kirkland奶粉怎么样:物流企业：思路决定出路——访物流专家丁克义

    丁克义，这位刚退休的物流专家曾先后在交通运输行业担任多项要职，征战商场多年。退休并没有隔断他与物流行业的缘分，他仍然活跃于物流行业的各种会议和论坛上。不久前，记者往深圳招商大厦请教了丁总。

    记者走进会议室，只见一位风度翩然、精神矍铄的长者端坐于沙发上，一身白色的休闲夹克衫和深灰色长裤使他多了一份时尚气息。交谈时，他眼中隐隐露出笑意，让人感到既亲切自然又有点儿严肃，这是一位具有儒商风范的商场将领，令人心存仰慕。记者与他进行了别开生面的访谈……

物流企业的战略与迈克尔·波特的关系 

    丁总说，最近他一直在研究物流企业的战略问题，这包括两个含义：一是物流企业的发展战略；另一个是物流的需求方在发展中把物流放在什么位置上。物流行业毕竟是新兴产业，全国众多的物流企业在初建时都必须考虑一个问题：企业未来向哪个方向发展？即战略问题。

    说到战略，就要提到迈克尔·波特（Micheal·Porter）。丁总说：“2004年1月的《哈佛商业评论》上，把美国战略大师迈克尔·波特的文章‘什么是战略？’作为哈佛经典文章推荐。”迈克尔·波特认为，战略包括了三个含义：一是企业的定位；二是决定与取舍；三是战略问题是研究一种配称。配称不完全是资源的合理配置，它包括：（1）各个部门的目标是一致的；（2）部门之间的合作应该有效和互相加强；（3）投入的最优化。

    很多人把一个企业的成功归就于核心竞争力、资源优势的加强等等，迈克尔·波特认为这是错误的，正确的说成功的重要因素是配称。企业如果决定了一个战略方向和模式，别人都会来模仿你，但好的配称是无法模仿的。而配称则是一个企业结构和文化的问题。比如目标一致性，这是我们过去经常讲的，但部门之间的合作，是加强还是削弱？是合力还是分力？我们并没有认真研究过，而往往在我们企业中存在的是分力。我们和内部人合作的不好，但和外部人合作的就很好，这是因为在内部存在一种利益相关者之间的关系，造成合作的失效。

    物流企业的发展战略问题应该是企业建立之初就考虑的。企业的领导者一定要正确确立公司的战略，在各种活动中建立起配称关系。目前，我国的物流企业还没有做到，往往为了一、两单业务而放弃公司原有的原则，也就是说公司当初所制定的战略方向根本没有贯彻下去。再有，物流企业的战略分析也是市场分析，即分析内部市场，如资源、人才；分析外部市场，如对市场上竞争对手的分析，即研究怎样才能把模仿者拒之门外的方法和策略。

    物流企业的需求方在发展中把物流放在什么位置上，也是重要的战略问题。只有认识到把物流外包能给企业带来什么样的收益，才能在发展中采取主动有效的策略减少成本消耗。

进则思远——招商物流的复合型发展战略

    2000年，丁总组建招商局物流集团时，在集团战略方针的制定上就遇到多种争论。一种认为物流行业需求量巨大，应该走轻型发展之路，即新科安达(St-Anda logisticsS)的模式，做高端物流，即完全像欧美的“第三方物流”一样，企业只需制定方案，资源到社会上去找。说到这里，丁总解释道：第三方是指独立于物流的需求方和物流设施供给方的第三方。新科安达是1995年进入中国大陆的新加坡物流企业，走的就是这条路，他们为高露洁这样的大企业做配送服务，大部分仓库和车队都是租来的，对资源的投入极少。

    但当时的主流观点则是：这种轻型发展模式不适于招商局物流集团。原因有三：一不存在先天优势；二是当时国内的物流公司如中海、中远实力很强；三是在这样的竞争环境中，实力是最有效的竞争手段。所以，招商局物流集团的战略定位是复合型的发展战略。当时他们既重视方案的制定、过程的操作、营运的效益，还注重技术设施的投入，并且是标志性的投入、有重点地投入，他们在深圳、上海都建立自己的仓库和车队，同时吸纳其他仓储、运输企业加盟。

    丁总还这样说到：“轻型发展战略会有一个弊端，就是不能有效地控制仓库和车队的营运和不诚信行为。因为资源不在自己手中，租来的车队也可能再把任务分包出去，管理链一长，就会失去控制。”

    复合型的发展战略现在来看是成功的。从2000年至今，招商局物流集团业务增长迅速，其业务涵盖仓储、运输、配送、信息系统、货代、保管、增值服务、供应链管理等物流全过程，2004年利润达到4200万元以上；成为香港“四大中资机构”之一，拥有总资产500亿港元，管理资产总额近1200亿港元；进入中国500强企业第26位；业务遍及中国内地、香港、东南亚等地。

