2017中超赛季十佳球:【讨论】如何打造小公司竞争优势 - 管理 - 小木虫 - 学术 科研 第一站

如何打造小公司竞争优势

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作者: stred    收录日期: 2009-05-18    发布日期: 2009-05-18
现在，开始回想这段时间以来的历程，感慨良多。从开始时的负立云间、到现在的静水看水、潜藏天下，经历了许多的波澜曲折。一路走来，得到了许多人的帮助，也更要感谢遇到的困难，这是它们帮助我想的更多、看的更远、走得更长...

    现在来看，虽然当初的激动已不复存在，却留下了点点滴滴的思考脉络。它不像商业大亨那样字字珠玑、不像商业理论那样慷慨激昂、没有故事中的跌宕起伏，它有的只是一个小生意人的纯朴的思考、困惑中的权衡及艰难的行进。

    记述中情节，虽均来自于现实，却因为保密的缘故，均隐去了现实的相关信息，请谅。

    谨以此文，献给我的家人和所有朋友。

    始记·走向何方

    当有一天，你开始创业的时候，会想些什么呢？我不知道别人想什么，我只知道，我最想要的是对这个行业的信心。纵然有千百条理由，也敌不过自己心理的看法，或者也可以称做“莫名其秒”的信心。

    在这样的情况下，我关注的要点在于，我要怎么样在未来的竞争中胜出？我需要建立什么样的优势？万一失败的话，我要怎么解决收拾这一摊子，东山再起。我迫切的想了解这一切，于是，开始做了如下分析：

    能不能赢的首要问题在于，要怎样超越竞争对手

    对于这个问题，可以做一个假设，在同时面对客户的时候，如何让客户选择我，而不选择竞争对手？首先，我只有比竞争对手做得更好，才能战胜它。

    那么，竞争对手将竞争做到了那个水平，成了必须要了解的东西。当然，由于之前一直在这个行业，所以对竞争对手很了解。包括产品、服务、资产结构等，特别是行业竞争强度，这是关键的问题，也是我如何超越竞争对手的基石。

    通过前期的了解和调查，发现一个很意外的东西：有些竞争对手的优势，根本无法超越，其次就是，当我选择了任何一个起点的时候，我同时具备了对应的优势和劣势。

    SWOT机遇、威胁与挑战分析

    优势(strengths):我们接手的是一个原有的的企业，有好几年积累的客户规模。其次，这些客户会有一些固定的业务，即使什么都不做，也会有收入。

    劣势(weaknesses):我们的劣势就是，没有做过企业领导，特别是高层领导经验。其次，没有高层视野、处理问题的能力。第三，行业的许多老总，自己就有特别长处的地方，比如业务能力等等，而我们的能力仅仅是员工的技术与一点点的业务能力。

    机会(opportunities):说到机会，就是我们具有后发优势，可以重新塑造新的发展路径。其次，我们也可以照着成功企业的生意模式走，但是，这个是我最不愿意走的。最重要的一点是，我们具有创新意识，我从各个行业及其它企业中，学到、领悟到的营销能力。

    威胁(threats):我们面对的首要问题是，缺乏资本，所以，不得不把早上种的粮，省到下午来吃。这样的话，正应了那句俗话：没有隔夜粮，不敢玩得太深。

    超越竞争对手的差异化优势

    以正合，以奇胜。其实，就是两个半圆的组合，一半是与竞争对手一样的优势；另一样，则是差异化优势，我们以此来创造比竞争对手更强的优势。

    领先的客户价值体系＆业务架构。这个结构，来源于我对电信行业的深入研究，特别是中国移动的运营模式。我所在的行业是网络信息门户建设，这个行业通常的模式是以人员销售为驱动的客户开发。这样的模式，每次都需要从头开发，致使开发成本高昂（相对于其它行业，已很低廉），产品性能不稳定。最重要的是，行业的主导权在于销售人员身上。

    所以，我们根据这个现实制定了一个业务模式，就是基本产品模块＋增值服务模块。就是用基本产品模块，来顺应行业整体降价的趋势。另一方面，也扼制了竞争对手的利润空间，而我们则借此吸引顾客，并让顾客根据需要，灵活的选择增值服务模块。

    另一方面，我们通过捆绑客户及客户规模，不断的开发新产品，以交叉销售的方式，来持续产生利润。

    更低的开发成本，让我们具有竞争及降价空间。在前面，我们阐述了我们的战略业务架构，由这个架构所带来的好处，还体现在成本上，我们改变了传统的混乱的初级开发模式，并且具有了持续的竞争力。在这个架构上，我们能够搭建一个平台，作为增值服务的基础，持续不断的为客户提供价值。

