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[转帖]内部市场化建设经验介绍

集团公司《关于实施“四化”管理的指导意见》下发后，我矿党政领导高度重视、积极响应，立即组织班子成员对文件精神进行了传达和学习，并按照集团公司文件精神，结合我矿实际情况，进行了详细周密的部署。在矿统一领导和协调下，要求各分管领导、职能部门分工协作，并下发了《煤矿关于进一步深化内部市场管理的实施意见》，形成了领导重视、部门执行、全员参与的全矿范围内“学四化，促发展”的新局面，并在公司的各次检查、调研中得到了领导的高度赞扬和评价。下面就我们在内部市场化建设方面的主要工作做简要介绍。

一、巩固成果，深化建设

1.落实内部市场推进责任

明确了主要领导总体负责，分管领导分工协作，责任到人的内部市场化推进体制。制定了领导职能细则，分管领导与内部包保单位，区队党政领导与工班长签订了则责任书。明确了各级市场主体责任人的职责，强化了各级领导的责任心。

2.完善三级市场体系

（1）按照产品（劳务）的生产流程及成本构成进行细致划分，按照前后工序及成本构成内容对所涉及的班组进行准确归集，划分出不同的内部市场片区，以每道工序目标成本和成本构成的各单项消耗为控制标准，合理配置劳动力资源和分配成本费用项目。以班组为三级市场主体，树立市场化观念，规范结算流程，真正达到货币化结算，做到“班清班结”和“日清日结”。

（2）及时修订价格目录，完善价格体系。内部结算价格是内部市场化运行的依据，是矿井、职工根本利益的具体体现，是内部市场的经济杠杆。价格体系的修订要依据“讲求实效、科学真实、兼顾公平、便于操作”的原则进行，要根据矿井及外部市场的变化情况及时修订内部工资价格、材料（工序）消耗单价、设备租赁单价、修理单价、车辆运输单价等内部市场交易中涉及的各类价格。内部市场价格目录要做到“公平、公正、公开”，以保障参加交易各方的利益。

（3）按照会计核算的原则，建立内部市场管理核算体系。制订核算流程，以内部市场价格为基础，以三级市场为主线，点面结合，分点核算。健全内部考核通报、查对账、内部分析等相关的各项规章制度。根据内部三级市场主体内部交易情况，分别制定以三级市场主体的关于内部交易和各种事项的内部核算制度，设置科目编码，并以此为基础，根据各种原始资料，将数据及时正确的录入到RCM系统中，进行各种经济分析活动。

（4）强化计量考核等基础性工作，加强计量管理人员的培训和管理，健全计量标准，完善计量器具的流转、使用、维护、保养、抽检和周期检定等各项制度，加强计量标准的达标工作。高质量，严要求，严格按照国家标准进行配置和完善，提高计量准确度，不断提高矿井计量水平。

规范计量的流转程序，加强关键环节，保证计量工作的系统化、程序化和标准化，让计量为工作量统计、交易结算核算和控制考核提供良好平台。

3.健全完善人力资源市场运作机制，构建新型用人机制

完善人力资源价格体系，以本矿实际为出发点，参照其他兄弟单位职工工资水平，制订内部市场人力资源工资指导价格，并逐步使内部人力资源市场与社会人力资源市场价格接轨。

完善人力资源资源市场运行机制。对所有人员实行动态管理。对在岗人员进行业绩考核，考核不合格者进入劳务市场待岗，参加技能培训，合格后方可重新竞争上岗。建立公开招聘、竞争上岗、易岗易薪动态运行的管理机制。坚持计划公开、岗位公开、考核公开、评价公正的原则，建立客观公正的考评标准。

4.继续完善RCM系统，提高信息化水平

制订了《RCM系统操作规范》，加强对各单位系统操作员的培训和管理。强化各基层单位的数据录入，优化数据汇总、分析流程，使数据分析结果做到了时效化、全面化、人性化。并设立了全矿公共账号，准确、全面、及时地披露内部市场信息，使各个内部市场主体、职工充分了解交易信息，及时掌握内部市场运行信息，方便开展内部市场各项交易。

进一步完善了RCM系统的功能，在总结2006年实际运行的基础上，继续完善、延伸、优化系统功能。并加强监督系统数据录入的准确性与时效性。

二、四大亮点，经验交流

在内部市场化建设的工作过程中，经过不断摸索实践，我们初步形成了“一本帐”、“一系统”、“两激励”、“五机制”的济宁二号煤矿内部市场化建设模式。

1. “一本帐”----打破“计分制”，推行“现金记账制”

