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生产主管 车间管理技能提升

制造业生产主管培训PPT主讲：陈景华生产主管 车间管理技能提升培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力四：生产过程控制管理五：现场效率改善与成本降低的方法六：现场成本控制七：现场品质管理八：沟通---管理的核心九：员工的培养与激励---成为教练性主管 一. 主管人员的角色定位总经理/厂长主管/班组长 一般员工层投资者履行三个代表第一部分：主管人员的角色与职责、能力与要求 部门经 理/部长一、思考研讨题 清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利 ---相互关系。 日常工作容易陷入的角色误区？ ●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习） ●安全意识（安全重于一切） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） 二、优秀现场主管必须具备的九大工作 意识三、现场管理人员容易陷入的八大误区 1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一 把抓 4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制 5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划 6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍 7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。 四、现场管理人员应具备哪些管理能力 思考题 1. 2. 3. 4. 5. 五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、现场管理人员的类型分析固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位强迫压制型对待下属常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用哥们义气型即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题教练型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作劳动模范型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名大撒把型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 唯命是从型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工生产技术型具体表现类型 ■■■分析自己及身边的同事是属于哪一类型七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。八、思考题：主管人员如何建立个人影响力？ 1、“个人影响力”原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事 2、“一手抓业务、一手抓管理”原则 优秀主管既懂业务又懂管理 3、管理人员应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？ 智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与 合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下， 给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心 部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力 地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要 赏罚分明。第二部分、目标管理与工作计划能力 目标---计划---实施 1、目标设定的原则 2、目标设定的八个步骤 3、如何设定目标 4、从目标到具体计划 5、计划的跟进与实施 1、目标的重要性 ◆ 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。 2、主管人员应具备的五项能力团队 目标或任务组织用人指挥策划控制 结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的？ 3、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 细节决定成败 4、从目标到具体的计划 计划的要素：5W2H，应当指出为什么（WHY）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MUCH）来达到工作目标。 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 （1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标 详细的行动计划利用PDCA达成工作目标与提升绩效 5。从计划----到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视。——IBM总裁郭士纳“ 6. 计划的实施与跟进 7、工作的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工第三部分、现场管理与改善利器之一 1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力 2、1%工程 3、错误观念影响问题的发现与解决 4、把问题看作一座冰山 5、处理方法-“问题—解决”程序 6、问题分析及改善手法 7、改善与提案建议制度 ---及时发现问题与解决问题 发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解 解决问题（持续改进与学习） Problem solving 员工与事业伙伴（尊重他 们、激励他们、使他们成长） People and Partners 流程（杜绝浪费） Process 理念（着眼于长期的思维） Philosophy 二、丰田公司的4P、十四项原则 ●通过改进使企业能持续不断地学习。 ●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 ●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择， 并快速执行决策 ●培养能拥护并实现公司理念的领导者。 ●尊重、发展及激励公司员工与团队。 ●尊重、激励与帮助供应商。 ●建立无间断的操作流程以使问题浮现。 ●实施拉式生产制度以避免生产过剩。 ●使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化。 ●一出现品质问题，就停止生产（自动化）。 ●使工作标准化，以达到持续改进。 ●运用视觉管理使问题无处隐藏。 ●只使用可靠的、经过充分测试的技术。 ●管理决策以长期理念为基础，即使因 此牺牲短期财务目标也在所不惜。 挑战 多数精益企业做到的层级 丰田本身使用的名词 尊重与 团队合作 现 地 现 物 持 续 改 进 三、社会与环境的激剧变化。 