云门舞集演出门票:什么是ERP成功实施的驱动力量?

    一、MBS实施项目中的人

    1，ERP实施顾问：开发是起点，售前是终点

    1)实施顾问的开发技术

    既然MBS是打着源代码开放的幌子过市的，开发就应该是一个MBS顾问必备的本领，或许在很多ERP还不存在开发顾问这样一个职位，在大部分人眼里ERP实施还是一个ERP配置过程，当然偶不反对ERP“稳定派”顾问对MBS开发导致的系统稳定性问题的质疑，但是有没有与用不用是两码事，所以MBS实施顾问的开发技术才有探讨的空间。曾经偶为实施顾问重要还是开发顾问重要思索良久，实施顾问是年轻没人要，经验才值钱，开发顾问是年大了没人要，年轻是本钱，所以实施顾问与开放顾问跟身就是一个MBS顾问的两个阶段。

    但凡一个新手是很难开始做一个实施顾问，一般从开发顾问入行，一个开发顾问的核心竞争力是什么？比其他开发顾问效率高，能解决其他人不能解决或不会的问题。一个实施顾问的核心竞争力是什么？真的是顾问，改善管理，提供适合该企业的建议方案，真正体现价值。

    当然偶在此提实施顾问的开发技术本意是一个实施顾问不能真正给企业以建议或改善方案时，真不如做一个开发顾问可能更解决客户问题，一个仅对软件熟悉的顾问对MBS的老客户是不需要的，偶一直用实施顾问无用说来否定自己，要做一个实施顾问就要学会实施以外的价值，要不做一个会开发的实施顾问真正给客户解决几个问题可能更有价值。

    开发是一个MBS顾问的起点，从这里开始，你能走的更远。

    2)MBS的售前与销售

    但凡咨询公司合伙人都是售前高手，或反过来说但凡售前高手才可能成为合伙人，销售乃企业之命脉，雇主是否应该自己掌握企业命脉？当然偶在此仅讨论本行业的这个规律，所以我们看到的往往是老板即TOP的Sales，个人英雄主义的确非基业长青之道，所以有了但凡售前高手都可能成为合伙人，新合伙人不断加入，以此来维系一个咨询（ERP咨询）行业的发展，所以但凡老字号的咨询公司必合伙人非常多，今天看来仅这样经营下的咨询公司才得以生存下来，其他任何经营方式必被淘汰。

    也许我们说顾问可能走到企业做管理，但是大家看着他们会再回来做顾问的，也许我们说顾问可能走到学校做老师，相信他们一定已经是某个企业的合伙人了，也许我们说他们自己创业，有一天他们做大了需要别的合伙人，怎么都是一个合伙人，那么他一定是售前顾问，这是一个顾问的终点！

    2，顾问公司：一个人的项目

    MBS何以挣钱？何以双赢？原来答案竟是MBS一个人的项目！在此偶非否定偶一再强调过MBS顾问公司需要团队以老带新实现延续的观点，而是从纯经济的角度说，也许一个人的项目太关注客户ERP应用的成熟度而忽视了顾问公司自己的知识传递，但顾问公司还是不应该用客户的钱培训自己的新人。这里也从另外一个侧面说明顾问公司的新顾问并不是一个真的新人，而是对本公司来说的新人，或仅仅是对MBS的新人，一个人的项目经验是如何在顾问公司传承？应该是通过项目经理对现场顾问的指导来完成，并不是贴身现场指导。

    既然有了项目经理远程指导，一个现场顾问的项目就开始了，既节约了客户的人天，也让客户更多参与到项目实施过程中，原本乙方顾问要干的活都需要甲方顾问参与讨论甚至就当乙方顾问一起干，客户顾问团队的顾问被当顾问公司顾问在工作，甲方顾问是这样锻炼出来的。

    客户期望在有限的时间内获得最有价值的内容，当然就是几乎所有简单工作决不会浪费顾问时间，也绝不会在原本属于甲方管理问题的问题上浪费顾问时间，时间花在指导甲方工作或甲方培训中，只要甲方能做的决不浪费顾问时间。

 3，客户团队：ERP应用成熟的关键

    1)13个人的专职实施团队

    包括一个总经理级别的项目经理，3个部门经理级别和9个部门骨干级别的全职实施ERP的团队，其中3个开发顾问，13个客户方实施团队和顾问公司天天在一起专职搞ERP，大家分工明确真的是一个也不能少。