煤矿企业过去一直实行的“计分制”主要存在以下弊端：一是“计分制”只是一种分配方式，不能适应内部市场化管理的需要，不能适应“上班不是领工资，而是挣工资”的要求；二是“计分制”只能在核算期末职工才能知道个人的收入，不利于调动职工生产积极性和创造性。

传统的“计分制”不能适应深化企业管理和内部市场化建设的需要，我矿在推行“日清日结”、“班清班结”的过程中打破常规，以岗位责任制为工作标准，“现金记账制”为载体，内部管理制度为保障，形成了 “三位一体”的“现金记账制”核算体系，取得了明显的效果。下面我们将运行流程作简单介绍：

（1）根据各工作面具体施工条件及矿有关政策制定正常生产工作价格、辅助生产工作价格、零活工作价格和奖罚价格等，并形成价格手册。

（2）区队验收员根据当班工作量、工作质量和验收标准认真填写工作量验收单或交接班记录，明确当班有效工作量，确定每班工作总收入。

（3）工长根据确定的工作总收入、价格手册、每个工人当班实际工作量将每个人当班实际收入及成本消耗情况填写到班清班结表。

（4）专职核算员将班清班结统计表录入RCM系统,自动汇总生成日清日结统计表，并汇总形成月度现金分配明细表，张榜公布。

其中价格手册规定各道工序的劳动单价，是“现金记账制”的总纲；工作量验收单或交接班记录详细记录班组或岗位的工作数量和质量，是确定有效收入的关键；班清班结统计表记录人员出勤和成本消耗情况，是确定支出的依据；日清日结统计表汇总基层单位一天的收益，是明确盈利或亏损的核心；月度现金分配明细表形象直观表达职工的收益情况，是劳动差异的生动体现。

“现金记账制”有利于发挥价格机制的调节作用和经济政策的杠杆作用，促进了职工思想观念的转变，进一步增强了职工市场意识、竞争意识、成本意识、效益意识，“工作靠能力、收入靠贡献”的理念根植职工心灵深处。在2005年9、10两个月，综掘准备队在北翼皮带延伸巷喷浆300米，增加收入3万多元，提高了职工的收益。实施“现金记账制”，通过价格的调节机制，改变了过去零活推三阻四、不愿干的局面，现在争着、抢着干。充分调动了职工积极性，优化了生产组织，有利于工作的整体推进。

2. “一系统”----完善RCM系统，实施实时成本预警

RCM系统是由我矿与上海万慧科技公司合作开发的一套内部市场实时预警监控系统。该系统构建了企业内部市场化运作平台，以价格机制为纽带，以提高效率、调动积极性、降低成本为目的，整合企业内部市场业务流程和数据流程，实现内部市场交易支持、全面预算、捆绑考核、成本实时监控、考核兑现、市场监管与决策支持等功能。

该系统以全面预算管理为理念，将全矿的各项成本费用纳入全面预算的范畴。各费用发生部门每月月底向费用控制部门提交预算申请，费用控制部门根据次月生产计划安排及实际工作需要在年度预算控制范围内编制各单位次月月度预算，经矿领导审核同意后该预算生效。费用发生部门接到预算后，根据单位内部实际工作需要，将预算层层分解到班组。形成了由矿—区队（科室）—班组的全面预算管理体系。

为实时监控矿各项成本费用的发生情况，该系统将费用入账分为“定期入帐”与“实时入帐”两种。“定期入帐”主要为每天固定发生的费用，主要指不可控费用，如矿资源使用、提取效益、班中餐等科目。“实时入帐”主要指各项不定期发生的费用，如差旅费、修理费等科目。各费用控制部门在费用发生的同时将发生数按部门（或个人）、费用来源录入到系统中。费用发生部门在系统上接到入账费用后，根据实际情况将费用分解到班组。该系统通过可视化图形与报表，展示全矿、各区队与科室、班组的各项经营指标，对各成本项目进行及时预警，为领导决策提供强大的支持功能。实现了对所有市场主体、所有财务科目的预算与控制；变事后控制为事前、事中控制。

在以往的材料管理中，计划编制、料单出具、领料审批都是通过手工操作完成。存在着书写繁琐、易出错的弊端。而该系统恰恰解决了这一难题，在工程立项、计划编制、计划审批、领料申请、领料审批、领料单打印、材料费考核全部通过网络完成。首先各单位根据工程施工内容及预算情况在网上选择材料编制月度计划并点击“提交”按钮提交到矿材料管理员，材料管理员根据各自管理职责对各单位申报的计划进行审核、审批，通过后形成定稿的材料计划。各单位如要领用某种材料，只需在定稿的材料计划中选择该材料并提交形成领料申请，材料管理员根据各单位提交的领料申请打印出领料单即完成了整个流程。并且该系统还可以根据各种材料的归口管理部门自动生成材料费考核报表，数据的真实性、时效性都比以往手工统计有了较大改观。实现了计划控制、领用控制和入帐控制。通过该系统我们已经实现网络化自动办公，简化了操作流程、提高了工作效率。

