什么是微盘搭建:老谋深算—— 《孙子兵法》启示录1 陈林编著

老谋深算

—— 《孙子兵法》启示录

前　　言

谋略是人类智慧的结晶，战场致胜的法宝。正如“兵家圣典”《孙子兵法》所指出的“上兵伐谋”，“多算胜，少算不胜”。因此，战争需要深思熟虑的智谋，反复多次的算计。

曾经仔细研究中外战争史的人将不难发现，从历史上的战争指导原则中，可以学到许多成功经营的法窍。造成企业成败的各种策略，与造成战争成败的战略，可以互相印证、互相启发，企业策略就是从军事战略中衍生出来的。而在经营管理的范畴中，不管是领兵打仗，或者是从事行政工作，《孙子兵法》都是一本颇具参考价值的治事宝典，更是现代企业经营者必备的案头书。

“兵贵精，将贵谋”，是兵家至理名言，也是经营者的金科玉律。

现代商场的竞争如同军事战争，虽不见刀光血影，但也令人惊心动魄。企业家如同军事战略家，必须有勇有谋，才能克敌制胜。尤其处在企业的战国时代，经营者的决策每走错一步，都可能被挤出竞争的行列，导致企业的衰败，甚至破产倒闭。所以，现代企业家应能审时度势，立足现实，预测未来，运筹决策，出奇制胜，这样才能使企业在激烈的竞争中，立于不败之地，不断发展，永续长存。而要做到这样，必须以科学的态度，认真地研究商场竞争的谋略。

竞争是实力和智慧的较量。愈是高层次的领导者，愈要靠智慧取胜。面临强敌环伺国内外商场无情的竞争，经营者为了企业的生存和发展，就要施谋用智，在有限的条件下，发展出独特的企业战术。

企业竞争获胜之术，是一项技巧，更是一门活的学问。古往今来丰富的商场竞争史例，为我们提供了许多可供借鉴的策略和技巧。

《孙子兵法》这部兵家圣典，相信大家都不会感到陌生。它不但在中国兵学思想上占有崇高地位，也深为全世界兵学专家的推崇。时至今日，《孙子兵法》的运用，更超越战争方面，而被广泛运用在商场、待人处世等不同领域中。

商战如兵战，善用谋者胜。所以，一本《孙子兵法》，留给现代人的是智慧与谋略的启示。

目　录

强人篇

一、明主贤将　贵在自强

二、战略人才　知人善用

三、自信自强　致胜之道

四、上下同欲　视卒如婴

五、谋事在人　成事在人

谋攻篇

一、运筹帷幄　上兵伐谋

二、把握全局　深谋远虑

三、以迂为直　变直为曲

四、难得者时　易失者机

庙算篇

一、知彼知己　正确算计

二、先算多算　得算多胜

三、先知敌情　制胜如神

四、并兵向敌　乘势而行

五、因利而动　因得而用

用奇篇

一、攻其无备　出其不意

二、先见之明　出奇以绝

三、战胜不复　出奇无穷

四、避实击虚　把握主动

五、兵贵神速　以快取胜

六、先发制人　后发制人

七、正合奇胜　奇正相生

诡道篇

一、诡诈藏形　令敌失备

二、示以小利　诱而克敌

三、趋利避害　以长击短

四、离合亲疏　巧妙用间

权变篇

一、权变制胜　乃为之势

二、见义而行　君命不受

三、临机处置　善变之道

四、践墨随敌　敌变我变

伐交篇

一、无敌谈判　以智取胜

二、步步进逼　稳札稳打

三、你来我往　讨价还价

四、避敌锋锐　以退为进

施计篇

一、胜战之计

二、敌战之计

三、攻战之计

四、混战之计

五、并战之计

六、败战之计

强人篇

古代的君主和将帅，有庸人，也有能人；现代企业的企业主和经营者，有庸人，也有能人。英明的国君和贤能的将帅是强人，成功的企业主和经营者也是强人。庸人与能人有明显的区别，能人与强人同样有明显的区别。

《孙子兵法》是孙武对当时的君主与将帅讲述兵法的纪录，他所要求的军事领导者都是明主贤将，而不是一般的君主和将帅。他告诉他们如何经国治军，因此，他十分强调将帅在军事行动中的地位和作用，同时一再说明“将受命于君”，这是君主独裁制度下君主与将帅的必然关系。

一、明主贤将　贵在自强

在现代企业中，企业主与企业经营者的相互关系，在某种意义上，如同古代的君主与将帅的关系，其各自的地位和作用，也是类似的。当然，不能把两者画上等号，这和不能把战争与商战画上等号是一样的。在古代，君主和将帅，一般是两个地位完全不同的人，有时也有一身而二任的；在今天，企业主与经营者也有合二为一的，特别是中小企业。此处为了说得清楚，假定两者是分离的。对于将帅的地位和作用，孙武说：　　“知兵之将，生命之司命，国家安危之主也。”——《孙子兵法·始计篇》

他把将帅视为民众命运的掌握者，国家安危的主宰者，这是不是夸大了呢？有人说，这是孙武英雄史观的反映。如果是这样，我在这里摘录了孙武这段话，就有宣扬新权威主义的嫌疑了。我说：“不”。孙武是在用兵打仗的条件下讲这番话的，如果在和平时期，吴王阖不杀孙武的头，那才怪呢？如果吴王不是明主，孙武也不可能这样讲的。这就是说，孙武的话是有特定条件下说的。可以这样设想，军事

决策的失误对民众和国家造成的损失是无法估量的，经营决策的失误也对企业的生存有极大的危害，并对员工生活有严重的影响，在这个意义上，将帅是国家安危的主宰者，或说企业经营者是企业生存和员工命运的掌握者，又有什么不可呢？

关于君主与将帅的关系，孙武说：

　　“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”——《孙子兵法·谋攻篇》

他明确指出，将帅是君主的主要助手，如果辅助得好，国家就会强盛；如果辅助有缺陷，国家就会衰弱。将帅的作用很大，是“受命于君”而行的，不过是助手作用。企业经营者，是在企业主或其代表人所制定的战略目标下，作出经营决策和组织经营活动的，他是战略目标的实施者，这也可以说是主要助手作用，但两种关系毕竟不同，在总经理负责制的条件下，经营者就不是助手作用而是代理作用了。

企业家往往集财产所有者（或其代表）和经营者于一身，他在企业的地位和作用，兼具了君主和将帅的功能，他是企业名正言顺的主宰者和掌握者。不过，应该指出，孙武说将帅是助手作用，就是没有条件的。在君主、将帅权能分离的情况下，他对君主提出了三条忠告，他说，君主不了解军队不可以前进，而命令军队前进，不了解不可以后退而命令后退，叫做束缚军队，君主不知军队内部事务而干涉军队的管理，军士就会迷惑不解；君主不知道用兵的权谋而干涉军队指挥，将士就会疑虑，这就是扰乱自己的军队而导致敌人的胜利。这段话，孙子讲得很婉转，他没有直接提出越权问题，

因为当时是没有法律规定君主的权限的。孙武强调知与不知、可与不可，就是强调明不明。而且，孙武曾对吴王明确地说：“臣既受命为将，将在外，君命有所不受。”他还把违命的吴王两个宠姬杀了。

孙武认为，即使是国君，也有职责范围，对将帅授权以后，就不得干涉其职权范围内的事，将帅也不能瞎指挥，更不能专横跋扈，一意孤行，自认为被赋予至高无上，无可制衡的权力，或为了证明自己的权威而不惜破坏一切规矩和法度，从而扰乱自己，使国家蒙受巨大灾难。孙武的论述，是以从黄帝至周代的政治历史中的教训为依据的。回顾自孙武至今的二千多年的历史，有几个明君呢？在近代，不是也有秦始皇式的“君”吗？

在古代，明君难得，贤将易求。什么是贤将？孙武指出，首要的是政治条件，他说：

“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利于主，国之宝也。”——《孙子兵法·地形篇》

这就是说，作为一个将帅，应该做到：不求功名，不避罪责，保全民众、士卒，一切有利于国君，这样才算是国家最宝贵的人才。在君主代表国家利益的那个时代，将帅的政治标准是“利于主”，或有利于国家。在孙武以后，随着封建统治的强化。“利于主”逐渐演变为“忠于君”，使将帅由助手地位一落为奴才地位，这不能不说是历史的倒退。

政治标准，毕竟是将帅的首要标准。有谁说吴三桂是贤将呢？有谁不高度评价戚继光呢？卖国的将帅绝不是宝贵的人才，爱国的将帅才是贤将。孙武的四条标准，对现代企业经营者来说，应该是适用的。一个企业的总经理应该有高度的责任心。关心员工，忠于企业，为企业的发展作出贡献。在今天，企业的“明主”易得，“贤将”难求，这是人类社会进步的重要标帜，“贤将”是国家之宝，经理是企业之宝，同时也是国家之宝。我们可以说，成功的企业家是最宝贵的人才，他们是强人，是智能强于人的大写的人。

大写的人

强人的人是大写的，这是因为强人有特殊的气质，就是他们有《孙子兵法》所说的“道”，遗憾的是中国的方块字，不分大写与小写，不能具象地表现出来。

什么是“道”？孙武说：

　　“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”——《孙子兵法·始计篇》

使民众与国君的意愿一致，上下同心，这样，在战事中，民众、士卒就可以为国君出生入死，不怕危险。强人与能人的区别，就在于强人知“道”，并能行“道”，使民众、士卒，齐心协力，英勇作战。企业经营者要使事业获得成功，也要发挥群体力量，而这是能人所不能的。行“道”者要孚众望；要有组织能力。

成功的企业家或总经理、他们的秘诀又在那时呢？也在于他们知“道”行“道”。美国威尔玛特连锁商店的创始人山姆·威尔腾，１９６２年在阿肯色州的洛川小镇开了家以“威尔玛特”为名的折扣商店，如今发展到１３００家以上的威尔玛特连锁商店，一年营业额已达２０亿美元，在短短的２０多年里，使他跻身于１０亿富翁之列，究竟有什么通天本领？一句话，他能行“道”。当你踏进任何一家威尔玛特连锁商店，一定会有接待员笑盈盈地朝你走来欢迎，让顾客温暖。从１９７７年至１９８７年，他给投资者的报酬率每年达４６％，员工收入也随股价与日俱增，商店接待员的笑自然越笑越迷人了。威尔玛特连锁商店注重意见沟通，重视提高士气。威尔腾至今还常常去参加周六的朝会，为员工颁奖，并讲述他的经营理念，使上下一致，同心齐力。发展事业。他们的笑看起来是她给顾客，实际是给自己。这个“道”，不也是诡道吗？强人是没有一个不用诡道的。

日本企业经营管理的特色，也在于企业家和经营者都懂得这个“道”，而且能做到“道”。他们推行终身雇用制度，让员工安心工作，全心全意为企业奉献；他们发扬爱企业的精神，使每个员工都成了企业最好的宣传员；他们强调发挥团队精神，把日本民族性融合在经营管理之中；他们注意上下沟通，使上层、中层、基层人员观念一致，行动一致他们有一套适合日本企业的管理文化，使企业员工意愿与高层领导者的经营观念相一致。但是，日本企业家有成功的，也有失败的。这就取决于他们懂得“道”的程度和行“道”的艺术了。孙武没有告诉我们如何行“道”。因为行“道”没有一定的成规，强人之所以胜于能人，就在于他们的智慧能根据企业的实际，开拓自己的道路。

中国人有刻苦耐劳的美德，中国人又重视人情，中国人的企业应该是办得好的，中国人重视能人，忽视强人，企业高层领导者虽知道依靠群众，但不知如何依靠群众，不重视企业文化，只会空口讲“道”；当指挥棒失灵。只仰求于物质刺激；单向沟通；提倡为大众服务，谁也不知道为谁服务。中国人不学《孙子兵法》，外国人倒学得起劲，孙武地下有知，也许会骂中国人不争气，不长进、数典忘祖。

有人说，我们这个民族，是热不醒和骗不乖的。一会儿这个热，一会儿又是那个热，热得昏头昏脑，总是不懂得从各种各样造成灾难性后果的“热”中吸取教训，仿佛是热不醒似的。岂止热不醒！我们还是骗不乖的民族，龙的传人容易轻信，往往受骗上当，今天受骗，昨天上当，总的说是付点学费，不长一智。可自己还不知是病。难道中国人都是那么愚蠢吗？都是那么丑陋吗？

不，不是。中国人比其他国人聪明。这不是我们自己吹牛，世界上都承认中华民族有光辉的文化历史，人才辈出。思维能力的薄弱不仅是封闭的心灵所造成的。更深刻的原因还在于我们曾经长久地以录放影机式的思维方式为正宗，认为思考是多余的，脑袋瓜子只要有收录和播放两种功能就足够了，反正那是“圣人之言”、“放之四海而皆准”的、“战无不胜”的，理解的要执行，不理解的也要执行，又何必花脑筋去思考呢？就这样，我们经历了一个漫长的录放影机式的思维方式时代，唯有照录放最为安全可靠、最合时宜。

这样的文化氛围培育了整整一代甚至几代不必思考的中国人，许多人盲从、无主见、人云亦云，能人难出，强人更难出。而且，即使有了能人、强人、英雄也无用武之地，他们的手脚被无形的绳索捆起来了，他们的思维能力都被帽子扣起来了。孙悟空的本领虽大，还有如来佛的紧箍咒呢！大写的人难得，能埋怨仓颉造方块字吗？企业家和经营者如要做大写的人，就得解放思想，把脑筋开动起来。

宝贵的人才

人才是社会宝贵的财富，有了人才，就有技术，就有产品，就有市场。但人才之中最可贵的将帅之才，他们是精英人才、战略人才，也就是我所说的强人。领导美国在第二次世界大战中研制原子弹的奥本海默，尽管他不是第一流的科学家，但由于他具有广博的知识、多样化的能力、敏锐的思维和一针见血地抓住问题实质的本领，精通管理和善于处理人际关系，懂得用人之道，在他的领导下。“曼哈顿计划”用了不到三年时间，就研制出世界上第一批原子弹，这样的人才，才是精英人才，才是最宝贵的人才，才是强人，日本的松下幸之助，创下了家电工业，打开了全球市场。他是日本最宝贵的人才。

孙武认为“贤将”是“国之宝”，在《孙子兵法》中，他对于将帅在军事行动中的重要作用叙述很多，但主要体现在“始计篇”中所说的“五事”、“七计”。孙武强调作战以前必须周密分析敌我双方的各种条件，研究决定作战大计。他认为，必须从五事——道、天、地、将、法和七计——主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？认真地进行比较，探索敌我双方的优劣长短，这

样，就可以预知战争的胜负。我们把五事、七计作一分析，可以看出将帅对战争胜负所起的决定性作用了。

在五事中，“道”属于政治范畴，“令民与上同意”虽属“主”的任务，但具体的工作是由“将”去做的。这相当于公司的董事会和董事长虽负有制定战略决策的任务，而具体的经营管理是由总经理来组织的。至于“天”、“地”、“法”都是由“将”去调查研究，去具体掌握的。五事的核心是“将”。

在七计中，“主孰有道”只是孙武对“主”的要求，在君主专政的条件下，孙武不能说将孰有道，否则把“主”放在什么地位呢？至于“天地”、“法令”、“兵众”、“士卒”、“赏罚”等都是由“将”去运用、创造、训练或执行的。不难想像，“将孰有能”是七计的关键。一个企业的总经理不是要使企业的各种内部条件与其外部条件相适应吗？有组织能力、指挥能力、创新能力的总经理是企业经营成败的关键人物。

在现代企业中，职业总经理是将才，董事兼总经理则是“主”和“将”之才。用兵打仗是由将帅来指挥的。商业竞争是由总经理来指挥的，将帅或总经理都是宝贵的人才。在６０年代初，美国人马克·麦考马克以不足５０

美元的资本创办了一家公司，开创了一个新的行业——体育管理和体育销售业，目前，这家公司已发展成为跨国公司，在世界各地均设有办事处，年营业额高达数亿美元，他被人叫做“那个替阿诺得·帕尔默挣到几百万美元的人”，他是真正的将才，他是宝贵的人才。在各种行业中，在无数企业中，都有这样的人才。当代家族企业——子继父业的企业的衰退，从另一方面

证明了将帅之才是最宝贵的人才。“主”可传，“将”不可传，“将”的重要性胜于“主”的重要性。古代如此，今天也如此。

战争中如此，商战中也如此。

《孙子兵法》的不足

《孙子兵法》是二千四百年前的著作，以今天看来，孙武对明主贤将的论述是有不足的，但我们不能苛求古人。历史在发展，社会在进步，一部著作，即使是经典，可以留芳百世，但不能完全适用百年，当代的“未来学家”，不也是一部一部地出版他们的新著、提出新的观点来吗？我们研究《孙子兵法》，不能读死书，要根据现实情况，认真探索，填补不足，去除糟粕，加以发展。

在人们的社会生活中常常发生这样一种情况：上至国家，下至企业、组织，每当高层领导人变动时，往往伴随着出现一种危机，发生一次继任者问题，即使已经产生了继任者或所谓接班人，甚至是才华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。发生这种情况虽有多种原因，如产生的制度、选任（聘任）的制度，但最大的原因在于前任者没有明白高层领导工作，不是一个人所做的，也决非一个人可以胜任的，而必须由一个领导集团来工作，他的个人力量在组织中是极其有限的。在历史上，人们把英雄人物神化了，什么秦皇汉武、成吉思汗，他们打天下，也不是凭他们一个人的才能，而是有许多能人、强人在他们的周围出谋献策，出力打仗，秦皇汉武、成吉思汗不过是高层领导集体中的一个有雄才大略的核心人物。

企业管理中以高层领导者的主观愿望而言，总有一些人希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌、赢得四方喝采的人。这种欲望导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表现自己，认为自己是唯一的最高领导者。领导者的新老交替，在各国历史上都有过严重教训，在中国古代夏、商、周时期也是屡见不鲜的。在春秋战国时代，在各诸侯国中，尤为普遍。

《孙子兵法》的作者孙武，他知道君主与将帅所追求的军事目标和使命有极大的依附性，必须依靠下层组织和士卒的共同努力才能达到，他强调“修道而保法”，在君主独裁时代，孙武所能说的，也只能到此为止。他不可能明确告诉君主和将帅，个人的力量是有限的，君主和将帅所追求的军事目标是国家的目标，而不是君主和将帅的个人业绩。以吴国而论，至少有吴王阖庐、大臣伍子胥、大将孙武三人所组成的最高军事领导集团。

中外古今，一个国家不能有两个君主，一支军队不能有两个主帅，但事实上仍然有着一个高层领导集团，不过，那些独裁的君主或将帅，往往妒贤忌能，容不了强人，深怕权被夺去，总是把功劳归给自己，把过错推给别人；既要把自己推到金字塔的塔顶上，却又怕自己从金字塔的塔顶上掉下来；既认为自己是最高明、最伟大的人，却又提心吊胆、终日惶惶不安。所以，这种人缺少一个“道”字，不是大写的人，不是强人，而是最愚蠢、最可笑、可以预知的失败者。在中国历史上，这种人很多，处于孔子同时代的孙武，除了提出明主贤将外，还能对君主和将帅说什么呢？他能对他们提出忠告，已经是够大胆的了。

在今天，现代企业也有领导层的新老交替问题，在家族企业是常见的。对于一般所有权、产权、经营权分离的现代企业来说，主要是总经理的（或董事长）选任问题。由于现代企业的高层领导者深知自己的使命和责任所在，知事明理，他们都很清楚自己的成就总是埋没在组织和领导层的集团中。在高层领导集团中，把不同智慧、不同类型的人搭配起来，其中有全局观念和战略观念、决策和应变能力很强的人；有善于行动、坚毅顽强、迅速果敢、执行能力很强的人；有善于处理人事关系、沟通协调、创造良好企业文化的人；有人际关系良好、亲和力强、能充当员工利益代表的人。十分明显，这四种具有不同素质和风格的人，不可能是一个人。所以，我们所说的明主贤将，是广义的高层领导集团。一般来说，在高层领导集团中，总有一个最有才能、最有威望的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。

中国企业高层领导的新老交替，有不同于其他国家的情况，首先是“伯乐”体制的改革问题，现代企业的产权所有人和经营者，是由“伯乐”或“伯乐们”来挑选的，“伯乐”的取舍标准各有其道，对强人的评估标准各说其是，真正的强人往往由于强而被视为非强，以致棱角磨光了的“好人”充当了强人。其次是这里有一个观念转变问题，孙武所说的明主贤将是个体观念，我们所说的则是群体观念。

曾经有人说过这样的话，就是说中国人的弱点，如果我们自己还看不清的话，那么外国人已经看得一清二楚了。日本人说，如果选拔１０个中国人同１０个日本人单个相比，那么，比１０个，日本人要输１０个，就是说，作为单个人，中国人是很聪明的，如果把１０个人组在一起比的话，日本人就保证胜利，这就是说，他们的整体配合得好，而我们１０个人加在一起时就要互相抵销力量了。

美国人说，他们对中国单个考察的人特别警惕，因为中国人智力发达聪明，一看就会，如果中国人是双人考察团，他们就可勉强松一口气，因为两人便开始“龙争虎斗”，内斗就产生了，如果是５、６个人的考察团，他们就放心了，这个代表团只不过做做样子而已。他们对日本人恰恰相反，日本代表团人数愈多，他们就愈紧张，因为人多可以分工合作，带走全部机密。这就是说，日本人注重组成最佳的群体结构，我们只注重个体素质。

所以，高层领导集团提出一个问题：他们之间能分工合作、团结一致吗？能，但也不能。说能团结，是因为中国人并非一盘散沙，面临外侮时能充分表现团结精神；说不能团结，是因为“伯乐”体制还在发挥它的作用，强人难以脱颖而出。

现代管理学家虽然提供了种种解决高层领导集团仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受到每个成员，私人之间关系的影响，他们应当遵守规范，严密分工合作，但科学的模式一到中国往往就不科学，或要走样，关键的问题还在于要有一个强人的产生制度和保障体系，使每个企业有一个最有才能、最有威望的领袖人物，因为只有强人最讲大局、最讲团结。不讲团结的人，不是大写的人。

告企业领导者

在“主”与“将”的关系上，《孙子兵法》一面说：“将受命于君”，一面又说：“君命有所不受”。前一条是绝对的、无条件的，“将”必须按照君的意志去作战；后一条是相对的、有条件的。南宋时代（公元１２７——１２７９年）名将岳飞接到十二道金牌，命他停战回去，他明知不利于军事胜利，最后还是奉旨赶回，离开了前线，落得冤死风波亭的下场。如果岳飞像孙武那样，“将在外，君命有所不受”，那么，中国的历史就要改写了。

