释小龙古装剧照:领导艺术

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/07/25 08:26:07

怎样当领导

  
    今天在座的有大大小小的现任领导,还有大大小小的未来领导,但什么是领导,领导干什么,怎样当领导,大家可能是知其然但不知所以然,怪不得在工作中有的人眉毛胡子一把抓——没有重点,有的人孩子哭了抱给娘——矛盾上交,有的人眼睛一睁忙到熄灯——瞎忙一气,有的人不该说的说、不该管的管、不该做的做——越权行事,有的人所管辖的科室矛盾重重按下葫芦浮起瓢——不会协调等等,这一系列现象足以说明许多人虽在领导的位置上但却不会当领导。今天我就讲讲怎样当领导,但这并不等于说我会当领导,讲是为了与大家共勉,与大家共同提高。
   一、领导的释义
   邓小平说:领导是什么?是权力、责任和服务,领导者则是权力、责任、服务三要素的实践者,是领导活动中的指挥者、指导者、组织者、管理者。
   李瑞环说:什么叫领导?“领”就是带领,就是走在前边,干在前边,身先士卒,“导”就是引导、教导。只有“领”好了,“导”才能起作用。领导应真正做实事求是的表率、联系群众的表率、艰苦奋斗的表率、清正廉洁的表率、遵守纪律的表率、批评与自我批评的表率。
  《管理学》上说:领导者就是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。
   另种说法:所谓领导,就是设定目标,率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下,按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。
   总而言之,权力是领导的基本特征,责任是领导的真正象征,服务是领导的实质内涵。
   领导的层次可划分为基层领导、中层领导、高层领导。
   二、领导者的角色
   事实上,现代组织中领导者承担着越来越多的角色:
   1、外交家:平衡外界环境,协调与其它组织之间的关系,争取获得最佳支持和最大资源;
   2、谋略家:关注未来,了解最新的发展趋势,强调目的与方向,描绘组织发展远景的蓝图;
   3、分析家:关注组织的运作效率,评估拟议中的项目与计划,协调相互抵触的看法与需求;
   4、宣传家:宣传组织文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做;
   5、观察家:了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化,形成理念,加以引导;
   6、调解员:统一不同意见,化解组织冲突,解决矛盾纠纷;
   7、工头:关注业绩,强调结果,解决问题,影响下级的决策; 
   8、教师:训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员能力、素质,以适应组织发展需求。
   这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动,而互动的结果并非取决于职权等级关系,领导者的影响力才是其中的关键。
   三、领导者的素质
   《孙子兵法》中论述领导者的素质为:“将者,智信仁勇严也。”
   1、智  具有极高的智慧,具有分析、预测、判断、决策的能力。
   2、信  信赖部下,用人不疑,疑人不用,言而有信,说到做到。
   3、仁  体贴、关心、爱护部下,时时刻刻想到部下。
   4、勇   有勇气,有魄力,敢做敢当,敢冒风险,勇于负责,勇于承担责任。
   5、严   严于律己,遵纪守法,以身作则,对部下奖惩严明。
   四、领导者的能力
   美国管理学家包莫尔教授提出领导者应具备10种能力:
   1、合作精神:能赢得他人的合作。
   2、组织能力:能发掘部属的才能,善于组织人力、物力和财力,协调各种资源。
   3、决策能力:依据事实而不是依据想象进行决策,要有高瞻远瞩的能力。
   4、勇于负责:对上、下级、客户及整个社会抱有高度责任心。
   5、品行超人:品行道德能够受到社会人士、同事及员工的敬仰。
   6、尊重他人:重视和采纳别人的合理化建议,不武断。
   7、精于授权:能大权独揽、小权分散,抓住大事,把小事分散给部属。
   8、善于应变:能够应对不同的环境,权宜通达,不墨守陈规。
   9、敢于求新:对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力。
   10、敢担风险:在遇到困境和风险的时候,有遇事不乱的风范以及承担风险的勇气和信心。