为系统、直观的了解各级市场主体的生产经营情况，我们设计了班清班结表—日清日结表—月清月结表的流水自动汇总程序。各单位专职核算员根据班清班结表，将每班人员出勤、计资、成本消耗情况录入到系统中，生成班清班结表并自动汇总成该单位的日清日结表，进而生成矿井的月清月结表。为符合会计核算原则，我们已经做到了表表有凭证、费用发生有凭证，并且各种报表、凭证均可实现网上打印、查询。

针对矿井在生产经营中有时存在信息传递不通畅导致工作开展缓慢的情况，我们特在RCM系统中开辟一块专栏，对矿井的生产经营给予及时发布通知，使基层单位及时了解矿上的政策，极大推动了工作的开展。并将各单位经济运行信息反馈情况及时给予公布。每季度评选若干优秀经济运行信息反馈卡并给予一定奖励，以成促建，大大提高了各单位参与的积极性。

3. “两激励”----严格考核，奖罚分明

为持续推进我矿内部市场化建设，内部市场考核办公室采取动态检查与定期考评相结合的方式每月对各单位的内部市场化建设情况进行月中抽查、月底检查，评出较好单位与较差单位，并由最好单位作经验介绍，最差单位在经济平衡会上作表态发言。对较好单位的相关责任人进行奖励，并对较差单位的责任人进行处罚，所有奖罚均落实到个人。

为加强市场化建设工作力度，强化该项政策的严肃性，所有抽查和检查均由内部市场管理办公室、审计科、财务科、工资科等单位共同参与，对现场存在的问题进行书面确认。评比打分严格按照评定标准进行，对打分部负责人的单位和个人进行处罚并取消该项分值。对综合打分的最终评定结果直接予以公布，不讲任何情面、不作人为调整，仅此一项2006年就落实奖励30余万元，罚款6万余元，极大推动了我矿内部市场化建设。

4. “五机制”----构建经济运行信息反馈系统

为保证我矿各项生产经营指标的顺利完成，全面贯彻执行各项经营管理制度和规定，使经营管理工作规范、有序开展，及时反馈各种经济运行信息，做到事前控制、事中监督和事后的落实分析，切实提高矿井经济运行质量，我矿构建并推行了经济运行信息反馈系统平台。该运行模式以反馈机制、披露机制、决策机制、实施机制和激励机制形成了一个信息交流反馈的畅通渠道，并注重信息披露，让全员监督和参与落到实处，经认真研究决策的项目必须进行实施，最终靠正负激励等方式加大执行力度和提高参与积极性，为全矿经济运行质量的提高做出了较大贡献。

为便于操作，将涉及矿井经济运行的各种信息分为岗位职责、经营管理、物资管理、施工管理和重大经营管理建议五类，其中又针对矿井实际分为全面预算、物资交接、回收复用等小项。

以《经济运行信息反馈卡》为信息征集手段，在全矿各地点设立信息征集箱，由内部市场管理办公室负责定时收集整理，通过对信息有效性的确认、分类和汇总，将反馈信息向经济运行质量管理领导小组进行汇报，并在矿内部网络平台上进行披露。经分析研究后，责成相关责任人或单位进行整改落实，并制定相应预防措施；对经营管理意义重大的，要求分管领导牵头，相关职能科室编制改进方案。

该系统推行实施以来，全矿干部职工积极响应、认真反馈，一季度共反馈各类物资管理、现场管理、运行机制等方面的有效信息276项，重要及优秀信息50多项，经落实后全部进行了及时整改或提交矿领导，责成相关部门研究制定了改进方案。对职能部门、基层单位的不作为、工作不到位、违反矿有关规定的行为在处罚的同时责令其限期整改并采取预防措施，对好的反馈信息经实施评定后确实为矿经济运行质量的提高做出突出贡献的进行重奖。如更新厂现存SSJ1200/3*200型H架991架，由于存在使用中磨底部皮带，造成H架和皮带损坏的情况，已闲置较长时间。由于更新厂存放条件所限，如不尽快进行改造投入使用将很快达到报废状态。经信息反馈后，矿责成综采管理办公室和内部市场管理办公室两单位共同现场实物测绘，并研究制定了改造方案。通过改造后已成功地解决了原来使用中存在的问题。经改造后的H架已在9301工作面使用116套，6307外转皮带使用240套，改造一件H架的费用约10元（含人工、材料），新H架价值约600元/架，该项目累计创造经济效益约58.47万元。