四大主要因素： A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源四、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理 A：看不出问题是最大的问题 B：终端的问题是领导的问题 C：重复发生的问题是作风上的问题 韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。五、浪费怎样产生和固化过程图问题发生时回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在, 不认为不合理逃避浪费,临时应对一下. 上司认可浪费,但未从根源上解决习惯,惰性造成浪费, 已成习惯与应该最终变成无意识浪费真正解决问题的长久对策 发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力 1%工程 如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。 1%工程：六、问题研讨 1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？ 1。面对问题的心态 七、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山 A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当 C、区分问题的类别发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题 2.问题评估 3、处理方法-“问题—解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论 OK NO 1、清楚明确的确定问题 2、分析问题现象，找出真正原因 3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果 4、确定行动方案 5、构建具体的计划 6、贯彻实施解决方案，效果确认程序 4。发掘问题—把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因 (近因) 治标对策 (暂时) n 次原因 (远因) 治本对策 (永久) 真因真因真因真因真因 why why why why why 过去现象八、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种 柏拉图法因果图法 5W2H法头脑风暴法 PDCA管理循环 8D 解决方法九：改善与提案建议制度改善与提案建议制度： 1、问题的发掘与解决 2、改善、提案制度在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广第四部分、生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场 决定重点管理项目---工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务 （2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等 1、抓住日常管理要点---决定重点管理项目 IV 忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动 III 造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事不重要 II 准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力 I 紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议 重要不急迫急迫 2。四象限工作性质分析 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 3、走动管理 　 现时、现地（场）、现物(象) 当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。 4、“三现主义” ■必须彻底了解实际情况 ■当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。 5、现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先 去现场 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 8D problem solving process 1、实施标准化管理之过程 1 建立方法标准 2 建立时间标准 3 建立其他各种标准 4 科学管理成功实施六、标 准 化 作 业 2、管理的标准化 1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面 形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。 2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员 首先须加以调查，确定原因；如因标准所地 至，或已找到更好的方法，则必须修正现行 标准，实行新标准操作，防止问题再发生。 3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分， 而且也可作为日常改善的基准。七、生产过程管制七工具流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸 SPC管理图表各种报表 8。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况： ■插单、加/减单或交期提前 ■生产进度慢，未能按生产计划进行 ■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产 ■生产物料出现短缺，供应不上 ■品质出现异常 ■技术上出现问题 ■人员不足或操作不熟练 ■人员配合出现问题 ■。。。。。。 生产过程异常情况的出现、反馈与处理 （1）。建立生产异常反馈系统 （三）生产异常处理方式： A。明确反应的时机 B。反应采用的形式 C。向谁反应 D。反馈后相关部门该如何 处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理 （2）生产异常处理方式： ■设计异常表单以利管理 ■进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。 ■召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。 ■定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。 生产异常报告单经办人单位会 签主管： 审核： 填表： 责任单位根本对策主管： 审核： 填表： 填表单位紧急对策异常工时影响度停工人数异常描述自 时 至起讫时间发生日期异常发生单位生产批号生产产品协助部门选择：1 工程部 2 采购部 3 技术部 4 PMC 5 品质部 6 生产部 7 仓库 8 设备 4 3 2 1 确认签名处理结果实际解决时间要求解决时间要求协助部门导致后果问题描述发出部门编号 ※※※公司异常问题报告 50 开发 50 产品异常 5 99 制造 124 采购 618 品管 841 品质异常 4 50 制造 148 生技 198 设备异常 3 198 仓库 792 采购 990 材料异常 2 74 生管 124 业务 198 采购 396 计划异常 1 责任工时责任单位异常工时异常原因 No. 某企业一周异常工时统计表 单位：小时异常工时原因分析层别表 100 2475 合计 100 2 50 产品异常 5 98 8 198 设备异常 4 90 16 396 计划异常 3 74 34 841 品质异常 2 40 40 990 材料异常 1 累积影响度（%）影响度（%）异常工时异常原因 No. 