    对业务员的培训、管理及控制。体统的网络行业，销售是个很关键的步骤，处理不好，将很难获得赖以生存的合同。而我们的以往业务员管控的经验总结，使我们能够从更新的高度来看待这个问题。我们将从培训、行业资源整合及业务模式控制上，从全新的高度来尝试着开创着打造一个具有竞争力的业务管理体系。

    公司的战略定位

    在公司的战略定位上，如何选择一个点，这个点既能适合于公司现有的资源，又不失发展空间；既能突出竞争优势，又切实可行。在权衡了许多的方向之后，我选择了网站增值服务提供商。

    为什么会选择这个定位，我主要考虑以下几个因素：

    突破白热化的竞争泥潭：

    从当前的竞争来看，互联网行业的产品同质化严重，致使大家处在一个无序的竞争习惯之中。都是在做域名、空间、网站等等这样几类业务，每家公司都差不多。对于客户而言，它已经很明确，不在你家做，就在别家做，大家提供的产品都差不多。而基于这个原因，价格就成了竞争的关键，于是行业的价格就直线下掉。

    从顾客这一方面看，其实大多数的互联网应用提供商都是很懒的，非常不专业。为什么不专业，就是没有人去真正了解客户，大家在寻找客户的时候，都更多的去强调：你做网站吗？而没有问问客户，你需要什么？为什么要做网站？我怎样才能为你做得更好？这样的结果，就是销售代表在找客户之前，已经帮助客户罗列了一个需求。这个需求不是客户自己的，而是强加上去的。

    那么，了解客户，询问客户需求究竟有什么价值呢？这个问题很关键，因为它是我们突破同质化竞争的基础。每个客户都是不同的，都具有独一无二的需求，而这种需求并不是用一种产品就能够完全满足的。而对于我们，就是要从深层次去挖掘客户需求，真正的为客户提供具有独特价值的解决方案，去帮助客户打理生意，这样，我们就跳出了同质化竞争的泥潭。

    发现行业需求客户空白点：

    在以往的经历中，我们发现：软件公司往往很少做少于10万的网站项目，而网络公司的项目很少能上10万这个坎的。为什么会有这个坎，这是缘于两个行业的不同所决定的。软件公司的项目更多的是基于客户需求的高技术难度、定制的解决方案，而且它的周期、风险及成本要大得多。所以，对于软件公司而言，以它的行业模型做10万以下的网站，是不赚钱的。而对于网络公司而言，一切又不一样了。首先，它成本结构低，第二，它都是基于同一个信息发布门户来定做，因而它的成本结构决定了它做这种项目具有优势。

    在这两个行业的隔离带间，就有一个荒芜的地带没有人去开拓。客户的需求，有一部分可以用网络行业的通用模块来解决，而对于一些特殊的应用，则需要软件模块来解决。能够具有解决这一需求的生意模型，就能开拓这一部分市场。

    既摆脱了产品同质化的竞争，又开拓了高价值的客户群体。

    领先的电信增值服务模型：

    从前面的SWOT分析中，我们描述过电信行业模式，而这个模式就是我们公司战略定位的技术架构及生意基础。

    在开发不同的增值模块中，如何重用是一个很重要的概念，同时也是有效降低成本的关键。我们通过基本产品模块＋增值服务模块来，建立一整套的柔性架构体系，满足战略定位目标客户的需求。同时，又为代码重用建立的完整的框架。

    用人：使用、组合与资源分配

    不可能一个人做完团队所有的事情

    开始创业，面临的最大的一个问题就是：你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候，你将选择怎样的方式来配置你的资源呢？是采用基于资源的方式，由自己或者少数几个人做？还是找不同的人共同来做？

    看待这个问题，我觉得还是要从经营公司的根本目的说起：经营公司的根本目的，就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。从这个角度来说，一个人做还是找不同的人来做，在固定利益面前，是没有区别的。问题在于，一个人的能力是有限的，而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。

    所以，找不同的人来做不同的事，这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候，你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是，你经营跨国贸易，你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产，这是不可能的。

    人的能力是有限的，这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样，我们就必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。

    这个过程，其实是一个不断优化的过程，是逐渐完善的。开始创业的时候，事情没有那么多，为了成本，你可以自己兼做好几个环节。但是，企业要发展壮大，你要更多的事情要做，就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说，当企业发展不顺，或者是不需要的时候，也要反过来，裁掉多余的、效率不高的人。这一切，都是根据实际需要来做的，不是死板不变的。

