windows linux shell:雀巢的品牌战略 - 第一章 瑞士产业是如何打造品牌的 - 品牌王国瑞士的秘密：向瑞士学习七...

雀巢的品牌战略

用收购来建立品牌王国

　　美极调味料、喜跃猫粮、毕雷（Perrier）矿泉水、奇巧（Kitkat）巧克力、宝康利意大利面……这些全世界人们都喜欢的牌子，全部被雀巢收入囊中。雀巢买下这些品牌后，保持它们原有的名称，在外包装上也看不到“雀巢”二字。这一点与斯沃琪的品牌管理也有着共通之处。当然，雀巢不仅只是增加了品牌的数量。品牌被收购之后，雀巢为供应优质产品，会将原本的品牌在生产过程、品质管理、产品运输等方面打造一新。即雀巢收购来的品牌，还需要重新“打磨”。

　　雀巢的业绩说明，品牌收购的目的，并不完全在于销售额的增加和市场份额的扩大。雀巢还明确地提出了“现有事业维持5%—6%的增长率，并提高EBITA率（税息前资产收益率）”的方针。因为通过合并和收购，不管表面上销售额增加了多少，如果没有净利润，也是徒劳一场。这种理念与只重视市场份额和销售量的日本企业完全不同。从1995年至2002年的7年间，雀巢的销售额增长了1.6倍，同时净利润增长了2.6倍。企业规模和收益“双管齐下”的战略，使雀巢经营体制坚如磐石。

　　以高收益为目标的雀巢经营战略，在股票市场也获得了很高的评价。雀巢的销售额，大约是位居日本食品业之首的“味之素”公司的7倍，但是，从被称作股市晴雨表的股票时价总额来看，雀巢的股票时价总额已经超过14兆日元，是“味之素”的17倍。

　　其实，重视利润的战略，与品牌管理密不可分。斯沃琪也是同样，为了避免卷入无益的价格竞争而采取了灵活的品牌策略。可以说雀巢式品牌管理，归根结底是一种应对通货紧缩的策略。

　　比如矿泉水。雀巢旗下有“伟图”、“毕雷”和1998年收购的“圣培露”等多个品牌。在被收购之前，每一个都是独立经营、拥有一定市场的企业，雀巢没有统一它们的品牌名称，而是将它们发展为拥有自己特定消费群的独立品牌。

　　雀巢用造型独特的绿色小瓶提升了“毕雷”的品牌形象，一些高级饭店就非常喜欢将它放在房间的吧台上。而收购自意大利的“圣培露”则是每个意大利餐厅的必备品。明确商品的针对性，才是避免与其他公司同类产品打价格战的高明策略。

　　矿泉水的品质决定于它的水源。用水源来命名矿泉水的牌子，也很常见。拿“圣培露”来说，它的水取自意大利北部的圣培露贝加莫水源地。瓶子上像日本温泉一样写着成分表。除了这种传统型矿泉水之外，雀巢还销售如“雀巢飘蓝”（Pure life）等矿泉水。雀巢除了发展名牌，还培育了雀巢自有品牌，提高了消费者对雀巢自身的产品信任度。即，雀巢在品牌管理上，运用了双管齐下的策略。

下一个目标——宠物食品(1)

　　说到食品产业，相对安定，很少受到经济是否景气的影响。但同时市场相对成熟，缺乏发展潜力。尽管如此，雀巢在1995年至2002年的七年间营业额却增长了60%，这得力于雀巢不断地收购企业来开疆拓土。

　　一个典型事例就是宠物食品。雀巢在2001年12月收购了美国“普瑞纳”（Purina）牌宠物食品公司，随即整合了现有的“喜跃”等品牌，2002年12月，宠物食品部门销售额达到107亿瑞士法郎（约合9600亿日元），比前一年增长72%，一跃成为宠物食品市场的老大。雀巢成长的新动力是宠物食品，即，将目标定位于小狗小猫所喜爱的商品。

　　“宠物给予了人们心灵的平静和很多精神上的慰藉，给它们更好的食物也是在情理之中。”