    2)工作方法：

    整个双方实施团队在一个大的会议室办公，几乎所有成员参与了整个实施的所有内容，在这个过程中实际上是每个实施人员了解整个过程和整个方案，但自己负责自己部门全部实施工作，这不仅使每个模块的实施人员了解自己模块更了解自己工作对整个项目的影响，还了解了为什么是这样？方案是这么讨论出来并达成一直的...然后自己负责对自己模块的测试，培训手册，培训用户，上线支持及后期改进，这些由客户实施团队模块负责人自己负责遇到问题的时候会与顾问讨论，正如其中一位经理所说：“流程问题我们自己解决，MRP分析问题才能找顾问讨论！”，原来一个成熟的客户实施团队如此产生的！

    3)实施准备：

    客户团队在实施开始前就已经做了大量准备，确保数据准备阶段只用了1周全部完成，为项目按时完成打好了坚实基础，不仅如此客户团队学习参观了很多其他客户的经验，对整个方案已经有了腹稿，从某个角度来说，本项目有咨询的第二个本质嫌疑：咨询其一是真的给企业解决一个具体问题，其二是复核企业的某个方案或决策是否正确。可见客户实施团队的成熟度已经相当高，也许是借顾问之手更快更好把方案实施下去，也许为复核方案让顾问承担可能出现的问题。

    4，客户公司

    ERP的目标就是董事会目标，目标一致，不一致也要让其一致，只有利益相同才能共同努力。

• 总裁亲自为项目组站台，并要与ERP团队成员签署长期的劳动合同，真正把ERP当作集团公司重中之重。
• 将ERP的结果作为衡量员工，部门，企业的标准，真正将ERP作为管理工具非管理的花瓶。
• 解决某些管理问题从ERP入手，或许更快更有效，甚至唯一可行的方法。

    二、实施效果

    1，如何实现C级实施效果？

    如何保障数据质量达到C级实施效果（见《农民锅文集》之《ERP实施的定性评价》）：“先过帐后走货”，多么简单的答案但是要付出的成本巨大，当然收益一定是大于成本才会下决心做成这件事，偶在此对甲方决心实施该方案表示最大的敬意，没有数据的及时准确，什么都不用再谈！偶对甲方对ERP的深刻理解，成熟应用由衷佩服。

    2，如何实现B级实施效果？

    MRP一个几十年的梦想，如何在企业中实现？分步实施是一个很好的选择，显然对MRP运算的结果进行质疑是正确的实施态度，当所有的质疑都被解决以后，MRP终于可以实现了，偶一直认为MRP实施分两个阶段：

    1)用MRP运算的结果检查现有计划存在的问题

    如果大家一开始对MRP运算的结果采取了怀疑的态度，如果数据质量的及时准确可信，那为一次MRP运算所设置的复杂的参数是否可信？我们可以在实施过程中在MRP的第一个阶段保留现有物流工作流程，生产和采购都将订单手工录入到系统中，保证系统不会影响企业的运作。

    那MRP这时能干什么？对了，MRP在所有订单录入系统以后再运算一次，如果所有生产和采购都满足了现有需求，那MRP运算结果应该为0，如果MRP运输居然能算出还要采购或生产，那我们要好好分析一下是真的漏单还是系统错误，分析这些异常数据要比一次分析成千上万条MRP运算结果是否每一个都正确要简单多了，风险也小多了，当然，如果您否定了偶实施方法论的前提条件对MRP运算结果不持有怀疑态度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每个订单去分析。如果MRP运算结果提示您推迟采购/生产，或取消订单或减少订单数量，恭喜您！MRP终于可以降低您的库存（本案例的实施目标之一就是降低库存），偶热泪盈眶，赶紧分析为什么系统会提示多下单了，ERP的定量效益是ERP中一个最具挑战的问题，如何计算出ERP系统给企业带来的经济效益？也许用MRP运算结果来纠正漏单和多下单就足以计算出这些漏单产生的损失和多下单产生的费用了。