    用人的风险及防范

    通常来说，传统的生意人，都是精于技术、市场或者是关系的人，它们这样的人，喜欢自己把一切事情都掌握在手中，而将一些闲碎的事情，交给员工去做。这样，就像我们通常在私人公司常看见的一幕，老板忙了个底朝天，而员工通常都在聊天，无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且，时时不放心员工，而在需要用人的时候，又相恨找不到人才。

    在这种情况下，我采取这样的方式：将工作划分成不同的区域，找不同的人来做。比如，对于一些高技术、职业技能很强的工作，我会找一些专业人士来做，就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作，我就做成模板，让一些能力差的人来做，持续培养人才；而对于一些关键的环节，我会让自己人做，当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时，我就会让他们来做。

    对于这种分工，我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人，占1/3，日常事务、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由专业人士，担当。其实，这是一个个矛盾构成的复杂事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去处理不同的矛盾。有时，亲人不一定亲，外人不一定外，有能力的人，不一定就会背叛。这是一个利益体的管理，就像中医一样，要时时关注，思利及人、感同深受，许多事情，都不会是一夕之间发生的事情。

    就拿背叛来说，有人背叛你，在于有很大的利润驱动。而这种人，往往是掌握技术、市场等等很强能力的人，他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说，人一有了能力，就会有更大的梦想，谁都想飞得更高。而这样的人，随着工作经验的提高、能力的加强，就会有这个倾向，问题在于你感觉到了这个问题没有。如果，你感觉到了这个问题，进行及时的处理，调整利润分配体系；或加入竞争；或分拆工作等等，就会减少这种可能性，而不要期望别人有多么高的忠心。

    从根本上来说，我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位，越是具有高风险，如果你不从制度上去防范这种风险，放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法，无非是以下几种：公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候，可以单独使用一个，也可以交叉使用，这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。

    老板的价值在于管理

    作为老板，你的应该基本什么，你的价值究竟在那里？像我们从专业岗位上来的人，均需要跨越自身的盲点：一方面，我们来自这些岗位领域，继续往前做，需要这些岗位能力的支持，它是现在立足的根本；另一方面，它又是未来发展的障碍，不放弃这些视角，就无法走得更远。我就有这样一个朋友，她在这中间无法找到自己，时而知道要放弃这种视角，时而又紧握住这种角色。这样，带给她的是在生存之间徘徊，既不会死亡，也没有发展，因为她不知道如何平衡两者之间的关系。

    当你成为老板的那一刻，你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子，就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先，从根本上，我是一个企业主，这关系到以后的发展及整体定位。但是，现在我又是一个专业技能掌握者，这样我就具有两个属性。这两个属性，以企业主为框架，再赋予自己另外一个属性，就是专业接纳掌握者。只有这样，才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器，容纳更多的人加入自己的事业。

    为什么要这样区分呢？首先，专业技术掌握者的能力是可以替换的，可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是，企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候，就要善于管理自己、管理别人，寻找自己的根本定位，逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候，我主要兼做技术，因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是，我又逐渐将技术工作规范化、模板化，并且找人来逐渐接替我的这部分工作，而我则专注其它更需要我的工作，比如管理。

    可能许多人认为，这样效率不够高，发展很慢。其实，我认为：在中国创业，最需要担心的不是企业发展慢，而且发展过快。现在发展慢点，但是只要建立起稳定的发展及治理框架，就会逐渐的走上正轨，企业主也会有更多的时间，处理管理上的事情，处理战略上的事情，去思索更多的几年、几十年以后的事情。

    这样还有个好处，就是企业主做得越少、时间越多、效率越高，而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上，让自己迟到一个小时，其实不是我起不来到公司。我早就起来了，只不过养养花草、喂喂鱼，想想公司的事情，去思索更多的东西。这样，可能开始的时候，公司会有点乱，暴露出一些问题，这其实是好事。知道了公司会出现这些事情，就可以想办法去避免、解决，而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此，我还将一些问题故意放在员工面前，让他们去面对、去处理，而我即使知道答案，我也不说，相信他们的能力。这样，才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。

    不管公司用了多少人，有多少人才，都只专注于管理。有时候，我经常这样想：公司的问题，全部都是人的问题，战略也罢、执行也罢等等，都是如此。而这些问题，最终又都归结于管理者本身，你经常关注那些事情，怎样的处理方法，是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人，有多少人才，人才比你自己强多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才来帮助你发展，而不用惧怕人才。

