绵阳东方华尔街二手房:合理的激励机制责任会计对企业产生的影响分析

摘要：要建立科学、合理的外经贸企业业绩评价系统，离不开责任会计。外经贸企业在一定的经营活动期间内，都有其总的目标和任务。要保证这些目标的实现，必须将其按企业内部经营管理的需要，会计毕业论文范文 在各个“责任中心”进行分解落实，使各个“责任中心”都有明确的目标和任务，形成“责任预算”。而对“责任预算”的考核，则是通过“责任会计”来进行的。责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和承担相应义务的企业内部单位。
关键词：会计体系 激励机制责任会计
责任中心最基本的特征是责任中心所承担的责任和权力都是可控的。责任会计就是围绕各个责任中心，把衡量工作成果的会计同企业生产经营上的责任制紧密结合起来，成为企业内部严密的控制体系。外经贸企业可按照经营活动的特点，将需考评的责任中心区分为费用中心、利润中心和投资中心。外经贸企业的费用中心，即指不形成收入，或只着重考核其所发生的成本费用，而不考核其收入的责任中心。从事业务的部室（业务部室、业务员，以下统称业务部门），由于其控制收购和销售、负责经济合作，因而可以根据其利润来评价该中心的业绩，即成为考核的利润中心。投资中心，其所拥有的自主权不仅包括价格的制订，还包括短期经营决策和一定的投资决策权，如外贸企业的投资发展部、子公司等，通常可归属于投资中心来进行业绩评价。
一、费用中心的效益评价
考核费用中心的量化指标通常是费用预算，即将该中心的责任成本与其预算对比，从而来评价其成本控制业绩。所谓责任成本，就是以责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，即该中心的全部可控成本。费用预算的制订，可以按照销售额的一定比例，也可以根据历史经验来制订，还可以采用零基预算法，即详细分析支出的必要性和其取得的效果，从而确定费用预算。从根本上来说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的职业判断。费用中心的业绩评价，不仅涉及预算，还涉及其工作质量和服务水平。工作质量和服务水平难以量化，但与费用支出又密切相关。一个费用中心的可控成本没有超过费用预算，只能表明其成本控制业绩，但有可能该中心的工作质量和服务水平低于企业的计划要求。因此，在评价费用中心的业绩时，还需通过服务对象对该中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断，才能对费用中心的业绩做出客观、公正的评价。

二、利润中心的效益评价
外经贸企业的利润中心，通常是自然利润中心，它们直接在国内外市场上进行购销业务，开展经济合作，对其考评的主要指标是利润额，另外还有进出口规模、出口收汇额、存货情况等。除利润指标外，其他指标数据的取得较容易。在评价利润中心的业绩时，首先要解决的问题是选择一个合适的利润指标，包括如何分配成本到该利润中心，通常有以下4个选择：边际贡献、可控边际贡献，部门（责任中心）边际贡献，税前部门（责任中心）利润。
(一)利润中心的边际贡献指标利润中心的边际贡献=业务收入-变动成本该指标主要反映其业务经营给企业创造的利润，它在外贸企业的业务决策中非常有用。当某项进出口业务的收入大于变动成本，即边际贡献大于零时，从理论上来说，此项业务就是可行的。但如果用其作为评价利润中心的指标，显然是不全面的，因为有些固定成本对利润中心来说也是可控的。
(二)利润中心的可控边际贡献利润中心可控边际贡献=业务收入-变动成本-可控固定成本=边际贡献-可控固定成本该指标反映了利润中心在其权限和控制范围内有效利用资源的能力。利润中心既然可以控制收入、成本，就应对可控边际贡献承担责任，这也是合乎情理的。从责任会计的角度看，用可控边际贡献指标来评价利润中心的业绩是较恰当的，因为从人的责任意识来说，其愿意承担的责任是与其履行责任的能力密切联系的。使用这一考评指标的难点就在于确定利润中心的可控成本，在实施中必须予以重视。
(三)部门(责任中心)边际贡献部门（责任中心）边际贡献=利润中心业务收入-变动成本-可控固定成本-不可控固定成本=利润中心边际贡献-可控固定成本-不可控固定成本=利润中心可控边际贡献-不可控固定成本该指标准确反映了业务部门对企业所做的贡献。使用这一指标来考评，无论是从财务会计的角度，还是从责任制的角度来看，都是合理的，较可控边际贡献这一指标来说，在实际工作中更便于操作。并且这一指标，在企业的决策中也是很有用的。如在业务部门的设置决策上，只要该业务部门的边际贡献大于零，即能够为企业利润和管理费用带来好处，理论上就有存在的可能；反之，理论上就可以撤销该业务部门，以落实约束机制。使用该指标关键就是要核定好部门（责任中心）所承担的不可控固定成本。