　　雀巢的管理人员对宠物事业的未来充满信心。实际上，雀巢公司的宠物部门一直生意兴隆。随着社会越来越不安定，全世界养宠物以求慰藉的人们也越来越多。据估计，美国人大约养着7500多万只狗和6000多万只猫，以比人口增加率高得多的基数在增长。

　　雀巢公司开始涉足宠物食品行业，始于1985年收购美国康乃馨公司（Carnation）。真正开始扩大宠物食品业，是从1998年收购英国斯派乐斯宠物食品公司（Spillers）开始。随后，相继收购了匈牙利、阿根廷、法国的一些宠物食品公司，最终将美国普瑞纳公司收入旗下。现在，雀巢已将“喜跃猫粮”、“爱宝狗粮”、“普瑞纳狗粮”等诸多强有力品牌悉数掌握。2002年，仅宠物食品一项，雀巢公司就有超过110亿瑞士法郎的销售额，占销售总额的13%，简直有凌驾于雀巢另一大招牌产品——巧克力产业之上的趋势。

　　雀巢公司的速溶咖啡和巧克力等传统产业已经达到顶点，近年来快速成长起来的矿泉水产业发展趋势渐缓，而宠物食品产业近年来真正挑起了雀巢公司发展的大梁。

　　雀巢公司的宠物食品业占全世界份额的27.5%（市场推测），为世界第一，超过了美国的玛氏（Mars）（24.5%）。更是将第三名高露洁（ColgatePalmolive）（5.2%）以及宝洁（P&G）（4.9%）、亨氏（HEINZ）（4.5%）等第三名以后的企业远远甩在身后。

　　对雀巢公司来说，占领世界上数一数二的宠物大国——日本的宠物食品市场，也是它们的重要目标。根据宠物食品工业协会的统计，在美国，95%的狗都吃宠物食品，而日本，吃宠物食品的狗和猫只占59.5%和54.6%，宠物食品的普及率还很低。也就是说，市场还有很大的发展空间。

下一个目标——宠物食品(2)

　　实际上，日本的宠物食品进口正在增长。根据宠物食品工业协会的统计资料，2004年日本的宠物食品进口量为44.7万吨，是10年前的1.5倍，创下历史新高。在这个大背景下，雀巢等国外品牌的进口数量也达到了高峰。

　　从利润上来看，宠物食品也为雀巢集团作出了卓越的贡献。作为世界最大的生产者，产品价格支配作用就很强，批量生产也能降低成本。现阶段，虽然盈利最高的是饮料部门，但有人认为，宠物食品迟早会成为最赚钱的部门。有分析家认为：“宠物食品比人类食品更容易产生品牌效应以及维持较高的价格水平。”

　　“我们可以用手头上充裕的资金买下一座拥有悠久历史的庄园，来做红酒生意。但那并不是我们的目标。”

　　关于雀巢的收购战略，CEO包必达如是说。这就是说，积极的收购只限于那些已经掌握了技术的雀巢的主流产业。

　　日本在泡沫经济时期，很多大企业同时打出多元化的口号，去收购一些和公司主流产业根本不搭界的企业。20世纪90年代后期，欧洲也提出综合化口号，用M&A战略极力扩张，最后栽了跟头的着实不在少数。

　　但是，雀巢的收购方针始终坚持围绕公司的中心业务，只限于那些已经掌握了核心技术的领域。雀巢所关注的焦点在于食品营养。雀巢开发了一系列与营养相关的食品种类，如面向运动员的高能量食品、病人康复后的营养补充食品、针对肥胖人群的减肥食品等，来扩大营养类食品产业。

　　雀巢提出新战略的一个大背景，是全球老龄化的趋势。对于靠婴儿食品起家的雀巢来说，持续多年的全球“少子化”趋势，无疑是最大的商业危机。雀巢之所以能够发展成为一家跨国企业，还有一个原因是以瑞士为代表的欧洲发达国家，向海外寻求资源以满足国内的需要。

　　雀巢利用了少子老龄化趋势，或者说把这当做商业机遇，进一步加大了对营养类食品的研究开发和资金投入，也迟早会开始收购营养食品和健康食品企业。

日本式品牌营销的缺陷(1)

