中财网银子烧了会变色吗:知名企业管理集锦
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 12:54:34
知名企业管理集锦
微软的压力管理
“压力”既可成为工作的阻力又能成为向上的动力。众所周知，在知识密集型企业里，员工的压力直接影响工作的成绩，而在很多人比较关注的国内一流研究机构——微软亚洲研究院里，这种压力又被赋予了另一种含义。
微软亚洲研究院：
化解压力 让工作与生活平衡
文/师至洁
在位于北京海淀知春路的微软亚洲研究院里，集聚着一群国内外知名的科学家和优秀研究人员。以张亚勤、张宏江和沈向洋等业界精英们为首的科研团队在紧张的工作环境中，创造着一个又一个高科技成果。“高压”在这里已不能用“程度”来形容，但是，由此带来的看得见的“动力”却充满整个研究院。
压力来源于对事业的追求
在微软亚洲研究院里，压力来自各个方面，但主要是来自于对自身事业的追求，即如何在一家世界一流的研究机构里找到自己的事业发展曲线并取得成功；如何在一群“best of the best”的同事当中体现自身价值并保持出类拔萃，这是一种无形中自己加给自己的压力。从环境和机制上来看的话，一些原本旨在消除压力的措施又在另一个层面上带来新的压力，但微软亚洲研究院更愿意称其为正面的压力,即动力。如高自由度所带来的“压力”：工作时间是弹性的，研究方向要自己去把握，研究项目要由自己设定，大的研究项目还可能需要介入一个团队的力量。如果项目最后证明是没有价值的话，公司资源特别是整个团队一段时间的努力就会白费。 这一压力所带来的效应是：项目负责人在最初确立项目时会更缜密的从用户需求、学术价值、公司利益等各个角度去做全面考核和评价。
张宏江告诉记者，坦率地讲，大家普遍感到有压力，但没有人觉得自己是被强迫在做任何事情。公司的发展曲线与个人的发展曲线在大多数情形下是弥合的。在研究院工作不仅是要达到公司预定的目标，同时也是达到自己事业上的目标；虽然大家都感到有很大的压力，但并没有太多的怨气。压力和怨气是两个不同的方面，怨气会引发人厌倦工作环境和工作，而一定的压力则让人感觉我们的事业在蒸蒸向上，只有保持这种干劲才能实现自己的梦想。研究院的研究员们日常的感觉就是：自己的辛苦是在为自己的前途和梦想努力，这样压力和前途有机地结合在一起，也是区别于其他单位的原因。
另外，科研项目、执行计划和指标是由自己提出来的，这种压力就由被动转为主动。所以虽然是弹性的工作制，白天、夜里都会看到有研究员在自己上班。很多人都明白，研究院是在提供一个成功的舞台，努力制造一种轻松的工作环境，使压力变成一种动力。
（抽文）成功的背后是靠一条“压力”路走出来的，我们会做各种努力使大家在工作中没有了抵触情绪，没有对立的矛盾，很容易缓解工作中的压力，有的只是对事业成功的激情和企盼。
缓解压力最有效的方式
是把工作和员工的事业目标结合在一起
张宏江认为，压力完全可以转换成一动力，这是研究院和其他机构不太一样的地方。一、自己能够把握自己事业的机会，驾驭自己的自由度，处理好工作和压力的矛盾；二、学会面临问题如何找重点，花更少的力量做更多的事情。张宏江博士介绍，为了把科研人员的事业和工作结合得更紧密，每个月最后一个星期的中午会有一次“如何成功”、“如何平衡工作和生活”的讲座，每次大家做反馈的时候也会觉得压力很高，但是并没有人埋怨，这是一个根本的原因。因为研究员和比较成功的人在一起座谈，其中常讲的一点就是：“为什么我们有那么大的压力？”、“为什么我们要自己努力？”，原因就是：一、我们到研究院工作是自愿；二、事业上的选择。就是宁可跟一群竞争者在一起，也不能在没有压力的环境中工作。
张宏江说的，“到现在为止，听到研究院工作压力大，不来报名的人可能有，但因为工作压力大而无法工作下去的却从没听说过。”
国内的科研单位并不少，很多人也做得很辛苦，如果从科研成果的产出来讲很大程度上不如微软，这里面也许有名院效应，但是也不排除在管理机制上有一定的差距。所谓“压力管理”更大程度上应该是一种管理的理念，微软亚洲研究院压力管理的确是一个很具有典型性的例子，所以，HR部门和起领导要做的就是科研人员的事业目标结合在一起。
好的领导也可以解压
交流、沟通对缓解压力很有好处
1999年3月毕业于上海交通大学的计算机软件博士学位的高剑峰博士讲了自己缓解压力的小诀窍：我是李开复到中国来招的第一批学生，刚进研究院的学生只是副研究员，要经历两年的“考验”，才能决定你是否能成为一名合格的研究员。所以，最初的两年工作压力是非常大的。 当初缓解压力最有效的办法就是去李开复的办公室跟他聊天。用高剑峰的话说，“微软亚洲研究院提倡‘open door’政策，鼓励员工与经理的沟通。如果有个善解人意的好领导对缓解压力有很大的帮助”。儒雅的李开复象打太极拳一样给大家泄压，张宏江却象打少林拳给大家打气，所以有激情的管理者也是解压的好方法。
研究院上下级间有个很温和的气氛，没有明显的距离，这对缓解压力很有好处；另外，压力存在于同事之间，大家都在拼命工作，自己也就拼命工作。如果自己做一项研究——半个月没有结果，等大家交流的时候看到同事报出他们的成绩，自己会觉得很难过，这样自己就会寻找改进工作的办法，努力早出成绩，所以，交流不但可以缓解压力，同时也可以转化为一种动力。
有效化解压力四法
压力无时无处不存在的，关键是你怎么对待压力？在研究院里，除HR部门外，更多的时候是很多部门经理在做缓解压力的工作。 “一定程度的压力很有必要”，但是怎么施压还是按中国传统的做法“做思想工作”，让每个人都觉得自己在做有意义的事情：“第一、做自己喜欢的事情，自己的收入也不低，既然自己选择了企业，就要接受压力并做出努力，要想成为一流的科学家就要很艰苦地付出努力。才能在自己的领域里拿出好成绩。为此研究院积极提出各种可以缓解压力的措施和方法：
一、工作解压：
沟通解压：研究院要求每个项目的“老板”，一定要定期和自己的组员沟通，针对出现了什么问题，及时解决问题。比如，组员的资源比较缺乏或是研究进度比较慢了，“老板”就要帮忙解决。
交流是释放压力的另外一种渠道。在研究院，每个月都会有各种方法来帮助大家解压：如，每周每个组的主任研究员和自己的组员会有一次一对一的面谈，面谈时更多的是在谈计划，上下级的交流在平时就是靠这些一对一的面谈来进行。另外，研究院一年有两次“评比”，一次年终总结，大家可以回顾半年来的成绩，哪些做得好，哪些做得不好，最重要的是，在自己的成长方面研究院能给予哪些方面的帮助。这半年的评比可以把自己的奋斗目标和老板有个交流；在半年一次的总结中，50%是自己半年前制订的目标，50%是自己事业上的目标，看看自己还有哪些不足，距自己制订的目标多远？一年一次的年终总结既能让老板知道自己这一年的目标进度如何，也能使每个人对自己一年的计划心中有数。这虽然能让大家感觉到工作上有很大的压力，但是每个人对自己的奋斗目标很清楚，通过交流就变成了有计划、自己能够把握的压力。
二、活动解压：
聚餐：每个月各个研究小组有一次聚餐；每三个月各个研究小组有一次Offsite；每六个月有一次全院的Offsite，把大家拉出去，在有山有水、很幽雅的环境里开一天半的会，内容包括：工作总结，研究院的文化和下一步的方向，同时带给大家一些振奋士气的好消息：谁得到晋升、谁可以转正等，到了晚上大家可以真正地放松，第二天会有半天象旅游一样的活动或培训，促进大家的交流。这样的效果是，等大家回到研究院后工作热情非常高，跨团队的沟通也得到改善。
月末酒会：在研究院，每个月的最后一个周末下午3点钟会有一次月末酒会，活动现场会放些水果、饮料、小吃，大家可以彼此问候、放松，或趁此机会给本月过生日的员工庆祝生日、切蛋糕，和介绍本月新到的员工等。是一个非常活跃的放松活动。
三、环境解压：
在研究院里，有一个非常随便的工作环境，自己的办公室可以完全按照自己的喜好打扮。研究院还充分利用各种空间给大家提供一个放松和交流的场所，对缓解压力起到了巨大作用：
聊天室：有单辟出来的比较开阔的聊天室，环境就像是家里的客厅。落地的玻璃、绿色的植物以及各种杂志使人非常放松。当然，如果想找人讨论技术问题的话，无论是墙上还是桌子上都有白板；