(四)部门税前(责任中心)利润部门税前利润=部门（责任中心）边际贡献-分摊的企业管理费用在考评利润中心的经营业绩时，这一指标曾经被广泛使用，目前我省不少企业仍然在使用。但实际上，以此作为考核指标是非常不合适的。因为公司管理费用的高低，对业务部门来说是无法控制的，而且，其费用分配方法往往带有很大的主观性、不公平性。如销售百分比法、出口额定额比例法等，如此一来，业务规模越大，业务部门所承担的公司管理费用越多，会形成“鞭打快牛”，这在一定程度上抹杀了业务部门为公司所做的贡献，无疑会挫伤业务人员的积极性。外经贸企业将总部管理费用分配给业务部门，用部门税前利润来评价经营业绩，其主要目的就是要业务部门注意：各部门实现的边际贡献必须首先用来抵补总部的管理费用，如果不足，企业就不会盈利。实际上，完全可以将这一部门指标剔除，按照双方认可的标准加到给业务部门下达的可控边际贡献或部门（责任中心）边际贡献指标中。如此，从积极的方面认可了各业务部门对企业整体所创造的价值。激励机制相对公平合理，就可以更好地激发业务部门的工作热情，使其集中精力扩大业务规模，增加部门边际贡献，从而促进整个企业的更大发展。当然，要正确合理地评价利润中心的业绩，还必须对其经营质量进行分析评价，如应收账款坏账率、存货跌价损失、预付账款损失，另外还要集合其经营规模、成长能力等相关要素。只有这样，才能做到评价的客观、公正、合理。
三、投资中心的效益评价
对投资中心常用的评价指标，主要是投资报酬率，此外还有剩余收益、现金回收率、净利润。
(一)投资报酬率指标投资报酬率是最常用的一个指标，是投资报酬与投资额的比率。用其来评价投资中心的业绩，可以用于不同投资规模、不同行业间的比较，促使其提高本投资中心的投资报酬率，从而提高整个企业的投资报酬率。但其缺点也是显而易见的，即投资中心可能会放弃高于投资成本但低于其现有投资报酬率的投资机会，或者削减现有的投资报酬率较低但高于资本成本的投资项目，从而使该中心的考核指标较好，但却损害了公司的整体利益。因此，这一指标适合于评价企业的全资子公司、控股及参股的投资项目，而不适合于评价企业设立的专事投资部门。
(二)剩余收益指标剩余收益就是投资中心的边际贡献减去按对其投资额和资本成本计算的应计报酬（投资的机会成本）后的余额。这一指标较好地克服了投资报酬率的缺陷，使投资中心的业绩评价同企业的目标协调一致，引导投资中心积极寻找有剩余收益的投资机会，从而做出正确决策。如投资行业不同，投资风险不一，还可采用不同的资本成本来调整，更便于不同行业的投资中心之间的比较。它与投资报酬率结合，适合于企业设立的专事投资机构的业绩评价。但该指标也存在显著的缺点，就是不便于不同投资规模的投资中心之间的比较。
(三)现金回收率指标在责任会计中，现金回收率等于营业现金净流量与资产总额的比率。现代财务管理的理论之一就是现金至尊（Cash isKing），偏好现金流入，并对资金的时间价值予以高度重视。现金回收率这一指标，正是基于这样的思想而设计出来的。在评价外经贸企业投资中心时，我们可以直接采用这种计算方法来评价企业的全资和控股子公司的经营业绩，也可以将其变形为投资现金回收率，即用投资收益流入的现金与投资额相除，以此作为企业设立的专事投资部门和参股企业投资业绩的评价指标。
(四)净利润指标对子公司来说，在法律上，其具有独立法人地位，依法自主经营，以其财产对其债务承担责任，母公司只能通过股东大会、董事会对子公司进行管理。因此，对子公司效益的考评，从绝对额来说，净利润应该是最恰当的指标（在正常情况下），因该指标较全面反映了子公司在考核期内的经营成果。对子公司的业绩评价，还须结合其资产运营、偿债能力和发展能力等指标进行综合考评。
在对投资中心进行业绩评价时，不能忽视的一个要素就是投资跌价的潜在损失。对短期投资项目而言，当市价低于其成本时，其差额就是该投资的潜在损失；对长期投资而言，当投资项目的可收回金额低于其账面投资成本时，其差额也应作为投资项目的潜在损失予以考核。只有考虑这些因素，对投资中心的业绩评价才能较客观、全面。外经贸企业在设计完成其各个责任中心的效益考评指标后，应对各个责任中心的指标执行及完成情况进行系统的记录，形成业绩评价。根据该业绩评价，按照当初对责任中心拟订的分配标准，采取多种形式进行“企业盈余”的分配，以坚决落实企业激励、约束机制。同时，还要以业绩评价为依据，联系责任预算，通过调查核实，找出原因，分清责任，形成责任中心的绩效考核依据，并为企业纠正偏差、修正考评指标、进一步增收节支打下坚实的基础。