    五、领导者的类型
                                                                                                           
    1、命令型  当下属的工作技能和信心都不足的时候(这时候下属往往是个新手或执行新任务),领导者采取高度命令和低度支持的方式。领导者告诉下属自己对他们工作的期望,并告诉他们如何执行这项任务。
   2、指导型  当下属具有工作的信心但工作技能不足的时候,领导者采取这种高度命令和高度支持的方式,对下属如何完成任务予以具体指导。
   3、支持型    当下属的能力已经达到一定的水平,但他们的信心仍因有时的失败而不足的时候,领导者采取低度命令和高度支持的方式。领导者利用高度支持鼓励员工,培养他们的自信心。
   4、参与型   与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑他们的建议。
    5、授权型  当下属在技能与信心方面都表现出突出的水准时,领导者就可以放心地授权了。
   根据权变变量:一类为环境变量;一类为下属个性特点。领导者所选择的具体行为应与环境要求和下属特点相匹配,可以灵活地采取不同的管理方法与手段。
   六、  领导 者应发挥的效应
   一要勤政廉洁——发挥克已奉公效应。
   二要吃苦耐劳——发挥率先垂范效应。
   三要公道正派——发挥品德操守效应。
   四要坚持原则——发挥思想修养效应。
   五要团结友受——发挥温慈凝聚效应。
   六要立足服务——发挥感情激励效应。
   七要善于协调——发挥聪明才智效应。
   八要多谋善断——发挥决策准确效应。
   九要开拓创新——发挥风格独特效应。
   十要才识教人——发挥学问深厚效应。
   七、领导班子成员“八要”
   多谋事,不谋人。     
   多交心,不戒心。   
    有主见,不主观。
   能容人,不怨人。
   多兼听,不偏听。
   多友谊,不耍能。
   能过硬,不生硬。
   多和睦,不和泥
   八、新领导的要求
    1、新领导“六适应”
   走上新的岗位,要找准坐标位置;
   进入新的角色,要及时掌握情况;
   担负新的任务,要理出思路方向;
   迈出新的步伐,要具有独创气概;
   有了新的职权,要更加克己廉洁;
   得到新的重用,要防止骄傲自满。
   2、  新领导“四要”
   进角色要“快”,
   着眼点要“实”
   突破口要“准”,
   处置事要“稳”。
   3、新领导“四不要”
   一是好事不要办坏,
   二是理直不要气壮,
   三是执行不要照搬,
   四是指挥不要乱闹。。
   九、领导的方法
   领导方法,一般是指领导者为实现领导目标在工作中解决实际问题的基本规则和途径。实事求是的领导方法主要表现在:
   1、客观。调查研究,根据实际情况作决断。
   2、全面。从全局着眼,局部利益服从整体利益,执行上级的指示,不搞一刀切。
   3、开拓。敢于根据实际情况突破旧框框、老经验,看准了的事坚决干,看不准的事试着干,违法乱纪的事决不干。
   4、细致。做人的工作耐心细致,有分歧意见在争辩中求得统一,解决认识问题采取疏导说服的方法。
   5、讲求突破。说老实话,办老实事,说得出,做得到,不搞花架子,不掩盖工作中的缺点,勇于纠正自己的失误。
   6、尊重群众。善于倾听下级和群众的意见和建议,特别是注重批评意见。 
   十、领导的艺术
   《一》、协调的艺术
   在日常的领导工作中,协调是一项十分重要的工作,有一位名人说过,领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲方法的,也就是要有协调的艺术。  
   协调艺术是指在矛盾冲突中,坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。
   (一)、协调的意义 
    (1)是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致,以实现组织目标;
   (2)是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作;
  (3)是提高效率、减少浪费的重要手段,协调可免除工作中的扯皮和重复,减少摩擦、冲突和内耗;
  (4)是调动广大干部、群众积极性的重要方面。
  (二)、对上协调艺术 
   1、与上级领导者的交往要适度。