国君的命令，有的可以不执行，它有一个前提，就是“将在外”，即在将帅指挥作战的时候。另一个前提是：“君令有所不行者，君令有反此四变者，则弗行也。”（银雀山汉墓竹简《孙子兵法·四变》）所谓四变，是指在不同地区、不同条件下作战时，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”（《孙子兵法·九变篇》）就是要求将帅根据不同情况灵活应用作战原则，其用意是以夺取胜利，符合国家利益为前提的。岳飞的悲剧在于他把“精忠”与“报国”等同起来，把当时的金牌与国家利益等同起来。

所以，“将受命于君”与“君命有所不受”，实际上是原则性与灵活性问题，两者如何结合是对将帅政治素质与军事（业务）素质的严重考验。《孙子兵法》十分强调一个原则——“利于君”，同时十分强调机动灵活，随机应变，在当时的条件下，孙武提出灵活性问题是难能可贵的。在今天，对企业领导者来说，原则性与灵活性相结合，虽然已是不成问题的问题，而在处理两者关系上，仍然是一个复杂问题。

我们假定企业财产所有者或其代表处于“主”的地位，企业经营者处于“将”的地位，那么，作为企业经营者的总经理如何处理原则性与灵活性之间的问题呢？还是孙武说得好：

　　“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”——《孙子兵法·九变篇》

这就是说，明智的将帅考虑问题，总是兼顾到利与害两个方面。在有利的情况下考虑到不利的方面，事情就可以顺利进行；在不利情况下考虑到有利的方面，祸患就可以解除。孙武为了防止将帅死用原则而招致失败，要求将帅必须做到全面地看问题，趋利避害，防患未然。所谓“利于君”，这个

“利”是长期性的、根本性的、全局性的大利，不是暂时性的、枝节性的、局部性的近利、小利。任何事情，有利必有害，害也有长期与暂时、根本与枝节、全局与局部之分。一位总经理如以战略观点观察事情，权衡利益，处理事件，就能很好地解决原则性与灵活性之间的问题。何况，现代企业的利害是可以计量的、预测的！机动灵活，随机应变，就不致离开企业的根本利益了。

从军事角度来说，《孙子兵法》指出，将帅有五个致命弱点。

　　“将有五危；必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也，凡此

五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”——《孙子兵法·九变篇》

孙武的这段话，很容易误解。原意是：将帅有勇无谋，只知死拼（必死），就有可能被敌人诱杀；临阵畏怯，贪生怕死

（必生），就有可能被敌人俘虏；急躁易怒，一触即跳（忿速），就有可能被敌人凌辱而妄动；廉洁好名，过度自尊（廉洁），就有可能被敌人污辱而失去理智；只知爱护百姓（爱民），就有可能被敌人烦扰而限于被动。以上五点，是将帅易犯的过失，是用兵的灾害。军队的覆灭，将帅的被杀，都是由于这五种致命弱点所造成的。

看了这段话，似乎夸大了。其实，孙武所说的“五危”，归纳一句话，就是思想及行动上不要绝对，不要僵化，凡事要灵活变通，随机应变，也就是用相对性考量问题，而不是绝对性。绝对性与随机应变相对立的，绝对性及僵化是片面性的表现。孙武之所以把这些弱点看成是致命伤，就是因为对于一个军事领导者，很容易犯片面性的毛病，而片面性往往导致极大的灾难。

一个企业的总经理，也要避免片面性。人们免不了有点片面性，强人也难例外，因为强人并非完人、圣人。要避免片面性，对企业领导者来说，就应发挥领导群体功能，不要刚愎自用、独断独（专）行。

注意全面性和防止片面性，是一个问题的两个方面。特别向企业领导者提出这个问题，不是没有缘故。我们知道《孙子兵法》的诡道，是在全面地观察、分析敌我情况的基础

上，采取综合性对策的，不能存在某些片面性的观点，否则的话，诡道就不成其为诡道了。如果你要在企业经营方面获得成功，首先要有战略观念，站得高，看得远，从全局出发，考虑问题，这样才能运用诡道，在竞争中立于不败之地。

二、战略人才　知人善用

当今的世界，是一个激烈的竞技场。人们愈来愈认识到，政治竞争是以军事为后盾，军事竞争是以经济为基础，经济竞争是以科学技术为条件，科学技术的竞争是受教育所左右。而当代的各种竞争，归根究底，都受人才竞争的主宰。“人才是最重要的资本”的思想，已成为当前国际经济生活中新的价值观念。现代企业是一个庞杂的组织，是市场竞争的战斗单位，它犹如一支立体化的作战部队，一切行动都得听从将帅的指挥，将帅在军事行动中必须把握长期性、根本性、全局性的战略问题，发挥情报、预测、咨询、决策、协调、创造等功能。孙武说：

　　“将者，智、信、仁、勇、严也。”——《孙子兵法·始计篇》

将帅的五个条件说明了将帅应是战略人才。战略人才是人才中的精英，他们是强人。现代企业的高层领导者，也应是战略人才，他们也应是强人。

判断一个人是不是将帅人才，是不是战略人才，或者说，是不是强人，总离不开一系列的鉴别的标准，即衡量战略人

才的具体条件，或称为基本素质。战略人才的基本素质包括许多要素，这许多要素集于一身，形成素质结构。这种素质结构有划分为品德素质、知识素质、能力素质、心理素质、哲学素质和身体素质等六类的，也有划分为德和才两类的。“素质”是抽象的东西，“素质结构”是动态结构，“素质”和“素质结构”表现为人的行为。将帅的行为就是“智、信、仁、

勇、严”五者的有机结合。

孙武认为，智力优势是取胜的根本保证，将帅必须富有才华，即为“智”；将帅必须有自信、无畏的精神，就是“勇”，合起来就是一般所说的智勇双全。在孙武看来，将帅有勇有谋，还远远不够，他应该深孚众望，既拥有由组织中的地位所决定的领导权，又拥有由个人品质和才能所决定的统御权，这就要求具有更多的条件——“信”、“仁”、“严”，即赏罚有信，爱抚士卒、军纪严明等通情达理的作风。

一个称职的、成功的企业领导者，也应富有才华、自信无畏、通事达理。他的观念是战略型的，凡事从长期、全局考虑，不是鼠目寸光、短视近利的人；他的意思是变革型的，有创造意识和创新行动，推动组织的变革和全局的改革，不是因循守旧、死啃教条的人；他的心理特征是主导型的，思维能力很强，创意、点子特别多，在人的群体中，他是角色的传递者，而不是角色的接受者；他的作风特征是果断型的，能把经过深思熟虑，科学论证的选择，迅速明确地表达出来，能敏锐地捕捉到适当的时机；他的感情特征是外向型的，人格特征也是外向型的，开朗乐观，坦率随和，善交际，愿冒险，专注于客观环境变化，能应付外界和未来的挑战；他具有复合型结构的知识特征，涉猎广泛，精通管理，集“专”与“博”于一身，基础厚实，知识面广，能综合运用各类知识，有所作为。

历史经验证明，一个组织的最高领导者，都有明显的时

代特征。孙武所说的将帅条件——智、信、仁、勇、严，在不同时代有不同的内涵；将帅条件用于企业领导者，也不能生搬硬套。如果专从字义上解释，如果把将帅与企业领导者的素质划上等号，那么，研究《孙子兵法》的诡道，就没有什么意义了。

知与先知

《孙子兵法》十三篇，篇篇都讲“知”，如“知军”、“知兵”、“知胜”，以及“可知”、“所知”等，同时，以“不知”来反证。孙武所说的“知”是知识和能力的综合表现，一般人都应“知”，有“知”；“知”又是记忆和行动的综合行为，一般人都能“知”，“行知”。将帅之才的“知”的特征是“先知”。孙武说：

　　“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。” —— 《孙子兵法·用间篇》

这里所指的虽然是对间谍的使用，提出了先知敌情，不可迷信鬼神去取得，不可用过去相似的事情去类比，也不可观察日月星辰运行的位置去占卜，一定要从“知敌之情” 的人那里去获得。但他明确指出“明君贤将”之所以一出兵就能战胜敌人，成功超出众人之上的主要原因在于他们的“先知”。“先知”不是“先知先觉”的“先知”，而是知在人之前。将帅取得知识，了解情况，都要先人一步。战略人才预测未来，就是谋求先知。

古人说：“才以学为本”、“非学无以广才”、“非学无以明识”、“非学无以立德”。学就是指知识，学问、知识是各种人才得以成长和发展的基础，也就是“广才”、“明识”、“立德”的基础。只有用人类创造的一切知识财富来丰富自己的头脑，才能成为人才。但将帅之才的“才”、“识”、“德”超过一般人才，其高明之处是知在众人之前。知已经很难，先知就更难了。世界上，事后“诸葛亮”很多，真正的诸葛亮很少，其根本原因不是亚当和夏娃的遗传基因有什么缺陷，而在于他们的后代好学者不多，勤劳者很少，有真才实学、才德超群的人也就如凤毛麟角了。

事物的运动往往是这样的，每当静止时，正预示着动将开始；每当没有问题，正预示着新的问题即将发生。一个高明的企业高层领导者，当他感到一帆风顺或飞黄腾达时，就会坐立不安，平心静气去探索问题，寻找原因，发现病原，他常常能在问题刚刚露头，或原来的平衡状态刚刚打破，或刚刚发生裂纹的时候，就能捕捉到它，并能采取相应的对策，避免险情发生。他决不守株待兔，到了发生问题，才想办法。如果一个企业高层领导者，不想主动发现问题的话，他应该认识到自己还不是战略人才，就得退出商业竞争舞台了。

制胜之道，往往是这样，先人一步，正预示着胜利；后人一着，正预示着失败。在竞争的时代，一个企业高层领导者，采取行动的时候，总要分析情况，争取时间，分秒必争地抢先行动，决不跟在别人后面，依样画葫芦。他知道自己的竞争对象绝非组织内部的竞争，而是组织与组织的竞争。市场即战场。如果一位企业高层领导者，不事先了解外部环境的压力和挑战，不事先了解本组织在社会上的竞争对手，人云亦云，人动亦动，他该认识到自己还不是战略人才，他的行动将发生可怕的后果。

孙武说：

　　“知胜有五，知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。” —— 《孙子兵法·谋攻篇》

所以，胜是可以预见的。孙武所说的预知胜利的五种情况，也是五种先知。对于现代商业竞争来说，应该先知的情况远远超过五种，但这五种情况，特别是“知可以战与不可以战”，有着重要的意义。

《孙子兵法》的诡道是科学之道，它是以先知为前提之一的。先知虽难，但掌握了资讯也就不难了。关键在于你的思维方法和思维能力是否能正确分析资讯。思维方法是可以学的，思维能力是可以练的，都不是天生的。我在这里没有必要讲心理学、生理学、创造学，在战略人才的智慧结构中，毫无疑问，观察力、想像力、思维力起着主导作用。妨碍智能发展的只有三大敌人：畏惧、懒惰和自满。不勤学、无毅力、不虚心，就不能发展智能。

知与全知

军事行动是由多种性能综合的复杂系统，往往牵一发而动全身。因此，孙武在强调先知的同时，又反覆说明将帅还要做到全知（或尽知），如在《孙子兵法·九变篇》中说，要知“九变”、知“五利”；在《地形篇》中说，要尽知用兵利害。总之，他要求将帅对客观条件与主观条件、优势与弱点、利与害等等都应全面了解。所谓全知，并非事无大小都要知道。用市场学的术语来说，就是了解优势、弱点、机会、威胁；从思维方法来说，就是全面性和综合性。

要做到全知，同样需要广博的知识和多样的能力。但知识似汪洋大海，能力如汽车零件，一个人的时间和精力有限，不可能把百科全书统统读完，也不可能练成孙悟空。因此，所谓全知、全能是因其职业需要有其一定界线的。

人的知识结构和能力结构，不是杂乱无章的堆积，就企业高层领导者这类战略人才来说，其知识结构和能力结构是一个具有综合性、层次性和开放性特点的动态系统，是小核心与大外围的结构状态。

当代科学发展的特点之一是科学整体化、综合化，一个包括自然科学、社会科学、人文科学、思维科学、数学以及哲学在内的现代科学体系正在形成，这种趋势，要求企业领导者这类战略人才的知识结构和能力结构，必须具有整体性、综合性的特点，这是战略人才与其他人才在知识、能力结构上的重要区别。

知识和能力的层次性，体现在企业领导者这类战略人才有三个层次。第一层是“核心层”，即核心知识和核心能力，这是比较稳定的、最基本的知识和能力，最能显示企业领导者是专才的特征，如核心知识是由管理学、战略学、领导学、经济学、心理学、行为科学、数学及哲学等多门学科知识复合构成的；如核心能力主要包括综合能力、组织管理能力和决策能力。

第二层是“相关层”，即与核心知识、能力有紧密联系的、相关的知识、能力，从重要性来说，它不如核心层强；从程度上来说，它不如核心层高；从应用范围来说，因人才类型不同而有所区别，但相关知识、能力对巩固、强化核心知识、能力，加强核心知识、能力和外围知识、能力的联系，具有内在的相关性，它显示企业领导者是通才。相关知识多为边缘学科知识，相关能力主要包括认识能力、思维能力、创造能力、操作能力等。

第三层是“外围层”，它是知识、能力结构的外延，是第第二层的间接营养源，也是企业领导者达到知识渊博、能力多元化的待开发的新领域，最能显示企业领导者适应性强的特点。

知识结构和能力结构的开放性。是说这个结构是随着客观世界的变化而不断变化、不断进行自控调节的动态结构，而不是凝固的、僵化的、一成不变的静态结构。开放性的知识、能力结构是战略人才成为先知者的必要前提。

企业领导者的核心知识和核心能力不可缺，相关、外围知识和能力不可少。但人无完人，人难全知，有了核心知识、能力和一定的、必要的相关知识、能力及外围知识、能力，就能透过领导集团充实自己。要求一个人做到全知几乎是不可能的，其出路就是藉助于“外脑”与“外力”，发挥领导集团和智囊的作用。在当代资讯技术的条件下，人们的脑神经已可触及到世界各地了。

《孙子兵法》十分重视谋略的作用，谋略的基础是先知和全知。在企业经营中，其经营政策和经营策略，就是军事谋略的非军事化。企业开发一个产品，开拓一个市场，可以用实力去拼，也可以用策略去争，没有一定的成规，但成功企业的经营经验告诉我们，那种拼资本、拼设备、拼原料、拼劳力的做法，往往投入大于产出，得不偿失。

成功的企业领导者，是在一定实力的基础上，利用有效的策略取胜的，也就是以其智力优势取胜的。所谓智力优势，如《孙子兵法》所说，集中表现在将帅的指挥能力，作为企业领导者，指挥能力是核心能力中的核心。如果一个企业领导者的指挥棒失灵，那么，即使有强大的实力——财力、物力、人力、技术，他应该认识到自己正走上失败之路了。

世界上的事都是可知的。先知与全知的基础，是超过人的渊博知识和多样能力，以先知取得先胜，以全知取得全胜，是智力优势的具体表现。企业领导者，要实现其某一目标，完成其某一任务，必须凭藉其综合性的学识和综合性的才能，因势利导地把人的能力组合起来。强人之所以为强人，首先在知的方面比一般人强，也就是他的知比一般人先，比一般人全。

勇敢与魄力

用兵打仗，将帅要勇，士卒要勇，全军要勇，自古皆然。《孙子兵法·九地篇》中说：“齐勇若一，政之道也。”若要全军整齐一致，奋勇杀敌，将帅就要统率得好，治理得好，组织得好，就要有指挥的才能，所以，将帅的勇敢是与他的魄力联系在一起的，将帅的勇敢又是与士卒有区别的。将帅的勇敢就是不怕困难，不迟疑不前，敢于冒险，敢于当机立断。一个企业领导者所承担的使命，与将帅一样，比一般人要艰巨得多，他的行动往往没有现成的模式可以参照，也没有现成的平坦大道可以通行，带有一定的风险性，这就要求他有勇于创新、敢于开拓的精神。它在分析和处理问题时，不墨守成规，能独出新裁，不同凡俗，想出新点子，找出新办法，开拓新途径，这就要求他有敢于破旧、敢于向常规挑战的精神。将帅的魄力就是处事果断，不左顾右盼，不拖泥带水。

一个企业领导者的地位和作用要求他们在决策、指挥时，必须有独立性的品格，善于独立思考，根据实际情况冷静地思考问题，提出问题，解决问题，不为他人的错误观点所左右，不迷信上级和权威，敢于向来自上级或权威的错误挑战，不盲从多数人的意见，善于说服他人。不左右逢迎，只崇尚原则，有一种为企业目标而奋斗的精神，有不怕个人遭受损失的气魄和美德。孙武不是在《孙子兵法·军事篇》中说过，将帅应有“知诸侯之谋”的政治头脑吗？不是在《地形篇》中说过，将帅应有“进不求名，退不避罪”的美德吗？一个企业领导者只有忠于企业、忠于国家才能有超人的勇气和魄力，才能发挥他的指挥才能。

将帅的勇气和魄力，固然有其一定的内因，但与外部原因有相当关系。军事的客观环境要求他们必须勇敢而有魄力，在军事态势十分危险，行动节奏短促而猛烈的情况下，将帅没有超人的勇气和魄力，如何能用兵打仗呢？企业领导者在瞬息万变的市场情势中，如果缺乏超人的勇气和魄力，就不能抓住时机，应付变化。这在国际商品市场、金融市场中进行交易，表现得最为突出。如在美国纽约华尔街股票市场崩盘，即使用了电子计算机，它的处理速度也来不及反映市场交易的变化了。你有没有勇气和魄力能在市场进行现货、期货交易吗？就是一般的投资、一般的交易也都有或多或少的风险，企业领导者没有一点冒险的精神，没有决断的果敢精神，也是会失去机会的。在市场竞争中，到处都有机会，如果只有捕捉机会的知识和能力，而没有勇气和魄力去捕捉它，你的知识和能力也是无用的。

孙武在《孙子兵法·九地篇》中曾对决定军事行动作了形象化的生动描述，他告诉将帅，要“始如处女”、“后如脱兔”。这样的先冷静思考，后迅速行动，实际上就是勇敢与魄力相结合的行为表现，也是对有勇无谋的将帅有益的提示。一个企业领导者要做到“始如处女”、“后如脱兔”，就要在决策阶段周密思考，果敢决断，然后在行动阶段勇敢地迅速行动。

勇敢与魄力是在不断实践中锻炼出来的。但是，这不是说，你一定要在经历多次失败后，才能练出这种精神和气魄来。实践能使你更为老练，你能看到一个年轻的企业领导者，办起事来，往往比年老的企业领导者更为勇敢，更有魄力，这就是因为他有充沛的精力，能连续工作，能在较短的时间，完成其决策阶段的工作。

现代企业领导者必须博学多才，思维敏捷，并在一场又一场的搏斗中，在处理一桩又一桩的工作之后，依然有一个冷静的头脑。常常有这种情况，一群有决断能力的人，在一次聚会中经过激烈论战之后，人人都感到筋疲力尽，可是有的人却若无其事，他又到另一个同样充满竞争的会场中去，经历又一次激烈论战的考验。所以，不管你的见解如何高明，你的魄力多大，你又如何勇敢，如果没有精力，要做好繁重的工作，要做到动作迅速，那是很困难的。企业领导者，如果没有充沛的精力和足够的体力，是难以肩负重任的。试想，在疲倦不堪的体力状态下，那里会有勇气和魄力呢？

勇敢与魄力不是凭空产生的，它与个人的气质、动机、情绪、习惯、态度、观念以及才能等一系列的特征都有密切关系。一个强人的兴趣总是十分广泛的，对任何事物，都有一种强烈的好奇心理和旺盛的求知欲；他对环境有着敏锐的洞察力，能从平凡的事例中，侦破出问题的裂痕所在，找出实际存在和理想模式之间的差距；他总是思路流畅，闻一知十，触类旁通；他总是不盲从，勇于脱陈出新，另辟蹊径；他不墨守成规，敢于弃旧换新，别开生面；他对自己的未来有较高的抱负，平时喜欢思考人生的价值问题；他深信自己所做的事的价值，一往直前，直到实现自己的理想；他总是抓住目标，锲而不舍，有百折不挠、持久不懈的毅力和意志；他是想像力丰富的人，而且深思熟虑，精细推敲；他不惜冒险犯难，面对一般人无法忍受的困境，拿出勇气，全力以赴。这些特质，是强人具有勇敢和魄力的必备条件，但是，要真正有所作为，关键还在于思维方法这一基本条件。

人们对思维方法的描述很多。强人的思维方法，不应是单线思维，而应是多线思维，他会设想各种各样解决问题的方案，然后从多个方案中，找到最佳方法。这与一般人设想了一种方案，就认为是最佳方案，不再思考另一种方案的单线思维，完全不同。强人的思维方法，还应是分散思维——求异性思维和复合思维——与求同性思维两种密切联系的方法，分散思维的表现是“大胆的假设”，综合思维的表现是“小心的求证”。勇敢与魄力，来自“大胆的假设”和“小心

的求证”两种思维方法相结合的创造性思维过程。一个企业领导者的勇敢和魄力的发挥，也受客观条件和组织气候的影响或阻碍。在孙武当时的条件下，将帅的勇气与魄力，受制于国君的意志；在现代企业的条件下，企业领导者的勇气与魄力，受制于企业的权力体制，但是，“将在外，君命有所不受”，在这种情况下，可以说，是对企业领导者的勇敢与魄力的最大考验。

权威从何而来

现代企业管理，主要是对人的管理，《孙子兵法》提出的“道”——“令民与上同意”，就是对人事管理的目标。一个领导者如果能做到上下一致，齐心协力，为一个目标共同奋斗，这个企业是没有不成功的。

一个将帅怎样使上下一致，齐心协力，对敌作战呢？孙武提出“信”、“仁”、“严”三个字，就是要将帅赏罚有信，爱抚士卒，军纪严明，也就是要将帅从感情上笼络士卒，从纪律上约束士卒，从作风上取信士卒，归纳一句话，将帅要有领导权威。有了这种权威，不可把士卒“若驱羊群，驱而往，驱而来，莫知所之。”（《孙子兵法·九地篇》）就“可以与之死，可以与之生，而不畏危。”（《孙子兵法·计篇》）“令民与上同意”，就是要老百姓与国君保持一致。这在孙武的那个时代，也是做得到的，因为老百姓把皇帝看作真命天子，命中注定要听皇帝的话，除了服从，还是服从。能有“信”、“仁”、“严”，那就是最好的皇上和将帅了。皇帝的权威是天给的，将帅的权威是天子给了，他们能“信”、能“仁”，再“严”一些，也是应该的了。孙武之所以能“严”到把吴王的两个宠姬处以极刑，就是因为他的权威是吴王给的，而吴王的权威又自认为是天赐给的。