   2）用MRP运算的结果指导采购和生产

    事实上第一阶段实施渐进后自然会形成MRP运算的完全应用，假设实施开始，我们的计划人员沿用现有工作方式将订单计算出来只是通过系统下单而已，当MRP运算结果出来，计划人员发现自己订单出现漏单和多单了，经过分析纠正后，下次再计划时会想，既然系统会算出来，故意漏单看看系统能不能识别，当多次来回后，计划人员干脆就不下单，完全依赖系统MRP运算，然后对运输结果进行分析，原来MRP模块就这么上线了。

 三、实施内容

    1,KPI

    1)ERP的未来收入模式：

    如果某一天偶们的实施伙伴们不再以人天或包案这些传统方式收取服务费，用下面这种方式结算实施费或许他们就开始挣大钱了：从企业上ERP的收益中拿出XX％作为实施费。也许这一天离我们并不远，只要有公正的第三方机构能鉴定ERP的收益，也许这一天永远不会到来，因为地球人都知道财务报表是人“做”出来的，XXX也会出假报告。

    2)KPI的选择：

    对于一个大公司来说早已有数不尽的KPI在每个岗位之中，偶在此只提一个部门，ISO部门，全国人民都知道ISO的应用情况，为何我们实施ERP不能利用其他部门的力量，使用双赢的方式将各部门目标一致，偶想ISO中已经有足够的KPI让大家来讨论了，ERP终于可以和ISO部门并肩作战，ISO部门真的是伟大和重要的，他们更期待将KPI真正在企业中实施。与ISO部门一起把现有的KPI组织起来，做好了以后再讨论新的指标。

    2,BPR

    1)BPR的目的：提高效率

    几何时BPR是一件挑战性极强的事情，当利剑在手才发现狭义的BPR如此简单推进，何为狭义？ERP中的BPR，即为了ERP而做的流程改进。再此偶提一个关键问题：BRP是为了提高效率而不是为了控制牺牲效率，所以为控制而控制的流程坚决砍掉。如果一个简单的入库流程需要经过4个部门，每个部门再搞3级审批，假设每天100单入库，在一步入库情况下需要处理100单，4个部门×3级审批＝12个步骤完成1笔入库，那就需要每天处理1200单，如此的工作效率偶实在无语，偶不可否认流程控制是必要的，但是在提高效率产生的利润和因控制产生的损失间到底应该选择哪个的确要权衡一下。

    2)BPR的范围：ERP流程

    为ERP而改进的流程在高层的支持下很快能实施下去，但是当偶试图对非ERP的流程进行研究时才发现：本公司没有任何意愿处理非ERP项目范围以外的任何问题，非ERP流程的BPR是狗拿耗子的工作，至此BPR到ERP的流程为止。

    3,DSS的蛋和鸡的死结新解

    1)实施中的蛋鸡

    分析报表和数据录入代表了管理层和业务层的相互依赖，相互监督，ERP实施决不是一方可以完成的。

    当管理人员不看报表的时候，业务人员就开始不录入数据了，因为数据录入了也没人看，还是要提供手工报表，ERP成了打印单据的工具，管理人员如果游离于ERP之外直接导致ERP成了摆设。

    当业务层不能及时准确的录入数据，管理层看到的报表始终不准确，于是管理层需要业务层再次提供手工报表，业务层见管理层根本不看ERP数据还是要手工报表，于是业务层就开始不录入数据了...这个蛋和鸡的死结如何解？也许我们的管理层可以一句话解决问题：不再接受任何手工报表，全部用ERP报表。

    2)蛋鸡新解

    看看D公司管理层的新解，偶在此对该解的提出人D公司总裁表示相当的敬意：管理层完全看ERP报表来追究责任人，如果给到管理层的报表有问题，找错责任人那也对不起各总经理，如果是数据不准那数据也是大家做出来的，如果冤枉了哪个厂那请大家下次提供真实的报表，冤了白冤。就这样冤了白冤几轮下来所有数据全部真实。

    4，质量

    本文实施效果之B级实施效果提到如何保证数据质量，除了从下至上的使用先ERP数据后实物外，从上至下的报表一级级追责也是保证数据准确及时的办法，数据质量和其他管理内容一样，都需要在提高数据质量所付出的成本和因数据质量问题导致的损失之间做一个权衡，才能得到适合企业的数据质量方案，偶对“先过帐后走货”的模式表达由衷的佩服，但是因此付出的成本是高昂的，是否数据不及时就会有如此大的损失呢？

