袭人为何老喜欢劝宝玉:存在与悖论——华为企业文化冷思考 - 中国会计视野-会计论文库 doc.esnai.com...

    华为的成功因素是多方面的，文化是被视为其中的关键，而华为也注重企业文化，并于1998年3月正式将企业的发展纲领用企业基本法——《华为基本法》的形式固定下来。这一举措开中国企业管理的先河，在《华为基本法》之后，类似的《华侨城宪章》、《新奥企业纲领》等先后出现，华为的企业文化被认可，并产生了极大的辐射作用。此后，国内已有诸多专家学者乃至华为的前员工从各个角度对华为文化进行了研究，不过赞誉者众，异议者寡，本文就试图从另外的角度对华为文化进行分析。

    浮华的表象　

　　文化常常被包装得非常好看，但它从来就不是用来供人欣赏的东西。

    谈到企业文化，很有必要先问一下，它的内涵是什么？这里就借用彭剑锋教授的观点来讨论。彭教授是著名管理咨询专家，先后被深圳华为公司、广东TCL集团等企业聘为高级管理顾问，所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》就是彭剑锋教授的著名个案。有鉴于此，用彭剑锋教授的观点探讨华为的企业文化应该不会产生什么大的问题。

    彭教授认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键因素之一。这一源自文化层面的力量，比起传统的命令、监督、惩罚所产生的力量更有凝聚力、约束力，更有活力和推动力。彭剑锋教授还认为任何企业的持续成长都需要独特的企业文化。一方面，任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织，企业文化的个性是伴随着组织的成长而成长的。另一方面，任何企业的成长都需要一种独特的企业文化，没有文化企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长(以上观点根据《辽宁日报》采访彭剑锋教授的“中国企业文化面面谈”一文整理)。

    华为也对自己企业文化进行概括。可以集中表述为以下几个方面：

    一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

    二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

    三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

    四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

    按照专家的说法，对照华为的公开宣示，结合实际情况，让我们看看华为文化是否是宣传的那个样子。

    有句美国俚语说，如果走起来像鸭子，叫起来像鸭子，那就是一只鸭子。因为如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由企业领导者发表若干次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是表象。这些都融入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”之类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案常常是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。对华为，我们没有理由想当然地认为它会是个例外。

    华为的确做到了政治文化企业化，华为内部倡导的自我批判让人联想起党的批评和自我批评的武器。华为当家人任正非说：一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，经过数十年的努力，在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去。

    让一个人自己批评自己，华为做到了，但我们也只能说这是表象，因为我们实在无法确定这种自我批判是否发自自觉。

    至于双重利益驱动、同甘共苦、荣辱与共，实在难以冠以“独特”的字眼，它们不具有个性，被众多的企业列入自己的企业文化的篮子里面，我只能把它称之为企业的理想模式，很多时候是企业的一厢情愿而已。

    如果分析华为的认知系统和习惯性的行为方式，观察什么使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么、怎么做才能符合组织的内在规范要求时候，我们就会发现华为企业文化的另外一个方面。

    无处不在的服从文化

　　服从文化无疑有助于企业“执行力”的增强，但它同时也是创新精神的大敌。

    许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化，华为文化也不例外。华为的发展历史贯穿着任正非的个人理想、对员工的严格要求、企业前进方向。为了实现这一切，都需要员工的“服从。”任正非军人出身，不能不说在他的管理思想里，“服从”两个字无疑占据着重要的位置，华为各个方面的制度和措施都在贯彻这两个字。

    华为招聘的大学生，到华为报到后，就要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是优秀的退伍军人，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被辞退。员工在这个过程中就如同军人一样，树立对上级的命令绝对服从是天职的意识。

    在进入岗位后，还有不断的“洗脑”，以至于有人说华为具有将不同的人招募后训练出相似气质员工的神秘力量。对此，任正非并不否认——最自信的企业最自信的是改造人的力量。任正非是早年的“学毛选标兵”，对于群众运动并不陌生，对群众运动实质的领悟和运用，任正非也表现出了“标兵”的水平。有时候推动变革的主张来自领袖，但是力量却来自群众，这已经为历史所证实。

    1996年华为的发展处在变革的关键阶段，这一年的2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会，就是华为历史上一次著名的群众运动：从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告——述职报告和辞职报告，接受公司的再挑选。其结果是华为市场体系高达30%的人下岗了，变革的阻力被伟大的群众战胜了。有人分析这次群众运动的真实用意在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人。从此开创一种风气——老板要升谁、要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由。