可是，现在的老百姓，已经不信真命天子了，领导权威不能由人维护，不能由天赐予，只能由自己来创造。一个企业领导者除了应有受人尊重的才华以外，还应做到“信”、“仁”、“严”。不过，这和孙武所说的“信”、“仁”、“严” 不同，我们应该赋予时代的内涵。

“信”，不限于赏罚信。说话算数，也是信。“言必行，行必果”，也是信。以身作则，更能取信于人。一切从自己做起，人能不信吗？“人无信不立”，有的企业领导者，轻诺寡信，那是不会使人信任的；有的企业领导者，要人勤劳节俭，自己却铺张浪费，也是不会使人信任的；有些企业领导者，说的是一套，做的是一套，言行不一致，同样不会使人信任；有些企业领导者，自己订下的规矩，却由自己破坏了，这样的令能行吗？发生信任危机的时候，领导者还有什么权威呢？命令还能贯彻吗？

２０世纪９０年代及其以后的“信”，应该是相互信任。孙武只要士卒信任将帅，要将帅不信任士卒，“犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。”（《孙子兵法·九地篇》）他实行的愚兵政策，我们且不去研究历史背景，可是在今天，这是行不通的。“疑人不用，用人不疑”，早已是中国古代的用人政策。然而，在今天的企业里，是不是这样做呢？你不信任人，人怎能信任你，和你保持一致？

现代企业领导者应该是强人，强人必须以自己杰出的素质、才能和行动，通过他具体的一言一行、一举一动，真正赢得人心，受人敬佩，深孚众望，像磁铁一般地吸引人；强人必须尊重他人，信赖他人，互相信赖，互相帮助，互相支持，建立起正常的人际关系，使人际关系融洽无间，同心协力去完全决策目标。

因此，孙武所说的“信”，应该重新下一定义：“信” 是信用和信任，即言而有信和相互信任，它是建立现代企业人际关系的必要领导原则。

孙武认为，将帅应“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”而不能“譬苦骄子”。这就是所谓“仁”。仁是殷（商代，公元前１６世纪——约前１０６）、周（约公元前１０６——前２１年）时代的道德规范，“爱人利物之谓仁”（《庄子·天地篇》），在当时的历史条件下，孙武提出要爱士卒，这是很不容易的。但是，以对待婴儿、爱子一般地爱护士卒，既不可能，也无必要，即使在现代企业，领导者也不可能这样对待他们的员工，因为婴孩与成人的生活需求及心理需求是完全不同的。爱护下属不仅在于物质生活方面，而且应在文化生活方面作全面的考虑，特别是要尊重下属的人格。人人皆有自尊心，人人皆有争一口气的思想，人人皆有上进心，人人皆有自己的个性，尊重他人的人格，应该是企业领导者爱护下属的立足点，绝不能像《孙子兵法》所说的那样，把下属当作羊群来驱使，这种抹煞人性的观点是不得人心的。不得人心的企业领导者，什么事情也干不成，因为你已经在下属心中没有权威了。

企业领导者对下属要严，一如将帅对士卒一样。严要严得合情合理，有些企业为什么不能做到令行禁止，首先要问一问你的“令”或“禁”是否合乎情理？是否对企业有利？对员工有利？其次要看一看你自己有没有做到令行禁止？领导集团中没有违令违禁的？如果都有肯定的回答，那么，你就可以严格执行了。立法很重要，执法更重要。

“仁”与“严”，似乎是对立的，“仁”、“严”结合是一种高度领导艺术，这一点还是孙武说得对，不能过分厚爱，不可把士卒养成骄子。“仁”与“严”有互补作用，缺一不可。有“仁”不“严”，或“严”而不“仁”，权威还是建立不起来。

企业领导者要有权，就要自己做出榜样，以身作则，身体力行。天天讲空话，说大话，而不从自己做起，你的指挥棒一定会失灵。

自我评估

将帅是以解决军事领域中的矛盾为主要对象的军事家，企业领导者是以解决经济领域中的矛盾为主要对象的管理专家，他们虽有类型之分，但其共同的特点都是战略人才，都是强人。我们在前面已经说了强人应具备的基本素质和特殊素质，那么，你是不是可以对自己进行自我评估呢？我当然可以开出一张长篇的单子，提出一大堆问题，让你来回答，并且还可以评出分来。但我认为没有必要，也不一定有用。现在，还是让我讲一个也许你已耳熟能详的历史故事吧！

在中国战国时代，各诸侯国争相养士，最著名的有所谓战国四君子，他们就是赵国的平原君、齐国的孟尝君、魏国的信陵君、楚国的春申君，有的门下食客多达三千人。

有这样一个故事：有一天，孟尝君派他的食客冯谖到他的封地薛城（今山东滕县东南）去收租。冯谖已知当地是灾年，临行前他故意问孟尝君：“收帐回来要买点什么东西？”孟尝君不在意地回答：“你看着办吧！家里缺什么就买什么。”

冯谖来到薛城，与老百姓校对完借据，然后将债券当众一把火烧掉，并且假传孟尝君的命令：“所有欠债，一律免了。”

冯谖回到临淄（孟尝君住地）后，把收帐的情况原原本本地报告了孟尝君。孟尝君听了很生气，质问他免债以后他的三千食客吃什么？冯谖从容地回答：“我走时你不是说过，家里缺什么就买什么吗？我觉得你家里什么都不缺，就是缺老百姓的情义，所以我把老百姓的情义买回来了。”

这件事一传开，孟尝君威望越来越大，邻国暗中派人散布流言蜚语，中伤孟尝君沽名钓誉，收买人心，眼看就要威胁到齐王的地位。齐王听信了谣言，收回了孟尝君的相印，孟尝君只好回到他的封地薛城去，冯谖随他同行。他们的车马离开薛城还有一百来里路时，只见薛城的老百姓扶老携幼，夹道迎接，孟尝君感慨万分对冯谖说：“你过去给我买的情义，我今天才明白了。”

这个古代故事，你也许已经听到过不止一遍，你在那时听了有什么感想，现在听了又有什么新的感想？把帐上的应收款统统抹掉，甚至连一分钱也不要抹掉。应收的钱不收，你还能成为企业家吗？但是作为一个企业的经营者真诚和信誉是一定要坚持的，而且是极为重要的。

现在，我提出一个问题：你还缺少什么？

如果你回答：“我现在什么都不缺了。那么，你现在还不是强人，而且有可能永远不能成为强人。

如果你回答：我还缺这个、那个。那么，你现在可能已是一个强人，或者以后能成为强人。

这是为什么呢？道理很简单，因为强人的主要特征是：永不满足。

三、自信自强　致胜之道

是什么造就了一个企业领导者？我说企业领导者是战略人才，是将帅之才，是强人。那么，能不能找出他们的成长规律来呢？

在所有成功的企业里，从上到下的各级经理都特别强调董事长和总经理这一最高层次的有效领导，认为这是促使他们奋发精神和导致企业成功的关键。在很多事例中，他们还提到总经理的非凡魅力。不管总经理是否具有非凡的魅力，业务经理们都确信，最高领导层知道企业往何处去，也确信他们应当跟着走。

英国联合饼干公司总经理罗伯特·克拉克说：“我身体力行，废寝忘食，关心大家，员工确信我在为公司的事业夜以继日地苦干。”联合饼干公司的一位经理也说：“如果赫克特（莱恩）爵士说他要干某件事，我们就跟着干，然后过了２４小

时，我们才开始提出问题。”

因此，在大多数成功的企业中，领导者观念包括三个要素：

１．平易近人。

２．提出明确的使命。

３．有明确的目标和实现这些目标的手段。

这三个要素的核心，就是《孙子兵法》所说的“道”——“令民与上同意”。企业领导者具备“智”、“信”、“仁”、“勇”、“严”的条件，但《孙子兵法》没有告诉我们怎样去造就这种人才，在孙武看来，“明主贤将”似乎是天生的。这并不是孙武的无知，只是在当时的历史条件下，没有那么多的言论自由，持不同政见者不允许存在的。君和将的产生注定于天命，在孙武死后的二百多年的秦始皇时期，不是发生过历史上臭名昭著的焚书坑儒吗？

在不同的历史时代，不同的领域，领导者应具有的条件是不同的，但仍有其共同的特点；在不同的历史时代，不同的领域，领导者的产生和造就也是不同的，但也有其共通的途径。因此，我们现代企业领导者如何成长，如何造就的时候，既要研究它的共通性，又要研究它的特殊性或差异性。

企业领导者的成长和发展过程，是一种社会历史现象，是多种因素综合作用的结果。任何事物的发展和变化，都有内部原因和外部原因，而且，外因是变化条件，内因是变化的依据，外因是通过内因而起作用的。现代企业领导者的成长也不例外。因此，对于一个人如何成长为企业领导者，或战略人才，或强人的发展过程，和他的内在条件及社会条件的影响，以及发展趋势，都是研究中不可忽略的问题。特别要注意的是我们应有这样的观念：强人不是天生的，人人都有成长为现代企业领导者的条件——内在条件和社会条件，每个人都在同一的起跑点上，你不相信这一点，那你就会丧失信心，在人才竞争中败下阵来。

强人的摇篮

企业领导者，或战略人才，或强人；都是高级人才。

在当前经济日益发展、科技飞速进步的时代，对人才素质提出了更高的、更新的、更多的要求。在上一世纪，那种目不识丁的人，也可创出大事业来的时代，已经一去不复返了。在２０世纪５０年代，读过几年大学的人，在工商界已可大展鸿图；到了８０年代，大学所得的知识和技能不过是强人的基础。没有渊博的知识，高超的能力，在当今和未来的世界，是难以成为强人的。所以，当代世界各国无不重视教育事业。毫无疑问，高等学校是培养高级人才的基地，大学仍是强人的摇篮。

作为商业入门，工商管理或企管硕士学位，或者商学士、法学士、经济学士，都是必须攻读的。不论这所大学是世界闻名的还是默默无闻的，它至少为你打下个可靠的基础，作为不断推进学习过程的一个不可或缺的部分。我说大学是企业领导者的摇篮，包含着两重意思：一是现代企业领导者，必须经历这一阶段的学习过程；一是这个学习过程，是企业领导者学习商业的起点，而不是终点。

现代企业领导者，为什么必须经历这个大学学习的过程呢？理由很简单，人的知识结构和能力结构是分层次的，犹如一个建筑结构，首先要打基础，建筑层数多少，必须有相应承重力的基础工程。层数越多，基础必须愈实。高级人才要有高的智能，“基础教育”也要高。企业领导者的核心知识和核心能力，是在部分相关知识、相关能力和部分外围知识，外围能力的基础上造就的，没有这个基础就没有核心知识和核心能力。例如，没有英语或其他外语的基础，能和英国人、美国人或法国人、日本人进行商业谈判吗？没有自修能力、思维能力，能有决策能力、组织管理能力吗？人的知识和能力的提高及发展，是按部就班，不是一蹴可及的，只能循序前进，只能螺旋式的提高和发展。

人一生下来，并不注定能否成为强人，除非是个低能儿。强人和其他人才一样，是有身心发展和人才成长阶段的。生理学与心理学告诉我们，人的身心发展具有发展的连续性和阶段性，这种是常性的特点。人才学又是如何划分人才成长和发展阶段的呢？遗憾的是至今还没有统一的标准，有划分为求学时期、不出名时期，有名时期的；有划分为萌发期、继承期、创造期、成熟期、衰老期的；又有分为胎儿发育期、学习继承期、创造活动期、发展总结期的；还有分为准备阶段、创造阶段、充实阶段三个阶段的。我认为严格地划分人才成长阶段，并没有特别的意义，不论划分几期或几个阶段，都是有连续性，交叉性的，都是互相联系、互相制约的，都是从低级到高级的。

我说大学这个学习过程，是企业领导者学习的起点，这是因为在大学所得的知识和才能，是企业领导者应有的知识和才能的低限，不管这些知识和才能是从大学、补习学校或自修得来的；又是因为人的一生，从生到死，都在不同场合以不同的形式，学习着知识和才能，特别是企业领导者，即使已有创造，已经成名，还得不断学习新的知识和新的技能。

企业领导者，在生理上有衰老期，在心理上、事业上都不应有衰老期。企业领导者也永远不会成熟，成熟是相对而言的，在某一时间，某一空间，他已到成熟期；在另一时间、另一空间，他可能还在创造期，甚至萌芽期。可以说：企业领导者的成长过程，基本上是一个学习过程——自学过程。学习他人类似的经验，在自己的工作中总结经验，都是自学过程。学习与工作是不能分割的，在工作中学习，可以使学习变得容易一些，可以使你少吃些苦头，可以提高你的工作效率。把高学历或高智商等同于领导才干，结果往往证明，这是使人付出巨大代价的错误判断。你从“摇篮”里出来，就要学会走路，人不在“摇篮”中生活一段时期，获得必要的走路的能力，那就会跌交。

应该进一步明确说明，我所说的大学是企业领导者和一切强人的摇篮，并不专指学位，也并不专指常规的大学。我所说的大学，是指能提供现代企业管理者所必须具备的基础知识和基础技能的，包括大学在内的一切组织——学校、企业以至你的家庭。

内在条件

强人的内在条件不是天生的。人的智商或由于遗传因素有高有低，但智商的高低并不是强人内有条件的决定因素。强人的内在条件是可以由人们自己创造的，人人都可以成为强人。

你在幼稚园或小学的时候，老师或父母往往会问：“你长大以后想做什么事？”或者要你写一篇题为“我的志愿”之类的作文，到了大学联考选填志愿时，你一定会在社会上最受尊敬的职业中，或在你所喜欢的职业中，选择其中之一。到了大学毕业，你还会根据自己的兴趣或就业机会，去选择从事的行业。换句话说，你是在选择自身成长的总体目标，或说你是在作自己的生涯规划。

在没有选择职业自由的社会里，一经就业，“终身”大事也就基本上定了下来；在有人才竞争，人才自由流动的社会里，你的初步的人生战略目标也定了下来。但这并不妨碍你成为强人，因为各个领域都有机会成强人。不过，你要成为工商业界的强人，如果要走较短的路，你总不能去选择与工商业无直接关系的学科，如文学、史学、哲学、音乐、美学、数学等等学科吧！

如前所述，企业领导者的知识结构和能力结构的二个层次，是有其特殊要求的，如果选择与工商业无直接关系的学科，当然并不排除你有成为企业领导者的可能性，但注定就要走些弯路。人生是那么短暂，人人都应当知道时间就是生命。世界是最可贵的是“今天”，因为“昨天”是刚刚过去的“今天”，“明天”又是即将到来的“今天”，谁抓住一个个的“今天”，就抓住了时间。人生不能不走些弯路，但总要力求

少走。因此，你在选择人生的战略目标时，要顺应社会需要。“顺势成才”，就是适应社会发展的趋势，就是顺应历史的潮流。能从社会现实需要，和长远需要去选择目标，能从社会局部需要，和全局需要去选择目标，这正是你是否能成为强

人的关键性问题，或者说，这正是根本动力问题。

从行为科学的角度来看，人才成功的动力等于目标期望值乘现实概率之积。这就是说，人们成才受到两个因素的左右：一是期望达到目标的高度，一是使这个目标变为现实的可能性的大小。将目标期望值，转化为可能性的实现概率的条件是什么呢？我认为就是抓住时间。人都说时间就是金钱，但不知如何管理时间。有效地管理时间的能力，也是一切成功者所必须具备的，而且是得益最大的能力。一天工作２０多小时的人，并不是最好的时间管理者，高度的时间意识，表现在今日事今日毕，有劳有逸。只有“今天”的奋发者，才是“明天”成才的希望者、胜利者，把“今天”虚度的人，时间也必定抛弃它。“劝君莫惜金缕衣，劝君惜取少年时。”杜秋娘并非教人及时行乐，而是教人珍惜时间，抓住一切成才的时机。

人们希望达到的目标有高有低，强人的目标是高目标，它的高度远比一般人的目标为高。假如你的目标顺应社会需要，你还得从自己的实际出发，如你的思维类型、气质特征、文化素养等等，考虑如何珍惜时间。人要有自知之明，知己之长，知己之短，把自己的“长”、“短”与目标加以比较，再把条件与现实可能性仔细评量，发扬有利于实现目标的强点，考虑如何克服障碍实现目标的弱点，以增强实现目标的概率。但是，从自己的实际出发去选择成才目标，要体现屡次性的原则，由低到高，由小到大，逐步逐层前进。

科学家爱因斯坦在数学和物理学两个领域涉猎的时候，发现自己在数学领域的直觉能力不够强，使自己处于“布里丹的驴子”的困境；相反地，在物理学领域，他不久就学会了识别出那种为一导致深邃的存在，而把其他许多东西撇开不管。正是由于他善于从自己的实际出发，使他在物理学上获得了划时代的成就，创立了“相对论”学说，成为举世闻名的科学家——强人。

所以，选择成才目标，既不要不切实际，想入非非，也不要妄自菲薄，无所作为，目标过高，实现的可能性不大；目标过低，反倒会捆住自己的手脚。在目标选择的过程中，应该根据实际，适时调整目标，既保持目标的相对稳定性，又留有目标的回旋余地。对于立志要成为一个企业领导者的人来说，在大目标的选择上是不能朝令夕改的，如果朝三暮四，见异思迁，在几个大目标间游荡，那将为害无穷，但目标的高度是可以适当调整的。

从人才智能结构的合理性出发，立志要成为一个企业领导者，在建筑自己的智能结构时，既要有具体的、实在的知识和技能的硬本领，又要具备利用现代科技的原理和方法，利用电脑等科技工具，掌握分析和解决涉及战略规划、企业政策和策略等战略性、综合性、随机性问题的管理知识和能力的软工夫。这种软工夫正是企业领导者智能结构的精华所在。你是先学硬本领，还是先学软工夫呢？一般来说，应该先学硬本领，后学软工夫，即先得你所喜好的学科的学士学位，后得企管硕士学位，或相当的学历文凭。至于你在大学里，读那一种学科的学士学位，则要从你的长处来决定，文、理、法、工、医、农、商，都是可以的。而且，在大学本科的几年学习过程中，你还可以围绕目标进行“定向调整”。大学是你发扬优点，克服弱点使你成熟起来的竞技场。

知识，学问是建立合理的智能结构的基础。在知识爆炸的今天，如何解决有限的最佳求知年龄，与无限的知识、学问之间的矛盾，尽快达到理想目标，是一个重要问题。你的治学之道，首先应该围绕目标，有选择地博学。所谓博学，不仅指博采、博闻、博识、博览群书，而且指做到在核心知识，相关知识，外围知识所形成的知识圈的基础上，博览群书，进行审问、慎思和明辨，综合思考，以构成广博知识结构。其次，要讲究学习战略，着眼于“大”，入手于“微”，正确处理中与外、今与古、学与用、直接经验与间接经验的关系。读书不仅要读正面，还要读反面；不仅要掌握书中已经回答了的问题，还要发现它没有回答什么。读书的方法多种多样，培根的“酿蜜法”、巴尔札克的“反问法”、巴夫洛夫的“循序渐进法”、哥白尼的“合精法”..多种方法都可试用，你自己也可创造，唯一不可用的是中国秀才们所用的“死记硬背法”，这种方法是成才的大敌，这点不可不注意。

知识可以内贮，也可以外贮。内贮是记忆力问题。按照资讯论的观点，记忆就是讯息输入、编码、贮存和提取的过程。记忆力不是天生的，是可以锻炼的。现代记忆有术，如强烈印象记忆法，归纳记忆法、争论记忆法、趣味记忆法..根据不同的学习内容，采取不同的方法去记忆，就能记得快、记得准、记得牢。对于立志成为企业领导者来说，最重要的不是内贮多少知识，而是要掌握知识内贮的量度。那些常用的、重要的核心知识，要千方百计地花费精力、花费时间贮存在自己的头脑里，以便随时提取和使用。对于其他知识、为了减轻大脑负荷，节约记忆时间，则可排入外贮的知识范围中去。

外贮的知识，是指同一个人要达到某个目标、实现某种意愿、执行某种功能，相对于价值较高的核心知识来说的那部分知识，因而，不能笼统地将内贮以外的知识都归结为外贮知识。知识外贮时，要注意目标清楚，分类正确，井井有条，各就其位。知识外贮是头脑讯息贮存区的扩大，但外贮能否发生作用，关键在于是否与大脑建立起畅通而准确的联系。立志于成为企业领导者的人，必须做到以内贮为根本，以外贮为辅助，使之配合默契。内贮与外贮是人——机结合与人——人结合的关系。

在能力结构的建造上，立志成为企业领导者的人，要解决精与多的关系。能力与知识不一样，作为个体的人，它的能力不能“外贮”。核心能力，是结构建造上要着力的一个方面；另一方面要努力扩展能力的范围，重视相关能力与外围能力的建设。

中国人受儒家思想的长期影响，思维方式一般都是封闭型的，对于立志成为强人的人来说，就要努力变更自己的思维方法，加速向开放型思维方式发展。中国人观察分析问题，有时习惯于纵向比较，即和过去的史实比较，但人类历史总是不断前进的，因而就容易产生盲目乐观和不求进取的心理。

一个强人，他要研究战略问题，要了解国内与国外、本地与外地、本公司与其他公司的各种情况，要了解过去与现在，今天与明天的各种问题，掌握资讯，进行纵向、横向的各种比较，扩大思维的时间跨度和空间的领域，实现多路思维——纵横交织的思维方式，才有利于思维的科学化。

中国人往往过多地强调一致，忽视多样，这种思维的特点，是只有一个起点、一个指向、一个方法、一个结果，属于单路思维，它必然使人陷入片面性，导致思想僵化。世界上的事物是纷纭复杂的，是统一性与多样性的结合，这就要求人们的思维方式是多元的。对于立志成为强人的人来说，既要用系统方法全面地思考和处理问题，又要用不同的方法解决不同的矛盾。所以，要避免直线性思维方式，掌握综合性与多样性相结合的思维方式，这样才不会僵化而阻碍进步。

受封闭思维方式影响的人，往往不从实际考虑，而以理论为着眼点，一切要从经典中去找答案，一切要以上级命令为办事准则，这种注重演绎的思维方式的特点是“尽信书”。要想成为强人的人，应该是积极探索、勇于创新、勇于开拓的人，就必须学会运用演绎到归纳相结合的思维方式，善于从经验素材中抽象概括出新的结论，以不断丰富原有的理论认识，指导实践。