    (1)尊重而不恭维。下级尊重领导,维护领导权威是基本的组织原则,希望得到下级的尊重是领导者的普遍心理,但尊重不等于恭维,正常的上下级关系是建立在尊重领导、支持工作和维护威信上;
  (2)服从而不盲从。下级服从上级是领导者实现领导的基本条件,是上下级关系的基本原则。即使领导的决策、做法有错误或个人与领导有不同意见,下级也应该服从上级,但在具体操作过程中应该采取适当的方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通;
   (3)、请示而不依赖。 下级不能事事请示,遇事没有主见,大小事不作主。这样上级会觉得你办事不力,顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报,但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或得罪人的事,更不能故意往上级头上推,而要主动揽过来,大胆处理。这样既使处理错了,还可由上级领导出面调解,留有余地,主动权就大了。
 (4)亲近而不庸俗。上下级之间既保持经常接触,又要保持一定距离。做到组织上服从,工作上支持,态度上尊重。下级只有通过垂直的人格和工作业绩来赢得领导的好感,建立友谊。
  2、要尽职尽责尽力主动而不越位。
  下级对工作要积极主动,敢于直言,善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏,四平八稳。在处理同上级领导的关系上要克服三种错误认识:一是上级说啥是啥,叫怎么着就怎么着,好坏没有自己的责任;二是明知上级决策有问题却闭口不言,只待事后当诸葛,看笑话;三是自恃高明,对上级的工作思路不研究,不完善,不落实,甚至另搞一套,阳奉阴违。当然,下级的积极主动、大胆负责是有条件的,既要有利于维护上级的权威,维护班子的团结,而不能出风头,抢镜头,争个人的职权。因此,下级要明确自己的特定角色,努力按标准做好工作,又不越位。越位现象主要有四种: 
   (1)决策越位。不该自己决定的事情拍板决定;
   (2)表态越位。表了不该表的态;
   (3)工作越位。做了不该自己做的事;
   (4)场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。
   3、创造性地执行上级领导者的指示。
   由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的,因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上,结合本单位的实际情况创造性地开展工作,这也是下级工作水平、能力的主要体现。
   4、善于将自己的意见变成领导者的意见。
   下级只有善于使自己的意见被领导采纳,意见才会有实现的价值。在如何说服领导者采纳自己的意见上,有几点是要注意的:
   (1)要掌握不同领导听取意见的特点,采取相应方法反映意见;
   (2)要使自己意见有科学性、可行性,容易被领导采纳;
   (3)要选择适当的时间、地点和场合提出意见;
   (4)建议中要有几种方案,留给领导者选择余地;
   (5)点出问题的成败利害,使领导者有紧迫感。 
   (三)对下协调艺术
   1、平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系,实现心理的可接受性和利益的相容性,达到行为的一致性。
   2、引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离,使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程,简单说,领导者应具有一定的吸引力,上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来,这样的领导才有威望。
   3、弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或弹性范围的标准检查,控制被领导者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由,又能约束以必要的法度。
   另外,上级对下级协调工作要遵循公正、平等、民主、信任的原则,主要体现在以下几个方面:
    1.对"亲者"应保持距离。
   "亲者"是指与领导观点相近,接触较多者。开明的领导应与"亲者"保持一定距离,这样做有几点好处:(1)有利于团结大多数;(2)有利于客观地观察问题,冷静处理内部关系;(3)避免因容易迁就"亲者"而陷入泥潭;(4)有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片,赤诚相见,对下属不分亲疏,爱护团结,一视同仁。