    事实也为这个说法给出了注解，华为从一般员工到副总裁的各阶层在面对自己在华为的升迁去留的问题上只有服从可以选择。

    华为根据企业的经营战略和基本战术进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。在华为，下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。军人的作风亦严重浸染了公司生活，比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，根据需要这些歌曲还会被重新填词，用来提升士气，强化氛围。

    与服从文化相配合的是华为的骂文化。任正非自己就说粗话，有时对自己的亲友及华为高层骂得很凶，只是任正非从来不会直接批评一名普通员工。这一点被认为是优缺点都很突出，有时甚至很偏执，但这也被提升为任正非的个人魅力之所在的高度。

    按彭剑锋教授的说法，如果想夸一个人找不到词，想批评他也找不到词，这个人充其量只是个庸人。《华为基本法》中就称：优点突出的人，其缺点也往往很突出。如此上行下效，美其名曰：骂你是觉得你值得骂。如此一级骂一级，挨上级骂时忍气吞声，骂下级时趾高气扬。

    华为的服从文化还有制度的依托，实行“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。理由是能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工年轻，既没有理论基础，又没有实践经验，如果鼓励员工提大建议，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒。为此华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。

    笔者不否认华为的服从文化，并相信有它合理的地方，甚至这一点弥补了现在中国企业普遍存在的执行力不足的问题。但是一味地强调服从，它的弊端越来越显现，乃至成了主要方面。《华为的冬天》里，任正非这样描述他的干部：“现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级。”由此可见，每一层干部对上级有很大的依赖性，而事事请示，恰恰说明下层的管理空间小。文章中，任正非还反复强调“对事负责与对人负责”，“已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。”但是在服从文化下，华为滋生了许多明哲保身的管理者，他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，自觉不自觉地习惯于对人负责，成为对事负责制的障碍。华为由小变大，由弱变强，但企业内部也越来越等级森严。

    更为重要的是，服从文化是创新的大敌。一个富有创新精神的企业应该营造容忍不同思维的环境和氛围，100%的求同思维常常让创新之苗横遭扼杀。

    创新不可能只有成功而没有失败，如果让墨守成规虽无功劳却不影响生存、更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持旺盛的创造力和战斗力？

    任正非有篇名为《创新是华为发展的不竭动力》文章，在文章中有这样的表述：“十年回顾，不创新才是最大的风险”。无疑，任正非深知创新对华为这个IT企业的重要意义，不过在文章中通篇都没有谈到如何激发员工的创新热情。还要指出的是，创新不仅仅包括技术创新，还包括管理的创新和制度的创新，后者对华为的发展同样重要，不过令人遗憾的是，制度的创新属于“务虚的层面”，在华为不是一般员工关心的范围。

    有这样一则故事：华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个账务系统，害得他们老为结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至总裁办公室所在的第7层，电梯门打开，任正非从电梯角落里挤了出来。这些年轻人吓得面面相觑，相互埋怨。但是仅仅十来天后，他们被告知：研发基地的账务系统建立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。华为后来还专门设立一个意见收集中心，专门收集员工中的抱怨和意见。这个故事有数个版本，但传达的信息却都是任正非先生的平易近人，从善如流。这样的解读实在让人不敢苟同，因为它没有告诉我们如果几个年轻人没有谈论这件事会如何？如果他们没有遇到任正非先生会如何？如果他们知道任正非先生在身边会如何？更重要的是这件事的解决具有普遍意义吗？估计他们的选择只有服从。

    决策力和执行力　

　　争论战略和执行哪个更重要毫无意义，任一方面的偏废肯定都是致命的。

    执行力是现在管理界一个很热门的话题，因为任何的决策如果不能有效地执行，那么根本就没有意义。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。华为强化企业管理，落实管理措施，完善管理体系，在执行力的角度上的确摆脱了平庸。

    《基本法》作为华为的企业“基本大法”，初衷是“为华为制定纲领性文件”，同时也涵盖了研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，成了一部贯彻华为管理思想的具体“管理条例”。华为希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。除了《基本法》，华为还系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作，希望建立世界级管理体系，实现以“法”治企。在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线／准事业部制改变，划小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。华为内部还设有管理优化报，专门用来批评自己，揭露所谓的“丑陋的华为人”。华为强调人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。任正非还强调华为最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评人手，才能听得进别人的意见。这一切都体现华为出众的执行力。