受封闭思维方式影响较深的人，在分析处理问题时，常常受经验的影响。他们忽视社会的千变万化和科学技术的突飞猛进，凡事凭经验去解决，目光短浅，安于现状；他们远不及《孙子兵法》作者孙武那样“不象于事”、“不验于度”。对于立志成为强人的人来说，应该认识时代的大趋势，应该既是实践者，又是开拓者，由只重经验、只重眼前的思维方式，转化为尊重科学、面向未来的思维方式。现代的企业，许多只重近利或贬抑知识，就是因为企业领导者受到封闭思维方式严重影响的缘故。

要成为强人，成为现代企业的领导者，就要创造强人应有的内在条件。强人的成长是没有什么捷径的。如果说，变革思维方式是强人的先导，那么首先注意理论思维能力的建设，就能加速强人的成长。

社会条件

在人类的发展史上，有的时期人才辈出，有的时期人才寥寥，究其原因，人才的成长不仅取决于人自身的主观因素，而且还取决于外在的客观因素。草木的生长需要适当的气候和土壤，人才的成长也需要必要的社会环境。特别是强人的成长，它需要特殊的社会条件。“时势造英雄”，就人才成长的外部条件来说，是有一定道理的。在社会处于历史变革或转折的关头，往往会涌现出许多强人，使过去不可能发挥的天才发挥出来。但是，在同一时代，为什么一些人能成为强人，其他许多人却不能成为强人呢？这是因为，一个人能否成为强人，还取决于这个人，是否善于利用社会提供的机会，是否投入到现实的竞争中去。强人的才能，只有在社会实践中才能形成，也只有在社会实践中，才能发展和完善。无论身经百战的军事统帅，还是长袖善舞的企业家，无一不是在大风大浪中，经受了不寻常的考验而获得成功的。“英雄造时势”，就人才成长的自身条件来说，也是有一定道理的，因为“英雄”的社会实践，正创造着“时势”。

强人成长的社会现实环境，依据不同要求，可以分为不同类型的若干层次。就个体的企业领导者来说，可分为社会

大环境、亚环境与小环境等三个层次。社会大环境多指一个时代，一个国家的政治、经济、思想、文化等环境条件与企业领导者成长的关系，这个大环境在当今经济全球化的趋势中，已扩大到整个世界的政治、经济、文化等更大的环境条件，或称国际环境条件；亚环境多指一个地区、一个学校、一个企业等环境条件与企业领导者成长的关系；小环境则指家庭、亲友等环境条件与企业领导者成长的关系。

社会环境既可加速人才的成长，也可压制或摧残人才的成长。在三个层次的社会环境中，一个时代、一个国家的大环境，对强人的成长关系最大。这就是说，大气候往往影响小气候，小气候是受大气候制约的。在本世纪的３０年代，能有跨国公司的大企业家吗？在没有市场经济的社会中，能有企业家吗？德国在二次大战中，遭到了失败，战后初期处于经济崩溃的边缘，在这种社会环境中涌现了一批能人和强人，他们针对德国国情和世界形势，采取正确的决策，在不到三十年内，实现了经济腾飞，成了世界经济大国、科技大国，也成了战略人才荟萃的藏龙卧虎之地。既是“时势造英雄”，又是“英雄造时势”。

社会大环境也包括社会风尚。不难想像，如果没有一种拥戴贤才的社会风尚，没有整个社会对人才的尊重与爱护，强人成长的道路就不知会增加多少坎坷与曲折。这种风尚是国魂与民风的重要标帜。在孙武当时的春秋战国时代，各诸侯国如不采取“礼贤下士”的人才政策，使社会上形成崇尚贤能的风气，就不会出现人才辈出的局面。三国时代的诸葛亮，如果没有三顾茅芦的刘备，没有刘备造成一种认识诸葛亮、信任诸葛亮、拥戴诸葛亮的强大舆论和风气，诸葛亮这个一世英才的强人，就难以成就一番事业。纵有满腹经纶，怕也只能老死隆中。

亚环境对人才成长的影响也很大。地域、政治、经济、文化与传统，对人才成长的影响很明显。中国的东部与西部、南方与北方，培养出来的人才就大不一样，至于在国外长大的人，与在国内培养出来的人才，其间的差异，更不必多说。但在亚环境中，最重要的是学校教育环境。教育是培养人才的基础工程，教育发达，人才就多，反之，人才就少。

日本在明治维新之后，就把教育列为振兴日本的战略措施，到明治末年，就普及了小学教育，１９４８年又普及了初中教育，１９７６年进而普及了高中教育。中、小学时期是人的生理、心理、品德、智力发育的关键时刻，是人生的关键点，也是成才与否的重要奠基阶段。日本的经济发展、人才辈出与教育普及有着明显的关系。现在的父母千方百计要把子女送到“明星学校”就读，希望子女成龙成凤，说明他们已十分重视教育对成才的作用。可是，这些家长忽略了一点，许多的所谓“明星学校”都是培养“高分低能”的“考试动物”的学校，并不能为造就战略人才奠定初基。

教育在培养战略人才方面的基础作用，突出地表现在高等教育阶段。前面已经提到大学是强人的“摇篮”，但就广义的高等教育来说，各个层次的高等教育是造就各级、各类人才的最后“加工”场所。各种人才所应具有的品德、知识、能力、心理、生理、哲学等多种素质，需要在高等教育阶段加以系统化、综合化。在当今的世界上，没有在这一阶段好好“加工”，高品质人才的涌现几乎是不可能的。美国是非常重视培养战略人才的国家，现在全国３０

多所的高等学校中，已有五百多所设有培养管理人才的管理学院，为美国造就经济、政治、军事、文化、科技等领域的战略人才。这些大学还设有培养战略人才的研究机构。据美国《财星杂志》对美国五百家大公司的调查，所以总经理是大专毕业的，一半以上有硕士、博士学位。

教育对战略人才成长的作用，还体现在成人延伸教育上。一个企业领导者的成长，中靠小学、中学、大学以至研究所的正规教育，还是不够的，必须参加实际工作以后，接受延伸教育。对企业领导者来说，延伸教育，使教育更完整，是取得成功的重要条件，因为只有接受延伸教育才能实现知识、能力结构的更新和改组，防止知识老化，补足能力缺陷，保持和发展企业领导者所必需的创造能力和开拓能力，以及相应的知识。

国家教育是大环境的一部分，人所受的某个学校的教育是亚环境的一部分。说到亚环境，还不能忽略所从事的职业，和担任的工作对人才成长的关系。一般地说，在企业或其他组织担任部门主管，或从事研究、咨询、企划、协调、监督等职务的人，由于客观的需要，这种工作环境对战略人才的成长有催化之功。它既提出了必要性，也提供了可能性。有不少企业领导者，就是由于长期从事涉及战略性问题的工作，不断积累经验而走上领导者之路的。

小环境对人才成长并不是毫无关系的。在某些情况下，父母和同辈之间在事业、理想、才能、性格等因素上，也有相当影响。“血缘型”、“师承型”的所谓成才之路，也并非没有，在中国，这已成了传统的模式了，但其中大多数是用“接班人”、“梯队”的方式培养出来的。有人以企业家的第二代甚至第三代为例，说明这种成才之路的必然性和必要性，我认为这种“战略人才”，或“强人”，或“企业家”，都是要加上引号或划上问号的。已死的希腊女船王，你能说她是女强人或女企业家吗？

未来的企业领导者

企业领导者应是战略人才，这种社会现象是伴随着社会的需要而产生的，也将伴随着社会的演变而发展，企业领导者，在推动社会经济发展和科技进步所起的作用，也将随着社会进步的脚步而增大。近几年来，对于２１世纪的企业家，和企业领导者的发展趋势，已有种种预测，且多有依据，言之成理。

当前的世界，犹如《孙子兵法》中所说的“率然”。所谓“率然，”说的是常山的一种蛇，打它的头，尾巴就来救应；打它的尾，头就来救应；打它的中部，头、尾都来救应。这就是说，世界市场是一个统一的市场，牵一发而动全局。

所以，每一个企业家和企业领导者，在本世纪的９０年代以至２１世纪，都应该把自己的企业，看作世界市场中的一个成员，这是未来的企业领导者，应具有的主要特征。也许有人问，一个中小企业、或是内销业者，也要面向世界市场吗？我的回答是肯定的。因为今后的世界，不论那个国家，穷的或富的，谁也不能关起大门“自力更生”，谁要自外于世界市场，谁就没前途，注定要失败。所以，大大小小的企业，企业领导者，都不要低估自己，应该洞悉时代脉搏，富有战略头脑和眼光。

企业领导者是时代的骄子，他们正为创造社会财富，创造经济繁荣而做出重大贡献。在经济大国日渐替代军事大国的和平时期，企业领导者的作用，必将为人人所承认。未来的企业领导者，应该具有“先知”、“全知”的智慧，表现为随机应变的能力和相应的知识，所以必须研究《孙子兵法》，学会运用“诡道”。

随机应变，以变应变，是未来企业领导者或领导集团的成功之道。但千万记住，千变万变，“诡道”不可变。无论在古代，在今天，在未来，任何企业领导者只有做到“上下同欲”，才能获得成功。

四、上下同欲　视卒如婴

古代用兵打仗，据《孙子兵法》所说，将帅是“生命之司命，国家安危之主也。”（《作战篇》）但是战争中人力的主体是数以十万计的众多的士卒，要取得军事胜利，“兵众孰强？士卒孰练？”（《始计篇》）是两个重要因素。将帅的主要任务，就要使自己的军队实力强大，士卒训练有素。不仅如此，还要使他们“可以与之死，可以与之生，而不畏危。”（《始计篇》）《孙子兵法》对“敌”是用诡道的，对自己的军队能不能用诡道呢？孙武是用的。在企业用人中，可不可用诡道？我说也是可以用的，而且早就用了。从泰勒等人倡导的科学管理，到梅奥等人的行为科学、系统管理理论、权变管理理论、管理科学理论、以至８０年代的企业文化理论，为了提高工作效率，激发人的积极性所提出的理论、方法，不也是对人力管理的谋略吗？我们如果对诡道不误解为旁门左道，而正确理解为“神”而“巧”的谋略，这已是无可争议的事实了。在孙武那个时代，在这个军事的特殊领域中；《孙子兵法》对人的管理提出了“令人以文；齐之以武”（《行军篇》）的治军思想。孙武所说的“文”，指的是政治和道义，“武”指的是军纪和军法。所谓“令之以文，齐之以武”，是说用政治、道义来教育士卒，用军纪、军法来统一步调。《吴子·论将》中说：“总文武者，军之将也。”所以，教育和法制是将帅治军的手段。这是与孙武特别把“道”（“令民与上同意”）作为制胜的第一条件的军事思想相一致的。

孙武时代的政治，就是“令民与上同意”的“道”，明确地说，就是国君的意志，国君叫民去做什么，民就得去做，这里没有丝毫的民主概念，是无条件的服从，那时的道义就是所谓“仁”——爱抚士卒，按照孙武的说法是“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”，至于军纪、军法，就是从“严”治军。所以，“文”是仁义，“武”是严明，仁义是假的、伪装的，严明是真的、实在的，目的是要民去死就得去死，要民去活才能活，要民去打仗，就应不怕危险，不怕牺牲。你能说“文”与“武”不是对民、对士卒的诡道吗？这是赤裸裸的诡道。

《孙子兵法》对自己的军队所用的“文”与“武”的诡道，

有两个特点：其一是掌握人的心理活动规律，将帅对“人情之理，不可不察”（《九地篇》），强调“治气”、“治心”（《军争篇》）的重要性；另一特点，是坚持长期进行，将帅必须“令素行以教其民”、“举众相得”（《行军篇》）才能使

士卒在临阵时做到绝对服从。

现在，二千四百年过去了，人们对心理学、社会学、教育学、政治学已有了长足的发展，在企业人事管理上，有种种科学方法，但有三个基本方法没有变，这就是心理方法、教育方法和法制方法。这里所以专论“文武”就是这个道理。

上下同欲

《孙子兵法·谋攻篇》云：“上下同欲者胜”。《黄石公三略·上略》说：“与众同好，靡不成；与众同恶，靡不倾。”讲的都是一个意思，只要指挥员与战士有共同的好恶，共同的欲望，就没有不成功的事业，没有不能消灭的敌人。上下一心，势必士气旺盛，众志成城，打仗时个个奋力向前，当然就无攻不克，无坚不摧了。如果上下离心，那就必然军心涣散，号令不明，以之对阵，焉能不败呢？

如果说，“上下同欲”是创造适应打仗需要的军队文化的要素，那么，它同样也是缔造合乎竞争需要的企业文化的支柱。“上下同欲”，关键是企业上下有共同的目标。而共同目标的确立，在于企业上下有一致的利益。要是缺乏一致的利益，光靠空洞的说教，共同目标是无法真正树立起来的。

同时，目标也不宜过于渺远，大而无当。大而无当的目标，因实现渺远无期，无法使员工的积极性长久维系。美国电脑业的许多管理人员和一般员工都相信自己是新时代的先锋，人们的生活将因为电脑的普及而剧烈改变，这是他们的目标，他们以此自豪，为此而努力工作。美国有一家生产香肠的肉类加工厂，该厂上下坚信高质量的香肠能使吃的人一整天舒舒服服，认为他们的工作具有崇高的目标：协助成千上万人得到快乐的一天。这个共同的目标使全厂上下都感到自己工作的意义，他们以产品质量的优异为骄傲。这个共同的目标，不仅给全厂员工带来了精神上的满足感，而且激励

了大家的工作积极性，推动企业生产率不断提高。美国霍尼韦尔公司太空与国防事业部的员工谈及他们当年参加阿波罗太空计划的那段日子，他们废寝忘时地长时间工作，全身心地投入这项计划。他们感到有责任把人类送上月球，美国的这项荣誉掌握在他们手里。他们所做出的个人牺牲并不是任何所要求的，也绝非受到物质奖赏的激励，而是感到工作目标的崇高而愿意献身。

人都有肯定自我价值的需求。但如若不献身于某个崇高目标，就不会实现自我价值。许多企业家都习惯于把投资报酬率当作目标，这种财务目标并不能激发起人们灵魂中崇高的感情。成功的企业都从产品、服务以及对顾客有益的角度来制定目标，而且采用能够鼓舞和激励员工的方式来制定目标、然后引导员工去认同它，做到“上下同欲”。要缔造适应竞争需要的企业文化，必须树立有价值的共同目标。例如，美国凯特皮勒公司的管理人员和一般员工都极其注重产品的质量与可靠性，将其作为工作的目标。一位商业周刊分析专家深表赞同地说：“凯特皮勒公司上下都把“品质第一”当作教义似的奉行。”该公司之所以成为美国杰出的公司，与它具有上下认同的有价值的目标是分不开的。公司前董事长纽曼指出，第二次世界大战后，凯特皮勒公司开始扩充，从那时起，就立下了一个公司经营的基本政策，一直坚守至今，那就是：“不论国内外，凡是凯特皮勒公司出产制造的任何产品或零件，都将具备相同的品质与性能，使得客户不论在哪里，都可安心使用，不必担心换不到凯特皮勒的零件。我们绝不会让他们变成孤儿的。”纽曼认为，公司上下对产品的品质、可

靠性与标准化目标的追求，已成为该公司发展中的一股巨大

的统合力量。

能否尊重员工，是企业文化能否显示“上下同欲”特征的关键所在。美国国际商业机器公司（ＩＢＭ）是由三家小公司发展而成的一家著名的跨国公司。ＩＢＭ公司的成功之道包含在三项简洁明了的信念之中：尊重每个员工；为客户提供最佳服务；做事力求尽善尽美。而尊重每个员工，又是最重要的成功秘诀。华特生在《企业与信念》一书中说得好：“ＩＢＭ的哲学包括在三个简单的信念当中。我认为其中最重要的观念是：我们对每个人的尊重，这是个简单的观念，然而在ＩＢＭ，这个观念去大部分的管理时间，也是我们尤其应该贯彻

的观念。”

ＲＭＩ是美国钢铁与国家蒸馏厂的子公司，生产钛产品，多年来生产率始终不高，利润很低。几年前，丹尼尔（大家都昵称他“老吉”）出任总经理，认为重视员工，关怀员工是振兴公司的根本。他推行一个华尔待日报称之为“道地的老式笑话”计划，四处张贴夸张的标语，强调沟通，要求大家保持微笑。车间的墙上贴着：“如果你看别人不笑，你对他笑”，“热爱工作才能成功”，每张标语的署名都是“老吉”。老吉大部分时间乘坐着高尔夫牌小车在厂区内巡回，跟工人们打招呼、开玩笑，听他们讲话，全厂两千多名工人的名字他几乎都叫得出。他还花费许多时间同工会交往。当地的工会负责人说：“他请我们参加他的会议，让我们知道工厂的状况，真是难得。”ＲＭＩ公司的标志是一张微笑的脸，工厂的信纸、文具、厂房乃至工人的头盔上都有这个笑脸标志。ＲＭＩ的总部在俄亥俄州奈尔市，到后来人们都叫这个城市为俄亥俄州微笑市。丹尼尔上任三年，未投资分文，却使生产率提高８０％，这是尊重员工的结果。

美国惠普公司创立的企业文化被人称为“惠普方式”。“惠普方式”帮助惠普公司顺利渡过一个又一个经济不景气的年头，推进企业不断发展壮大。惠普公司的创始人惠普利特说：“惠普瓮的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且认定员工的个人成就，这听起来科是陈词烂调，然而普卡德

（公司的另一个创始人）与我都真挚信仰这套想法..每个员工的尊严与价值是惠普方式极重要的一部分。由于大家都有这种想法，我们在多年前就不用打卡钟了，最近干脆改用弹性工作时间。这表示我们信任员工，而且让他们有机会把工作进度配合个人的作息时间..许多惠普新进人员以及访客经常对另一套惠普方式表示意见。另一套惠普方式就是我们不拘形式，也互相直呼其名。我可以举其他例子来说明，但问题是外人不明白究竟真正的惠普方式是什么。惠普方式是不能以数字和统计来表达的，它是一种精神，一个观点：惠普方式是个感觉，认为每个人都是惠普的一份子。诚如我刚开始所说，惠普方式是个重视个人的观念，它之所以存在乃因员工已看见它发挥功效，也深信惠普今日的局面，正是这种感觉所造成的。”惠普员工人人都感到自己是“惠普的一份子”，“上下同欲”是不言而喻的。公司公然声明：“惠普公司不应有一套严荷的军事化组织，而应给予员工自由以他们所决定的最好的方法工作。”该公司的员工，无论是工程师还是工人，都可以把公司实验室中的储存设备拿回家去使用，不

管是否与公司的工作有关。公司的想法是，员工摆弄设备有助于学习，能促进公司的创新发明活动。据说惠利特曾于一个星期六巡视工厂，发现实验室存货区铁将军把门，这使他十分生气，马上找来切销锯，锯下锁头。员工星期一到工厂上班，在实验室存货区大门上看到惠利特留下的字条：“永远不得再把这房屋门锁起来！”这种对员工的充分信任，极大地激励了员工的工作积极性。无论你到惠普的哪个分公司，都会发现员工正在谈论产品品质，并对公司的成就引以为荣，人人都显示出无限的工作精力和热忱。惠普公司尊重人、关心人、信任人的结果，创造出“上下同欲”的企业文化。正是“上下同欲”的企业文化，使惠普公司在激烈的市场竞争中始终保持蓬勃的生机、活力和创新精神，得以不断发展壮大。

视卒如爱子

将帅如何对待士卒，企业领导者，如何对待员工，是一个同样的问题，即领导者与被领导者的关系问题。孙武提出： “视卒如婴儿，故可与之赴深谿，视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”

—— 《孙子兵法·地形篇》

这是说，如果对士卒像对待婴儿一样照顾他们，像对待爱子一样，爱护他们，士卒就能跟随将帅赴汤蹈火，可以与将帅同生共死。将帅以父母之心、父母之情感动士卒，使他们自愿地绝对服从将帅的指挥。这是可能的吗？我说既可能，又不可能。说有可能，要有两个条件：一是将帅的心和情都是真实的，有行为表现的，二是士卒有一种血亲观念，这种血亲观念，已到了迷信的程度。从现代人看业，这两个条件是很难具备的，那种以死相报的恩仇观，已经很淡薄了，日本式的武士道精神，也不被人歌颂了。所以说，在孙武那个时代，以至以后的２４个世纪，有其可能性，到了二十世纪９０年代，这种可能性已不复存在，至少对大多数人来说是这样。

但是，话又说回来，人是有情感的动物，即使是最有理性的人，只要不与他的价值观、人生观相悖，在受到爱子般的体贴入微的爱护的时候，对这种领导者的指挥，是会自愿地服从的。问题在于将帅的父母之心、父母之情是否真实、有否具体表现，如果是虚情假义，一旦被揭穿，不但不会有预想的效果，而且还会产生反效果。孙武是善于“示形”的，他的伪装可能达到真实的程度，所以，他对此深信不疑，认为这是一种基本的领导手段。

不过，孙武并不认为这是唯一的手段，也不认为这是最好的手段。所以，他接着指出，对士卒如果过分厚养，一味溺爱，也是不能使用，不能指使的；如果他们违反了纪律，不予严肃处理，其结果只能和娇生惯养的儿子一样，他们是不能用来打仗的。孙武的这些论述，对于军队管理，提供了中国军事家一个治军的传统模式，其特点是：

１．人的本性都是善良的，人们都爱国（爱君），能为国家（国君）利益而英勇奋战。

２．要从精神和物质两个方面，满足人们最低的要求，人的天性要求是母爱，母爱最能激发感情，人的生存要求是衣食，衣食足然后知礼仪。

３．人的行为要以法制来约束，在法制面前要人人平等，这样就能相互信任，令就能行，禁就能止。

这种治军模式，是很难做到的。就治家来看，《红楼梦》中的贾母与贾政，就走了两个极端，这说明了母爱与家法这两种矛盾的统一需要有一定条件的，那就是相互信任，而相互信任的基础，是平等对待，这正是古代中国军队和中国人的家庭所难以做到的。孙武之所以强调将帅应具备五个条件——“智、信、仁、勇、严”，即智谋才能、赏罚有信、爱抚士卒、勇敢果断、军纪严明五者结合，也是为了解决这种矛盾。

孙武提出“视卒如爱子”的观点，反映了军事家在用兵打仗的过程中，不得不藉助于民众力量的需求，尽管孙武这样强调的目的，仅仅在于使士卒“与之赴深谿”、“与之俱死”，但与古代的国君、将帅肆意虐待士卒的情况比较起来，无疑是一种进步。另外，孙武在提出“视卒如爱子”的同时，还特别强调对士卒必须严格要求，不可过分“厚”（物质方面）、“爱”（精神方面），以免把军队培养成“骄子”一般而不能打仗。提倡把“爱”与“严”、“赏”与“罚”相结合，这也是孙武等中国古代著名军事家治军思想的一个共同特点，这无疑地，也是一种进步。

