国内最大的对冲基金:中小企业的管理现状与思考

中国改革开放以来，造就了无数个企业老板，成就了无数人的梦想，这些敢为天下先的老板们，抓住政策机遇，创造了一个又一个的神话，成为响当当的人物。特别是沿海地区，由于比邻港澳台，在资本融入、信息交流、产品集聚等方面有着得天独厚的条件，更造就了中国企业的一大批商界精英，时至今日，这些精英一部分已经被温情脉脉的市场淘汰；一部分仍在苦苦挣扎，惨淡经营；一部分由于引入了先进的管理机制而由小变大，由弱变强，顺利地渡过了第二次创业危机。
谈到二十一世纪，恐怕不少的企业老板笑不起来，齐声说生意难做、钱难赚，尤其是中小企业，老板们原指望按老皇历准备赚一把，但奇怪的是出现了旺季不旺的局面，客户一下子都从人间"蒸发"了，不少的厂家把价格降下来，那怕很少利润，业务量还是不见有多大起色，好象种田的农民遇上了大旱之年，神也拜了、佛也求了，雨就是不下来。据了解，部分中小企业已陷入惨淡经营的境地。明天的日子怎幺过？明年的订单在哪里？财务危机！难！难！难！
一． 中小企业的管理现状
在改革开放之初，中小企业抓住"短缺经济"的市场空间，从零开始，白手起家，已经掏到第一桶金。在他们的创业阶段，一切工作围绕销售转，创业者以个人权威和家长式的领导模式来推动企业，传递市场压力。在市场供不应求，以生产为中心的时代，这种管理模式非常有用，因为家长式的管理体制是高度集权，大事小事都是老板说了算，这样决策程序短，应变快速，排除干扰，命令统一，可以创造很高的管理效率。现在很多老板很怀念那个时期，那时生产什么就卖什么，管理水平的高低，产品品质的优劣，只是赚多赚少的区别，根本不会对企业生存产生威胁。
但是，企业发展到一定的规模和阶段，状况就开始发生变化，最终会遇到一个根本的转折点--管理问题。因为短缺经济带来的是暴利经济。随着生产厂家的增多，科学技术的进步，以及外来产品冲击，赢利空间越来越难，这时，企业管理功能就体现出它本身的价值。但是，目前不少的中小企业的管理现状令人堪忧，概括起来有以下几点：
1． 企业管理以亲属和旧部为核心，非专业化管理，带来企业粗放管理，经验管理、家庭式管理；这种管理体制领导力不足，管理效率和管理效益严重削弱。
2． 企业管理缺少制度，人治大于法制，激励和约束机制缺少，员工不能同等对待，从业人员素质低下，人心不稳。
3． 产品流通方式单一被动，跟单理解为营销，无品牌意识，无完善的销售网络管理，售后服务不规范，缺少足够的市场开拓能力。
4． 管理组织机构不健全，缺少品质管理制度，缺货少件，客户退货抱怨不断，客户满意度很低。
5． 生产管理随意性很大，凭经验指挥生产和操作，生产指令和计划清晰度不够，工艺不规范，前后工序衔接性差，产品标识不清，现场物流混乱，返工率高，效率低下。
6． 用料标准不清，没有制定合理的用料标准，物料缺少合理计划，仓库料账不一致，成本观念淡漠，无成本核算制度。
7． 企业设计力量薄弱，市场需求调研缺乏，抄款多于设计，缺少个性与创新，跟风盛行，千人一面，跟着别人后面跑。
8． 部门之间各自为政，产品信息、客户信息、市场信息内部沟通不畅，当出现问题时又互相踢皮球，吵吵闹闹，企业资源浪费严重。
从不需要管理到最需要管理，这是中小企业发展及实现持续发展的必然结果。不少老板已经意识到，他们已经和正在进入一种与创业阶段性质完全不同的新时期，正在经历一种变革的阵痛。有人把此阶段称为"第二次创业"阶段，企业必须要过"管理关"才能继续前进。
二． 家族企业存在的管理问题
中国的大部分中小企业，实行的是家族式管理体制，这种管理体制在市场短缺经济时代行得通，但面临越来越规范化的市场，则显得苍白无力，它的弊端表现在以下四个方面。：
1） 所有权、经营权的概念不清，导致两权不分，形成闭锁经营，企业的创造力日趋衰减，没有生机与活力；
2） 决策完全凭个人的经验和心情判断，潜伏着极大的决策风险；
3） 人治大于法治，企业的凝聚力和向心力不强始终困扰着老板；
4） 亲属和旧部（指一起打江山的同仁）的观念难以跟上企业进步的节拍，往往会形成新与旧的矛盾，从而抵消一部分企业进步成果。
现代科技发展越来越激烈，当一个企业老板真是太不容易；既要做到决策万无一失，又要当市场常胜将军；既要合理组织生产，又要直协调人际关系；既要懂管理，又要懂财务；既要精通生产工艺，又要掌握材料性能；既是技术权威，又是管理全才；既要防范内部搞鬼，又要防范外部"杀猪"……如此等等，全部都是超人一个！说实话，好比是要将一个在短短几年内从小学生锻炼成博士，即使是博士，也没这么大的本事，所以只能是超人。