“厨房”：每半层都有24小时开放的厨房：里面有咖啡、巧克力奶、酸奶、豆浆、柠檬茶和各种汽水饮料，大家可以在此休息和闲聊；
“桃花源”：300多平米的“桃花源”：由两个阳台组成的一个放松场所，备有乒乓球台，可能还会装上几台Xbox游戏机，供大家闲暇时放松；
另外，研究院还利用专业上的培训和讨论在很大程度帮助员工缓解压力，培训会作为一种奖励。以张亚勤为首的院长们也时常会做些关于压力管理的培训，如在专门的时间给员工讲“工作和生活之间平衡”，或请专业机构来讲等。
四、疏导压力：研究院的科研人员还有一种疏导压力的方式，高剑峰的做法是去国外参加一些国际性会议，给自己充充电；或安排访问几个不错的大学，不但进行了学术交流，也是一种缓解压力极好的方式。否则坐在办公桌前看到那么多e-mail列在那里，再也没有心思去想放松。每个人压力承受力不一样，释放的方式也不一样，但要积极解压，调解兴奋情趣，疏导压力也是一种好的方法。
Google是一个充满激情的地方
发布时间：2007-03-10 07:00
Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展
专访人物：周红，2000年加入Google，资深软件工程师，是Google公司的第一位中国人。2005年，周红被派住中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google公司称为“文化大使”
今年夏天，李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google，这不仅引得两大公司大打官司，更引起了人们对Google公司的好奇。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。
目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划在明年夏天前招收50名员工，将全部招收刚从大学毕业的应届生。
5年前，周红也经历了与Google选择和被选择的过程。回想当初的情景，周红说：“我感觉这个公司和其他公司完全不一样。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google连门牌号都没有，只是在路边电线杆上贴了张小纸条，用圆珠笔写着‘Google’，再打了个箭头。我开车过去，好不容易才找到。”从美国斯坦福大学毕业，她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。面临选择的有数家全球著名的大公司，但她最终选择了刚创业不久的Google。
“我觉得他们员工的工作都特别用功。负责招聘的主管是第二天晚上9点打电话给我的，我当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上9点钟，工程师那就更不用讲了。”周红认为，选择Google，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的3个同事都非常聪明，“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西”。
“我记得刚加入Google的时候，公司组织了一些培训，包括怎么去招聘，怎么去面试，其中非常重要的一点就是，你可以非常聪明，但你还要是一个好人。就是说，我们需要非常聪明的人进来，但我们也非常强调团队精神，你必须能和其他人一起合作；如果你只是一个人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的发展就会受到限制。”周红说。
谈到具体的招聘标准，周红认为，作为求职者，不仅要有很好的创意，而且还要把这个创意很好地实现，这对任何追求创新的公司都很重要。
Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。
进入Google一般要经过笔试和面试，“在交谈的过程中，看他用什么方式来解决一个问题，通过交流也可以感受他是不是很有创意”。
周红刚来公司的时候，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。
在Google，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说：“这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。”
在过去的5年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，“我们公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。
周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，为了鼓励创新，Google规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事情。“公司有很多产品就是20％时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情”。
Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红对此深有感触，她自己就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。
作为Google的“文化大使”，周红表示：“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。”
IBM的人力资源管理招数
IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制
IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训
1．全面塑造新员工的培训
新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训
IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。
3．选拔和培养管理层的培训
IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。
三、员工的个人发展
IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。 IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。 在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。
IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。
如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。
可口可乐的招聘、培训与考核
发布时间：2007-03-10 07:00
作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。
同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。
晨报：就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？
郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20％的业务增长，这对于一个求职者来说是个很大的吸引。
除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10％左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。
晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？
今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。
晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？
郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。
晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？
郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。
晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？
郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。
培训考核两结合
晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？
郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核。
晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？
郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。
通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。
晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？
郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。
职场箴言
◆了解自己，发现自己的独特优势。
求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。
对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。
在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。
◆尽早确定自己的职业生涯目标。
求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标，并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。
◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。
很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。
“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”（从不同的角度思考问题），也不仅仅是“做得和过去不一样”（采取不同的行为方式），而是“转变成一个不同的人”（完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前）。
松下70%原则的管理智慧
发布时间：2007-03-10 07:00
松下电器的创始人松下
一、70%原则聘用人才
松下对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三 他们心存感激，更加忠诚于公司
主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
二、70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。
三、70%的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。
四、70%的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆，”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
五、70%原则授权
70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
六、70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
以上六条70%原则，是对松下的糊涂用人智慧的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。看来主管有时候难得糊涂一下，或许能更有效地解决问题。
沃尔玛的“交叉培训”
发布时间：2007-03-10 07:00
沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。
利 势一：有利员工掌握新职业技能。
所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。
利 势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。
零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
利 势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
利 势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。
这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。
利 势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。
利 势六：可以快速地完成公司的“飞鹰行动“
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。
星巴克：为客人煮好每一杯咖啡
发布时间：2007-03-10 07:00
星巴克：为客人煮好每一杯咖啡
管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨
星巴克(starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。
2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时(如施乐的跌幅为38％，亚马逊和雅虎的跌幅均为31％)，它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！
作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。
人格谱：星巴克品牌文化追溯
“品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。
品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。
品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象， 这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。
品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”
星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。
舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!