“视卒如爱子”是治军的指导思想。“爱子”与“骄子”只是一种类比，突出一个“爱”字，一切从爱抚士卒出发。将帅的三大美德之一是“唯人（人民众和士卒）是保”（《地形篇》），将帅的主要任务，是“自保而全胜”（《形篇》），而将师的五大弱点之一，是“爱民”（《九变篇》）。所以，为了保全士卒，为了取得胜利，必须爱抚士卒；但只知爱抚士卒，保全士卒，就可能被敌烦扰而陷于被动，造成军队覆灭的灾难。如何解决“爱民”、“自保”与“全胜”之间的矛盾，全在于将帅的指挥才能，全在于诡道的灵活应用。

“视卒如爱子”是一种行为表现，这种表现不仅在于对士卒生理状态、生活状况的关心与爱护，更在于对士卒心理状态、思想情况的理解与疏导。这是孙武“爱民”的特点，也是一般军事家所忽视的一个重要方面。就行为而言，“爱”是一种手段，并非动机，也不是目的，所以说“视卒如爱子”也是一种诡道。

“视卒如爱子”是“虚”的，是无形的，也是“实”的、有形的。“虚”指思想而言，“实”就是行为来说。爱抚士卒，如无具体行动，就不可能产生任何效果。至于如何爱抚士卒在《孙子兵法》中并未述及，只说是像“爱子”一般地爱，因为“爱子”的爱，是人所共知的。他强调赏罚有信、纪律严明，就是把爱抚士卒落到实处；他重视粮食供应、三军足食，也是把爱抚士卒落到实处；他要求军无百疾“养生而处实”（《行军篇》），同样是把爱抚士卒落到实处。孙武的“视卒如爱子”是他治军的指导思想，他又把这种思想，落实到行动中去，这又是孙武治军的一个特点。

因此，不要认为“视卒如爱子”是一句口号，或是一件轻易的事，如同“顾客是皇帝”，喊起来容易，要做到却很难。它没有固定的程式，全凭着领导者的智慧自己去创造。

愚兵政策

《孙子兵法》提出了一整套的愚兵政策，为什么后人还要歌颂他呢？让我们先看一看他说了些什么。孙武说：

　　“将军之事，静以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之无知；易其事，革其谋，使之无识；易其居，迂其途，使人不得虑。..帅与之深入诸侯之地..若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。聚三军之泉，投之于险，此谓将军之事也。”

—— 《孙子兵法·九地篇》

孙武又说：

“犯之以事，勿靠以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然后存，陷之死地然后生。”——《孙子兵法·九地篇》

这不是愚兵政策的明证吗？不过，我们应该对孙武的这些话作一些分析，他是在什么条件下说这些话的？他的思想指导又是什么？

孙武的这些话，都见于《九地篇》，这一篇是专论在不同作战地区的用兵原则的。

在孙武那个时代，国君与民众，将帅与士卒之间，存在着不可调和的矛盾，在军队内部，将帅与士卒的利害冲突，更为明显。将帅由于害怕士卒逃亡，不敢在本国境内作战，也不敢在“入人之地不深”的“轻地”作战，而主张到深入敌国腹地的“重地”作战，为了驱使士卒拼命搏斗，所以，主张采用“投之亡地然后存，陷之死地然后生”，如“登高而去其梯”等手段。

孙武的诡道，有虚有实，有奇有正，运用是否成功，关键在于不为敌人所识破。孙武要求士卒信仰将帅，但他并不信任士卒，因此，他就要“使之无知”、“使之无识”，才能“若驱群羊”，听他的指挥。

由此可见，孙武的愚兵政策，既有它的时代背景，又有它的特殊条件，这正如泰勒那个时代，他的科学管理并不那么科学一样，我们不能苛责古人、前人。

我不想为孙武辩护，对于诡道，在一定范围内的保密还是必要的。有哪个企业，没有业务机密呢？保密不能等同于“愚兵”、“愚民”，“公开化”、“透明化”也不能等同于取消保密制度。有哪个国家，没有军事机密呢？不然的话，数以千计的军事卫星也不需要了，情报局也无事可做了。

《孙子兵法》说的是相互信任，做的却是单方面的信任，这说明孙武对“视卒如爱子”的效果，是持有保留态度的。正是这个原因《孙子兵法》虽提出“令之以文，齐之以武”，但对“文”说的很少，相对地，对“武”讲得较多。孙武的治军思想，是偏重法制的，是以从严治军为主导的，对教育士卒、爱护士卒的“文”，置于次要地位。虽然他在《行军篇》中阐述了“文”与“武”的关系，又在《地形篇》中阐明了

“爱”与“严”的关系，把“文”与“爱”提到相当的高度，却被他的目的——“可与之俱死”所冲淡了。他在《九地篇》所说的“人情之理”，指的却是士卒在不同战地形势下的心理状态，当他在论述进入敌国作战的四个原则：（“深入则专，主人不克，掠于饶野，三军足食；谨养而勿劳，并气积力，运兵计谋，为不可测。”）时，着重指出：

　　“投之无所往，死且不北，死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。是故，其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信。禁祥去疑，至死无所之。”

—— 《孙子兵法·九地篇》

这一段话，把“投之无所往”所起的心理作用，夸大到可以取代“令之以文，齐之以武”的地步，士兵的服从、勇敢都可由将帅的“运兵计谋”——“投之无所往”而得来，这无异否定了“文”与“武”的作用。利用心理状态，以谋略取胜是孙武的一大特长，但由于夸大到不适当的程度，也就成为他的一大短处了。以牺牲士卒为代价，换取所谓的胜利，实际上是与孙武提出的“自保而全胜”的目标相违背。

诡道可用于敌、我，但对敌的诡道与对我的诡道，应有质的区别，敌我的利害相反，内部的利害一致，将帅对士卒的诡道，不能不利于士卒而有利于将帅，也不能有利于士卒而不利于将帅。《孙子兵法》的作用，由于历史的局限，不加区别地运用诡道，致使对我诡道变成了邪道，“使之无知”、

“使之无识”的愚兵政策也就自然产生了。我们研究《孙子兵法》中的“令之以文，齐之以武”，一定要记住，不论在古代或现代，不论是军队或企业，领导者与被领导者的利害是一致的，而不是相反。对敌、对我的诡道是有质的区别的，不提出这一点，其负面的影响就会遗害无穷了。

齐勇若一

《孙子兵法》中说：

　　“齐勇若一，政之道也；刚柔相得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”——《孙子兵法·九地篇》

孙武非常强调将帅在军事行动中的指挥作用，但也到了过分的地步，不指出这一点，也是要害人的。他说，要使士卒齐心协力，步调一致，奋勇杀敌，就要靠组织指挥得法，这段话的本身没有错。一个乐队的演奏效果，在某些程度上决定于指挥，但如果没有优秀的演奏者，也是演奏不出激动人心的乐曲来的，强调了一个方面，忽视了另一个方面，就没有把话说完全，造成了过分强调的后果。

“齐勇若一”与“摧手若使一人”意义相同，为什么“不得已”呢？原来因为这是由于把士卒置于“不得已”的境地而造成的，也就是由于将帅治理、统率部队得当造成的。就发挥群体作用来说，这句话也是有道理的。不过，群体作用是由个体作用组合而成的，没有个体也就没有群体，这本来是一种常识。孙武很强调全面地看问题，但在这一点上，却有片面性。

在临战时，要使士卒做到“齐勇若一”，就必须在平时长期地“令之以文，齐之以武”，教育士卒，爱抚士卒，以法纪约束士卒，使士卒有良好的素质，士卒的勇敢不怕死的精神，服从命令听指挥的纪律，都要平时养成，绝不是在“不得已”时，突然冒出来的。置于“死地”的士卒，不是也有举手投降的吗？孙武在这里强调将帅作用，实际上是强调客观条件所造成的心理作用。应该认清，心理作用并不是万能的，这种作用在同一条件下，对每一个人的行为效应是不相同的。孙武以专诸、曹沫等武士、勇士为例，是非常勉强的，因为这两个不过是卫士、刺客，而且并未“投之无所往”。

其实，如何使士卒“齐勇若一”在《孙子兵法·计篇》中

提到“五事”、“七计”时，已经指明：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”又提出：“主孰有道？”如此看来，“令之以文”是属于国君的职责。他又指明：“将者，智、信、仁、勇、严也。”又提出：“法令孰行？”、“赏罚孰明？”如此看来，“令之以文，齐之以武”都是将帅的职责，特别是“齐勇若一”，当然与国君无关了。孙武强调将帅的作用，也许正在于此。但作为一个领导者，他所起的作用，仅仅是引发被领导者的潜力，潜力的基础还在于被领导者本身，也就是被领导者的素质。指出这一点，就是要使领

导者，明白凡事都要依靠被领导者。

“齐勇若一”是用人的最高境界。孙武知道，吴国人与越国人虽然互相仇视，可是，当他们同船渡河时，如遇大风，也能互相救援，犹如左右手一样。因此，想用系住马匹、埋起车轮的办法来稳定军队是靠不住的。可惜的是孙武没有从“令之以文，齐之以武”中，去找出妥当的办法，而从置于“死地”的外部条件中，寻求他认为是靠得住的办法。善于用兵的将帅，提挈三军的确能像使用一个人那样的容易，但他绝不是也绝不应“聚三军之众，投之于险”；甚至不惜用“焚

舟破釜”的方式来驱使士卒，即使从军事心理学的观点来看，这种使士卒“齐勇若一”的手段，也是靠不住的。当然，这种所谓“将军之事”，更不能用于现代企业的人事管理了。

人的因素

军事管理是以人为核心的管理，在这一点上，企业管理也同样是如此，即使是核子战争的时代，或机器人的时代，这个核心也不会变更。《孙子兵法》所说的“五事”，实际上也是军事管理的原则，所谓“令之以文，齐之以武”，就是只有先从政治思想教育入手，再以严格的法纪统一步调，使士卒服从指挥，形成必胜的意志。

此外，武孙指出，要使士卒勇敢杀敌，就应激起他们对敌的仇恨；要想夺取敌方的资财，就要奖赏士兵。所以，在作战中，凡缴获战车十辆以上的，就奖励首先夺得战车的人。这就说明孙武也懂得发挥和运用奖励办法，来提高人们的工作绩效。

《孙子兵法》论述人的管理不多，但始终把人的管理，放在首要地位。同样，在企业管理中，也必须提高人的思想认识，辅之以法纪教育，才能有效地克服人的消极因素，充分发挥人的积极作用，还应采取奖惩结合的办法，激发人们的动力。

《孙子兵法》把军队中的人的管理分为“文”、“武”两类，并把“文”、“武”结合运用。从今天看来，这样的分类与其相互关系也是合理的，如果我们把“文”理解为“软”，把

“武”理解为“硬”的话。管理理论发展历史显示，人的管理是从以“武”为主，发展到以“文”为主的。

当代企业文化理论，虽然是８０年代初期逐渐酝酿并提出的，但企业文化现象，早已普遍存在，只是人们还没有自觉地、有意识地去认识和运用它。这种理论为企业员工树立一套明确的价值观念和行为规范，并利用它帮助企业进行有效的经营管理活动，它使盛行多时的行为科学相形失势。这种理论可以从《孙子兵法》中找到它的历史踪迹，孙武提出的以“道”为首的“五事”，就是要以国君的价值观念强加于民众，使上下一致，并以“法”来约束民众的行为规范。不过，由于历史的局限，《孙子兵法》虽然把“道”放在首位，但“将军之事”重“武”轻“文”，即以硬性的方法制度，来统

一军队的步调。

优良的企业文化，是一套非正式的规则，但它比正式规则更有效。管理人的方法，以通过非正式规则的约束、文化性微妙地暗示、集体精神的感受来取得效果。企业文化具有综合性的内容，其中企业的目标、作风、价值观、传统习惯等，都可以成为左右企业经营成败的重要因素。

美国学者帕斯卡和阿索斯在《日本的管理艺术》一书中，提出了“企业的技巧”、“人员”、“最高目标”、“作风”、“结构”、“策略”、“制度”，这七个英文字以“Ｓ”为首的名词组成的“七Ｓ”管理模式，并指出美国管理人员过分强调三个“硬性的Ｓ，”即策略　结构和制度，而日本则能兼顾其余四个“软性的Ｓ”，由于美国企业界对四个“软性的Ｓ”认识不足，才逐渐在国际竞争中落后于日本。《孙子兵法》的作者孙武也

是强调三个“硬性的Ｓ”，他特别强调了策略，以致采取了那种“投之于险”的邪道。企业文化理论已从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。

企业文化理论的出现，说明了如果从本质上注意生产效率和人际关系，无疑将产生适合于本民族特色的优良管理哲学和管理思想，它比制度、经济、政策、法律规章、税收体制重要。企业的组织管理和人际关系的协调，只有在合作、信任、友爱、团结、奋进等条件下才能顺利进行，但这些条件只有经过长期的文化影响，才可以达到。在长时期里，一个民族变得彼此习惯了，并且最终信奉一组共同的价值观念和信念，完成了文化一致性的过程，形成了同质性的民族，从而也就造成了企业文化。然后，把这种来源于民族的文化，重新灌输到企业中的每一个成员身心中，用来统一个人的行为，达到企业目标。企业文化理论，对企业组织行为的研究，已深入到社会文化这一更深的层次。

企业文化，是被企业全体人员普遍接受的一种价值观，它要追求一种企业的整体优势、卓越和良好的集体感受。现在，管理者已经把激励理论和方法，由分散地运用到单个对象、研究如何激励个别员工，过渡到树立企业的整体观念，从而把个别员工，团结成一个整体。企业文化理论非常注意集体感受，即关心社会团体中人们情绪状态的相同之处。当良性的、肯定的情绪占上风时，集体中的人与人之间的关系，就纳入良性轨道中，集体情绪和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛。企业文化理论，已从对企业内个体的研究，转变为对企业内员工整体的研究。

据说，美国国际商用机器公司（ＩＢＭ），是建立公司文化的典范。ＩＢＭ是当代全球最庞大的公司之一，在世界上１０５个城市设有分公司，拥有２５万名员工，业务范围很广，使用尖端科技，走在时代前端。在ＩＢＭ工作的员工，在衣着、思想、行为各方面都是相同的。他们具有同样的信念、价值观、习惯及语言。这样岂非把一个个的独立个体铲平，使他们个性尽失，变成了群缺乏主见的、如孙武所说那般的羊群了吗？事实并非如此，ＩＢＭ很看重独立和大胆的思考。有三重基本信念渗透整个组织：一是对顾客的服务，二是忠诚和快乐的雇员，三是不断追求卓越。虽然ＩＢＭ人员对工作十分重视，但他们同时非常关怀和爱护本身的家庭和同事，更愿意长时间艰苦工作。

ＩＢＭ内的工作气氛，非常亲切及民主，取消了按件计酬

方式，因为这与人性尊严有所不合，退休金、保健费及其他福利极具吸引力，公司尽一切可能照顾员工，ＩＢＭ完善的雇用制度，使员工产生归属感和安全感，ＩＢＭ希望见到每一位员工都是愉快的，高薪是最基本的条件，此外，每个员工都有较佳的晋升机会。ＩＢＭ的推销人员，有严格的商业道德规范，必须以诚实、坦率的方法去进行竞争，推销人员是通过严格的训练培养出来的。ＩＢＭ推行了“开门制”，如果一个员工感到自己受到不公平的对待，他可以投诉甚至越级投诉，直到问题得到圆满解决为止。公司也很留意员工的意见，进行定期的意见调查，聘请专业心理学专家主持调查和分析研究工作，使员工的回响得以传达到公司的管理层。ＩＢＭ没有“监管者”而只有“助理”，这个职位的设立，不是为了监管和控制员工，而是为了指导和协助员工工作。在具体的工作

环境中，ＩＢＭ采用了一套与众不同的方式，它不相信有所谓绝对的工作标准存在，只期望每个员工尽力而为，这使员工保持了本身的尊严，他们自然会尽忠职守，工作时不敢怠慢。正是以上原因，ＩＢＭ员工都全心全意地为公司工作，并把自己与公司目标完全认同，不分彼此。他们就是ＩＢＭ，ＩＢＭ就是他们。

ＩＢＭ公司文化说明了什么呢？“文化”就是广义的“令人以文”的“文”，即软性的方法，渗透于广义的“齐之以武”的“武”，即硬性的方法，把“文”与“武”密切地结合起来，这并不是新的创造，而是旧的改造、提高和充实，在新的社会条件下的发展。

以号称倡导管理革命的美国人汤姆·彼得斯为例，在８０年代安装期，举起了批判理性主义的旗帜，批判了以泰勒为代表的科学管理学派，和以韦伯为代表的行政指挥理论，也批判了以梅奥为代表的人群关系学派，在他１９８７年以前出版的三本畅销著作中，认为美国优秀公司，绝不比日本公司逊色，美国优秀企业最显著的特征，是独一无二的企业文化传统和价值准则，尊重个人人格，让员工自己掌握命运，为员工的充分发挥创造条件，员工由于共同的信念而热情工作。他主张不断培训员工，为员工创造学习机会，他并提出十多种“处方”，主张以诚实正直、相互信任为一切工作的基础。

彼得斯虽说他没有自己的理论，而是实地观察美国优秀企业经营管理实践的概括，实际上是以企业文化理论为依据的，将他在人事管理方面提出的处方，对照ＩＢＭ的公司文化，两者颇有相似之处。

从《孙子兵法》作者孙武，直到《塑造企业文化——企业杰出的动力》作者迪尔和甘乃迪，对管理学的难题——团体目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾，团体中的约束与自由的矛盾等，始终寻求着解决的途径。“令人以文，齐之以武”，说起来容易，做起来却不能立竿见影，“企业文化”说是由五大要素——企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络组成，它具有五大功能——导向功能、约束功能、凝聚功能、融合功能和辐射功能，做起来却是要素难全，功能难备。君不见ＩＢＭ最基本的条件是高薪吗？退休金、福利金、保健费不是极具有吸引力吗？但是有多少企业做得到的呢？

孙武在军事管理方面的“文”与“武”，日本、美国在企业人事管理方面的“软”与“硬”，都是可以行之有效的，也都是会导致失败的，关键在于根据自己的实际情况，灵活机动地运用“文武”方法或“软硬”工夫。企业领导者，不要怕对自己的部属施用诡道，因为你的诡道是使你的公司更进步的良方，而这里所说的诡道，是把“文武”、“软硬”巧妙结合之道，而不是孙武的“投之于险”的邪道。

五、谋事在人　成事在人

企业间优胜劣败的市场竞争，尽管表面看来是产品与服务质量等的竞争，讲到底却是人材的竞争。人是企业一切活动的核心。一个企业，如果拥有出色的人材，就会产生出色的产品，创造出色的经营成绩。哪个企业人材济济，哪个企业就会兴旺发达。美国杰出企业家艾柯卡曾说，只要有优秀人材，即使失去企业也可东山再起。他要人使美国四大汽车公司之一——佳士拿汽车公司起死回生的经历就充分证明了这个论断。人材，指的是具有某方面专长的人。一个现代企业家，必须具有鲜明的人材意识，把选拔、使用人材与企业的生存发展联系起来，知人善任，人尽其才。这是提高企业竞争能力，在市场竞争中永远立于不败之地的根本途径。兵法谋略，可以帮助企业家把握正确有效的用人标准和方法，增进企业对人材的吸引力和凝聚力。

因人致用

《黄石公三略》认为，每个人的天资、秉性、爱好和特长是不同的。在《中略》中，兵书作者将人分为“智才”、“勇者”、“贪者”、“愚者”四类，四种人都有自己的志向。“智者”追求建功立业，“勇者”向往实现凌云壮志，“贪者”谋求利禄，“愚者”不顾牺牲。军队就是由这些人组成的。这四种人在战争中发挥各自的作用，关键是能否驾驭他们为己所用。《施氏七书讲义》解释道：“在人虽有不同之材，而在我则有因任之术。彼之智足以有谋，吾则与之谋，彼既是尽其智，岂不足与立其功乎？彼之勇足以制敌，吾则使之应敌，彼既得以鼓其勇，岂不足以行其志乎？彼惟贪也，吾因而诱之以利，则彼必邀趋其利。彼惟愚也，吾因而用之以诚，则彼必不顾其死。”这是“因其至情而用之”的将帅用人之道。

“金无足赤，人无完人”，凡是人总不会十全十美。南宋诗人戴复古《寄兴》诗云：“黄金无足赤，白璧有微暇。求人不求备，妾愿老君家。”阐述的也正是这个意思，能否用人之长、避人之短，是检验领导者用人艺术高低的重要标尺。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为总司令，当时有人告诉他，说格兰特是个酒鬼，不能委以重任。林肯却不以为然。这并非是他不知道酗酒可能误事，而是他更清楚在北军将领中只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。以后的战争进程充分证明，格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。林肯用人所长的做法是很可以给后人以启示的。

战国时，魏文侯在任用吴起前曾征询国相李悝的意见，李悝说：“起贪而好色，然用兵，司马穰苴不能过也。”魏文侯随即任命吴起为将。吴起领兵后，与战士同甘苦，“卧不设酒，行不骑乘”，重创秦国，为魏国立下辉煌功业。魏文侯用吴起的成功之处，也在于用人所长。

现代企业的活动千头万绪，每一项工作都需要有合适人材承担。在挑选人员时，注重的应当是其能力能否胜任该项工作，而不是与此无关的其他什么标准。用人的目的是“成事”，用后能“成事”就是用得其人。因此，能力或者说“才”应当是第一位的。中国人的传统往往太强调“德”，有时还过于看重资历、背景、学历、对上级的服从意识等，其结果常常使平庸之辈位居要津，尸位素餐，毫无建树，而一些才能之士却因有这样那样的欠缺而得不到任用，怀才不遇，长期受抑、由压抑而生怨气，怨气生而离心离德。一个企业如果实行这样的用人政策，前景必然衰败；一个国家如果实行这样的用人政策，必然贫穷落后，前途堪忧。

在这方面，日本有些企业的做法是值得注意的。６０年代以来，日本企业普遍实行年功序列制度，即把职工的工作年限作为提升工资和职务的主要依据。实行之初，对调动企业上下的积极性，促进企业与社会经济的高速发展，起过一些积极作用。但在实行过程中，这种制度的弊端也日益暴露出来。一方面有能力的人，却得不到重用，心怀怨愤。据日本广播协会１９８２年十月对东京和大阪地区企业调查，近６０％的职工和经营管理人员对年功序列制的晋升和加薪办法不满。为了解决这个问题，日本有些企业提出了“能力主义”的口号，实行“能力晋升”和“能力工资”。激烈的市场竞争使他们认识到，再维持旧的用人体制，企业就无法保持蓬勃的生机，在严峻的经营环境中，只有因人致用、用人之能才是唯一可取的对策。例如，日本最大的一家金融企业——住友银行在起用新人时，主要就看其是否具有真才实学，工作成绩如何。该公司要求每个职工及管理人员每年做一次个人申报，自我评定一年来的工作情况，并提出今后的工作要求与志愿，然后逐级审评打分，以此作为晋升和奖励的主要依据。日清制油株式会社横演矶子工厂的做法是：按能力安排工作，按贡献发给奖金。

