怎么取消网银业务功能:运用教练手法做好领导

随述；

谁的工作比CEO还更具有挑战性？体育教练！体育教练必须接受公众无情的评判；他们的成绩以每周甚至每天的比赛结果来衡量；他们必须与骄傲自我的队员打交道，不少队员的薪水比他们还高；而且，他们必须在公众挑剔的目光中为应对这些挑战而竭尽全力。

　　从成功的体育教练那里，经理人可以学到领导者的优良品质和宝贵经验。不管是NBA篮球教练杰克逊（Phil Jackson）、曾任英格兰足球队主教练的埃里克森（Sven-Goran Eriksson）、传奇的橄榄球教练隆巴迪（Vince Lombardi），还是中国的足球教练金志扬，都是值得称道和效仿的领导者。你可以把自己放在他们的境地，试着做决策，然后与他们实际的决策做比较，对标他们的领导力经验。

杰克逊：发现问题本质

　　杰克逊擅长结合东方哲学思想和美国本土精神鼓励队员，因此被称为“禅师”。

　　他的策略效果显著。杰克逊是唯一一位曾带领两支不同球队赢得三连冠的NBA教练；他执教的球队九次问鼎总冠军；他还是历史上胜率最高的教练。他发掘了篮球史上最耀眼的球星迈克尔·乔丹，更让乔丹的潜力发挥到了极致。不少超级球星，如布莱恩特（Kobe Bryant）和奥尼尔（Shaquille O' Neal）也是他的得意门生。

　　我们来看看杰克逊作为教练是如何解决球星们的冲突，化干戈为玉帛的。

领导的情境

　　你团队的一名关键领导人离开了公司，两位明星员工都对这把交椅虎视眈眈。在一次项目中，你选择了明星员工B做队长，并要求明星员工A给予支持。 A气愤不已，在拒绝合作后拂袖而去。

　　那么，你会采取以下哪种措施？

　　·当着整个团队成员的面批评A。

　　·单独会谈时批评A。

　　·处罚A。

　　·与A和B推心置腹地深谈，解决他们之间因嫉妒而产生的职场矛盾。

　　·不置一词。让团队自行解决问题。

　　下面来看看杰克逊的高招。

教练的故事

　　时值1994年NBA决赛时刻，冠军头衔在芝加哥公牛队和纽约尼克斯队间悬而未决。

　　公牛队将夺冠希望寄托在两大超级球星之一的身上：皮蓬（Scottie Pippen，“明星员工A” ）或是库科奇（Toni Kukoc，“明星员工B” ）。公牛队的超级球星迈克尔·乔丹刚刚退役，两人为成为球队新星展开了激烈的竞争。

　　皮蓬很渴望向全世界证明他可以成为球队领袖。联赛的所有人都认为他会最终率领球队。但是他并没有履行好队长的职责。他与总经理克劳斯（Jerry Krause）长期不和，公开称后者为说谎者并主动要求更换俱乐部。

　　而库科奇在他效力过的每支球队都口碑极佳。但有时他出其不意的怪招也会让队友头痛。

　　这是场公牛队与尼克斯队之间的关键比赛，比分已成平局，时间只剩下1.8秒。

　　公牛队教练杰克逊回忆道：“我当时请求暂停，然后设计让皮蓬在最后传球给库科奇投篮。”皮蓬一心想由自己为球队投出致胜的一球，当他得知最后只是传球时，不禁勃然大怒。

　　老队员科尔（Steve Kerr）目睹了皮蓬大声咒骂、做出不雅手势的情形，“我当时都惊呆了”。皮蓬还将毛巾扔在地上，然后一屁股坐在了长凳上。

　　杰克逊让迈尔斯（Pete Myers）换下皮蓬，迈尔斯将球漂亮地传给库科奇，库科奇在比赛结束一刻投入了致胜的一球。在前往球员休息室的路上，公牛队队员们喜怒交加。他们虽然赢了比赛，但是皮蓬却背叛了球队，队员们纷纷揣测杰克逊将如何处理这起事件。

　　大家都聚集在休息室。这时，公牛队的中锋卡特莱特（Bill Cartwright）对杰克逊表示他要发言。“听着，斯科特，”他盯着皮蓬说，“这是我们在没有迈克尔的情况下，凭自身实力获胜的一次机会，但却因为你的自私将它搞砸了。我这辈子从来没像今天这么失望过。”