    无疑，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去，然而如果我们的思维再向前走一步，就会发现一个问题，华为的决策是怎么产生的？这个问题的答案就在《华为基本法》。

    在《基本法》中，可以看到这样“奇怪”的字句：“决策的原则是，从贤不从众……报告中要特别注明讨论过程中的不同意见……公司总裁有最后的决策权。”这个原则透露给大家的信息是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为“真理往往掌握在少数人的手里”；而在那些“特别注明”的不同意见中，谁代表了“真理”，谁是“贤”人，则由任正非说了算，因为“总裁有最后的决策权”。

    多年来，任正非在华为建立了自己的绝对权威，一直实行的是高度集权。虽然是“民主决策”，但实际上，由于任正非的绝对权威，往往变成了任正非“一人决策，民主表决通过”。对此，有人评价华为目前的管理状态是“人治”下的“法治”。

    不能否认任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，对人、对事有着深刻而独到的见解，时常有一些突发性的、创新性的观点提出，在某种程度上甚至是个“天才”级别的人物。但这都不能保证一个人一贯正确，永远正确，更何况随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他自己与中层领导的距离越来越远，更谈不上及时了解基层的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图，前面提到的电梯故事就是生动的写照。

    在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。而任何科学合理的决策都是建立在充分占有信息和听取不同意见的基础之上的，老板与员工之间无法建立共同的语言系统与沟通渠道，员工意见无法有效上传，管理层不同意见不能得到充分的尊重，这样的决策就会有问题。固然“真理往往掌握在少数人的手里”，可少数人掌握的并不总都是真理。  一些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，这样的说法可能有些极端，但问题也可见一斑。华为的近年来的发展也说明了这个问题，3G就是其中的一个例子。

    任正非钟情3G、豪赌3G，这是业界人所共知的事实，但任正非的决策并非没有遇到不同的意见。时任华为副总裁的李一男就更加重视第二代移动通信技术，1998年在接受《人民邮电报》记者采访时候，他就表示：“如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场？……任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。”由此可见李一男对技术开发的思路和策略并不与任正非保持一致，也未必认可任正非押宝3G的做法。但在华为的决策体制下，“从贤不从众”、“真理往往掌握在少数人手里”，李最后出走，不同的声音只能成为沉默的大多数。

    中国企业界一个普遍的现象是：最近20年中成长起来的中国新兴企业一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，相对集权(或独裁)的传统运作模式确实引领企业取得成功，当企业做大做强以后，当企业面临更广阔的市场、更强大的对手时，企业如何调整自己的决策機制？任正非并非没有认识到这个问题，他试图借助咨询顾问们的帮助来解决，并不遗余力地提高华为的管理水平，但这解决的只是执行力的问题。

    其实，从管理的角度出发，执行只是其中的一个环节而已。提高企业的执行力是必要的，但过分强调和渲染对华为这样的企业来说反而无益。做正确的事与正确地做事有着本质的区别，二者比较起来前者更为重要，并且只有结合起来才能促进企业的发展。就华为的长期发展而言，在制度的基础上凝聚集体智慧将是更重要的成功要素。如若不然，企业的执行力越是强大、越是有效，企业在错误的道路上前进的就越快，企业衰败的就越是迅速。

    如果无法妥善解决科学决策这个问题，华为将难以摆脱中国明星企业前仆后继走向没落的宿命。

    本文完稿时，报载华为2004年的国外销售收入从2003年的10.5亿美元提高到了22.8亿美元，增长率为117%.华为在中国国内市场的销售收入增长了18%，2004年的收入从2003年的27.8亿美元增长到了33亿美元。笔者为华为走出低谷，再次取得骄人的成绩感到兴奋，但无法确定这一成功是必然还是偶然，也无法确定如何才能确保华为能从一个胜利走向另一胜利。

    主要参考文献

    【1】黄卫伟等：《走出混沌》【M】，人民邮电出版社，1998年

    【2】程东升。刘丽丽：《华为真相》[M]，当代中国出版社，2003年l2月

    【3】汤圣平：《走出华为》[M]，中国社会科学出版社，2004年3月