因人致用、知人善任对企业经营成效具有决定性的作用。美国福特汽车公司的发展历程生动地说明了这一点。农民出身的福特自１８９年起，曾两度创办汽车公司，均告失败。后来他找到了詹姆斯·库兹思斯，第三次办起汽车公司。因库兹思斯采用市场预测、确定低价多销战略、推行流水线作业生产、建立销售网等多项措施，使福特汽车公司的Ｔ型黑色汽车打入并占领国际市场，福特从此被誉为“汽车大王”。巨大的胜利冲昏了福特的头脑，他开始忘乎所以。１９１５年，他辞退库兹思斯，在公司中实行个人独裁。人材的离去使福特公司很快就走下坡路。到１９４５年他让位给孙子亨利第二的时候，公司已濒临破产。亨利第二接手公司后，马上用高薪延聘原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇。布里奇又从通用汽车公司物色来几位富有经验和能力的高级管理人员。在他们的策划、经营下，当年福特公司就转亏为盈。经过几年努力，福特公司业务蒸蒸日上，重新成为引人注目的大公司。

对于才识超群、智慧过人的拔尖人材，更应破格重用，这自然是“因人致用”的题中应有之义。日本松下电器公司经过精心选拔，在５０年代就把当时年方３０几岁的山下俊彦提拔为公司的部长，后来又历任公司要职并当上了总公司的董事。由于山下俊彦具有出众的经营眼光和管理才能，又富有朝气和开拓精神，因此在各位岗位上效绩显著。前任总经理松下幸之助认为山下俊彦是公司里最杰出的“帅才”，在松下家族里是根本找不到的，决心破格起用山下俊彦。１９７７年，便将他从名列第２５位的普通董事一举提升为总经理。山下俊彦出任总经理后，更加重视起用年富力强的能人，亲自破格提拔了２名具有战略眼光、能力超群的新董事，使松下电器公司的经营决策层大大增强。在他就任总经理的第二年，松下公司的经营态势就从原先的防守转入积极的进攻姿态。到１９８２年，该公司利润已达２０亿日元，比他初上任时增长一倍。

因人致用，用人之长，这是用人的大艺术。这要求企业家在用人之前必先知人、识人。不仅要了解人材的才学、特长与技能，而且要掌握其性格、气质、爱好、思想与抱负。只有这样，才能把每个人材放到最合适的位置上，人尽其才，才转化财，为企业创造出最佳效益。一个巧木匠原够把每块木材用得恰到好处，因料致用，既不损器，又不伤料，一个优秀的企业家也应该像一个巧木匠，把企业里的每个人材摆放、搭配得合理妥当，尽善尽美，让每个员工的才能和潜力都能够充分发挥，推动企业不断发展壮大。

将在自专

《孙子兵法·谋攻篇》说：“将能而君不御者胜。”在《九变篇》中，孙武又指出：“将受命于军，合军聚众..涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”《六韬·龙韬·立将》也强调：“军不可以中御”，“臣既受命，专斧钺之威”，“军中之事，不闻君命，皆由将出。临敌决战，无有二心”。《黄石公三略·中略》引用《军势》上的话说：“出军行师，将在自专。进退内御，则功难成。”两句话一正一反，说的是一个意思：将帅带兵打仗，一定要有临机处置的决断权。战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，或进或退，将帅必须根据战局变化随时决断。如果军队的一切行动要受朝廷制约，该进而不能进，该退又不能退，那么打胜仗是不可能的。作国君的既授权于将帅，就不要再干预将帅的指挥和决心。自古以来，明智的君主都认识到，“将在自专”对于夺取战争胜利的重要意义。

西汉名将周亚夫受命率军驻守细柳。一次，汉文帝亲自劳军。守卫营门的都尉以“将军有令，军中只听将军令，不闻天子诏”为由，将皇帝的导驾官拒之于营门之外。文帝来到营前，都尉接到周亚夫的命令方打开营门，并宣布军中的规定。亚夫披甲佩剑，两手合抱而不跪，以军礼拜见文帝，文帝赞叹备至，感慨道：“这才是真正的将军啊！”周亚夫驻军细柳营从此成为流传千古“将在自专”的佳话。

“进退内御”的教训，历史上也多得很。如燕惠王撤乐毅任骑劫，导致七十余城得而复失；赵孝成王撤廉颇换赵括为将，致使数十万大军被坑杀。北宋，皇帝为控制将领，实行“将不知兵，兵不知将”的军事制度，且战场上的一切决定权须由皇帝作出。将帅带兵打仗，要严格按照朝廷预先定好的作战方案、行军路线和阵图来行军、布阵、打仗，将帅没有丝毫自决权。自然，北宋的军队是逢战必败，屡战屡北。

在激烈的市场竞争中，面对瞬息万变的商场，企业的境况就如战场上的军队。如果各项活动的决定权都操之于厂长、经理之手，那么，企业就会反应迟钝，事事掣肘，处处被动，后果可想而知。一些聪明的企业家从兵书“将在自专”中得到的启发，纷纷抛弃“我是负责者，一切都应由我决策”的陈腐、愚蠢想法，把权力下放。在这方面，日本的不少企业做得很好。日本企业家认为，最高领导人的高明应当在于让一个人在能够最大限度的发挥作用的时期和条件下发挥作用。为此，必须善于把决策权分散给下级。决策权下放了，下级就会感到自己是组织与经营的真正参与者，就会产生责任心、主动性和创造欲。如今，日本许多企业其内部之所以充满活力，同企业各级经营管理层有职有权，最高层善于放权有关。

万代玩具株式会社枥木工厂厂长曾说，万代之所以能活跃在世界玩具舞台，枥木工厂之所以生机勃勃，是因为总公司权力下放，使我们有力、有权灵活经营。在日本人掌权的一家日美合资企业里工作的美国管理人员，过去机械地听惯了美国经理的发号施令，现在在日本经理面前却感到耳目一新。他们说：“日本经理好像漫不经心的样子等待工人们开始工作，而我们却还像以前那样等待他发号施令。”在日本，对已经被授权了的管理人员，不知道自己该干什么是不可理解的。最高决策者常常要求下属，不应当只是机械地执行上级的命令，而应当认识到自己负有双重使命。作为先导，能敏感地抓住问题的实质加以解决；作为企业成员，在向上级汇

报之前必须与下级协同制定好解决问题的方案，也就是提出自己的建议而不是消极地等待批示。所以，当日本人担任中层职务时，企业管理井井有条，而美国人担任时却往往出漏了。据美国学者通过对二十个在美国的日本企业进行的调查表明，日本管理人员懂得用人秘诀，胸有全局，因为熟悉每个下属，调动、发挥了每个人的作用。

要做到“将在自专”，其前提是领导者应当“用人不疑”。

如果对所用的人这也不放心，那也信不过，“将在自专”自然就成了一句空话。美国联合航空公司董事长兼总裁爱德华·卡尔森说得好：“在任何一个企业中，总裁虽然可以影响他的下属人员，但是一定要把他们当作值得尊敬和可信任的人。”他同意“权力是由下级授给上级”的观点，用他的话来说，“一个公司的总经理就像政治家一样有他的选民。”一个公司的“选民”就是职工，他们并不一定真去投票，但是每一名职工以选择把工作做得更好或更坏。他主张把权力分散给下级，让最接近工作的员工有参与决策的机会。这样的做法给公司带来了巨大的经济效益。

卡尔森初上任时，公司年亏损额达４６０ 万美元，已接近倒增长，六年后，公司总收入竟至２９亿美元。

说起“将在自专”，美国专门制造中国食品的某公司还有一段趣话。鲍洛奇在第二次世界大战后创建的这家公司，生意一直兴隆，在推销上曾得力于史坦·佛里贝格。当鲍洛奇聘请这位喜欢标新立异的推销人为某公司做广告宣传时，不仅委以全权，而且双方打赌约定，如果某公司的产品在一连串的广告宣传后销路不能大为增加的话，佛里贝格将用黄包车拉着鲍洛奇在洛杉矶的辛尼加大道上走；如果销路增加，鲍洛奇就得按同样规定拉佛里贝格走。结果，广告宣传大获成功，公司的中国食品声名雀起，销售额直线上各项。鲍洛奇也不食言，真的用黄包车拉着佛里贝格在辛尼加大道上跑上一圈。

赏罚分明

《孙子兵法·行军篇》说：“卒末亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”孙子明确提出了“令之以文，齐之以武”的带兵原则，也就是管理军队要宽严相济，赏罚分明。

《黄石公三略·上略》云：“军以赏为表，以罚为里。赏罚明，则军威行。”宋施子美《七书讲义》解释道：“用赏者，人之所欲；用罚者，人所不得已。故军以赏为表，所以显而示之于外也；以罚为里，所以忍而藏之于内也。示之于外，则可以使人之向慕；藏之于内，则使人知耻而不犯。”赏以服人，罚以树威，是两种相辅相成的治军手段。军队里不能没有赏，

“军无赏，士不往”，“重赏之下，必有勇夫”。军队里也不能没有罚，没有罚就会军纪涣散，号令不明，“将之所以为威者，号令也”。有了赏罚，有了赏罚，还须正确运用，“信赏必罚”，当赏则赏，当罚则罚，不徇私情。《司马法·天子之义》则强调赏罚及时，“赏不逾时”，“罚不适列”。《六韬》则主张“杀贵大，赏贵小”，“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”。

古往今来，明智的将帅治军打仗，都坚持赏罚必信。吴起任西河守，为取信于人，指着北门外的一根车辕对士卒说：“谁能将这根车辕搬到南门外去，就赏给他田宅。”开始人们以为戏言，并不在意，等到真有人把车辕搬到南门去时，吴起立刻赏予田宅。全军上下感到吴起无戏言，于是打起仗来人人争先立功。

赏罚在企业的人事管理上，也是一根重要的杠杆。对工作努力、技术高超、成绩卓著的员工给予加薪、提升和其他各种奖励，对犯有严重过失和不称职的员工给予减薪、降级和其他各级处分，能够起到奖勤罚懒，推动全体员工发愤工作，为企业多做贡献的作用。这种作用能否充分发挥，关键就在于能否参照《赏罚分明》的兵法原则，公正地执行赏罚。美国学者劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中说：“我公司和各种组织都在执行公正。公正并非只属于法院，公正是建立在“奖赏”和“惩罚”这两大支柱上。当奖赏和惩罚的实施与实际效果有关，并且衡量的角度合乎文化时，公正就会出现。..在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，并且从更大的角度言，也能决定我们这个社会是否公正。因此，公司务必以最公司的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中藉着公正来诱发可接受的行为，我们也希望在公司中藉着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否迅速、够漂亮、或是否更具创造性而受奖赏。员工的薪水不应只随着工龄的增加而增加，而不管成效是否正逐渐降低。”

美国俄亥俄州尤克里德镇主要生产工业用电动马达的林肯电气公司，从１９３４年就开始按成效付薪。林肯公司因为每年对员工宣布红利而出名。员工每年拿到的红利经常等于一年的薪水。该公司总裁威利斯表示：“这里完全不讲资历。”红利是依据工作件数、质量水平以及每半年对每个员工所做的考核评分来决定。红利也受到公司利润的影响。林肯公司已经形成一种对关键性成效给予奖励的制度。该公司通过一套追踪方法，可以找出每一个员工在质量上的差错。客户接到的产品如果有问题，会使有关员工受到１５０百美元的罚款，尽管这种产品的售价只有１０美元。由于奖罚分明，林肯公司的生产率和产品质量非常之高，以致没有一家外国公司能成功侵入这个市场。由于强调效益，公司已实行工作保障的政策。自１９４９年以来，林肯公司没有解雇过一个员工。在林肯公司，人人努力工作，因为大家都认识到，一分成绩就有一分收获。即使经济不景气时，员工也以更大的工作成效和弹性来报答公司，帮助公司渡过难关。

物质上的奖惩分明是重要的，而精神上的奖惩手段也不容忽视。美国学者Ｒ·帕斯卡尔与Ａ·阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中写道：“大多数公司均采用三种奖励方式：报酬、提升和赞赏。在这三者中间，前两者在日常工作中不如第三者有灵活性。和一般的想法相反，大多数上级分配金钱报酬的权力有限，工作考核制度、考核时间和通货膨胀指标等构成了很多限制。同样，提升也需等上一段时间。因此，加薪和升级均不是企业日常工作中特别可行的奖励办法。而且，这种奖励只在短时间有效。而赞赏，则很可能是现行鼓励办法中最可行、最有效的一种。这是日常极受注意和渴望得到的一种奖励。”据对几千名美国经理人员的调查发现，有４９％的人认为赞赏他们的工作是对他们最大的奖励。

企业家不仅应知人善任，而且应善于管理人，这样才能使员工各得其所，始终保持高涨的工作热情，为企业最大限度地贡献自己的聪明才智。奖惩是管理人的重要手段，赏罚分明是管好人的重要条件，企业家务须仔细揣摩，将其吸纳融会进企业的人事管理中去，完善企业的用人之道。

通志于众

《孙子兵法·始计篇》说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”强调了上下意愿相通的重要性。

“通志于众”能移植进企业文化吗？回答是肯定的。事实上有不少企业已经在这样做了。传统的管理方式——领导者决策、员工们执行——已为越来越多的企业所抛弃。未来的企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励员工和管理人员一起从事创造性思考而定。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中写道：“整个世界正缓缓转向共识决策。在以往，国家领袖享有指挥的自由。今天，国家领袖却受到一种压力，就是全球社会要求任何决策都必须有共识”，“建立共识是人与人之间的互动过程，从而产生行动方案。它是各方经过坦诚讨论之后的产物，各方会视为自己的决定而贯彻执行。建立共识的过程包括有人负责执行所作出的决策，这个人会把决策当做自己的决策来执行。”如今美国的一些大公司都相继“勇志于众，”采取共识的决策方式，以集中全体员工的知识、经验和智慧。由于生产力的发展越来越依赖于科学技术，企业各个岗位上劳动的复杂程度越来越高，从事复杂工作的员工不喜欢被人颐指气使，而只能加以诱导。这类员工因掌握一定的知识和技术，对职业有较多的选择机会，这个企业使他不满意可另择他木而栖。企业要吸引他们，光靠增加薪金是不够的，必须具有能使他们得到个人满足感的工作环境。这种能够吸引人才的工作环境，一个最重要的环境因素就是“通志于众，”实行共识决策，创造具有参与特征的企业文化。

一种众所周知的方式就是通过利润共享或所有权共享计划来促进金融上的参与。例如，英国著名的食品零售联号商店——塞恩斯伯里公司数以千计的职工都参加一项计划而成为公司的股东，这项计划从公司利润超过２．５％的部分中提取１５％作为基金，总金额四年内增加了两倍多。英国盈利最高的商业零售企业——马狮公司有３５００名职工拥有本公司的股票。职工持股不仅增强了参与意识，而且有助于公司在激烈的市场竞争中免遭吞并。同时，把职工奖金转化为股票能够保留经营所需的现金，从而减少了对向借贷的需要。而最重要的，是绝大多数职工真正关心起公司的财务状况。

吸引员工积极参与本职工作以外的企业事务，也是推进参与活动的一种方式。例如，英国联合莱昂斯公司酿酒企业的一些部门积极引导各工种的职工参加争取新客户的活动，该公司蒂特里·沃克分公司就因为普通职工的参与而在推销产品时，送货员、酿造师以及许多不同类型的白领工人共同前往。人事主管表示他能如何建议客户处理劳资关系和配备人员，销售人员讲述他们怎样获得订货，检修工则说明他们帮助客户利用维修和延期付款的资金取得最佳效益。他们每个人都深知在俱乐部中争取客户对自己是十分有意义的。蒂特里·沃克公司负责自由贸易销售的主任罗杰·帕克说：“我们要让更多的职工直接与顾客见面，而不是将此事仅仅交给一个配备有一辆时髦的小汽车的推销员去办。我们要让客户与送货员见面，使他们知道啤酒可以确保准时送到；让他们与技术服务人员见面，使他们知道如果他们酒窖里的设备出了问题，准能为他们修理。”职工参与本职工作以外的企业事务，不仅可增进对本职工作重要性的认识，而且对企业经营的实际有了更多的了解，从而加强了作为企业一份子的自豪感与责任心。

实行正式或非正式的职工参与计划，是普遍采用的第三种方式。例如，几年前，英国标准电话电报公司在所属特雷福里斯特工厂试点推行职工参与计划。该厂在南威尔士，有六百职工，生产电话机。工会代表和管理人员共同挑选出五个需要集中力量加以改进的问题：重新实行建议制度，改善卫生与安全条件，改组维修系统，恢复检验部门和能源保护。由于职工参与，献计献策，群策群力，迅速取得了显著的成效。节约成本的措施带来的利益猛增到以前水平的四倍，事故减少了７５％。检验部门和能源保护部门的工作都有很大进展，新的维修设备在不停产或减产的情况下进行安装。职工开始自己来处理并解决了旷工问题。标准电话电报公司还实行广泛协商的计划，用以解决一些特殊问题。如公司为实施一项新的养老金方案，出动了六辆汽车，把人事部门的工作人员送到基层，征求每个职工对新方案的意见。职工们提出了许多好的意见，如新方案对家属抚恤金的规定欠妥，对非全日制职工的待遇不公平等。修订方案吸收了职工的合理意见，公布后各方面都比较满意。职工参与使劳资双方能坦诚面对一些比较棘手的问题，彼此平心静气地探寻比较合理的解决方案，既可使企业的生产经营活动免遭大的震荡，又可使职工的利益不致严重受损。

凡实行职工参与活动的企业，职工的工作积极性一般都大大提高。在格拉斯哥，ＭＦＩ家具公司所属的一家新商店定于圣诞节第一天开张营业。不巧，圣诞节期间发生了一场自然灾害，洪水淹没了店址。由于公司实行职工参与，正当公司负责人急得像热锅上的蚂蚁之际，尽管那天下着大雪，还是有１０多名公司员工，其中包括经理、电工、清洁工、仓库管理员等不召自来，有的甚至从伦敦和曼彻斯特闻讯赶来。来的人太多，无法安排足够的工作，不得不动员一些人再回去。还有一次，大雪使ＭＦＩ家具公司在威尔殊一家分店的屋顶倒坍。房屋修建承包商估计要四个星期才能将商店整修一新，而公司的志愿人员不畏风雪，拼命干活，仅花四天工夫就出色完成了整修任务。塞恩斯伯里公司的一家新店在开张营业前２０分钟，整个货摊突然倒塌。全店人员都全力以赴，把倒塌的下来的货摊统统清理掉，并用空箱子搭起了一个新货摊，商店准时开张。这个临时搭起的货摊倾注了职工们对商店的感情，受全店上下一致青睐，从此成为商店布局的一个正式组成部分。

值得注意的是，在上述事例中，并没有对表现出色的职工进行额外奖励。但职工们照样热情高涨，他们积极工作图的并不是几个奖金。由于参与，职工已把企业的事视同自己的事，企业的利益已与职工的个人利益融合在一起，而职工个人目标也就同企业的目标达到了高度的一致。

可见，职工参与就是企业与职工“通志”的过程。通过参与，达到“通志于众”，造成共识，创造适应市场竞争需要的企业文化，这是现代企业兴旺发达的终南捷径。

贵在人和

《孙子兵法》指出，战争取胜的决定因素是人。

《尉缭子·战威第四》云：“天时不如地利，地利不如人和。圣人所贵，人事而己。”认为天时气候好不如地理条件优越，地理条件优越不如人心团结，圣人所珍视的，无非是人的作用。对于将帅来说，把握有利的天时、地理条件固然重要，但最根本的则是部队上下团结一致。万众一心，这是克敌制胜的根本保证。

“贵在人和”，同样也应成为企业文化中的核心内容。企业文化是以一定的价值观为主旨，全体员工共同遵循，并广泛地渗透到企业的日常活动中去，形成一种人们自觉遵守、充满自豪感的独特的行为方式。在企业管理上，不加控制或过于严格的控制都不利于实现企业的目标，都不利于企业的长远发展。而且，再严格的管理制度也不足以包揽企业日常的各种活动和职工的日常行为。因此，一种既能调动职工的积极性，鼓舞士气，又能代替不加控制或过严控制的行为准则即企业文化的产生是必然的。显然，在企业文化中，“贵在人和”是必须包含在内的。

在日本一些著名企业的企业文化中，“贵在人和”体现得十分鲜明。例如，松下电器公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。松下认识到，员工在企业中工作一生，必然能塑造他的个性。在他看来，工作至少占有人们一半的醒着时间，无视其重要性是不可思议的。因而，公司有不可推卸的责任去帮助员工树立“贵在人和”和其他有关的价值观念和行为准则，做员工个性的培育者和发展者，从而把公司、社会和个人结合在一起。松下公司员工的信条是：只有通过公司每个成员的协力和合作才能实现进步和发展。当我们每一个人在致力于不断改进公司的工作时，均应牢记这句话。公司的七个精神价值观是：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德。显然，在员工的信箱与公司的价值观中，“贵在人和”是十分突出的。公司的一名高级管理人员说：“这在西方人看来可能是愚蠢的，但在每天早晨８点钟时，全日本有８万７千人朗诵这个价值准则，并在一起唱公司歌曲，好像我们已经融为一体了。”公司向员工不断灌输这些价值观。员工至少每两个月要在他所在的小组中，就企业的价值观和它与社会的关系谈十分钟。要去说服人，首先要说服自己。松下长期以来都使用这个“自我教育法”。每个员工都时常会听到公司创始人松下幸之助说过的至理名言：“如果你犯了一次诚实的错误，公司会宽恕你，并将它作为培训费用，从中吸取教训。但是，你若离开了公司

的基本原则，你将受到严厉的批评。”

