股票什么叫强行平仓:企业管理视野中的公司法律业务

叶晓钟 郑顺炎
法律部门在公司架构中的地位时显尴尬，如何提升法律业务部门在公司整体运营中的地位和价值，一直是公司法务部门挥之不去的难题。与此同时，在律师的非讼业务中，公司法律业务占据了较大的份额。众多从事非讼业务的律师事务所和律师极力追求做大做强这项核心业务领域。由此而来，公司投资、改制、并购、融资等业务竞争相当激烈。如何另辟蹊径拓展公司的法律业务领域，是横亘在众多法律专业人士面前的一个重大课题。
传统法律管理模式的本土困境
从法律专业角度看，高门槛的从业资格，造就了整体素质较强的律师群体。任何一个律师团队想在专业水准上拉开与同等层次竞争对手的差距，在现实中并非易事。因此，靠服务、靠经验、靠团队、靠关系，乃是在传统公司法律业务领域的竞争利器。
传统法律服务模式的核心内容是对法律风险进行专业化处理：（1）众多律师忙于回答各种业务咨询，提交各种解决方案，审查各类合同；（2）同样，与专业律师协作打理公司法律业务的企业法务人士，也花费大量的时间应付各种突发法律事件，处理日常繁琐的合同实务。
在发达市场经济国家的公司体系中，公司法律部门的力量一贯强大：地位高、机构庞大并实行垂直管理（或矩阵管理），再加上企业高管人员的积极法律意识，这样，只要公司法律部门良好运作就可以基本满足公司法律风险管理的需求。杰克?韦尔奇对于法律风险理解则更甚于此，他说“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦”，他要求“商业管理人员有责任像管理企业商业经营其它风险一样管理法律风险。”
与之相比，中国的企业内部法律工作，还处在学步阶段，即使在中国的超大型企业中，其法律部门的设置都还是一个存在争议的问题，企业内部法律人员数量更是难以得到保证。路伟律师事务所的一项调查表明，每千名雇员对应的公司法律顾问人数，美国和欧盟为1.4人，亚洲除中国外也为1.4人，而中国只有0.37人。在这种情况下，很难希望企业法务部门能够想欧美企业一样提供高水平的企业内部法律服务。
为改善这种情况，在企业内部，加强法律风险防范的传统“药方”通常是：提升领导的法律意识，加大法律部门的人力投入，扩大法律部门的职权等等。从实际效果上看，这种模式通常难以获得公司管理层的认可，而且公司相关部门也不会给予密切配合。
在企业外部，顾问律师对企业加强法律风险防范的传统建议也是，投入更多时间和人力，提升法律服务的深度、广度。从效果上看，由于企业需要为此付出额外的顾问费用，也难以得到管理层的认可。反过来，律师却往往面临这样的困境：企业时常更换法律顾问，或者通过招标方式聘请法律顾问以降低费用，有的企业甚至不再聘请法律顾问。排除一些情绪化、非规律性的因素，其中一个重大的原因是，企业管理者对外部法律顾问的价值产生了质疑。
越来越多的有识之士意识到，中国企业完全沿用国外成熟的方法并不可行，需要探索新的法律风险管理模式。
与企业管理者换位思考
在许多企业管理者眼里，法律事务是一项高度专业化的工作，只是在非常特定的领域和情况下，才需要法律人员介入，审审合同，打打官司成为企业法律服务的主要内容。由此，法务部门始终游离于企业生产经营的活动之外，在企业架构中处于边缘化、次要性的地位。律师拓展公司企业的法律顾问业务，法务部门提升自身在公司中的地位，这无可厚非，但是，要达致上述目标却并非易事。原因很简单，这些目标的实现需要企业管理者的认同并推动。
赢得管理者的认同有很多良方。在评估这些方策之前，换位思考是必不可少的。法务人员应当从企业管理者的角度考虑法律问题。在管理者看来，法律风险虽然无处不在，大到刑事责任、违规经营，小到劳资纠纷，但其毕竟只是公司诸多经营风险中的一种而已，而且和其他工作相比，传统的法律事务因为以解决争议和纠纷为中心，缺乏可控性，一般只能是事情发生后根据具体情况，采取一事一议的方式处理，很难用常规管理方法去管理法律事务，所以对于管理者而言，只要企业法律工作没有实现从黑箱到透明，从事后到事前，从例外到常规，从经验到规范，从模糊到精确，从单一到全面的转变，简单地说，就是没有把法律事务变成一种可管理的对象，公司的法律部门就不可能象财务部门一样，使法律工作成为一项真正的管理工作，
为此，改变传统的法律事务工作模式，将企业法律工作的重心前移，从事后处理为主，到事前防范为主，使法律工作变成一种常规性的管理工作，并贯通于企业不同部门与岗位、不同的业务与流程中，就显得极为重要。只有嵌入到企业生产经营的实践中，法务部门才能最大化实现自身的价值。
我们有理由期盼，法律风险管理如同财务管理一样，成为公司日常运营管理的重要组成部分。公司高层视法务与财务具有同等重要的价值，并象关注公司财务指标一样关注公司的法律风险指标。
公司法律风险管理体系的构建
构建企业法律风险管理体系，是目前实现企业内部法律管理模式转变的最有效的方式。法律风险管理体系的构建，可粗略分为法律风险识别、法律风险控制和法律风险评估等不同模块，其最基本的特征是识别的系统性、分析的定量性、控制的分布性和运行的持续性。
所谓的系统性是指对企业法律风险的识别必须是结构化的、全面的，法律性质上看，它涵盖了违规、违约、侵权、怠于行使权利等不同性质，从人员看，它涉及到包括高管在内的所有人员，从机构和流程看，它贯穿于所有部门、岗位和流程。
所谓的定量性是指对所有识别出来的风险，进行量化测评，将具有不同法律性质，分散在不同领域、不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值来衡量，从而使各种风险之间具有可比性，能够从管理角度区分出轻重缓急。
所谓的分布性，是指风险管理和控制的部门不再集中于企业法律事务部门，而是分散到所有的业务和管理部门，从而是风险风险的控制和管理变成公司所有部门和人员职责的一部分，把过去似乎不可能明确的各个岗位、各个环节的法律风险管理控制的责任明确起来。
所谓的持续性是指风险管理体系是一个闭环的、动态的运行结构，它需要根据内外部环境的变化和运行的周期，进行不断的调整和优化，保证风险体系始终适应企业生产经营的需要。
结语：开创公司法律服务的蓝海
欧洲工商管理学院的金教授和莫博涅教授在其风靡世界的战略管理专著《蓝海战略》中，为企业指出了一条通往未来增长的新路，要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为为买方提供价值的飞跃。已经有近2万家律师事务所和十多万名执业律师的传统法律服务市场，无疑已经是一片惨烈的红海，要在这样一个市场中脱颖而出，开辟出一片新的天地，只能从提升企业法律工作价值出发，将管理顾问与法律顾问结合起来，将新型法律风险服务与传统法律事务服务结合起来，为企业提供全新内容和形式的法律服务。