　　房间内顿时鸦雀无声，大家都将目光投向杰克逊。他会怎么做？惩罚皮蓬？睁一只眼闭一只眼？还是责令皮蓬道歉？杰克逊的眼神从每个队员的脸上逐一扫过，然后说道：“赛场上的一幕确实伤害了我们大家。现在这个问题就由你们自己解决。”

　　说完杰克逊便离开了房间。队员们随后立刻展开了讨论。

　　队员们最终自己解决了这个问题。皮蓬在此后的比赛中成绩骄人，当年赛场的不良举动永远成了历史。皮蓬亦最终跻身NBA历史上最伟大的50位超级球星之列。

领导力启示

　　领导力大师海费茨（Ronald Heifetz）在他的著作《火线领导》（Leadership on the Line）一书中这样分析杰克逊的决定：“他知道，如果他采取措施来解决问题的话，皮蓬的行为就变成了教练与球员之间的问题。但他更清楚地知道，球场上的那一刻反映出球员之间的关系问题。他们相互之间的责任是什么？信任又在哪里？问题出在队员的身上，而不是他身上，解铃仍需系铃人。

　　“杰克逊并没有将问题扛下来，而是留给球员解决。他把问题交给了‘系铃人’，也就是队员们自己。杰克逊认识到，他出面干涉或许能当场化解危机，可是如此一来，深层问题还是得不到解决。

　　“揽下他人的问题，替他解决，可以帮你在职场赢得值得信赖的美名。这固然是一种美德，但是最终，你会面对无法解决的压力问题。而且，当你接手问题时，你在很多人的眼里就变成了问题本身。人们会自然而然认为解决问题的方法就是解决掉你。因此，你应当学会何时该‘推卸责任’，把问题交给‘系铃人’。”

　　·想一想，你的团队是否总是期望你来解决问题？

　　如果是，那么下一次就让他们自己解决问题。了解哪些问题可以让你的团队自行解决。

　　·有时，领导者不应将矛盾揽到自己头上，而应把问题交回给有问题的人解决。他们如何决定并不重要，重要的是由他们而非领导者做出决定。

　　·当团队陷入困境时应保持耐心。如果你当场化解危机并不能使潜在问题得到解决，那么一定要抵住当场解决问题的诱惑。

埃里克森：建立和谐空间

　　“若论真正价值，瑞典拥有的优秀经理人可能比任何一个国家都要多。”杰克·韦尔奇说。

　　韦尔奇的描述最适合埃里克森了。如同所有瑞典的经理人一样，他是优秀的典范。他是唯一一位在瑞典、葡萄牙和意大利三个国家带领球队赢得双满贯（联赛和杯赛）的教练。许多体育分析员认为，他在英格兰足球队执教期间，是该队历史上最辉煌的时期，仅四次比赛失利，并且他的领导使球队成功晋升国际足联排名第四。

　　但是，埃里克森刚接任英格兰队教练时，他接手的简直就是个烂摊子。

领导的情境

　　假设你应邀去领导一家公司。但这并非一件美差，因为这家公司已经连续30年没有在竞争中胜出了。人们对领导人的期望总是出奇地高，在你之前已经有9位领导人无功而返。

　　公司并不缺乏人才，它拥有不少有才华的员工。但是前一位领导者对这些人才却管理不善。公司有一名特别卓越的人才，而前任领导却无法有效发挥他的才能。该明星员工的表现的确不太稳定，但他亦从未获得过以他的才能应得的尊重。公司曾经习惯接受强权领导的威胁式管理。员工们个性鲜明、闯劲十足。人人都认为如此管理理所当然，其他任何方式都会被视为弱势管理。

　　观察家们认为领导这间公司难于登天。你会接受这样的管理任务吗？如果接受，你将着重采取怎样的领导措施？

教练的故事

　　埃里克森接受了任务—去当英格兰国家队的教练。自1966年以来，该队就与世界杯冠军无缘了。埃里克森明白新官上任必须点好头几把火。因此他决定将重点放在两大领导任务上：改变文化，把权力下放给明星球员。