在日立制作所，“贵在人和”更被作为儒家文化的精华注

入“日立精神”，即“和、诚与开拓者精神”。在这里，作为

传统思想“贵在人和”的“和”与诚实不欺的“诚”同现代

口号“开拓者精神”和谐地结合在一起。日立精神对日立制

作所的迅速发展起了至关重要的作用。

将“贵在人和”溶入企业文化之中，就会成为团结员工

的巨大凝聚力。一旦“贵在人和”成为员工的行为准则，人

与人之间的矛盾冲突就会减到最低限度。内部摩擦力减小，企

业的车轮就会更快前进。美国狄俄蒙织维制品公司是一家仅

有３０

余名员工的小厂，专门生产鸡蛋包装盒。在激烈的市

场竞争中，稍一不慎，就会遭灭顶之灾。公司向员工算了一

笔细帐，使大家认识到，如果不齐心努力，公司随时都可能

垮台，而自己也要沦为失业者。于是，员工成立了“百人俱

乐部”，实行自我管理。百人俱乐部代表全体员工行使职权，

协调劳资关系，记录每个员工的表现，并对出勤率高、安全

生产、有建树的员工颁发奖金、奖品。由于齐心协力，发扬“贵在人和”的精神，百人俱乐部成立一年，生产率提高３．４％，人际冲突减少７３％，还减少了事故，共为公司节约开支１６０万美元，平均每个员工一年节省５万多美元。

“贵在人和”本是中国的传统文化，但在有些中国人办的

企业中，倒反而不能很好体现。在这些企业里，人际关系紧

张，内耗严重，人的精力大量虚耗在无谓的纷争中，企业的

效益自然也就可想而知。如果不能及时改变，长此以往，唯

一的归宿就是被淘汰。相反，西方文化原以个人为本位，强调个人奋斗与冒险精神，但在激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始认识到企业内部员工团结一致的重要性，合力大于各个单个力量之和。因此，他们在企业文化中不断注入“团队精神”，追求“群体效应”，这与中国传统文化的“贵在人和”，可谓不谋而合。相比之下，怎不令炎黄子孙感慨万千

呢？

公正严明

《尉缭子·将理第九》云：“凡将，理官也，万物之主也，

不私于一人。夫能无私于一人，故万物至而制之，万物至而

命之。”认为将帅如同法官，必须正直公正，不偏私于哪一个

人，这样才能妥善合理地裁决、发落各种事情。

对于企业家来说，正直公正同样是必须具备的优良品格。

每个领导者都需要跟随者。跟随是对领导者有信心的表现，是

一种信任行为。但只有当领导者本身正直公正时，这种信心

才会产生。今天，企业家作为一个企业的领导者，如果缺乏

正直公正的，下属便不会盲目跟随，企业目标的实现也就成

了水中月、镜中花。

美国管理学会（ＡＭＡ）曾做过一项调查，发现企业家最

为员工所重视的三种品质是：正直，有领导能力，有才干。而

正直又是这三种品质中最为员工所推崇的。一个企业家，必

须努力培养正直公正的品格，公正严明，否则，他的企业就

不可能兴旺发达，在激烈的市场竞争中很快就会被淘汰。

正直公正的企业家必须言行一致。如果讲的是一套，做的又是一套，这种不诚实的行为，同正直公正是丝毫不沾边的。有的企业家习惯用嘴巴来激励和管理员工，要求员工做这做那，认为只要用嘴巴说些打气鼓劲的话，员工就会按他所说拼命去做。这种“动嘴管理法”的时代早就过去了。当今企业的员工，随着劳动复杂程度的提高，文化素质与思维能力较前已大有进步，不会光听了几句娓娓动听的美妙言辞就热血沸腾，忘我工作。他们还得看一看，看看那些大唱高调的企业家的所作所为，是否同他们讲的言行一致。如果要求员工做自己却做不到，这样，“高调”不但不能激励人，相反还会引起员工的反感，甚至被当作笑柄。而如果要求员工做的，自己带头做到，那么，言传身教，就会产生不可估量的连锁效应。英国联合饼干公司，就是由于员工认为公司确实正直公正，值得信赖，才得以数次渡过难关，并迅速发展成今日拥有四万多名员工的著名跨国企业。

企业家不仅应正直公正地对待员工，而且应正直公正地对待顾客。正直公正地对待顾客，就是诚实经商，公平交易，不哗众取宠，不坑害消费者的利益。６０年代，英国的许多商店盛行购货赠券，利用人们想不花钱或少花钱而得到东西心理，扩大推销，多做生意。而塞恩斯伯里公司则坚持不搞购货赠券。董事长塞恩斯伯里勋爵说：“我们的形象是质量、价格公平和整洁，而不是什么奖券、赠券和音乐，由于打了微不足道的折扣而使你难以估算的价格，以及贴满广告叫你看不清里面是些什么的橱窗。我们的商店是干净、整洁和卫生的——而不是搞鬼花招的娱乐集市。”利用购货赠券扎伊尔劣质商品的骗人把戏终究要被消费者所识破，随着这阵经营歪风的平息，塞恩斯伯里公司诚实经商的作风受到广大顾客的赞赏，信誉更高，生意更好了。

英国的贝亚姆公司从塞恩斯伯里公司的成功经验中学到了正直公正对待顾客、买卖公平。他们将学来的经验付诸实践的一项行动是，将标有本公司牌子的所有商品都用透明纸包装。公司经理说：“大多数制造商永远是将商品装箱入盒，外面贴上花俏的图片。结果，顾客一打开盒子就会大失所望。例如，图片上是银光闪闪的鱼片条或是塞满肉末的肉馅饼，而实际的货色却相去甚远。我们让顾客看到的却是未经烤制的糕点。这样做在经营上是划得来的。我们的香肠券是用透明纸包装的，销售就超过那些盒装的，因为家庭主妇可以看到东西的大小和形状。”公司现在在英国拥有２０

多家冷冻食品中心，从业员工超过５００

人，同他们诚实经商，对待顾客正直公正是有直接关系的。

企业家的正直公正，也应表现在对待供应商的态度上。不少企业家习惯于同供应商反复讨价还价，从而压低进货价格，维持本企业的高额利润。他们忽视了这点：供应商的投资也应得到相应的利润。他们的做法虽然可能带来眼前利益，却很难同供应商建立长期的供货关系，从长远看，对企业是不利的。贝亚姆公司的做法就很明智，他们对供应商以礼相待，考虑周到，付款及时。而当现在的供应商看来不能适应公司关于未来价格的计划时，公司就会预先通知他，以便他改进生产、降低成本或另找客户。公司经理说：“作为购买者，我们较其他大多数公司更具吸引力，因为我们也尽力考虑到供应商的需要。”公司还经常同老供应商合作开发新产品。比如，它同鲍耶斯公司共同创造了一系列烘制食品，顾客只需将其解冻、烘烤即可食用，很受消费者欢迎。一般情况下，贝亚姆公司在自己各商店得到充分供应后，允许供应商将剩余的新产品用别的商标自行销售。他们认为，与其让市场中其他人按此仿制后去供应别的零售商，还不如让自己的供应商得到这份好处。正直公正地对待供应商，必然会得到供应商的信任和合作，为企业的稳定发展创造良好的外部条件。

企业家的正直公正，还应表现在对待社会公众的态度上。对社会负责是企业形象的基本组成部分。明智的企业家都懂得让本企业的牌子与对社会负责和对公众关怀的行为结合在一起的重要性。他们决不会无视公众强烈的道德情感，而使名闻遐迩公司的牌子蒙受风险。英国克拉克公司生产的鞋子行销全球，素有声誉。数年前，自然保护主义者组织要求该公司作出承诺，不再使用抹香鲸油加工过的皮革。公司最初答复说，无法控制供应商。自然保护主义者施加了更大的压力，甚至扬言要组织行动抑制该公司的鞋子。此时，董事长丹尼尔·克拉克发布公告，声明公司即日起执行只买不用鲸油加工的皮革的方针，而且还将投资购买昂贵的光谱分析检测设备，用以检查供应商是否遵守这项新规定。有些供应商表示反对，但因为克拉克公司是个大主顾，大多数供应商很快就同意了。６个月后，克拉克公司就宣布它购进的皮革至少有９８％是不用鲸油加工的。这项做法，使公司避免蒙上摧残珍稀动物、破坏自然资源的恶名，保护了公司在社会公众中已经树起的声誉和形象。而且，由于公司公正地对待公众的道德情感，采取了对社会负责的做法，声誉反而比先前更高了。

要确立正直公正的人格，企业家必须要有崇高的信念和目标。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说：“根据我个人以及其他许多人的经验，发现鼓励献身的管理人员，都有一个有时带点神秘色彩的崇高目标，或许是精神的目标。他们相信有一套凌驾他们之上的真理。这种信仰可能是上帝或宗教，但永远是个至高无上的力量或真理。他们正是因为坚守这种信念，并且具有将之发扬光大的使命感，才会在内心产生安全感，从而表现出正直的行为。他们的信念使他们的人生带有特殊的意义，这是他们具有领导能力的关键。他们知道并非只是为自己做打算，为这种小目标牺牲不太值得。他们是为自己的信念和使命做打算，为这种大目标牺牲是值得的。员工虽然嘴上不说出来，但会对这种精神意义有反应。员工会受到感召，而产生自己的人生意义。”换言之，这崇高的信念和目标，就不止是企业的利润和发展，而是为国家、社会和民族作出应有的贡献。正是这崇高的信念和目标，是企业家正直公正人格力量的源泉。

采言受谏

战争中，将领要公正严明，同样要采言受谏，《孙子兵法》指出将帅应当清廉无私，沉着冷静，处事公平，严整军纪，能接受下级意见。能判断是非，能接纳人才，能倾听各方面的反映，能知道敌国的风土人情，能掌握山川形势，能明察险阻要塞，能控制军队形势。这里着重谈谈倾听各方面的反映与虚心接受下属意见的问题。

企业家的正确决策，来源于对企业内外环境系统、周密、深入的探讨和了解。这就要求企业家有依靠企业员工，倾听正反两方面意见的修养。善断要以多谋为基础，只有多谋才能善断。而个人的知识、经验和能力总是有限的，只有博采众议，才能使决策不断完善，确保正确可行。古人云：“兼听则明，偏听则暗”，虚心听取下属的不同意见甚至批评，可以促使企业家从不同的角度对已定的决策进行思考，权衡利弊，修正失误，以发挥最佳效应。

日本企业界泰斗土光敏夫是个善于“采言受谏”的企业家。无论是谁，只要提出对企业有利的意见和建议，他就采纳过来，付诸实施。有一位课长建议，为发扬公司以技术为中心的传统，应当充实技术研究所。土光立即采纳，聘请优秀的大学教授主持技术研究所，并委托日本生产力协会招考技术师，还指派得力人员成立生产效率调查班，分赴各工作现场做调查研究分析工作，以此为基础，使生产管理方式有了改善。随后，生产效率调查班扩大改组为生产合理化委员会，经常结合生产上的具体问题，召开检讨会，研究和提出解决问题的具体办法。通过一系列“合理化”措施，土光取消了企业里无利可图的生产部门，并且提出了业务多样化的计划，他自己也因此有了“合理化先生”的雅号。

美国伊斯曼·柯达公司的创始人、著名发明家乔治·伊斯曼认为，一个企业的成败与员工能否提出建设性的意见有很大关系。从１８９８年起，他就把“采言受谏”制度化，在公

司里创立建议奖励制度。至今，公司员工已提出各种建议近

２０

万条，其中被采纳的就有７０万条。公司员工因提出建议而得到的奖金，每年超过１５０万美元。这些建议，对于降低生产成本，提高产品质量，改进制造方法和保障安全生产，起到了明显的成效。公司认为，即使员工的建议未被采纳，也能达到两个目的；一是管理人员能了解到这个员工在想什么，二是员工得知他的建议受到重视，心理上会感到满足，从而增强对公司的向心力，激发工作的积极性和责任感。该公司的每个部门都设有建议办公室，有专职秘书及时处理员工的建议，合理确定被采纳建议的奖金数额，对未被采纳的建议，则向建议人耐心地说明原因，并定期公布建议制度的实施情况。对每一位新职工，公司都发给一本建议制度及奖励办法的小册子，使他们很快就熟悉建议制度的内容。谁要提建议，随手就可取到表格，填毕后可投入企业的信箱中，也可投进特别设置的建议收集箱内。如员工不愿披露姓名，也可采用匿名方式，然后用建议表上的号码与建议办公室联系，查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室将被采纳的建议列成表格，定期在公司主办的报纸上公布，或张贴在布告栏上。柯达公司的建议奖励制度，因成效卓著，现已为美国的许多企业所仿效。日本的松下电器公司敢极重视倾听员工的意见，每年平均每个员工都提出数十条建议。公司将这些建议按其价值评定等级，并发给奖金。出色的建议会得到公司的表扬，还可得到诸如总经理的奖励、产品部颁给的荣誉等各种褒奖。松下公司还按产品部统计员工建议的数量和质量，认为这是对

员工士气的最佳计量标志。

行为科学的研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥该人工作能力的６０％，其余４０％则有赖于领导者运用统御功能加以激发。所谓统御，不是凭藉特权、机构赋予的权力或外在的形势，而是共同的目标而努力。统御功能，是维持组织活力的源泉。作为一个企业家，要团结企业全体员工步伐一致地朝着企业的目标迈进，必须具有统御能力。而要统御，就必须顺乎人心。喜欢受到尊重，不喜欢听人摆布、受人压制，乃是人的天性。多方倾听意见，虚心接受批评，“采言受谏”，正是顺应员工的天性。要统御，还得应用参谋作业。企业家指挥生产经营活动如同将军领兵打仗，事前的参谋作业十分重要。而要做好参谋作业，就不仅仅是有关职能部门和少数智囊人物所能解决的，现代企业活动日益复杂，市场竞争日趋激烈，只有充分调动全体员工的智慧和经验方能奏效。从这个意义上说，多方倾听意见，虚心接受批评，“采言受谏”，也是极为必要的。

要做到“采言受谏”，企业家就应当具有恢宏的气度、平等待人的作风和以企业利益为重的襟怀。有些企业家自视高人一等，听不得下属不同的意见，当下属的意见不对他的脾气，就沉下脸来，肝火上升，必欲寻机找碴发泄甚至报复打击而后快。他们的行动，只逞一时之快，损害的却是企业的利益。试想，这样的企业家，除了造成企业倒退的局面，使得员工个个心灰意懒，做一天和尚撞一天钟，还能有什么更好的结果呢？最终倒霉的，还是这些企业家自己。

谋

攻

篇

用谋略的方式，不经血战而屈服敌人，获致最完整的战果，也就是在不伤丝毫的情况下，取得全胜，是用兵的最高境界。

近代兵学家李德·哈达在阐述其“大战略”思想时，曾有这样的话：“尽管战斗是一种物质上的行为，可是其指导，却是一种心理上的程序，战略愈高明，则愈容易把握有利机会，而只需付出最低的成本。”

在商品市场角逐的决斗中，智慧的花朵开放在竞争最激烈、风险最大的地方。在企业家的身上，谋与勇相映成辉。如果说无勇之谋，是难以实现的幻影，那么，无谋之勇，充其量不过是匹夫之勇、鲁莽的代名词，最终总要被碰得头破血流。孙武虽然从英雄创造历史的思想出发，过高地估计了

“谋攻”的作用，但他提出的“夺其志”、“夺其心”、“以迂为直”等观点，确实反映了战争的一般指导规律，有着很高的军事谋略水准。在经济竞争愈演愈烈的今天，这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩，是企业家保存自己、战胜对手、不断发展壮大的法宝。

一、运筹帷幄　上兵伐谋

指导战争的上策，是以谋略胜敌。《孙子兵法·谋攻篇》说：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵。”兵以诈立，多谋者胜，这是军事斗争的普遍规律。而企业竞争也同样面临伐谋的问题，这个道理是不言而喻的。企业间竞争单从整体上说，伐谋必须以企业实力做后盾，又和市场上的行销活动紧密相联。批判的武器不能代表武器的批判，物质的力量还得用物质来摧毁。但在某些条件下，精神力量可以改变物质力量的形态。企业家谋略运用得当，常可以不用“武力”而使对方屈服。

伐谋的目的，在于求得无形和有形的胜利，它包含有广阔的内容，如运筹、计划、攻略、手段的配合，以及适情、适势、适事、适机、适时的用兵等。对于企业竞争来讲，这就要求企业的经营指挥组织中，必须分工有专门运筹帷幄、出谋划策的智囊人物。

加强智力投资是伐谋的根本途径。人才的数量和品质是争夺竞争优势的关键。“谋”是人脑的产物，只有具备大批不同层次、不同专业的谋士，才能使企业充满活力。

在商业社会中，“策谋”正是能力的根源，也是活动的要素。孙武所主张的“上兵伐谋”，即是在企业开战前，应先察知对方的策略，而诉诸适切的对应手段，一击中的，才是最佳的战术。如何在开战前，策动适切的情报战，应是每个经营者必学的课题。

在现代企业中，由于科学技术的发展，经营主管知识老化日益严重。而现代管理学又需要社会学、心理学、经济学、管理学、会计学、行销学、法律学、贸易学、广告学与未来学等多方面学问。企业中的一两个主要领导者全懂这些学科几乎是不可能的。另一方面，现代企业生产经营管理错综复杂，瞬息万变，时间性很强，绝非一个领导者靠点子或想出锦囊妙计，以权威式领导作风，或靠简单的少数服从多数方式处理得当的。不管他是外行还是内行，不管他智力高低，在企业经营决策中的重大问题上，都显得力不从心。

俗话说：“智者千虑，必有一失。”这就要求企业主要领导者必须学会运用“外脑”，即发挥由各方面专家组成的智囊团的作用，形成决策群，利用这样一个参谋组织帮助企业经营者进行经营管理决策。在现代化管理中参谋组织决策，已成为必要的决策程序，这也是管理现代化的重要指标之一。

由此看来，企业的经营者要避免决策的盲目性，增强决策的科学性，必须重视智囊团的作用和建设，通过智囊团的调查研究，在掌握大量资讯并经过科学论证的基础上，给企业经营者提供“望远镜”和“显微镜”，使他们望得远、看得清，更自觉地按客观规律办事。

按日本的说法，设置参谋体制目的在于“加强最高层的功能”。具体说，“是对最高经营层的意图决断及指挥的职能发挥辅导作用”。就我国企业现状讲，参谋单位的任务应是运用现代科学知识和手段，为经营管理者提供咨询和资讯，协助主管和主管单位作出决策。为发挥此项作用，其职责应为：

１．

汇集企业内部和外部有关经营管理的资讯，供管理者参考，以保证决策品质。内部资讯包括企业内生产、行销、财务、人事、品质、技术、研究发展等积累企业管理自有资料和新情况，外部资讯包括市场、竞争者、协力厂及政治、经济、法律、科技等方面资料。

２．协

助企业经营者或管理单位，对企业经营方针和目标、经营项目、开发工程及体制改革等重大问题，进行科学分析和决策，并帮助相关单位组织计划和实施。

３．

对决策、计划、指令执行贯彻情况进行追踪研究，修正指令并反映执行情况，把执行后讯息回馈给决策提出部门或管理者。

４．向

企业经营者和管理单位成员提出必要的管理知识和管理典型经验（个案研究），对有益的文章进行检索和简编。

二、把握全局　深谋远虑

“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”《寤言·适都建藩议》意思是说，自古以来不考虑长远利益的，就不能策划好当前的问题，不考虑全局的利益，应就不能策划好局部的问题。远谋才有好韬略。企业家应有战略头脑，能置身于泰山极顶观察局势，不被一叶障目，不计一时得失。现代企业是一个复杂的大系统，和对外的开放系统，从内部看，其经营要素有人、财、物、技术、资讯等，其经营环节包括生产、供应、销售；从外部看，它要服从于市场需求，考虑竞争对手，而这些又要受政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的影响，因此，现代企业的整体综合性加强，“辐射半径”延长。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识，甚至全球意识；既要有全局性，又要有层次性；既要高瞻远瞩，统筹兼顾，全方位进行思考，防止顾此失彼，出现遗漏；又要分清不同层次，区别轻重缓急。《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七计”，就是全面地看待问题；而“五事”、“七计”以“道”为首，又呈现了战略思考的层次性。全局是由一个不同层次的局部所组成。全局制约局部，而

局部又影响全局。在局部和全局发生冲突时，要能果断地舍弃全局，以抓住重点，保证全局；在局部可能导致全局失败时，又要高度重视局部，步步落实。美国的汽车业所以被日本击败，就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费市场的影响。石油危机已经来临时，美国有些汽车厂还在闭门造车，坚持生产耗油量的大型轿车。正所谓“失之毫厘，差之千里”。（《后汉书·南匈奴传论》）经营的历史上也不乏弃车保帅的成功例子。美国刮胡刀大王吉利，曾经兼营一段计算机、电子表等电子产品，结果不仅在这些方面敌不过竞争对手，而且影响了原有产品的经营。他从挫折中认识到，转向生产电子产品是吃力不讨好，便颜然割爱，回到自己熟悉的业务上，仍然重点经营刮胡刀和美容用品，重新夺回了经营的主动权。

战略在企业的竞争中，占有十分重要的地位。美国企业家认为，制定战略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。美国《战略计划》一书的作者斯坦纳曾指出，过去的企业管理一般把重点放在日常管理上，现在的企业管理则多把重点放在战略管理上，重点之所以转移，是因为企业所处内外环境发生了急剧的变化。为了适应这些内外条件的变化，企业必须适时提出新的战略和策略。战略的重要性还表示在，如果战略目标选错了，措施越有力，企业的经营效果可能越坏；反之，有了正确的战略，即使目前经营状况不佳，也会逐渐好转。

以瑞士和日本的手表竞争为便，我们就可以充分认识这一点。瑞士号称“钟表王国”，在第二次世界大战前，全世界十分之九的手表都产自瑞士，７０年代中期，降为占全世界的四成，到了１９７４年至１９７９年，产量已从８４９

万只降为６０

万只，１７８家手表厂关闭，全瑞士手表从业人员从８００

人减为５００

万人，瑞士手表业的不幸，就是在于未来发展方向上，也就是在战略目标选择上错了。具体说，就输在轻视电子表这一着棋上。其实，电子表在瑞士的出现并不算晚，早在１９６９年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子表。但是，瑞士人处处看不起这只“丑小鸭”。他们自恃在传统的机械表上的巨大优势，认为电子表并不代表新产品的方向，只不过是昙花一现的“玩具商品”，拒绝了以这种产品调整产业结构。这样，新的电子计时技术在他们眼皮底下悄然而又神速地发展着，并出现了一个电子表时代。瑞士表商发现这一点时，神秘的日本人已经藉电子表扶摇直上了。

日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势，认清自己的劣势，是精密机械工业的基础不如对方，于是确定了发展石英电子表的正确战略方向，并把自己电子工业的优势动用到手表工业中去，向瑞士发动了一次新的“珍珠港事件”式的袭击，并在国际市场上节节领先。而瑞士表商，吞下了战略错误的苦果。他们没有及时建立起自己的电子工业，因而在这场手表大战中，无法与日本人较量，铸成了无可挽回的败局，其中奥米茄和天梭两家公司，在３年内就损失了２７００万美元（这几乎等于他们的全部投资），陷入濒临破产的边缘。