异常工时 责任分析层别表 100 2475 合计 100 2.0 50 开发 8 98.0 3.0 74 生管 7 95.0 5.0 124 业务 6 90.0 6.0 148 生技 5 84.0 6.0 149 制造 4 78.0 8.0 198 仓库 3 70.0 25.0 618 品管 2 45.0 45.0 1114 采购 1 累积影响度（%）影响度（%）异常工时异常原因 No. 事前控制方式利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取资讯,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中事后控制方式利用前馈经验实施控制,控制的重点是今后的生产活动 9、生产过程事前、事中、事后控制 ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 生产效率事后管理实际记录 -工时实绩 -生产量 标准时间一览表 -标准时间 -标准定员 作业效率 综合效率个人效率实绩 卡周效率实绩卡效率月 报生产性报告实绩检讨指 导个人作业指 导如何通过月度总结会议，推动工作更好地实施事中、事 后 管 理事 后 管 理 10、合理安排作业人员 结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑？ 11。生产过程物料的损耗控制 案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？ 确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理 物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程 Lomonhen 12. 准确及时地统计生产状况研讨题： 准确、及时的生产统计对我们有什么用处？贵公司在数据统计方面存在那些不足之处？ 数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的高低。第五部分、现场效率提升与成本降低 ---主要手段和方法 1、改进工作质量 3、缩短生产交期 2、减少机器停机时间 4、工艺流程查一查 5、平面布置调一调 6、流水线上算一算 7、动作要素减一减 8、人机效率提一提 9、缩短作业切换时间 10、瓶颈识别与改善 11、4M方法寻找浪费 12、可视化管理 1、改进工作质量 　改进了工作过程的质量，其结果： 1、会使错误减少， 2、重复工作减少， 3、不合格减少以及返工机率减少 4、减少资源耗用 因而提升了效率，降低了营运总成本。 改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。 2、缩短生产交期 　 交期是指从公司下发生产订单到支付购进材料及耗材，到公司收到货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。必须缩短： 1、计划时间 2、采购时间 3、生产时间 4、出货时间 5、资金回笼时间 3、减少机器停机、维护之浪费 　　机器停机会中断生产活动，降低生产效率。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存；以及过多的机器修理工作，不但增加了维修成本，同时质量也受影响。所有这些要素都增加了营运成本。影响了效率与交期。 4、工艺流程查一查 　 任何一项生产工艺都可分为加工、搬运、检验、和停留四个过程。 通过画出现有的工艺流程图，进行分析，找出不合理环节进行改善，缩短整个工艺路线，从而提升工作效率。工艺（生产）流程改善---深圳某有限公司进料到四车间组装啤超声波熔接四车间包装喷油车间喷油喷油车间包装四车间装配搬运搬运改善前: 5、平面布置调一调 平面布置的目的，要达到生产路线最短，配置最合理，从而向平面布置要时间，要效益。 1、工厂总平面布置的原则 2、物料流向图布置法 3、车间布置 A、工厂总平面布置的原则 (1) 必须满足生产工艺过程的要求使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短，避免迂回和往返运输。使生产能顺流而下，有单一的流向、有较短的运输距离、有较少的装卸次数。把联系紧密和协作密切的部门尽量安排在一起。 （2）有利于提高经济效益 应用“最大最小”原理，尽量减少人的活动量和物的运输量，提高系统的生产（处理）能力。充分利用地面和空间面积，使平面布置具有最大的灵活性和适应性，使投资费用和投产后运行费用最小。 （3）有利于保证安全和增进职工健康 要经得环起境因素分析和危险源分析评价，认真考虑“三废处理”。注意精密加工车间不要和有强烈振动的车间布置在一起，要为职工创造优美的工作环境，做到厂区布置整洁、美观、畅通。 （4）留有发展余地 要充分考虑到企业的未来发展，将来会有什么样的改建或者扩建，其难易程度有多大。 工厂总平面布置的原则 B、物料流向图布置法 这种方法主要是按照原材料、在制品、成品等物资在生产过程中的流动方向和搬运量来进行布置，特别适合于物料运输量很大的工厂。如何进行布置，要通过多种方案的计算和比较才能确定一个最优方案。最优化的方案就是要使全厂搬运量最小，特别是非相邻单位之间的搬运量要最小。 C.车间布置 车间布置的关键是设备布置，基本原则是要符合生产工艺流程；尽量缩短产品在加工过程中的路线；要便于向基本生产部门提供服务。如机械加工车间的工具室应保证领取工具方便，并与磨刀间靠近，过道设置要考虑物料运输安全等。（1）设备布置有三种形式第一，工艺专业化形式，即把同类设备布置在一起，称为机群制；第二，对象专业化形式，即把各种不同类型的设备，按工艺加工 顺序布置在一起；第三，混合形式，即前两种形式的混合。（2）设备布置的原则第一，加工路线最短，人行走距离最短； 第二，便于运输，如利于天车等；第三，确保安全，设备之间、设备和墙壁、柱子间有一定的距离等；第四，便于人工操作；第五，充分利用车间生产空间，例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要 剩下不好利用的空间。 ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 1、单元流程和单件流(one-piecr flow) 六、流水线上算一算思考： 单件流作业的好处在那里？制程设计效率------制程平衡度制程平衡率概念和应用生产线相关工位之间作业员平均与否必然直接影响整个生产过程的整体效率制程平衡率是衡量生产工艺过程效率标准制程平衡率(度)= 工位累计工时最高工位工时×工位数 ×100% 2、流水线平衡效率管理和浪费管制生产平衡率凸现生产浪费与效率平衡率: 60~70%------未经任何工艺/管理改善,其中30~40%浪费,效 率低下 70~80%------低水平控制浪费/效率,管理/技术(PE/IE)存在 很大提升空间 80~85%------管理尽职尽责,PE/IE技术尚有改空间 85~95%------管理/IE/PE技术处于较高状态 95% ------终极目标 95~100%---- 自欺欺人七、动作要素减一减 消除多余的动作、无效动作、缓慢动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。 1、剔除（Elimination） ——此项作业（动作）可否剔除； ——此项作业经努力可否消除掉； ——可否减少工作环节或时间； ——是否可以不必搬运； ——是否可以减少作业人数。 ①?B style='color:white;background-color:#990099'>0?剔除以手作为持物工具的工作。 ②?B style='color:white;background-color:#990099'>0?剔除不方便或不正常的动作。 ③?B style='color:white;background-color:#990099'>0?剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 ④ 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 ⑤ 剔除危险的工作。 ⑥ 剔除所有不必要的闲置时间。 ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。 2、?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 合并（Combination） ——几个作业可否同时进行； ——几项作业可否合并进行； ——工程分割是否适当； ——工程质检负荷平衡度如何； ——检验工作能否合并。 ①?B style='color:white;background-color:#990099'>0?合并各种工具，使成为多用途。 ②?B style='color:white;background-color:#990099'>0?合并可能的作业。 ③ 合并可能同时进行的动作。 3、 重排（Rearrange） ——作业顺序可否重排； ——工作流程可否重排； ——工厂布置可否调整； ——物流线路可否改变。 ①使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。 ②组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。 4、简化（Simplifocation） ——有无更简单的替代方法； ——工具可否改善； ——可否机械化、自动化； ——全检可否改成抽检； ——检验的量可否减少； ——可否缩短搬运距离； ——可否减少库存。 ①?B style='color:white;background-color:#990099'>0?使用最低级次的肌肉工作。 ②?B style='color:white;background-color:#990099'>0?减少视觉动作并降低必须注视的次数 ③?B style='color:white;background-color:#990099'>0?保持在正常动作范围内工作。 ④?B style='color:white;background-color:#990099'>0?缩短动作距离。 ⑤ 使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。 8、人机效率提一提 ---人机配合，联合作业分析 这种针对人机配合，一人操作单台、数台设备或多人共同进行一项作业，或多人共享多台设备的作业行为，为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的 IE 方法，即是联合作业分析。联合作业分析的作用消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。消除作业人员在生产中的等待浪费，从而使生产效率得到根本性提升。使人和机器的作业负荷均衡。在生产初期，可作为合理分配工作任务的依据。为现有设备的改造提供依据。 1、SMED打破批量生产模式 SMED(Single Minute Exchange of Die)方法，我们称之为快速换模方法。 1.SMED：适应多品种、小批量生产方式的利器 2.SMED：减少中间在制品、增加现金流量的有效方法 3.SMED：消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段 4.SMED：打破“经济批量”的神话 9、快 速 切 换 10、 TOC(Theory of constraint) ---生产瓶颈的识别与改善约 束 理 论 约束解决流程应运实证方案日常管理工具改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现 ？有效沟通双赢方案团队协作权利分配生产分销、营销项目管理企业方向设定物流瓶颈生产过程瓶颈人力资源 瓶 颈工艺技术/品 质问题瓶颈 2、生产系统五大瓶颈信息瓶颈 11、通过4M方法提高效率、寻找浪费 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ A 人员 ( Man ) 11、通过4M方法提高效率、寻找浪费 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ B、设备（MACHINE） 11、通过4M方法提高效率、寻找浪费 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标识是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料搬运有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ C 材料 ( Material ) 11、通过4M方法寻找浪费 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ D 方法 ( Methode ) 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 12、目 视 管 理 以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。 七：现 场 成 本 控 制 及 方 法 全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水. 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智成 本 包 括 哪 些 方 面？思考题2： 3、生产浪费管制什么是浪费?? 问题研讨4 在生产过程过程中，存在哪些浪费？存在哪些浪费问题研讨5： 面对生产中的各种浪费，你采取过哪些措施或方法来降低成本？浪费种类人的浪费行走、监视、寻找、动作、职责不清、工作量不足材料浪费 原材料、零配件损耗、不良报废品质浪费不良品、修正不良、错误的发生、检验、品质管理。作业方法不合理的加工方式、搬运、等待、不平衡设备浪费大型机械、通用机械能力过剩、故障管理浪费资料、会议、管理、通信、工作单灾害与事故的发生与防止 6、全面生产系统七种浪费 7、如何减少管理工作中的八大浪费 1、管理要素不能得到有效利用的闲置浪费 2、无目标、无计划造成的管理成本浪费 3、缺乏凝集力的协调浪费 4、低效造成的效率浪费 5、按个人意愿造成的无序浪费 6、缺乏责任心和主动精神的等待浪费 7、敷衍了事的应付浪费 8、因监督管理所增设管理人员之浪费 8、成本降低的种类和方法 ■强制降低法 在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员， 研究方案，以达成任务。 ■经验降低法 分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行。 ■计划降低法 采用有计划的行动，作合理的递减。这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括企业内相关联的部门和人员，并以计划、执行、考核方式加以达成。 7、总结：八、现场品质管理与控制 ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户 7、总结： 1、现场品质管理 ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 7、总结：品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的 2、下面的说法那些是对的 3、四大环节对产品品质不良的影响进料品质不良生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当，领导统御不力。仓储管理不良。