　　他迅速着手改变球队以强硬球员为中心的恐吓威胁式管理文化，建立一种更倾向集体主义的文化—即集体高于个人的信念。

　　他为球队注入了北欧管理者独有的文化风格。跨文化管理专家冯·特姆彭纳斯（Fons Trompenaars）称埃里克森是典型的瑞典式领导者。“瑞典人擅长下放权力。他们的风格就是建立起统一与和谐。”

　　众所周知，瑞典人不喜欢严格的约束和管理，而喜欢没有老板的干涉，自由发挥自己的才能。他们相信老板不应只是提出建议，而且也应当乐意采纳员工们的建议。

　　埃里克森就是这样一位典型的瑞典老板。他总是乐意听取队员们的意见。“我总是在听队员们的意见。我自开始当教练以来就一直这么做。”

　　伯金肖（Julian Birkinshaw）和克雷纳（Stuart Crainer）在其著作《埃里克森的领导之道》（Leadership the Sven-Goran Eriksson Way）中对埃里克森的领导风格进行了归纳，称其有三大法宝：情境感知（认识周围状况并顺应之）、实事求是（坚持自己的原则）、理解团队（设身处地为他人着想）。这三大法宝究竟有何功效呢？埃里克森更强调人员关系而不是任务本身。“他的统一和谐管理让队员们倍感轻松。”

　　在外界看来，埃里克森与前任专横的英国教练相比显得温和、软弱、优柔寡断。但在球队内部，他的方法正悄然起效。

　　英格兰队球员卢克·扬（Luke Young）在形容埃里克森如何组织他们迎接大赛时说，“他从来不大呼小叫或是夸夸其谈，从来不砸东西。他的品质体现在他的组织性和细节当中。在与奥地利队交锋前，他向我们演示了对方的打法。他将对手的情况摸得一清二楚。”

　　这并不是说埃里克森一味关注细节，通常他会将这些细节问题交给助理教练和他的队员们去研究。他并未把时间重点花在技术方面，而是与每个球员泡在一起，了解他们面临的问题，并想方设法地激励他们。

　　埃里克森在明星球员贝克汉姆的身上应用了他最得意的激励技巧。贝克汉姆的发挥不太稳定，但也不乏在大赛中屡建战功的纪录。前任教练未能成功地激励贝克汉姆。要激励贝克汉姆也的确不容易，因为他早已名声大噪、富甲一方。他是俱乐部明星，与流行歌星喜结连理，也是媒体永远追捧的对象。对他而言，金钱、名誉或者声望已经不能成为动力。

　　激励大师理查德·丹尼（Richard Denny）说，“激励贝克汉姆的唯一办法就是肯定他的才能。”埃里克森听从了他的建议。他任命贝克汉姆为球队队长，立即赋予他责任。他没有将贝克汉姆看作名人，而视其为平常人。当贝克汉姆犯错时，他表现出信任和宽容。在埃里克森的教导下，贝克汉姆和其他球员一样获得了充分发挥潜能的自由。

　　尽管埃里克森未能率领英格兰队夺得世界杯冠军，但他的成就以及北欧式的管理仍然值得管理者借鉴。

领导力启示

　　当今比较流行的领导模式是“第五级领导”，管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）认为该模式是改变公司的重要元素。第五级领导的基本理念是对人的尊重、领导者的无私，以及强大的意志和个人的谦卑。埃里克森的领导风格完美地体现了第五级领导的理念，人们这样评价他，“他把团队和工作放在首位，赢得了整个团队的信任”。

　　·给予人们空间，让他们自己做决定，但要明确可容忍的范围，确保所有人都了解自由的限度。

　　·花时间与团队成员单独相处，了解能够激励他们的因素（各人的动力大相径庭）并确定如何激励队员进步（各人的发展道路也各不相同）。

　　·培养自己理解团队各个成员，和与所有成员共事的能力。每个员工都有与众不同之处。

　　·获胜固然重要，但更重要的是如何使每个员工以及整个团队都能进步发展。

隆巴迪：提高基本技能

　　“获胜不是一切，而是唯一。”这是体育史上的经典名言。没人知道它的出处，但是人们都知道谁经常把这句话挂在嘴边，那就是文斯·隆巴迪。

　　隆巴迪的大名显然已成为胜利的同义词。多数人认为他是史上最伟大的橄榄球教练。在他九年的执教生涯中，由他率领的绿湾包装工队（Green Bay Packers）获得了五届美国国家橄榄球联盟（NFL）冠军以及两次 “超级碗”（Super Bowl）的胜利。他的球队只曾在一场季后赛中失利。

