生日祝福搞笑视频:状态决定行为

这些难题，都让你挠头不止。可是别着急，现在有“情境领导”来帮你。

　　情境领导力创始人赫塞博士，在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了“情境领导”教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论，尤其是随时更新添加最新的实用案例，为此甚至买断了一部叫做“危机时刻”的影片来做教学样片，进行角色分析。

目前，“情境领导”已经培训了全球1000多家顶尖企业的1000万名职业经理人，全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

　　而台湾引进该课程也已20年之久。

那么，麦肯特企业顾问公司（以下简称麦肯特）为何会在中国加入WTO后，最先引进该课程呢？这与该公司执行董事兼总裁刘欣光早年受益于情境领导力的经历有密切关系。80年代初，当他在IBM升任为中级主管之后，有机会接受到赫塞的情境领导力培训。刘欣光认为，在过去的20年中，他将该理论具体运用到日常事务管理中，可谓受益匪浅；而由他管理过的团队，以及无论是初级、中级，还是高级主管，运用情境领导法无往而不利。

刘欣光特别用“跟随者”一词来替代下属或员工的称谓，并强调情境领导法的理念是“领导者对跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下定论。”最终达到领导者与跟随者的双赢。他说自己不仅是该理论的欣赏者，更是有效的实践者。

正是由于刘欣光自己从情境领导中得到充分实惠，才大力推崇此课程，并独家将其引进到国内。

这里需要提及的一点是，实际上，在中国正式加入WTO之前，有关的谈判也在进行中，但当时，外方有一定的顾虑，担心中国知识产品保护体系相对脆弱，会引起无授权的泛滥。而加入WTO后，包括领导力中心在内的很多国外研究咨询机构，均纷纷主动提出与麦肯特合作，作为其在大陆的独家授权。

也是这种大的背景，得以使中国的企业及经理人们能够分享到国外久经验证且不断创新的管理理论。当然，这也与麦肯特的专业化操作密不可分。

那么，究竟什么是情境领导，其核心内涵包括哪些，其对中国职业经理人有何借鉴，这些都将成为我们关注的重点。

那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化，请看附表：情境领导模式

　　从情境领导模式图上我们可以将其分为两大部分：

其一是跟随者状态。状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。

在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那下面的领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。因此，确定状态，是实施情境领导的第一步骤。

其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责行为和关系行为，进而产生四个象限。

为什么情境领导的核心是强调行为。就像俗语说的，听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人们的所说与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。赫塞博士是一位著名的行为科学家，其理论之所以实用就实用在，其特别关注行为。作为一名行为科学家，他长期致力于研究如何从不同员工行为上，来论断领导者应采取的领导模式。从研究员工的行为入手，而非注重人的复杂的思想，所以能化组织领导与管理这件极其复杂的事为简单。当他人还在费尽心机地试图去了解员工的复杂思想时，赫塞博士已经难过与员工的谈话及其表现出的行为，来判断员工所处阶段，以及领导者应采取的模式。该方法虽简单直接，却极为有效、适用。该图表中，将行为分为任务行为和关系行为两个维度。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。

通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将领导模式分为四种：S1教练方式：高任务，低关系，进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高任务，高关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关系，低任务，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。

将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。

这样，在执行某一具体任务时，就可以做到一目了然。每个员工都能从四种状态中找到自己的角色。而每个领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式。只是，二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。

下面我们可以依此模式探讨常令领导者们困惑的问题。在执行某一具体任务时，如果员工正处于R1状态，那么采取S4风格来管理必失败夫疑。当一位员工是刚出校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识都还很不足的情况下，即处于R1状态，那么任务领导者，应该充分的诱导并给予细节建设性的指示，即采取多任务行为而少关系行为的S1模式，而不应该采取其他的领导模式。那些都不适用于他。

相反，对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的员工即处于R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，因为大凡处于此阶段的员工，其自我实现的意识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类员工最需要的往往是足够的反馈意见，对贡献得到认可和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因为是少量的任务行为和关系行为的S4模式。

总结来说，S1风格更适用于员工状态水平低的状况；S2风格适用于员工状态水平偏低的状况；S3适用于员工状态偏高的状况；S4风格适用于员工状态水平高的状况。

这里仍要特别指出，状态只是针对某个阶段的员工在完成某一项具体任务时所表现出的能力和意愿，状态并无好坏之分。而经常的情况是，同一个员工在面对不同任务时所处的状态有很大的差异。这对于领导者也有很大的启示意义，如何探索员工的各自优势，用人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样才能使整体的业绩提高。否则，只看员工短处，那你永远都无法提高组织的整体业绩。

　在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，职位权力与个人权力（个人魅力）。

我们似乎很习惯这样一种事实，国外大公司的CEO往往个人魅力占很大权重，而国内，除海尔张瑞敏、联想柳传志、万科王石等人外，在影响力方面能获得各方一致赞誉的并不多。而中国大企业能否进入国际顶级企业的行列，又与有没有足够数量的、超影响力的企业家大有干系。

其实，通过情境领导力研究我们发现，领导力并不是天生的。通过大量实践中的锻炼，以及像情境领导力这样的培训，我们的职业经理人也会越来越有影响力。

我们这里所强调的个人影响力通常是指个人魅力，或说个人权力。那么实践中，作为领导者，可能更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起，因为，在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响，而对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚。所以，情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力。

另一点值得注意的是，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。

那么当员工普遍处于R4状态时，作为领导的你又该怎么办呢？首先，你应该得到更上级主管的嘉奖，说明你领导有方；同时，你应该把更多的时间和精力用于更高回报率的管理方式上，比如“关联性”行为上，与其他部门合作以提高整个企业的工作业绩，进行更长期的战略规范等。