   2.对"疏者"当正确对待。
   "疏者"是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到"疏者"往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素,因此要客观、公正对待"疏者",应有将"疏者"当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。
   3.对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严,以礼相待,尊重下级的进取精神,维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。
   4.对纠纷要公平、公正处理,即"一碗水端平"。
    (四)平行关系协调
   同级之间的关系协调遵循以下几点原则:
   1、互相尊重,平等相待。
   2、相互信任,坦诚相待。
   3、为人正直,光明正大。
   4、相互学习,彼此宽容。
   (五)协调成功的要素
   要成为一名善于协调的领导者,必须具备相应的素质,主要有:
   1、要有威信。这是协调工作的前提。领导威信高低,直接影响协调工作的开展,一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。
   2、要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱,直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。
   3、要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错,直接影响协调工作的结果。
   (六)协调成功的艺术
   要成为一名善于协调的领导,必须加强学习,提高修养、掌握协调的艺术,在协调工作中做到虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔并济、朴实无华等,那么协调工作就会事半功倍。
   《二》、授权的艺术
   一个成功的领导者,并不需要事事亲为,而是通过适当的授权,让下级充分发挥积极性和创造力,从而实现自己的目标。领导者要掌握授权的艺术。
    (一)授权的释义
   授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使,使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题,作出决定,为领导者承担相应的责任。
   通过授权进行领导称之为"委托式领导"。授权是员工参与管理的最高形式,是员工实现自我领导的有效途径。
   (二)授权的原因
   授权的原因有以下几方面:
   1.间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性,领导只有授权下属,才能调动下属的积极性,有效地完成组织目标。
   2.专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点,领导不可能事事精通,因此只有授权予具有管理能力的专才,才能完成组织目标。
   3.复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动,领导者、执行者区分不明显,因此必须通过授权,才能更好地完成组织目标。
   (三)授权的类型
   授权的类型主要有以下几种:
   1、刚性授权:对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守,不许有任何逾越。
   刚性授权适用于重大事项.
   2、柔性授权:只须出一个大纲或轮廓,让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。
   柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情,而且被授权人又精明强干。
   3、惰性授权:领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务,交由下属处理。
   4、模糊授权:与柔性授权相似,只是权力限度和权力容量比较模糊。