星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。
品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。
barnes&nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。barnes&nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年barnes&nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。
品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。
关系构建：星巴克品牌资产积累
2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。
星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。
客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”
在星巴克，员工不叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是ce0，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。
供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。”
多维创新：星巴克品牌活力之源
成功营销需要创意和激情。在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要产生创新，形成差异化，这样才能把消费者对产品的注意力转化为消费行为。星巴克为其品牌文化加注的策略创新，在发展中不断为其独有的“星巴克”品牌注入活力且历久弥新。
服务创新：星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（pda）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。
渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。
消费教育：星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。
星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。
神秘顾客：对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。
如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。
丰田式管理：细微之处见精神
发布时间：2007-03-10 07:00
日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶
细微之处见管理
中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类；第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。重要的是明确地告诉大家，需要做什么。人才方面他们需要的是有能力且又能体现在成果上的人，这种人无论他何种学历；有能力但没有成果或没有能力的人都是不需要的，即使他有很高的学历。四川丰田销售部负责人就对记者讲了一个例子，她亲自带过一个人，他只有高中毕业，在现在要算是相当低的学历，而他努力向老同志学，自己又努力去实践，现在已经成为销售部的一名骨干。企业应付的市场是千变万化的，任何人不可能在课堂上学会应付市场的万千方法，所以四川丰田鼓励的是“干中学”。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
除了白领以外，四川丰田还非常重视蓝领工人。矶贝总经理一直在强调：掌握传统手工艺的工匠是制造业得以生存发展的生命线。因而只有善待他们、尊重他们的劳动，制造业才能有发展。在四川丰田，人才的概念是广义的，手艺精湛的工匠同样是不可多得的人才。也许正是如此，四川丰田才能达到2005年生产1万辆柯斯达，冲击市场占有率10％的目标。如果我们的企业都是这样用人才的话，大概上技校的人就会多起来，我国的制造业也就不会衰败下去。
诺基亚如何建设优秀团队
发布时间：2007-03-10 07:00
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。
面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？
开放沟通，由下而上开发领导力
Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：
一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。
二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。
诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。
员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
鼓励尝试创新
随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。
就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：
第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
借企业文化塑造团队精神
诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。
这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
没有完美的个人 ，只有完美的团队
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
戴尔：送你一句口头禅
发布时间：2007-03-10 07:00
戴尔培训员工时的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：你不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
◆双主管制度
任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展上而非个人的权力扩张。为此，戴尔创立了一种“双主管”制度。
比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，但事实上，双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上是属于他人的职责。
权责共享不但能成就共荣的工作态度，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制度为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，创造公司成长。
◆寻找接班人是日常工作
戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事，是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环就是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解现实社会的商业策略吗？对戴尔公司的策略知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
◆失败了没关系
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的。为了避免这种危险的现象，可以鼓励公司员工以创新的方式来思考公司的业务、以不同的观点来处理问题，如此便可以创造出许多新的机会、学到新的东西。对公司的营运提出疑问，可以不断把改进与创新注入到公司文化中。要怎样教导员工，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”与此同时，戴尔与供应商商量：“能不能换一种做法？”然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
戴尔的公司文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对挑战时，可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力，要他们思考：可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以达到新的目标？
戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由。要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”这种提示，就不如戴尔那样轻松。
◆不要粉饰太平
“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
六家世界名企的留人术！
发布时间：2007-03-06 07:00
人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心？这其中大有学问。以下是一些著名企业留住人才的妙招，也是他们从多年人力资源管理中摸索、总结而得。
1.通用电气：本庙的和尚会念经
每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
2.高盛投资：在高盛任职说明你是顶尖人才
美国高盛投资公司在华尔街有其独特含义，能在高盛任职意味着你是顶级人才。所以，最优秀的MBA往往首选到高盛投资公司工作。公司负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：我们在行业内的领导地位决定了我们可以招募到最好的人才。对其员工来说，从高盛离职跳槽到同行业其他公司，无异于自贬身价。因而，高盛留住人才的优势在于其自身的声望和绝对的行业领先地位。
3.摩托罗拉：共同遵守的契约
摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是肯定个人尊严，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。
企业对员工的承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。
员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。
这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨，而又不断壮大。
4.北电网络：不在一个职位做到退休
加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行轮岗。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。
5.英特尔：为人才专设职务
目前，.com公司纷纷以高薪和期权来吸引人才，但这些对Intel公司的员工影响似乎不大。在Intel里，员工有股票认购权，每位员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定可以从中获利。这是其一。
其二，在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel 20%的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
6.西南航空：从招聘开始 淘金
西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。