的时间不容怠慢。速写画法摒弃拖泥带水的僵腻描摹，注重轻松明快，生动活泼，用准确概括的造型来传达动势神态。毕加索、马蒂斯、威廉姆斯的插图就有速写的味道。读他们的画，我似乎看见大师的手像鸟儿一样在片片云朵中自由飞翔，敏捷的思维和超人的想像力实在令人折服。这是人生感念、是心引的笔录。速写简练，奥妙无穷。
蜗居大干，并不都像线条那样痛快流畅。任何艺术都是一种感情的流露。同时为了准确表达文字的内涵，着实让我绞尽脑汁，轻松线条的背后有许多步履蹒跚的苦涩。冷抽象的文字需要的是热血。有时抽象得不着边际的几句话我要苦苦读无数遍，嚼碎了文字也吐不出一点形象，手心出汗，头昏脑涨，灵感窒息。这个时候我只好停笔，破了足不出户之戒，出去游泳或是散步，或是醉酒明月。一觉醒来，茅塞顿开。无论三更还是子夜，急忙披衣伏案，月光透过天窗改变了方向，洒在我肩上，我的画笔刚毅坚定，生动形象跃然心中纸上，乐趣无限。有时为了更好地表现古代先哲的形象，我不得不离开画案在书架前爬上爬下，抽出平常束之高阁的哲学书籍，非把所要表现的人物“调档”不可，否则画起来心里没底。90天，难得这样专心在画案与书架之中穿梭，更难得与如此众多的管理大师对话。