    退则求精——从《现代物流的收入与利润来源》出发

    “进则思远”讲了企业的战略制定；而“退则思精”是讲提高运营效益。在同样的运营模式下，如能比对手获得更好的效益，更能满足客户的需求，这是物流企业所追求的。

    当时国内正陷入对“物流企业第三方利润源泉”的狂热讨论中。有人简单地推测，假如中国也能像日本那样推广现代物流，那么一定有利润空间，现代物流业是很赚钱的行业。丁总对此写了一篇文章“现代物流的收入与利润来源”，对现代物流的收入和利润来源作了冷静地分析：现代物流产业实际上是降低社会流通的总成本，第三方利润实际上是物流需求方所节约的，而非物流企业所得到的。

    这篇文章是关于物流业发展的最重要的理论文章之一，丁总在国内首次提出了“第三方利润源泉不是物流企业所有”的观点。他指出，“正因为采用现代物流服务使工商企业的成本节约了10%，其边际成本下降和边际利润增加，竞争力加大，所带来的经济增量是巨大的；正是由于经济结构的改善和经济增长方式的变化，会使国家GDP增幅巨大，而物流企业也将随之扩大收入和利润来源。”

    丁总在文中还指出，物流企业的收入与利润来自：第一，传统多式联运下的运输和仓储服务收入；第二，物流增值服务收入；第三，以管理输出方式实现的物流收入；第四，差异化物流服务的收入；第五，物流整体方案策划的收入；第六，契约收入。还应看到物流企业由于行业特点和采取了电子互联网技术，还有两个影响收入与利润增长的重要因素：第一，物流信息化运营的效益提高；第二，物流网络化运营的规模效益。这篇文章的出炉，无疑给物流热泼了一盆冷水。

    从这篇文章的观点出发，物流企业要考虑工商企业的定位，而工商企业要考虑物流在企业中的重要位置。招商局物流集团和青岛啤酒集团的合作就是一个成功的案例。

    当时，青岛啤酒经过大规模的收购、兼并，在完成了从单一品牌走向规模扩张的道路时，所面临的最大问题是成本压力，于是在1998年，响应山东省大力发展物流经济的号召，青岛啤酒开始搞物流，但与海尔不同的是他们没有自己做，而是将物流服务外包，于是成立于1903年的青岛啤酒与创立于1872年的招商局携手合作。两家企业联合成立了一个物流公司，招商局没有实际的投入，而是做管理输出——派出两名管理人员去管理。同样的设备，同样的人，换了一种思路管理，却取得了巨大的效果：当年青岛啤酒就节约成本1000万元以上，物流公司也赢利了，招商局的股份也从合作初期的49%上升到70%以上。这说明物流企业对工商企业来说，是其发展战略中很重要的一步。

    丁总指出，我国企业不愿意将物流业务外包，并非不知道外包物流能给企业带来什么样的收益，而是由于这样做会带来改革的困难（原来人员的分流、下岗）和损害一部分人的既得利益。后者的影响力很大，许多企业都有着由于“潜规则”而获益的群体，这部分人的利益和操作程序不是一般人所能看得透的，正如我们在海上看到的冰山只是整个冰山的露出部分，而潜在水下的大部分我们看不见。所以经济学家把流通领域的费用叫做“黑暗大陆”。

    读书与生活

    采访结束前，记者问丁总喜欢读什么书。丁总回答说，“读书很杂，无所不读”。他说最近读的是西方经济学的著作。中国和西方大经济学家的作品每每读来，如饮“茅台”一般，香醇而浑厚，对自己的震撼很大，得到的感悟也最深。丁总大学学的是无线电物理，但进入物流行业后，好学不倦的习惯成就了他在物流领域里的权威地位。丁总也读历史书籍，他说中华文明的悠久历史，每个人都可以从中得到很多启示。

    他说自己和物流结下了不解之缘。从大学毕业就分配到交通部，进秦皇岛港务局，做验船师，到后来去漳州建设开发区；1996年去香港，1998年来深圳。他一生四海为家，一生都与港口紧密相连，也一生难舍物流。

    记者问他对幸福的理解，他说：“Just do what I want.”也可以说是潇洒，也可以说“随心所欲，不逾矩。”记者笑了，为他年过六旬却依然有着年轻人的活力，为他的英语说的这么流利。他说，以前在岗位上，觉得幸福就是完成一项工作的成就感；现在退休了，幸福就是做任何自己想做的事，“一个人都退休了，还能做自己想做的事，我认为这就是一种幸福！”他笑起来很开朗，全然没有了刚开始的严肃。

   这时候，他像一位玩童，不太像年过六旬的长者。