   (四)授权的原则
   1、因事择人,视能授权;
   2、明确权责,适度授权;
   3、授权留责,监督控制。
   (五)授权应注意的问题
   1、谨防"反授权":就是下级把自己所承担的责权反授给上级,即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。
   2、防止"弃权":就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权,在任何时候都不能放弃。
   3、防止"越权":就是大权旁落,下属行使了上司的职权。
   《三》、激励的艺术
   (一)激励的释义
    激励也叫"动机激励",是刺激需求,引发行为,满足需要,实现目标的一个动力过程,是一种从心理上激发人的积极性的艺术。
   激励是领导者刺激下属的动机需求,调动下属的工作积极性的有效办法。
   (二)激励的作用与效果
   一个人能力的发挥,在很大程度上取决于激励。
   (三)激励方法
   1、目标激励:通过目标的设置来激发动机,指导行为。目标必须与需要和动机相挂钩。
   2、评判激励:对人的某些行为作出评判式反应,或奖励、表扬或惩罚、批评等。
   3、榜样激励:通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系,榜样的力量是无穷的。
   4、荣誉激励:荣誉表现一个人的社会存在价值,它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。
   5、逆反激励:通过提示或暗示与目标相反的结果,使下属义无反顾地向既定目标前进。
   6、许诺激励:领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。
   7、物质激励:给予下属物质的奖励。
   8、感情激励:通过对下属予以关心、爱护,激发其工作动力。
   9、晋升激励:对表现优秀者依据才干给予晋升。 
   10、危机激励:让下属知道面临的困境,激发其危机感。
   (四)激励的原则
   1、连续激励原则:因为人的需求没有顶点,故激励也是没有终点的。
   2、分层激励原则:分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。
    3、适用激励原则:对下属的需求应有准确的判断,按下属的要求给予激励。
   4、及时激励原则:对下属良好表现要给予及时的奖励。
  (五)如何获得理想的激励效果
   了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键,下属的心理需求有以下几点:
   1、愿意保持一致的心理:在不涉及重大原则问题和切身利益时,下属绝不愿与上级发生矛盾。因此,领导者可能通过良好的行为和形象,激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。
   2、希望得到承认的心理:下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此,领导者在下属取得成绩时要及时表扬,出现困难时,也要积极创造条件解决下属困难。
   3、追求平等和公平的心理:下属是希望领导能够尊重人格,了解能力,采纳意见,公正处事。因此,领导者要平等待人,公平处事。
   4、渴望获得理解和信任的心理:理解与信任是每个人都希望得到的,领导者要运用各种方式,向下属传递"充分信赖"的信号。
   5、愿意参与领导过程的心理:下属是希望能够参与领导过程的,因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属,尽量吸收他们参加,采纳合理的建议。
    6、希望适度自由的心理:下属希望管辖和约束不要过紧,要有适当自由。因此,领导者不应统得过死,管得过严,在抓好大事的前提下,给予下属适当的自由。
     《四》、沟通的艺术
   在《管理学》上,沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递与交流的过程。在现实生活中,大到国际关系,小到家务矛盾,都可通过沟通来缓和关系、化解矛盾、协调冲突、解决问题。沟通是人际、社会关系的润滑剂,沟通也是协调各个体、各要素,使其成为一个整体的凝聚剂。沟通是手段,认同是目的。没有人际的信息交流与沟通,就不可能有领导,沟通是领导艺术。领导者在实施指挥、协调、识才、任人的过程中,必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者,才能影响他们的工作与行为。同时,为了进行有效的领导,领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难,达到相互认同。这就是交流与沟通。可见,领导在行使权力之前、行使权力过程中以及用权之后都需要与有关人员沟通。