    数据质量也要因企业和环境而指定不同的方案。

    5，成熟

    1)方法

    毫无疑问，偶一直认为顾问实施当授人以渔，当然如果能授人寻渔术更好，只有授之以渔才是唯一实现ERP成熟上线的方法，仅此为最有价值的实施。

    2)文化

    偶在此再提一关键问题，人当以身作则才有规范，ERP文化不是吹得出来的，只有靠一代代ERP人做出来的，特别在实施过程中须将文化传给客户，什么文化？实现ERP成熟的文化，能持久传承深入应用下去的文化，ERP决不是一蹴而就更不是顾问公司在场就能将应用深入下去的，必须靠企业自己。

    3)培训

    在此偶恍悟多次在与D公司高层讨论过程中，来自台湾的林副总裁多次提到非常支持ERP项目，对顾问公司仅一个要求：好好培训他们的团队，ERP实施就只有一件事：好好培训一帮人出来。偶一直对此不解，ERP实施的价值仅培训而已？偶在农民锅文集写到《MBS培训的价值和地位》时也不曾想到ERP的实施竟是一场几个月的培训！幸得林总指点，如果从广义的ERP实施来说从出调研到上线无不是一个培训过程，关键在于客户是否真的明白实施中最有价值的工作内容！

    4)服务外包

    相反很多客户在整个实施过程中竟没有甲方团队，仅一两个联系人安排接待和协调，整个项目完全依靠顾问公司，也许偶们的客户组建一个MBS实施团队的成本比交给顾问公司5K一个人天的成本还要高，所以选择了外包服务。偶相信这将是最高级别的ERP的成熟应用。

总结

    本案例是在D公司的特殊背景下进行的一个特例，并非完全适用其他ERP项目，ERP实施关键还是看实施ERP目的，D公司真实的为了提高管理水平，降低库存等目的而实施ERP系统，正确的思考方式应该是从一个企业做这件事的目的出发决定实施策略。

    实施目的出发制定实施策略

    ERP实施目的从来都千奇百怪，如果不了解甲方实施ERP的目的，而将乙方的想法一厢情愿加给甲方，如果甲方因此改变期望与乙方目的一致还好，如果双方目的不同，乙方又不了解甲方真实目的，实施失败也许一开始就注定了。本案例或任何一个实施案例都有其特殊性，并非可以适用其他客户，除了每个客户实施目的不一样，还有每个客户实施背景不一样，这样实施方法会不同。

    1，从甲方看

    1）如果甲方企业战略是专注核心业务，其他服务外包，这样甲方可能ERP项目团队投入非常小甚至没有，这样乙方整个策略必须完全改变，事实上这样的甲方的确是大量存在的。

    2）如果甲方第一次上信息化，对整个实施过程没有经验，其上ERP目的是真的想通过信息化提高管理水平，偶估计先说服甲方改变思想比一头扎下去就实施要有效多了，说服甲方后再开始实施花的时间可能比埋头实施花的精力更小。

    3）如果甲方上ERP的目的不是真的要信息化，或许甲方根本不需要上ERP，或许甲方现有系统足够应用，或许甲方基于其他目的上了ERP，如果不清楚甲方真实目的就埋头实施可能就成了吃力不讨好的活，乙方不配合原因千奇百怪，不能说甲方没有责任，如果甲方一开始就了解乙方的目的，订立一个合理的双方都主动去争取的一致目标，怎么会出现乙方不配合的行为？

    2，从乙方看

    乙方在任何时候都有一个目的就是降低成本，尽快实施完毕验收。

    1）乙方可能在甲方有实施团队时通过减少现场人员来降低成本，控制现场人员来争取在约定人天内完成项目。

    2）乙方可能在甲方没有实施团队时通过派遣一些新人上现场来降低成本，既培养新人又提高项目经理的工作效率。

    3）乙方可能在约定的人天内尽量将必要重要的功能放在重要位置保障上线，而对其他一些需求压制，追求效率并不会在意完美，事实上乙方并非不追求完美，而是没有足够的人天来追求完美。

    本案例只是在特定背景下的一个MBS的案例，D公司是国内上市民营公司，经历了曲折的ERP实施经历才有今天的效果，ERP实施方法各种各样，但愿偶没有误导各位网友。