    我觉得做企业的过程，就像是一颗种子变成一片森林的过程，而市场就像是抚育森林的土地。

    当我们准备投资一片市场的时间，就是在选择土地。自然，作为小公司，特别是初进入这个行业的新进入者，市场规则都是现在的强者制定的。当然不利于小公司，而小公司想要在这个行业里面生存，是没有选择权利的。

    暂时让我们忘记企业，回到自然世界。在北非干旱的沙漠里面，虽然几年都不下雨，但是仍然有动植物在生存；在南极，冰天雪地，却也有企鹅在存在；在亚马逊的雨林里面，到处都有各种凶猛的动物，却仍然有小动物生存下来……

    从以上这些自然画面里面，我发现了一个有趣的问题：在这些地方，为什么生命能够存在？不同的土地，不同的环境孕育了不同的生命形式。而漫长的过程，让生命寻找了适合自己的生存方式。就像北非干旱的沙漠里面，仍然有一些小动物在存在：有些在地表深处，发现了潮湿的环境及植物球径，而且在地底生存，还能够躲避表层的热气及在表层活动的其它动物的袭击；而在表层，也有些生物喜欢在这里生存，寻找着可口的美餐，而表皮的沙子及热温也让它们躲避了许多天敌。

    可以做这样的分析，这些动物之所以能够生存。在于寻找到了一块土地，根据土地的特性，改变自己的生存方式，找到赖以为生的基础，并而最终立于这片土地。这也就像小公司一样，当你进入一个别人占据的区域，要迅速找到自己赖以为生的基础，改变自己，适应这种方式。

    而且，当你成功建立了这种适应土地的生存方式之后，它也将成为保护你生存的最佳武器。就像，老鹰虽然面对面的与老虎斗，斗不过老虎，但是，一旦它寻找到自己适合于在天上飞之后，它就能建立自己的生存优势，避开与老虎的正面冲突，成为专属领域的王者。
作者：stred
不仅如此，建立强大的企业，就要不断的优化生存环境。前面说的，只是自然世界的动物们的生存之道，我们人不一样，我们做企业，不能仅仅止于生存。我们在生存立足之后，除了要改变我们自己适应环境以外，还要改变土地，让土地也更适合我们生存。

    也许，园丁种植的方法，可以让我们更加理解这个过程。园丁在一块土地里面种植上了花和草以后，就开始观察它的长势。就像一片地里面的花草一样，有些地方长得好，有些地方长得不好。虽然，园丁无法选择最好的土地，但是它可以一点一点的改善。

    于是，园丁开始分析那些生长好的花草是因为什么。发现，不同的湿度、不同的浇水量、不同的日照，会对花草形成影响。于是，园丁就开始保持这种湿度、浇水量，使花草的长势逐渐向好的看齐。

    再经过一段时间，园丁发现施肥能够增加生长状况，园丁，又开始有意识的改善，推广这一个做法。

    第三，园丁发现经过几年的种植，有些种子长势很好。于是，园丁开始有意识的选择这种长势好的种子，通过优选，有了更多的好的植物品种。

    后来，园丁发现，土质里面的不同的含量能够对某些品种的花草有特别的用处。于是，记录下这一比例的园丁就开始增量的推广这种做法，将所有的种植这种花草的土壤里面，增加相同的含量。

    到了最后，花草的品种、种植方法及土壤结构已经改变得只适合它生长，其它的品种已经很难生长。

    到了这个时候，它就完成了让贫瘠的土壤生长出茂盛植物的过程。这个过程对于经营企业，也是非常具有参考价值的，通常而又，就企业运营层面而言，在以下几个方面努力，就可以改变环境：

    积累资源、优化人才、产品研发、品牌与营销、进入壁垒，其次要占据市场，还要建立自己的规则，让别人适应自己。西方公司在这方面，其实是很有意思的，很有启发。像国际品牌几乎都比较重视技术专利，他们将一系列的技术用专利覆盖，后来者，要想进入这个市场，根本就无法绕过，必须取得授权或是购买。

    最后，要就这个观点说的就是，让贫瘠的土地生长出庄稼来。首先是，要寻找赖以生存的基础；其次是，漫长的优化过程，不断在各分方面进行努力...