   (一)沟通的意义。
   A.增强感情。感情是维系人的团结、合作共事的基础。
   B.加深理解。理解是人与人之间感情上的相互领悟和认可。理解了一通百通,不理解一堵百堵,产生心理障碍和对立情绪,做到双向理解,在行使权力时才畅通无阻。
   C.统一认识。认识是行动的先导,统一认识才有统一行动。
   D.决定取舍。行使权力之前沟通,目的在于认清决策是否可行,权力是否可经施展。只有沟通之后,才能知己知彼,情况明,决心大,取舍果断、得当。
   (二)沟通的内容。
   A.拿不准的问题。
   B.可能有分歧的问题。
   C.已经决定了的问题。有些时候,有些问题常常不允许有个沟通的过程,时间紧,来不及。但决定了的问题,事后也要及时沟通,说明情况,争取对方的理解、支持。
   D.执行过程中的问题。在实施过程中出现了新的问题、新的情况应及时沟通。
    (三)沟通的方法。
   A.逐一沟通。正职领导对班子成员和下属,乃至其它有关人员一个个的沟通。
   B.座谈沟通。通过座谈会形式沟通。
   C.重点沟通。选择重点人进行沟通。
   (四)沟通的范围。
   A.与班子成员沟通。
   B.与下级沟通。打招呼、通气。
   C.与上级沟通。这也是请示工作的方法。对上的沟通一般是较重大的问题和敏感、复杂的问题。
   D.与友邻沟通。兄弟单位之间,便于顺利实施。
   (五)沟通应注意的问题。
   A.勇于否定自己,不先入为主。
   沟通是为了请教、交流、说明、求助。首先是请教,抱着听听看看的态度,而不是先入为主,把主观意志强加于人。
   B.坦城阐述己见,不似是而非。
   C.充分启发对方,不光走过场。沟通不是充门面,而是真心真意集中大家智慧,发挥群体效应。
   D.认真分析意见,不草率作结论。
    行使权力的阻力,一是来自用权不正确,或不完全正确;二是来自人们对正确用权的不理解,缺少共识,通过沟通,也可以排除上面谈到的受权承受力和内部内耗不团结方面用权的阻力。
   《五》、 批评的艺术
  (一)、批评的方式   1、公开式    就是间接地或直接地在大庭广众下进行的批评。如大会批评、通报批评等。公开式批评对群众影响大,对受批评者触动深,不仅使受批评者受到教育,而且对其他人也有教育作用。
   2、个别式   也叫单独式,就是单独地针对那些有缺点和错误的个人进行批评,如个别谈话、通信等。这种批评方式,是领导者常用的一种方式。主要运用于对那些影响范围小,性质轻微,对群众不产生其他影响的人和事,以及适用于在道德和思想领域里必须清除的问题。这种批评便于敞开思想,进行情感交流,容易产生批评的美感效应。
   3、直接式   无论是群体还是个体,对那些事理比较明白,是非曲折比较清楚,耻辱性比较小的问题,都可以采取直接式的批评方式。直接式,就是对存在的问题,一针见血,单刀直入,不需要婉转,也不需要迂回。
   4、启发式  是通过灌输道理,激发感情达到批评目的。它主要适用于批评那些思想认识问题,以及情操格调不高等问题。这种批评有利于被批评人从根本上提高辨别是非的能力和思想觉悟。
   5、震撼式  是对那些错误较严重,影响较坏,涉及面较广的问题,进行比较严厉的批评。这种方式的特点,是措词比较尖锐,语调比较激烈,情感表露比较严肃,领导者的气势比较严厉。
   6、商讨式   是以商量、讨论的方法对有缺点错误的人进行批评教育,它通过发挥领导者的智慧、知识与批评者展开理论和思想交谈,在共同探讨真理的过程中,启发其理智,纠正其错误思想,提高其觉悟,气氛比较宽松。
   7、反复式     认识错误和纠正错误是一个实践过程,不可能一次完成。因此,领导者的批评不能力求一次成功,一劳永逸。要善于对受批评者进行反复的批评教育。它包含着两层意思:一是批评次数的反复,二是批评程度的深入。
   8、暗示式   就是对要批评的人和事,不采取公开点明的方式,而是用一种比较含蓄深刻的语言,进行旁敲侧击,使受批评者在思考中接受到一种批评的信息,促进其省悟。
   9、对比式  在实施批评时,用良好的行为和不良行为进行比较,对好人好事进行表扬,对坏人坏事进行批评。
   10、承担式  在批评中通过主动承担责任来教育部属。用于部属和下级发生了错误,但主要原因是全局性的;或者部属和下级在贯彻领导意图时,缺乏创新精神;或者部属怀着贯彻上级意图的良好愿望,但在工作中发生了问题等。