　　但是他的球队在开始时并不总是赢家。

领导的情境

　　你的团队表现很差，你当然想改变这个状况，并力求找到与团队沟通的最佳方法。最近团队出了不少纰漏，但并非所有的员工都犯了错误。团队由不同性格的员工组成，有些员工经验丰富，并且熟知自己的角色，但有些年轻的员工仍然需要调教。

你将如何与团队沟通？

　　·你会与各个员工单独沟通吗？有些员工需要更多的指导，而且不能对每个人都传达同样的信息。

　　·你会与整个团队集体沟通吗？有些老员工更了解情况，因此他们也许会觉得此举相当无趣。

　　·由于有些员工比较敏感，你会根据不同情况去批评个别员工呢，还是公开批评每位员工？看看隆巴迪是如何做的。

教练的故事

　　隆巴迪到绿湾包装工队执教时，球队已经连续在五届比赛中失利。隆巴迪在整个球队面前批评了每个球员的表现，分析了每个比赛细节，没有遗漏任何错误。

　　在隆巴迪看来，错误必须马上纠正，否则错误就会被忽略或遗忘。隆巴迪认为，错误并不会限制学习，反而有助于学习。关键是不要让队员被错误所左右。“前进的道路上免不了发生错误、蒙受耻辱，但是在其中学习到经验教训后，就应当彻底忘却错误和耻辱本身。”在批评结束后，为了让球队心理平衡，他也迅速对优异成绩加以肯定和表扬。

　　无论何时，只要他的球队表现不佳，隆巴迪总是会强调基本原则和基本功。“所有天才的发展道路都是从基本功开始的。基本功决定一切。”他还确定队员们在练习基本功时能从细处入手。“教导就是重复。”这名伟大的教师如是说。

　　但是，一成不变的重复教导会使老球员和球星感到乏味，因为他们很少犯错而且学习很快。但是隆巴迪仍然坚持对整个球队进行统一调教，并坚持贯彻他的重复教学法。作为一名导师，他认为速度最慢的学生会拖下全班的后腿。因此，“他迫使我们一遍又一遍地重复，直到该动作成为我们的直觉反应为止。”一名老球员说道。

　　球队最具价值的球员之—传球手斯达（Bart Starr）给了隆巴迪最高的赞誉。“他让我们个个胸有成竹。一个接受训练后达到巅峰状态的人是充满自信的。我坚信我能够面对并解决所有难题。”

领导力启示

　　隆巴迪的整个教导风格建立于教导人们应当做什么以及如何做的基础上，而不是命令他们去做事。他经常说，“他们称之为教练（coaching），但其实应该是教导（teaching）。”如果要仿效隆巴迪，领导者必须要成为最好的老师。

　　·利用“事后剖析”会议改正错误。尽量从错误中吸取教训，然后继续前进。只有这样，队员们才不会被错误所困。

　　·根据队伍中能力最弱的队员的情况调整教导方式，因为他会拖累整个团队。别担心其他有能力的成员会感到无聊，因为他们也能从重复教学中获益。

　　·注重基本功。不要假设每个人都已经知道基础知识。天才也未必总是了解基础知识。

　　·让你的团队成员练习重要任务。面试应聘人员、处理矛盾、激励手下、管理个人绩效等—这些都是需要反复练习、而不是仅限于理解的技能。

　　·帮助每个成员树立信心。麦兰尼斯（David Maraniss）在其著作《自豪感依然重要》（When Pride Still Mattered）中列出了隆巴迪教练的重要性格特征，其中最重要的一项就是信心。“信心是具有传染性的，缺乏信心也同样具有传染性，而客户可以洞察两者。一旦你学会放弃，便会习惯成自然。”