　　有很多总部设在瑞士的跨国企业，将旗下的品牌采用了“多层次”式的营销方式，获得了成功。这个明确的战略就是：将每一个品牌都赋予独特的风格，避免陷入价格竞争，进而收购更加强势的品牌，目标直指利润的提高。与其形成鲜明对比的就是为数众多的日本企业。而日本企业的品牌营销是怎样的呢？

　　欧洲著名的商学院IMD（本部设在瑞士洛桑）的教授多米尼克·德鲁潘，对日本企业经营非常了解。他认为：“日本企业打造强有力品牌的障碍之一，就是把所拥有的众多商品统一成一个牌子。”“松下”、“东芝”、“日立”这些名号世界上可谓无人不知，从洗衣机到电视、电脑，全都用公司名字来命名，所以让人“听到这个牌子，也没有强烈的印象”。

　　一说到“可口可乐”，大家脑子里都会立刻浮现出一个印着白字的红色易拉罐。但是一说起“日立”，大概每个人脑子里冒出的东西都不一样。有人想到空调，有人想到电脑，没准还有人想到金融服务。

　　“可口可乐”和“百事可乐”的味觉实验非常著名。让被测验的人蒙上眼睛品尝哪个更好喝，百事赢了，但让他们看着罐子品尝，结果人们觉得可口可乐更好喝。这就说明品牌力量在消费者的选择中起到了很大的作用。为了创造有力的品牌，“要把传递给消费者的信息单纯化”。德鲁潘教授说道。“可口可乐”=红色，“万宝路”=西部牛仔。将能够让人联想到自己品牌的关键词浓缩在一个词汇里，并且在长期的广告宣传中持续强化，将品牌印象单纯化，深深地印在消费者的记忆中。

　　日本品牌的最大特征就是，非常多的企业都用公司名称来作为品牌名。为了从泡沫经济崩溃的深渊中重新站起来，日本企业进行了反复的合并、重组。

　　但这样一来就产生了严重的品牌问题。日本企业合并的时候往往要改名，为了将公司名和品牌名画等号，不得不同时改变品牌的名称。这种情况不在少数。

　　最典型的就是银行。“三菱”、“三井”、“住友”、“三和”、“富士”、“第一劝业”、“大和”、“东海”、“协和”、“日本兴业”等有着悠久历史的大银行，到现在没有一家能保留着原名。合并后还依稀看出原名的，只有“三菱东京”（UFJ）和“三井住友”，其他的已经全部湮灭了。

　　三井住友银行这个名称的来历，数十年间错综复杂。起初，太阳神户和三井合并后诞生了太阳神户三井，但合并两年后的1992年银行改名为“樱花”。但是，三井是一家始创于江户时代的老字号，即使从明治九年（1876年）银行创立算起，也是一家百年老店了。就这样扔掉“三井”这块招牌，一时间人们议论纷纷。9年以后的2001年，利用和住友银行合并的机会，“三井”的招牌终于重见天日。但不管是因为重新发现了三井的品牌价值，还是仅仅因为怀旧情结，三井重见天日的同时，精心培育了9年的品牌“樱花”，又被毫不吝惜地丢掉了。

日本式品牌营销的缺陷(2)

　　品牌，从企业资产的角度上来说，是具有其价值的。用专业的话来说，就叫做“无形资产”，是可以写入资产负债表中的项目。但这块牌子值多少钱，怎么计算，是个很麻烦的问题。有时候收购一家企业时，收购价会高于实际企业资产。这之间的差额，被记作“买牌儿费”，这大概就相当于品牌价值了吧。

　　如果这样计算的话，银行统合以后，消失了的“三和”、“日本兴业”这些招牌就没有任何价值了。是不是非得砸了老牌子再花钱换新的呢？由此产生不良债券、信用滑到谷底、品牌价值为零……对企业产生的还不如说是副作用。

　　日本石油和三菱石油合并成为新日本石油，也是如此。日本全国各地都有标着“日石”或者“三菱”的加油站，公司合并以后全部换成了“ENEOS”的牌子，多年来人们备感亲切、具有很高的品牌价值的“日石”，就这样没有了。做这个决定，大概是他们觉得司机只会去选加油站，不在乎油的牌子吧。