管理支援不良 4 不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检验不当。缺乏品质意识与品质责任。制程品质不良 3 缺乏工艺流程、BOM。作业标准没有、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。工程技术品质不良 2 错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。设计品质不良 1 对产品品质不良的影响制作环节 No. 4、精益生产之品质保证 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。 它强调从根源上保证品质质量建立在制程,强调质量是生产出来,不是由检验出来的 ■在每一道工序进行检查,著重员工的质量意识,要及时发现质量问题 ■若某工序出现问题,由於不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决 ■一般是个人与集体配合解决问题设计时考虑质量问题产品结构标准化减少零件数目零件标准化精益生产的质量管理五大作法第一次就做好全体人员参与不用库存来稳隐藏质量问题（1）对工序实施自检和互检 自检与互检在工作中通常被称做“双检”,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。 A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性； B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况； C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。 D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚 5、生产制程品质控制（2）制程与产品专检 由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或最终产品进行检验 ■ 目的： 尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。 6、品质成本什么叫品质成本（COQ）如何正确理解品质与成本之间的关系？ 品质成本品质成本预防成本 鉴定成本 损失成本内部损失成本 外部损失成本 ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? ?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 7、总结： 7、现场主管应怎样配合公司做好品质 a) 较强的反应能力与处理品质的能力； b) 明白下一工序就是客户； c) 按规范标准作业； d) 车间做好自主检验； e) 异常现象及时上报与通报； f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； g) 物料管制与周围环境整理； h) 热爱工作，有高度责任心； 8、现场品质改善与提升 ■。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正 常与否，以提升品质快速反应能力 ■。建立品质异常信息反馈机制 ■。生产、品质、工程、采购等部门紧密合作 ■。成立品质改善跨部门小组 ■。利用 PDCA 改善与提升品质九： 沟 通 ---管理的核心 1、认识沟通 ●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 ●沟通的三大要素 （1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议 （3）沟通信息、思想和情感 ●有效沟通三行为---听、问、说说听问 2、倾听是沟通最重要的技巧 ●对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 ●适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题 ●告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解 3、表达技巧—有效的传达 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛 ●有效的表达技巧问题讨论4 沟 通 的 障 碍 有 那 些？ 5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人 6、如何与员工建立相互依赖的关系 (1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）； ●建立平等的相互依赖关系 GM SM PM FM A B C D E F A B 依赖的＝从属关系 A B 相互依赖的＝平等关系 6、如何与员工建立相互依赖的关系 (2).与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEAM) Together Everyone Achieves More ●与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+紧盯过程 共同更多收获每个人 6、如何与上级进行积极有效的沟通 (3).与上级沟通的形式 1）接受指示 2）汇报 3）商讨问题 4）表示不同意见 ●与上级沟通的要求 1）时间安排+适当地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果 与上级沟通的形式 ●如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。 ●如何接受上级的批评 （1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任 (4).如何进行横向水平的沟通 ●水平沟通的形式 1）合作及协助 2）会议商讨 3）交流 ●与同级沟通的要求 1）主动+体谅+谦让 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果九、员工的培养与激励---成为教练性主管 如果在中国的管理系统里找不到一条让每个员工觉得是自己要把事情做好的时候，那么中国的管理就是无解。管理者的产品之一---是员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？ 员 工 的 培 养造物之前先造人—员工培养 现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。 知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？ 1、员工心态培训 态度决定一切 对员工的培训： 重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵 2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果： 3、员工表现不良的原因 ●不会做——培训不足 ●情绪不佳或不想做 ●不能做——身体状况 ●不公平地被处分 ●下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色 4、上司在培训上应负的职责 随时提醒自己： 一位好的管理人员一定是一好的老师 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 ---松下幸之助 5、如何做好教育训练—训练四步骤 ●最好的学习方法： 听20%＋看30%＋做50%＝100% 1）硬件准备：培训设施、教材等 2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作 1）集中被训练者注意力 2）简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范 1）以提问的方式强调重点 2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习 1）对被训练者进行考核 2）对训练效果进行跟踪步骤四：跟踪考核 6、培训下属应有的态度 ■培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励 7、如何培养新进人员 ■主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感； ■对新进人员介绍部门情况和公司相关人员， 介绍其工作内容 ■参加人事部门专门的入职培训； ■有计划对新进人员进行工作教导； ■让老员工作为辅助教练 8、OJT训练的五个基本原则 OJT（On the Job Training）在职训练 （1）从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。