金志扬：激扬团队士气

　　“如果你爱他，就送他去中国当足球教练，因为那里好挣钱；如果你恨他，也送他去中国当足球教练，因为那里能毁了他。”曾经流行一时的这句话，反映出中国足球教练所面临的巨大压力和挑战。

　　金志扬是在这样残酷的环境中少数受到拥戴的足球教练。他在担任北京国安队主教练期间，不仅率队先后夺得甲A亚军、足协杯冠军，并且在一系列商业比赛中战胜了意大利AC米兰、巴西弗拉门戈、英格兰阿森纳等强队。可以说，是金志扬创造北京国安队那段辉煌的历史。

　　后来，金因身体原因淡出一线工作。不久前他复出，又成为焦点人物：2006年，金志扬率北京理工大学足球队的清一色的学生军夺得全国乙级联赛冠军，成功晋级中甲联赛。

领导的情境

　　你所带领的团队，面对着强大的对手，在多次的交手中，胜少败多，因为团队的能力确实存在着差距。失利让整个团队士气有些低落，人心也开始涣散。但是公司马上要争取一个很大的项目，与你竞争的对手依然强有力。这时候你会怎么做，振奋起每个人的精神，赢得这场硬仗呢？

　　·向员工许诺，成功后有更多更好的物质奖励吗？

　　·你会向员工宣扬愿景和目标，激发员工的信心吗？

　　·你会身先士卒，冲在最前方吗？

　　我们看看金志扬的做法。

教练的故事

　　1994年底金志扬接手北京国安队时，国安队在联赛中的名次只是第8。金志扬通过在队伍中建立起拼搏向上的文化，不断战胜强敌，将国安带向了辉煌。

　　首先，金志扬鼓励国安“永远争第一”。当时有人嘲笑他们不知天高地厚，金志扬却说，你没有争第一的想法，怎么会有争第一的行动？永远争第一不是一项具体的任务，代表的是一种积极向上，拼搏进取的精神。他告诉队员们，这就是国安的精神，任何一次比赛，任何一项工作，都要奔着这个方向努力。拼搏的文化很快取得了效果，转年的联赛，国安就拿到了第2名的好成绩。

　　其次，金志扬还很善于在赛前调动大家的积极性。国际大赛前，金志扬喜欢给队员上爱国课，比如在与日本队比赛前他就讲南京大屠杀，在打英超劲旅阿森纳时，他就讲鸦片战争和《南京条约》，讲三元里抗英……他说，在外国人面前，我们代表的是中国人，绝不能给中国人丢脸，宁可被踢死，也绝不能被吓死！我们的技术水平可能不如人家，但是斗志和精气一定要超过他们。

　　金志扬有一种把队员讲得热血沸腾的能力，他的很多队员说，在场下听完金指导讲话，上场都有精神。

　　这并不是说金志扬只会阵前磨枪，平时的教练中，他有自己的一套方法。自身业务功力深厚和对队员的支持是拼搏文化的基础。

　　他执教国安队时每天给队员讲课，不但让队员学习一些比赛的经验，学习阅读比赛、分析比赛的能力，还讲授一些做人道理，讲授文化知识，让队员有基本的是非观、荣辱观、大局观。后来，他的队员出去，好几个都成了队长，与他平时的教导不无关系。

　　金志扬所体现出来的领导方法就像他自己强调的那样：“精神是关键，球员必须要有一个拼的精神，有想赢的决心，最后还要制定相应的战术策略。”

领导力启示

　　不论是以前的北京国安队，还是现在的北京理工大学队，金志扬能把一个相对平凡甚至业余的团队，带到非凡的境界，其中的一大秘诀，就是他一直不遗余力地激发起团队的热情和拼搏精神。

　　中国的企业还不强大，小企业可能面临着大对手，大企业又可能面临着国际级的对手，在这样的状况下，拼搏的文化极有可能帮助企业以小胜大，以弱胜强。

　　·为员工指明努力的方向，提出具体的目标，哪怕目标与他现在的能力有很大差距。

　　·不仅要管理员工的行为，还要学会管理他们的思想，让团队成员有赢的意志。

　　·不断训练和提高员工的业务能力。

　　·一个人业绩的取得，除了取决于能力，与他受到的激励水平息息相关。作为领导者，要善于在关键时刻采取精神激励法。