　　更有甚者，最近，拥有7—11便利店和DENNYS家庭餐厅的伊藤洋华堂集团，2005年秋成立了持股公司“7&i HOLDINGS”，同时将相关企业全换成了写着“7&i”的大招牌。白底配着红和绿的“7&i”招牌，很明显是仿照7—11的风格。结果闹出了笑话，人家开着车找便利店，以为看见了7—11，其实却是DENNYS餐厅（本书的编辑也曾亲身经历过）。这真让人笑不出来。就连以前“伊藤洋华堂”楼顶的广告牌，也全换成了“7&i”的大牌子。

　　综合超市、便利店和家庭餐厅，经营范围各不相同，顾客来的目的也不一样。“伊藤洋华堂”、“7—11”和“DENNYS”，本来都是各自领域的老大，为什么现在非要把他们统一成“7&i”呢？懂得市场营销的人都知道，这种品牌统一，缺乏一种站在消费者立场上思考的策略。

　　与“日本AIRSYSTEM”合并的“日本航空”，把公司名改成了“日本航空SYSTEM”，虽然人们熟知的英文名“JAL”没有变，但可惜，旅客们喜欢的仙鹤标志还是被换掉了。

　　多年的老品牌确实缺乏新鲜感，顾客也容易厌倦。但这属于品牌营销策略，和企业自身的合并战略是两码事。

　　可惜的是，在“企业名=品牌名”的日本企业中，品牌总是被当做次要问题来对待。其结果常常是，千辛万苦完成了企业重组，但在品牌战略上却栽了跟头。

雷克萨斯的挑战

　　在“公司名即是品牌名”占绝大多数的日本大企业中，有一家公司果敢地致力于打造“第二品牌”，这就是丰田汽车。丰田的产品原本也拥有很多品牌，但基本上还是延续了“公司名丰田=单一品牌”的路线。

　　但是在丰田，高级汽车品牌“雷克萨斯”登场了。作为丰田的第二品牌，1989年，雷克萨斯起步于美国。在保留丰田“高性能低价格”概念的基础上，雷克萨斯还肩负着创造新高端品牌的使命。丰田将雷克萨斯与以前的产品划清界限，不论是车身还是广告，都不出现“TOYOTA”几个字。而且众所周知，经过十年的打造，雷克萨斯在美国已跻身于顶级品牌的行列。

　　2005年8月末，雷克萨斯实现了在日本的反登陆。在全国140家门店开始销售雷克萨斯的同时，丰田将旗下的高级轿车品牌“ARISTO”、“SOARER”、“ALTEZZA”、“CELSIOR”全部更名为雷克萨斯，分别加以“GS”、“SC”、“IS”、“LS”等名称销售。日本国内的高级汽车市场长期被梅塞德斯奔驰、BMW等进口车所垄断，而高级品牌雷克萨斯在北美已经过了16年的成熟期。投放市场以后，可借此与进口车一决高下。

　　对丰田来说，抓住日本高级汽车市场，在经营上有着重要的意义。

　　丰田2005年3月全集团营业利润为1兆6700亿日元，其中七成来自北美市场。在日本的新车销售利润只有1000亿日元，不到全部利润的6%。据说销售一辆雷克萨斯的利润幅度超过了100万日元，而小型车威驰的利润只有10万日元左右，品牌收益力存在很大的差距。所以，发展高级汽车市场，与强化丰田的经营体制是密不可分的。

　　通常情况下，拥有了一个足够强大的单一品牌以后，一般不会考虑再去打造另一个第二品牌。因为这会侵占原有品牌的市场。如果在单一品牌下细分成各种产品系列，那么顾客如果对某种产品有所不满，就可以向他推荐其他系列的产品。

　　但是企业一般不会将完全一样的产品分成两个品牌，顾客拒绝一个就推荐另一个。如果这样来销售产品，一定会损害品牌的独立性和自身价值。

　　今后，不知道丰田汽车将以怎样的方式来经营“TOYOTA”和“雷克萨斯”这两个品牌呢。以2005年末的数字来看，丰田的业绩似乎已经达到了当初的目标。不知道雷克萨斯在日本能否成为从丰田完全独立出来的高级汽车品牌。

