浅析事业单位转企改制过程中“人”的问题

作者：姚海虹    文章来源：中国新闻出版报    点击数： 0)

□姚海虹

中国文化报社转企改制为中国文化传媒集团后，对《中国文化报》进行了改版、扩版，可读性和耐读性明显增强；创办了全国第一家文化信息类新型无线媒体《中国文化手机报》以及中国文化传媒网、国家动漫产业网、国家公共文化网，并组建和筹建了中国美术院和国家公共文化发展中心等8个业务中心，初步形成了2报、3刊、3网络、1院、8个中心的业务发展新格局，集团进入全新的发展时期。

成绩的取得离不开改革带来的巨大活力，也离不开集团员工的创造精神和主观能动性。作为改革试点的先行者，中国文化传媒集团围绕转企改制关键点的“人”的问题，本着“以人为本”的精神，进行了成功地探索和尝试。

转企改制最关键的一环

确保人员身份转换平稳过渡

在事业单位转企改制中，难度最大也最关键的，是稳妥顺利地做好职工的身份转换工作，确保职工的切身利益。因此，要充分发挥职工代表大会的作用，把改革和职工的利益捆在一起。

《中国文化报》在改革过程中反复领会《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知精神》〔国办发[2008]114号〕和《劳动和社会保障部、国家经济贸易委员会、科学技术部、财政部关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构转制后有关养老保险问题的通知》〔劳社部发[2000]2号〕及《劳动和社会保障部、人事部、财政部、科学技术部、建设部关于转制科研机构和工程勘察设计单位转制前离退休人员待遇调整等问题的通知》〔劳社部发[2002]5号〕等文件精神，并以此为基础，采取“老人老办法、新人新办法”的原则，对于原事业单位在编的所有员工，按岗位、职级、年龄、工龄、司龄、距退休相差的年限等方面进行了深入摸底，详细分类。对于在转制时间分割点之前就已经办理了离退休手续的人员，仍继续享受事业单位的待遇；对于在转制后5年内到达退休年龄的人员，在与人力资源与社会保障局进行社保对接后，退休时待遇达不到按事业标准核算的由集团把企事业之间的差额补齐；对于转制后5年外退休的剩余人员，通过设立企业年金的对应补充条款，按岗位、职级、司龄进行分档，确认每档的年金补偿方式，在其将来退休时，通过社保退休金和企业补充年金相结合的方式，最大限度地保障其在退休时的待遇；对于其他极少部分想自谋出路或者调走的员工，给予支持，提供便利。

转制平稳过渡的保障基础

做好社保对接工作

转制时，《中国文化报》120多名员工需由事业单位养老体系转入国家人力资源和社会保障局的全民社保体系，这两个完全不同的保障体系，在缴费金额、种类、保障基础、退休结算等方面都有着很大的差异。如何让这120多名在事业单位养老体系下的职工顺利转入企业员工保障系统，之前的缴费额度，种类差异，缴费年限认定和保险计算方式等方面的对接等都是改制面临的巨大困难。

经文化部协调财政部、北京市东城区人力资源和社会保障局等单位，《中国文化报》社保局相关人员对原事业编制人员的社保缴费问题进行了深入调研和探讨，同时参考了部分外省市的相关做法，反复研究，最终制定出一套人员身份转换后事业和企业社保衔接的标准及实施办法，为在编人员身份平稳过渡提供了有力的制度保障。在一系列政策制度的支持下，中国文化传媒集团于2010年12月基本完成了全员的社保对接、整理和善后工作，今年1月已开始着手办理第一批对接后在人社部系统内退休人员的手续。