    鱼龙混杂，灭于巧智

    在做生意的时候，我们经常遇见以下两种情况：第一种是，你有实力、并且真的要为客户服务好，而客户却不相信你，反而一些没有信誉的人却受到信任。第二种是，你为员工好，为其规划发展、送其培训、教其方法，却不得要领，没有人领情不说，反而落个埋怨，最终回到终点。究竟是什么原因造成这两种问题呢？

    首先，我们说客户不相信你的问题。很多时候，客户为什么相信你？其实是取决于他的出发点、立场，而你之所以不被相信，很多时候是出于方法问题。当然，客观上来说，现在经营商业的人有许多是那种卖菜的，一天坑蒙拐骗、目光短浅。这样，就是客户被骗多了，就成精了。而这个时候，信用对于你来说是很重要的，但是却无法一下子就拥有。

    做生意是要讲技巧，可是一味的讲巧就成了投机取巧，最终落个聪明反被聪明误的下场。最生意除了巧字之外，还要讲究力，有了技巧，还有有力量去完成。这就像有了绝世武功的招术，却还需要深厚的内功来支持，二者缺一不可。对于生意人来说，巧可以比喻做知识、经验等等，而力则在于去实行，没有实行的力度，再巧妙的生意方法都成了空中楼阁。

    所以我们说，在大家都讲技巧的时候，你讲究真实的行动来打动客户，这就是你独一无二的优势。

    再说到员工不相信你的问题，其实跟上面说的让顾客相信是一样的原因。作为一个员工，被不同类型、不同企业的老板的甜言蜜语骗多了，是很难再相信新老板的话的。而这样的时候，就需要实实际际的做出行动，才能让员工相信你，激发员工的热情。

    取信于顾客，以行感人

    要想取信于顾客，要怎么做呢？如何在不同竞争对手的甜言蜜语中脱颖而出，成为让客户深信的伙伴？在说这个方法之前，我们先回忆一段历史：

    当年，在中央苏区、在抗日战争中、在解放战争中，蒋介石一直有一个问题弄不清楚。为什么红军缺衣少穿，而士兵还是愿意跟着共产党走？为什么在国民党军队作战不勇敢，而成为共产党士兵后，去作战勇敢？这就在于说到做到的问题。其实，当时国民党也有所谓的政工干部，那些干部基本都出自黄埔等名校。人才、口才一流，理论水平远远超出共产党的政委，但是为什么士兵却不听国民党政工干部的，而选择听从共产党政委的话，跟着党中央、跟着毛主席走？这是因为共产党政工干部真心关心士兵疾苦、说到做到，这样就能打动士兵的心。而打土豪、分田地也是一样，说的与做的一致，真心为老百姓谋利益，这就让人真的相信。

    反过来说，国民党政工干部虽然舌灿莲花，却不是出于真心，更不要说是说到做到。这就说明一个问题，只有说到做到，耐心细致，客户最终是会感知的。

    通过这一段对历史的回顾，我们的第一个策略就很清晰了：取信于顾客，在于说到、做到。

    建立信任，从信任他人开始

    许多老板一天到晚都在苦恼，没有可以相信的人。其实这个问题，在于你没有却先信任别人，没有体谅别人的处境，给别人时间。前面我们说过，作为顾客，特别是员工，被无数的人骗过以后，就会特别小心。而这个时候，就需要我们耐心细致的去做工作，去先信任他们。

    那么，具体要怎样做，别人才能相信你呢？我有以下两个方法：

    先信任他人

    要想让别人信任你，就要主动的找时机，去先相信别人。这样，虽然会有失望，但是却能获得别人的合作与全身心投入。这个时间怎么找呢，其实商鞅变法，徒木取金的故事已经很生动的说明了这个方法。在一些事情上来树立信任，让别人感受到你的信任，这样有了良好的开始，就容易进行往后的合作了。

    信任分等级：做好一元钱的生意，才会跟你做二元钱的生意

    无限制的信任一个人是有风险了，但是，我们可以将信任划分等级，来解决这个问题。我们既然要先相信一个人，才能做好事情，但是，信任一个人又是有风险的。那怎么解决这个问题呢？我的解决方式是，将信任分等级。我可以先信任你，但是只会让你去做一些很小的、很不重要的事情。等你将这件事情做好了，再逐步跟你做更大的事情，这就像俗话书的的：做好一元钱的生意，才会跟你做二元钱的生意。

   建立信用银行，形成存储习惯

    虽然，我们在前面分享了商鞅变法、徒木取金以取信于民的故事，但是这个故事其实远没有完。在你的生意生涯中，你不要期望一次做秀就让别人永远无限制的相信你，这是不可能的。其实，信任可以说就是一种储蓄习惯，在不同的事情上，漫长的时间中，慢慢的积累才行。我始终相信，在一个人的生意生涯中，信任就是力量、就是价值。

    而我们的类似商鞅变法、徒木取金的技巧，只是作为一个引子，一个建立储蓄的开端，而非本质。最终而言，储蓄需要像点滴雨水汇成溪流、溪流成河，最终形成长江大河，才能浩瀚宇内...