高价也能畅销

　　中国作为世界工厂，开始逐渐崭露头角，凭借廉价劳动力向世界大量供给廉价产品。近20年来没有受发达国家通货膨胀的威胁，其原因离不开中国的存在。

　　这对凭借提供高品质低价格产品而发展起来的日本企业来说是一个考验，也是必然的结果。很多日本企业将工厂迁往东南亚或中国等劳动力价格很低的地区，跳进了降价竞争的漩涡。

　　凭借产品品质和技术赢得好评的日本，在中国产业抬头的一瞬间就陷入价格竞争，是因为日本企业还没有将质量好评与名牌效应挂钩，品牌营销还没有进化到“高价也能畅销”的新阶段。

　　“如果雀巢公司的员工一夜之间全消失了，只要几个星期，新员工就可以让雀巢重新运转。如果工厂一夜之间都不见了，也只要几个月，重新建起厂房来，雀巢也能够重新开始经营。但是，把雀巢这个名字从人们记忆中抹去的话，想要复原，怕是永远也不可能了。”

　　对一个公司来说，守住自己的品牌，比经营者的手段或者工厂的生产力都要重要。据说这是雀巢前总裁在做演讲时经常说到的话。现在谈到品牌重要性的时候，雀巢的管理人员也会这样说。

　　正是这种理念的渗透，瑞士的顶级企业才果断地收购老店，并且小心翼翼地保留原有的店名，同时实施更加明确的品牌策略，成功地赢得了顾客。

　　对于快要被中国迎头赶上的日本企业来说，瑞士企业的品牌战略，有很多值得学习的地方。

高附加值经济与强势货币

　　向瑞士学习的第一种智慧就是，实现高附加值经济。这一点，可以说是利用品牌营销的成果。

　　瑞士和日本都是从国外进口原材料，再对其进行价值附加，然后出口的加工贸易国家。既然如此，如何将加工好的产品实现附加价值的最大化，也就是说如何将全部能量用于提高品牌价值，从而与挑起价格竞争的亚洲新兴势力对抗，才是最难的环节。

　　日本的看家本领曾经是向全球大量供应“物美价廉”的产品。但是这种模式已经被后来居上的韩国、中国等分走了一大杯羹。这样一来，就很有必要探索一条日本企业“好东西如何卖高价”的道路。

　　在这一点上，瑞士产业界中凭借品牌营销的技巧，成功树立了不被“性能”和“价格”所左右的品牌的案例不在少数。

　　在第一章辟出章节说明的瑞士钟表业就是一个很好的例子。源于日本的石英钟及电子表技术的普及，激化了价格竞争。已经成熟的钟表市场，使瑞士钟表业摸索并找到了一条避开单纯的性能竞争和价格竞争的道路。在低端价格市场，有以时尚性大获全胜的“斯沃琪”；在高端市场，也有很多利用老字号品牌的知名度，以机械式运动的设计和精密性为卖点，使拥有者得到身份象征的各种高级钟表品牌。它们都跳开了价格竞争，向消费者提示了一种新的“价值”，从而成功地确立了品牌。

　　回头看看日本的钟表产业。

　　曾经被瑞士和钟表业界所排挤的精工和西铁城，且不论普及型产品，在这个分段价格竞争时代，很难说它们向市场提供了合适的产品。现实就是，在从20世纪90年代到现在的高级钟表风潮中，没有一个品牌能够实现突破。曾经大打价格战的精工和西铁城，不论制造出技术多么先进的高级手表，在追求性能以外附加价值的消费者心中，也无法领先于瑞士钟表品牌。

　　20世纪80年代以后，在日本的钟表界，开创了全球性大品牌的，只有卡西欧电子手表“G-SHOCK”。这种号称从三层楼摔下来也摔不坏，以坚固结实为卖点的手表，在1991年的海湾战争中作为军用手表而被人们所知。日本也因此成为当时全球的热点。卡西欧销售了很多“G-SHOCK”品牌限量版手表，同时开拓女性消费者市场，在被定义为“便宜货”的电子表市场刮起了一股新风潮。