（3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。 9、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见—评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见（3）经验—系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验（4）练习—帮助部属制定行动计划，给部属机会做事， 再进行观察、指导，而不是替他们做事。（5）反馈—通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。 研讨： 结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。 10、员工资格认定九、对下属的管理与激励---成为激励性主管（二） 1、主管最基本、最关键的能力之一： · 识人、用人、育人、留人 2、四种新型的工作关系 · 伙伴、合作、学习、发展 3、关注你的员工 A、合法 法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行 B、合理 尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理。 C、合情 重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功。 （1）●有效管理注意的三方面 管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管” 士气低落的表现：生产效率低、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多 ■了解你的员工期望和需求 求自我价值求发展求学习求生存生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现按时发工资加班获得热饭盼望与领导见面工作受到赏识得到重要任务多发奖金晋升/加薪 （2）●关注你的员工—提高员工士气 4、做啦啦队长—让员工听见赞美 不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力 A、每一次批评便该有三次赞美 B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息 C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美 4。如何有效运用正负反馈 ●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 第一、知道自己表现的优势所在 第二、获得改善自己缺点的方法 第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理 ●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。 目的：肯定与鼓励正确适当的行为 形式： l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?友善的问候 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0? 赞美 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0? 加薪 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0? 给予新的工作及目标 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?升迁 结果： l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?提升士气 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?提高生产力 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0?提高工作人员的自我评价，增加彼此 间的感情及团队精神 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?工作人员深觉自己是团体的一分子 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?激励出持续性良好的工作表现 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?员工深感自己被重视 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0? 员工将更认真地努力工作 ●给予正面反馈 ●给予负面反馈（建设性意见） 目的： 唤起对不当行为的注意，并以强烈要求或者建议的方法来改变行为 要素： l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0? 提出正确的行动要求 或正面的方向性建议 结果： l?B style='color:white;background-color:#990099'>0?给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0??B style='color:white;background-color:#990099'>0?保持士气 l?B style='color:white;background-color:#990099'>0?从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力 研讨题 5 给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则？指责部属时该采取哪些正确方法？ 如何处理员工与员工之间、自己与员工之间的矛盾与冲突？ 研讨题6： 如何激发部属的积极性？ 研讨题 7： 8、人性化管理的实施技巧 ■人性与人情不同，人性注重精神面，是不需 要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。 ■人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察 的一种行为。 ■实施高效的管理：制度＋人性＝专制＋开明。 ■人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发 的企业文化，加强企业文化的建设非常必要。  举报

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