按一般规律而言，个人的能力总是有限的，个人的才能也不一定会与企业规模的扩张同步增长。经济界有个人说法，叫做"企业走出英雄时代"。不知道老板们有没有考虑过，聘请有才华的职业经理人，也许能为你带来更多的财富。
有的企业虽然不是"一言堂"，但也跟这差不多，搞的是"家族式管理"，七大姑八大姨全部在一个厂内，个个身兼要职，也不管她们到底能不能胜任工作。我给老板们提个醒，在市场经济条件下，没有永恒的朋友，只有永恒的利益，说到底，血缘关系是打不过经济关系的，不信你就看看你周围的企业。
管理一个企业，不能单靠某一个人的力量，不能把管理一个企业与管理自己的家产同样看待。老板当然有权支配一切，但是不管怎样，企业的经营管理方法只能由企业的性质和客观任务决定，而不能取决于老板个人的主观意志。当个人的权力控制欲望与企业的客观任务相冲突的时候，作出的抉择往往在不知不觉中决定了企业未来的命运。
在现行阶段，聘请职业经理能够在知识上补充老板们的空缺，更重要的是能够帮助老板们应用科学的、现代的思想和方法，有针对性地提出解决问题的意见和办法，为老板准确的决策提供依据，保障各项决策的风险降低到最小程度。目前家族企业主要存在以下几个问题：
1） 家族企业没有系统的职能分配，各岗位的职责不明确，授权不充分或不准确。在这种不清不楚的环境中工作，有能力的总要花费大量的精力去防范、去应付，久而久之在敷衍之中被同化；
2） 没有形成人力资源规划的适度配套，哪个岗位需要什么人才，如何进行组合，都不明确，不能组成人才梯队，所以上面即使有很好的想法，一到下面就走了样，造成上下脱节；
3） 用人上坚持"可用不可信，可信不可用的原则，亲朋故友与招聘来的人好象总是搞不到一起，下决心、花大钱请人来，却又处处限制他，结果是"竹篮打水一场空"；
4） 家族企业在选人--育人--用人--留人方面，缺少一套机制，好坏凭印象，容易形成投机取巧得宠、脚踏实地倒霉的局面，哪里留得住真正的人才；
5） 个别人"本事"大，势力强，隔三岔五给你个不软不硬的钉子碰一碰，连老板也无可奈何，又有谁人敢碰？
三． 中小企业运作中存在的问题
大部分中小企业的经营机制是粗放型的，这几年来的高速扩张，主要是建立在外延扩大再生产上，而不是依靠提高产品的技术含量和附加值，获得内涵的集约型经济增长，表现为三个机制不健全：
1） 市场的机制不健全。
在跟着市场走，以销定产，满足客户要求方面，企业都是做得不错的。问题的关键在于：以顾客为中心的观念，是存在于老板一个人的头脑中，还是全体员工的自觉行动；还是充分考虑最终消费者的使用需要，是重价格、轻品质，还是坚持品质优先。在很多企业，以顾客为中心的观念、距深入人心的要求还差得很远，拿计件工资的员工只求产量，忽视品质的行为相当普遍，每个企业只要回去统计一下罚款单就很清楚。我们曾经在某个企业听到业务员给客户打电话，态度很生硬，"要就要，不要就算了"这种老爷作风要不得。还要个别企业粗制滥造，做的产品还没有装上货车就已经坏了，这样的企业如果不被市场淘汰，那才真是怪事一桩。
2） 激励和约束员工机制不健全
企业调动员工积极性的制度不活、办法不多，投机取巧的现象普遍存在，甚至发生提工资、加奖金反而激化矛盾的怪现象。究其原因，在于没有按照"制度约束，利益驱动，考核到位"的原则建立一套好的机制。首先是用人制度不合理"可用不可信，可信不可用"；第二是分配制度不合理，工资奖金随意确定，容易挫伤员工积极性；第三是考核手段不完备，员工收入的增减、职务的升降，未能真正与其工作业绩挂钩。
3） 优胜劣汰机制不健全
由于历史原因，不少中小企业存在一个让老板伤脑筋的问题：企业的规模越来越大，原来的亲信渐渐地不怎么管用了，想换人又不忍心。更有甚者，极少数工作能力明显不行的人还占据着重要的位置，只因为他是"老革命"，或者是老板的亲戚。有的人用老板做护身符，目中无人，水泼不进，不愿意接受新的管理思想和管理手段，死死固守老一套，排挤、打击"改革派"，成为企业走上正轨的绊脚石。有的老板诉苦，说是办法想了不少，但效果不大，半途而废，好的管理制度贯彻不下去，按章办事的正气树不起来。原因何在？我们认为，原因就在于优不胜、劣不汰！特别是管理人员，干多干少一个样，干好干坏一个样。这些原属于国有企业的通病（正被国有企业奋力铲除），在某些中小企业中找到了上演的舞台，令人叹息。