   (二)、批评的时机与场合
   1、要注意批评的及时性。
   机不可失,失不再来。开展批评,一定要注意及时性,趋热打铁。如不及时,时过境迁,情况发展了、变化了,即使加上十倍的力量,也无济于事。注意批评的及时性,就是说下属发生了问题,领导者应及时批评,并要具体情况具体分析,既要有批评的坚决性和果断性,又要有分析判断问题的细致性。
   2、要把握批评的拖延性。
   人们通常把这个叫作“冷处理”。这是指批评部属的缺点和错误的条件还不成熟,要有段时间缓冲,等待水到渠成的时机,再进行批评。如果采取强加于人式的批评,常常会使矛盾激化,隔阂加深,产生不良的后果。采取拖延式批评,则可以使问题的解决比较自然和顺畅。这种批评,适用解决那些比较复杂的问题。由于问题的性质和脉络一时不容易搞清楚,而这些问题一时不可能造成大范围的影响,则不可操之过急,特别是当批评者的心理处于一种激情状态,处于一种愤怒恐惧状态,在这种情况下,就要先放一放,进行“冷处理”。拖延式批评不是搁置不管,更不是大事化小,小事化了,不了了之,而是要认真观察仔细思考,捕捉有利的时机,争取最好的效果。拖延式批评也不是无限度的拖下去而是抓紧弄清问题,一旦条件成熟,即着手解决。
   3、要把握好批评的弹性。
   也就是批评的伸缩性、灵活性。因为对很多事情的批评,往往既是即时的,又是拖延的,及时当中有拖延,拖延当中包含在又有及时。不能把拖延和及时对立起来,割裂开来,把握其中的伸缩性。如有些问题虽然一下子没有搞清楚,但又必须及时点出,然而不能一下子完全点出,只能先警告式的,提醒式的批评,在这种批评之后,再根据时间的推移情况,逐步加以解决。
   4、要注意批评的场合。
   批评不仅有个时机问题,还要注意场合问题。注意时机,就是设计好“时间”,而注意场合就是要设计好“空间”。主要把握好两个问题:一是批判的范围。需要全体人员都注意警惕的问题,必须在大范围内进行批评;如果问题正在萌芽中,只需领导和骨干掌握的,就可以在较小的范围中批评;对不适宜公开的问题,不适宜在公众场合批评的问题,则需要在小范围进行处理。二是批评的氛围。对于同一性质同一程度的问题,在群众觉悟较高,风气较正的场合,就可以严厉进行批评;在群众心理承受能力较低的场合,群众基础较差,则要注意动之以情,晓之以理,耐心启发,使受批评者受到教育。批评的场合是一个灵活性很大的因素。批评还应注意政治和政策。
   (三)批评“七防”
   防止恶言冷语批评人,防止抱有成见批评人,防止言过其实批评人,防止唠叨琐碎批评人,防止雪上加霜批评人,防止居高临下批评人,防止帮腔加油批评人。
   《六》、 处理矛盾的艺术
   世界是矛盾的,没有矛盾就没有世界。任何一个组织都存在着矛盾,没有矛盾的组织是不存在的。我们的工作中处处、时时充满着矛盾,某种意义上说,领导工作主要就是解决矛盾。但在调解矛盾中,必须从团结的愿望出发,与人为善,和风细雨,以理服人。解决矛盾的正确方法是:
   1、矛盾不积累,及时解决。
   解决内部的矛盾要及时,不要等问题成城才着手解决。如果矛盾积累多了,许多问题交织在一起,互相牵制,会使简单矛盾复杂化,单一矛盾扩大化,解决矛盾的难度就要增大。有了矛盾不积累,及时解决,费力小,能收到事半功倍的效果。因此,要善于及时发现和抓住集体问题中的矛盾,善于分析矛盾的原因,积极主动地抓紧解决,不要躲躲闪闪,掩掩盖盖,更不能睁只眼,闭只眼,搞毫无原则的合作共事。
   2、正视矛盾,不回避矛盾。
   回避矛盾,不仅不能解决问题,反而会使问题复杂化,后患无穷。真正做到正视矛盾,不回避矛盾,就要真诚地拿起批评与自我批评的武器,大胆解决存在的各种矛盾,不当和事佬,也不能“和稀泥”。从思想上克服那种照顾面子,不愿批评,怕伤和气,不敢批评的倾向。在批评时,要坚持实事求是,开诚布公,出以公心,与人为善,有理有据,不能凭道听途说或某种“空言”行事。
   3、复杂矛盾不急躁,善于等待。
   集体内部有时候矛盾很复杂。复杂的特点:一是牵扯的人较多,二是各种矛盾交织在一起,而使认识上差距拉大,难以统一。对于这种矛盾,只要情况允许,就要善于等待时机。等待时机不是消极的,而是积极创造条件,抓紧时间,进一步调查分析,采取实际步骤,把复杂矛盾理顺、简化,等待恰当时机,着手解决。
   4、单一矛盾不扩大,注意个别解决。
   班子内部的矛盾,有的只是一两个人之间的问题或者属于某一个人的问题。对此类矛盾的解决,就不宜扩大范围,主要领导应及时做工作,使矛盾迅速得到解决,不致影响到集体。
   5、内部矛盾不扩散,在内部解决。
   班子内部的矛盾不能随意对下扩散,随便乱说,而使矛盾激化,这样不利于矛盾解决。