做大做强的核心问题

人才的引进

改革平稳并不意味着能顺利发展壮大。市场竞争的时代，能否培养和网罗专业人才，能否建设好一支高素质的综合性人才队伍将成为企业提升核心竞争力的基础。

办好报纸是传媒集团的立身之本。为此，中国文化传媒集团吸纳了一大批知名院校新闻学、汉语言文学等专业对口的优秀毕业生，采取聘用制方式，以岗取酬。改变了原事业和聘用身份的差异化对待，对所有采编部门一线员工按照岗位标准制定薪酬和绩效考核制度，实行聘用与转制前在编人员同工、同酬、同福利的政策；注重绩效考核，制定统一的奖励标准，根据实际工作业绩对职工进行奖励。中国文化传媒集团还针对报社存在的经营性人才极其匮乏的软肋，引进了发行、广告行业的专业人才，在提高一线采编人员综合业务水平的同时，加大发行和广告推进的力度，使传统的报业从文化系统内摊派化营销模式向自主经营发展的新型营销模式转变。

另外，为配合新媒体方向的发展规划，中国文化传媒集团先后招聘了一大批网络领域的精英人才。从网络、视频编辑到网络市场推广、策划、营销人员，从普通网络一线人员到高端的首席测试官、首席营销官、首席执行官，大量专业化技术及管理人才的引进，为中国文化传媒集团新兴媒体资源提供了强大的人才支持。

改革要解决观念更新问题

克服事业意识导致的局限性

完成单位性质和人员身份转换，转企改制仅仅跨出了第一步。

由于转制后的集团主要管理人员大多来自于转制前事业在编身份的人员，虽然转制是完成了，原来事业单位的那一套做法还根深蒂固的存在着。比如：虽然转企了，单位性质是变成企业了，但是所有原在编人员，都要给冠上“无固定期限”合同——一个心理上“铁饭碗”的概念。也就是说转制前原所有在编事业身份的员工只能是职工个人选择离开，而集团不能因为个人能力或业务岗位绩效考核方面的问题主动与其解除劳动关系。这样就变成了只要集团不倒，原来的“事业身份”就成了员工终身制直至退休的保护伞。另外，在处理集团人事问题上，还保留诸多的人情关、面子关、综合平衡关，而作为人力资源最重要的核心要素，人才价值却被排在上述因素的后面。正因为这些原有体制中企、事业思想意识因素的存在与影响，使得现在的集团人员管理模式跟其真正的企业化身份尚有一段认识上和管理上的差距。

转企改制的发展及延伸

建设企业文化

转企改制彻底打破了过去体制性的障碍，建立了同工同酬制度。为聘用人员提供同等的发展平台与发挥空间，建立平等的激励机制，给予同等的福利待遇，使得企业成功引进了一批体制外的优秀人才。同工同酬，促进了聘用人员主人翁意识的建立，他们有了企业主人的感觉，摒弃了过去低人一等的想法，改变了想尽办法转变身份的状况，使得整个集团人员更加团结，也提供了利于人才脱颖而出的平台。对于那些原在编人员中能力比较薄弱的职工，积极创造条件提供岗位培训的机会，通过再培训、继续学习，让他们尽快适应新的岗位和新的形势发展的需要，更快更好地融入新的集团体制中，自信地成为新企业中的一员，成为真正意义上的主人翁，而非靠一个身份，一纸无固定期合同维系的职工身份。通过培训，更好地发现原有员工的长处，将其放到最能发挥自身才能的岗位上去，服务集团发展的同时，也成就了个人价值。

转企改制后，传媒集团要实现大发展需要熟悉国内外报刊市场的优秀采编人才，需要具有丰富实践经验的营销和策划人才，需要具备综合素质的职业经理人和复合型的管理人才。用什么来留住他们，是对于刚完成转制，各方面管理和激励机制还很不完善的企业是一大挑战。建立和谐的企业文化，让情感成为留住人才的理由是企业留住人才的至高境界。因此，企业文化将成为企业建设的重要方面。

处理好转企改制及其后的“人”问题直接关系到改革的成败，关系到集团发展的前途与命运。贯彻落实以人为本的方针，以先进的理念吸引人才，以广阔的平台留住人才，以和谐的文化感化人才，以先进科学的机制激励人才都是转企改制中的重要议题。