   6、矛盾不上交,立足于自己解决。
   一般的矛盾通过自身能力来解决,上面插手有时反倒不利于问题解决。但有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾,就要求助于上级。立足于自身解决,关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。
   7、矛盾僵持,不硬解。
   有的矛盾,处于一种僵持状态,按照常规的方法,作一两次调解,难以奏效,甚至有激化的趋势,成为棘手的难题。这时作为主要领导者就应该寻找第三条通道,采取迂回的方法去解决。直径近、曲径远,但采取“以曲为直”的谋略,往往是达到目的最佳途径。这既要把握解决矛盾的目标,对人坦诚相见,又要分析原因,抓住“焦点”,选好突破口,因势利导。 
   《七》、防止和纠正“越权”的艺术
   (一)“越权”的表现:
   1、先斩后奏。把本不该他定的事定了,然后汇报,迫上司就范。
   2、设好圈子,片面反映情况,让上级领导钻,出了问题责任往上推。
   3、斩也不奏,封锁消息,自己说了算。
   4、向上级的上司请示,或向多个上司请示,即多头请示。取得上司的支持以后,以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
   (二)、“越权”的危害:
  1、有害于工作的正常秩序。
  2、有害于调动积极性。
   3、有害于团结。
  4、有害于本职工作的完成。
  (三)“越权”的三种情况:
  1、由于职责范围不清、不顺,因而在工作中有意无意地、不自觉地越权。
  2、由于对上司有成见,或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”;
  3、在非正常情况下的“越权”,如来不及请示。
  (四) 如何纠正“越权”?
  一经发生下属越权,视情况采取不同的方法加以纠正:
  1、先表扬后批评。要具体分析,不要简单的指责,有的越权动机是好的,行为不当,指出问题和危害。
  2、维持现状,下不为例。有的下属越权决定和处理问题可能和领导的思路、决策相吻合,是正确的,有的地方干的更漂亮,成绩更突出,这样就要自然维持下去,但也要下不为例。
  3、因势利导,纠正错误。“越权”处理的问题有错误的,就要予以纠正,还要批评,使下属吸取教训,认清越权危害。
   (五)怎样防止“越权”
   每个领导包括一般员工都要对自己的实际权力进行约束和控制,防止和纠正自己“越权”。
    1、解决几个认识问题。
   ①疑人不用与用人不疑。
   领导者对下属“越权”和对下属不信任、不放心、不放手有关,这种不信任,主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过,这个问题必须解决。充分信任、放手让其工作,鼓励其大胆干。
   对人才要做到四容
   容才:心胸开阔容得下人才。特别重要的是容得下才能超过自己的人。容才的对立面就是嫉贤妒能。
   容言:容许别人讲话,能听得进各种意见,尤其允许有才干、有独立见解的人讲话。
    容错:允许别人犯错误,改正错误,绝不能对犯错误的人一棍子打死。
    容怨:不计效个人的恩怨,允许下属对自己暂时的不理解,暂时的埋怨。通过慢慢沟通,消除误会。
   ②自恃高明与尊重他人。
   对上、对下越权,还有一个认识问题,就是把自己看得过高,把别人看得过低,总觉得自己行,别人不行。必须正确对待别人,正确对待自己,不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为,略有不符就反感,要尊重别人的缺点和弱点,不能指责苛求。
   ③关系密切与照章理政。
   有时越权,是因为自以为和上级或下级关系密切,友情深厚。这样相互之间深知对方的长处和短处,办起事来深一点浅一点,容易理解和谅解。但绝不能发生角色变异,没有章法。
   2、提高权力的自控能力。
   防止和克服自己“越权”,唯一实际的方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。
   ①克服权力欲。
   ②增强自我角色意识。把自己放在适当的位置,在不同的场合,对不同事情扮演不同角色。
   ③在权力范围内活动。
   克服四过:对人对事要求过多、过高、过细、过急。
   坚持四少:对微观工作少听、少问、少说、少做。
   做到四不:对人对事不急、不躁、不气、不恼。
   运用四法:座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法。