既然战略问题在竞争中是如此重要，那么应该怎样制定企业竞争战略呢？制定企业竞争经营战略，首先要弄清构成企业战略的要素，这主要是：

１．

谁是消费者？

２．

企业如何满足竞争需要和为消费者服务？

３．

谁是竞争者？

４．

企业如何与对手竞争或在什么基础上竞争？

５．

谁是联盟者？谁是企业可以利用的外部力量？

６．

企业如何通过联盟来增强自己的竞争力？如何利用天时、地利、人和？

７．

企业如何正确评估自己，扬长避短发挥优势？如何不断提高企业自身的素质？

世界经济突飞猛进，使得全球经济活动频率加快；产品更新更快，使得商品生命周期缩短。这一切，无疑会促使竞争加剧。这种形势下，企业经营者就不能走在市场后面，不能等市场供求关系发生变化后，再作反应。而必须预测经济发展的趋势，走在市场供需变化的前头，拟订出独创的、超越其他竞争者的设想，并把这种设想形成自己企业的战略，才能争取主动，才能在市场上发现其他竞争者还没来得及发现的机会。

企业经营者的工作已不单纯是指导。今天，主要是安排明天。“明者远见于未萌，而智者避危于无形。”高明的人远见卓识，防患于未然。在市场竞争中，为了有计划地开展工作，在竞争中获胜，最重要的是制定好长远目标，长远计划。人无远虑，必有近忧。同时要在长远计划指导下，订好短期计划。古人说：“小器速成，大器晚成。”对人来说如此，对企业又何尝不是！现代企业的经营者，应当是远见卓识的管理者。只有远见卓识，才会不失方向，才能在商场争雄称霸，立于不败之地。

现实是未来的基础，而未来是现实的发展；现实是立足点和出发点，而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自己的战略方案时，只有立足现实，着眼未来，才能有所创新，才能适应内外环境的变化和发展，从而长期保持主动和领先，把握和赢得未来。因此，战略经营要呈现出未来意识和超越意识，树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策，创下了后蜀数十年江山，所以，人们称赞是“一对足千秋”。

深谋远虑首先要长远观察问题。春秋时代的商人计然，曾提出“旱则资舟，水则资车”的待乏原则，就是强调不要只看眼前，而要看得远一些。日本八百伴跨国百货集团的社长和田一夫，在１９６９年专访巴西圣保罗市，在大街小巷中仔细观察巴西人的生活实况，并特别到巴西最大的马赛百货公司购物，这家百货公司是法国人开的，结果在对待顾客的态度上不尽理想，因此引发和田一夫到巴西开设百货公司的念头，他认为可以用良好的服务，获取市场的利益，在巴西设立百货公司，可以提高公司的获利，解决日本八百伴总公司的困境。几经说服公司干部，克服一切困难，终于在巴西开办了最大的百货公司，奠定海外投资的基础。今天八百伴百货集团已在整个太平洋广大区域上，形成了跨国企业。可见“谋长远”是贯通古今的经营原则。

除了长远观察问题以外，深谋远虑还必须做出长期安排。日本日立公司的总经理小平曾要求公司的研究人员：“请你们在进行研究时，要考虑到１０年、２０年以后的情况。”也就是说，要研究１０年、２０年内的新技术，提前考虑１０年、２０年的新产品，以使公司的产品始终处于技术领先的优势。年复一年，经过２０来年的努力，日立公司终于在世界市场称雄。

当初八百伴百货公司为了确保在巴西的成功，也是做出了长期奋斗的努力，当时凡是自愿到巴西去的员工，一律要依从以下十大条件的约束：

条件一：接受在巴西永久居留。

条件二：信奉“生长之家”的教义。

条件三：有２４小时工作的心理准备。

条件四：职员的家眷一同参与工作。

条件五：公司第一，家庭第二。

条件六：职员妻子，尽可能头两年不生孩子。

条件七：先为公司的利益着想。

条件八：要得到父母兄弟的同意，才能参加去巴西的派遣队。条件九：到了巴西要努力保持自己是个有教养、有人格、

有见识的人。

条件十：先考到汽车驾驶执照。

这些条件十分苛刻，但八百伴百货的职员竟人人争先，争取入选。由此可以看出，八百伴百货集团的成功不是偶然的。

把握全局，深谋远虑，即是要求企业要有前瞻性的策略。在《前瞻行动——全球１９家企业成功的策略》一书中，作者提到很多企业十分有名，但有名并不代表成功，这个企业若无前瞻性的经营策略，或是前瞻性策略未能在企业里获得共识，这个有名的企业，很快就会步上穷途末路。这带给了我们很多的启示。

三、以迂为直　变直为曲

兵者，诡道也。诡道，诡奇的方法。历史告诉我们，人间事循迂回间接的途径，往往才真正是事半功倍，四两拨千斤方便之门。

欲制造出胜利的条件，必须使用迂直之计，考虑如何将不利变为有利。

孙武说：“先知迂直之计者胜。”故意迂回绕道，并用小利引诱迟滞敌人，就能收到比敌人后出动而先到达双方必争之军事要地的效果。这就叫“以迂为直”的计谋。

直径近，曲径远，这是普通常识。但是，在两军相争的战场上，远和近既是一定的空间概念，又和具体的时间概念相联。部队运动距离远，花费时间长；运动距离近，花费时间短。然而，兵无地不强，地无兵不险。远和近一旦与对方兵力部署的虚实相结合，矛盾的双方就会各向其相反的方向转变。远而虚者，易进易行，行动快，费时少，成了实际上的近；近而实者，难进难行，行动慢，费时多，成了实际上的远。

军事对抗的双方，都在设法阻碍和破坏对方的计划和行动。因此，任何军队要达到自己的目的，都必须做迂回运动，在敌人的思维判断中造成“折射幻觉”，而不能直来直往地行动，使对方一眼看清你的虚实和企图。

英国军事理论家李德·哈达在他所著的《间接路线战略》一书中指出，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的最短途径。他说：“所谓间接性，常常是物理性的，却一定也是心理性的，从战略来说，最远和最弯曲的路线，常常也是一条真正的捷径。”所以间接路线，即避开敌人所自然期待的进攻路线或目标，在攻击发起之前，首先使敌人丧失平衡。这个论点，可以说是从广义上对以迂为直所作的解释。目标在东而先行西，欲要进而先退，这是以迂为直在时间方式上的表现。

企业竞争中，同样充满着曲中有直，直中有曲的事。比如为了筹算定计，制订短期、中期甚至长远经营计划，企业需要动用大量人员、资金，尽可能汇集有关资料，这是一种为了实现经营目标而进行的曲折、迂回的工作。这种工作不是以原定计划为圆心，没完没了地在封闭式圆圈中兜圈子，而是通过一系列螺旋，使认识不断上升，使计划不断完善的运动，这种工作做得越认真，越有效，决策的成功率越高。又如，企业在产品行销活动中，有时会遇到消费者退货，显然这是企业的挫折。然而，聪明的管理者对消费者的退货总是持热情服务、包退包换的态度。因为他们懂得曲中有直，坏事可变好事；处理失当，失去的将不止是一个顾客，而是企业的信誉。所以善经营者总是努力采取积极的补救措施，给消费者以合理的利益，使消费者“不满”变成“满意”，变企业的迂曲为直。

在经营实践中，古代商人、现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经验。图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师，他想做石油生意，可是他既无石油界的老关系，又无雄厚的资金。于是，他采取了迂回的办法，他先从一位朋友处打听到阿根廷需要购买２０

万美元的丁烷，并且又知道阿根廷的牛肉过剩，接着他飞到西班牙，那里的造船厂正为没有人订货而发愁，他告诉西班牙人：“如果你们向我买２０

０ 万美元的牛肉，我就在你们造船厂订购一艘造价２０

万美元的超级油轮。”西班牙人愉快地接受了他的建议。这样，他就把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙。最后，图德拉又找到一家石油公司，以购买对方２０

万美元的丁烷为交换条件，让石油公司租用他在西班牙建造的超级油轮。就这样，图德拉凭着迂回的战术，单枪匹马闯入了石油运输业行列，开始了前途远大的经营。

美国贝尔电话公司前总裁费尔，是位熟悉迂直之计的企业家。由于他的远见卓识，使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、成长最快的民营企业。费尔在担任该公司总裁的２０年内，成功地做出了四项关系到贝尔公司生存与发展，并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。这四项决策是：

第一项：提出所谓“贝尔公司以服务为目的”的口号。

第二项：实行所谓的“公众管理”。

第三项：建立贝尔研究所。

第四项：开创一个大众资金市场。

费尔的这四项决策，都不是解决当前需要的“对症下药”，而是着眼于未来的创造性的大决策。这些决策和当时众

所周知的看法大相径庭，引起了人们的极大议论，费尔本人

甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。然而，若干年后，费尔的

四项大决策，实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难，使

贝尔公司获得了惊人的成功。

当时，能否向消费者提供最佳服务，成了企业能否继续发展的重要问题，而费尔提出的“以服务为目的”的口号，以及为此制定的提高服务品质，衡量服务程度的措施，使贝尔公司能顺应时代要求；当时，美国发出了将电话公司收归国营的警报，费尔提出的公众管理，力求确保公众利益，使贝尔公司得以继续生存，当时，由于科学技术飞跃进步，电讯事业获得了大发展，费尔建立的贝尔研究所，最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先驱；当时，资金市场从２０年代的投机市场转向所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的主妇市场，费尔设计的大众资金市场正投合了“莎莉姑妈”的意愿：担不起风险，有保证的股息，享有资金增值，可免于通货膨胀的威胁，从而保证了贝尔公司在近５０年来，享有充裕

的资金来源。

在我们炎黄子孙中，也不乏一些杰出的企业家，他们有

曲中见直的远大眼光，克服困难的无畏胆略，逆境中求生存、

求发展的高超经营艺术，被誉为“橡胶大王”的陈嘉瘐就是

其中的佼佼者。在本世纪初，３０岁的陈嘉庚在新加坡开始了

他的创业生涯，最早经营的是罐头厂。有一天，他从一个英

国职员那里，听到英国一家公司在新加坡高价收买橡胶园的

消息，便以一双企业家的敏锐眼光，一眼看到这项事业的广

阔前景，立刻转而投资经营橡胶园。到了２０年代初，他已有

橡胶园五千英亩。这时，一个巨大的逆浪向他冲击而来，由

于种植橡胶本小利大，英商、日商纷纷拥来。一时间，橡胶

园遍布南洋，产量大幅度增加，市场供过于求，价格开始下

跌。陈嘉庚的橡胶厂也发生亏损和部分停产。

在不利的形势下，陈嘉庚并不退缩，而是通过仔细的分

析，从满天的阴霾中看到无限的光明。他认为，橡胶用途之

广无与伦比，２０世纪将是橡胶的时代，眼前的生产过剩和利

润减少只是暂时的。而且，南洋一带的橡胶业是英国政府的

重要税收来源，英国殖民者决不会坐忍橡胶价格继续下跌。于

是，陈嘉庚做出一个大胆的决策，就在人们纷纷出卖橡胶园、

橡胶厂的时候，他决定把愿意出让的橡胶厂立即承接过来。他

到马来西亚等地，花了３０多万元买下九个橡胶厂，又花了１０

多万元扩充这些橡胶厂的设备，自己原有的橡胶厂也都进行

了修整和扩充，同时，他看到熟胶制造多为英商独占有，而

自己的橡胶园只能提供橡胶原料，便又投资１０万元扩大橡胶

熟制品制造厂。

不出陈嘉庚所料，１９２

年１１月，英国政府强制限令橡胶

生产，胶价开始回升，橡胶业恢复了生机。陈嘉庚的冒险扩

充获得了巨大的成功。随后，他再接再励，进一步扩大生产，

组织橡胶托拉斯，在世界许多地方开设推销商店。就这样，到１９２５年底，陈氏公司成为南洋最大的联合企业公司，该公司生产的“钟”牌橡胶制品畅销全球，仅１９２５年一年，就获利８００万元，资产总值增至１５０

万元。陈嘉庚达到了其事业的

项峰，成了南洋１００

万华侨公认的领袖。

以迂为直的对策思想，实际上是一种把长远和当前结合

在一起考虑的思想，是一种“山路不通走水路，水路不通走

新路”的变通思想。当然，在现实生活中，绝大多数人往往

只有眼前的“短”，而看不到最后所费时间的“短”。在竞争

中急功近利，结果，恰好是欲速则不达，知迂直之计者胜。经

营者能曲中见直，直中见曲，为企业生产经营活动“权轻

重”、“计迂直”，就为发展企业打下了基础。但认识危机仅仅

是解决危机的开始，使危机转为生机，变迂曲为近直才是目

的。转机要有一定的条件，经营者的责任就是创造条件，促

成事物向有利方向发展。谁能掌握转机需要的具体条件，适

时创造这种条件，谁就能变迂曲为近直，转危机为生机。

总之，市场机器的链条是相同而又相制约的。聪明的竞争者，都善于从广泛的联系中寻求制胜之策。换句话说，竞争者要在市场上创造奇迹，他的决策思考切忌“直线思考”和“惯性思考”，不能只从当面或当前的威胁考虑对策，而要善于从相反中求相成。

四、难得者时　易失者机

做生意最重要的就是巧妙的掌握时机。有“中国经营之神”美誉的陶朱公，在民间流传的“陶朱公商训”第十则就说：“能知机，售贮随时，可称名哲。”明代兵法大家揭暄在他传世名著《兵经百篇·速篇》中说：“有智而迟，人将先计，见而不决，人将先发；发而不敏，人将先收，难得者时，易失者机，迅而行之，速哉！”意思是说，发现战机而犹豫不决，敌人就会先发制我；我虽先发而行动不够快，敌人就会先收其利。难得的是时间，易失的是机会，行动一定要迅速。《吴子兵法·治兵篇》提到：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”在战争中，把握战机，毫不犹豫地扑向敌人，往往是取胜的重要条件。公元前４８年，凯撒与庞培决战，开始互相僵持不下，凯撒后来就是利用了庞培的部分转移阵地，开始拆帐逢的瞬间，指挥部队从侧翼猛攻，大败庞培。作战要讲时机，竞争也要讲时机。机不可失，时不再来，所以，买卖要随时，挨延则机宜失。中国有一家公司把握商机推广天然花粉，结果名噪一时。里根在担任美国总统期间，

他的女儿透露：“２０年来，父亲冰箱里的花粉从未间断过，他

喜欢每天下午四点吃一次天然花粉食品，长期如此。”

这则新闻，帮了这家“保灵”公司的大忙，因为他们正

在为如何将天然花粉食品“保灵蜜”推销给消费者，而伤透

脑筋。不久，又有消息传来：“据里根的助理说：里根总统在

健康问题上有自己的秘诀，那就是：吃花粉，运动多，睡眠

足。”

抓住有利时机，利用这些新闻，这家保灵公司大做广告。

果然，不多久大陆各地及全世界都了解这位美国历史上年纪

最大的总统，之所以精力充沛是因为常服花粉。于是保灵的

花粉食品很快占领了大陆市场，进而跻身国际市场，成为国

际流行的健康食品。保灵公司把握住了机会，将里根的健康

新闻变成了该公司成功的决窍。

１９８１年，大陆第一军医大学研制成功一项新成果，可以

生产当时市场上还不多见的药物牙膏。第一军医大学把这一

成果推荐给广州牙膏厂时，该厂却坚持自己是全国著名的几

个有数的牙膏厂之一，对这一研究成果不屑一顾。当时，近

在咫尺的广州软管厂看准了药物牙膏大有前途，果断决定，引

进第一军医大学的研究成果，在１９８２年向市场推出２０７万支

牙膏新产品——“洁银”。果然不出软管厂所料，“洁银”一

问世，便受到消费者欢迎。到１９８４年，“洁银”年产量已达５０

万支，给软管厂带来丰厚的利润。

至于广州牙膏厂，１９８２年，在“洁银”刚刚起步时，该

厂年产量已达６６０

万支，１９８４年，软管厂“洁银”年产量已

超过广州牙膏厂。软管厂两年上缴税利增加２．２５倍，广州牙膏厂却还有相当于全厂固定资产值两倍的银行贷款等待清

偿。

假如当初广州牙膏厂不是把送上门来的研究成果拒之门

外，那么“洁银”的市场会有多少属于广州牙膏厂呢？凡事

业，失败容易成功难；凡时机，丧失容易获得难。广州牙膏

厂疏忽大意，将发财的机会失之交臂；广州软管厂恰好相反，“知彼知己”，抓住有利时机，一炮打响，从而名扬天下。

拿破仑曾经讲过：“欧洲一些著名人物之所以成为伟人，

不是因为他们获得幸运的机会..而是因为他们是伟大的人

物，善于控制幸运。”“利用良机对于庸才来说，都是一个秘

密，而这正是比一般水准高出一筹之人的主要力量所在。”拿

破仑的这些话，说出了成功和失败与时机的联系。社会的发

展和经济的发展都离不开由无数随机事件组成的统计规律。

不错，机会带有很大的偶然性。但是我们应该知道，偶然性

是必然性的补充和表现，必然性通过偶然性为自己开辟道路。

所以，在竞争中，每一位企业家都必然会不断地与“随机性

的问题”打交道，与偶然性打交道，也就是说，会与各种机

会打交道。因此，处理好各种偶然性问题，把握好时机，这

是一个企业家在竞争中取胜的必备基本功。一个企业经营者

处理偶然性、随机性的能力越强，其把握时机处理问题的艺

术就越高。

经营者注意市场机会的研究，没有机会创造机会而一举

成功的例子很多。如日本东京西武百货公司池袋店，是设在

地下通道上面的九层大楼，这里有两个有利条件，一是交通

方便，二是文化发达。该店就充分利用这里的有利环境的机会，接二连三地举办各种展览，吸引各种有兴趣的人前往参观，虽然办展览的各种耗资巨大，但他们也在所不惜。如１９８２年７月下旬，池袋店就同时举办中国的故宫文物和范曾的书画两个展览，仅故宫文物租借费一项，就付出２亿日圆，保险费、包装运费、广告费等都花费巨大。然而，就是这两个展览会，先后吸引了３０万观众，参观的人饿了、渴了，总要吃、喝，临回去时顺便买一些东西，也是常有的事。而池代店很大，吃穿用及文化体育用品、电子仪表仪器、医药卫生用品，甚至钓鱼用品都应有尽有，因此营业额大大增加。平常该店营业额一天为７至８亿日圆，展览会期间，营业额每天增至１５亿日圆。

古代军事家说过，行军布阵，敌我双方都会，但取胜的关键在于“运用之妙，存乎一心”。用现代话说，就是要动脑筋，随机应变，运筹帷幄，以巧取胜。

当今国际商品市场竞争虽然十分激烈，却不乏“现成的”或“未开发”的机会。可以说机会的“潜力”是很大的。对于每个竞争者来说，机会都是均等的，关键在于发现和创造。等待机会是下策。企业在不断加强产品自身竞争能力的同时，深入细致地研究分析竞争对手彼此的优缺点，不断寻找和发现“现在”的机会，挖掘机会的“潜力”，创造新的机会，就能使自己在激烈竞争中立于不败之地。

机不可失，时不再来。企业经营者要使企业在竞争中立于不败之地，在竞争中获利，一定要在研究市场资讯上，把握商机，一举成功。

庙

算

篇

古代帝王或朝廷与兵作战，常在庙堂里举行会议，谋划作战大计，预计战争胜负，才有庙算”（也称为“庙略”、“庙策”）的说法。苏廷页《送朔方大总管张仁亶》诗：“老臣帷幄算，元宰庙堂机。”《孙子兵法·计篇》：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”庙算等于今日的最高决策会议，也可以说是企业的策略规划。企业竞争实质是庙算能力的较量。竞争之前，庙算胜人，有利条件多；庙算乏人，有利条件少；如无庙算，就不会有胜利条件。由此可见，庙算之于竞争，是何等重要了。

庙算中的力，在市场竞争中具体表现为一定数量关系

（资金、设备、人力、营业额等）和空间形式（生产组织、物流过程、产品类型等）。企业经营者进行庙算，就是充分认识这各种因素，分析这些因素能否转化、转化的条件，再根据有利自己的原则去利用或转化这些因素，做出获胜的决策。古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，就是这个意思。从这个意义理解，庙算也可以叫“妙算”了。

一、知彼知己　正确算计

“掐指一算，便知分晓”；“眉头一皱，计上心来”。古典小说中这些描写军事智囊的妙语，虽然带有几分神话色彩，但有一点可以肯定：决胜之策，在于运筹；胜敌之着，以计为先。市场竞争中充满着未知数，也会暴露出许多已知数。经营者的判断艺术，就是通过已知求未知；指挥官的欺敌方略，在于示形虚数，深隐实数。

《孙子兵法·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己每战必败。”就是说，既了解敌人又了解自己，经历百战都不会危险；不了解敌人而只了解自己，胜负的机会各占一半；既不了解敌人又不了解自己，每次作战一定失败。孙武用简明的语言阐述了指挥官了解敌我双方情况的重要性，以及这种了解与战争胜负的关联，从而揭示了心中有数，才能正确决策这一指导战争的普遍规律。这一规律，不仅为古今中外军事家所推崇，而且它作为一种谋略原则，已被广泛地运用于政治、经济等领域。“知彼知己，百战不殆”，事实上已成为许多企业家经营企业的座右铭，更是经营决策的信条。

在企业竞争中，何为彼？何为己？所谓的彼，包括企业经营环境的各种要素，和企业内部向外发出的种种信息，在

各方面所引起的反应。前者如竞争对手的各种资料，以及与

竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、行销通路

等情况；后者如广告和行销活动所引起的反应。所谓己，主

要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产

过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的优缺点、产

品的生命周期、市场占有率，以及企业现有资源和可获资源

的总量，企业管理水准、经营能力、组织效率等。

在现代管理中，知彼知己指了解企业内部和外部信息。知

彼是了解企业的外部信息，知己是对企业内部的信息流通的

了解和控制。外部信息在企业管理信息系统中由两种不同流

向的信息组成：一种是资讯，即所谓的情报，是企业外部经

营环境的各种要素。这种信息流通是外部向内流，它对于企

业确立经营目标，制定经营计划具有长期的意义。一种是企

业的通讯信息，即从企业流向外部的经营环境的各种信息，如

广告及行销活动等。这种信息虽然是由企业控制发出的，但

是为了有效地制定经营策略，设定经营目标，安排经营计划，

必须了解这些信息在各个方面所引起的反应，即掌握回馈信

息，这是知彼的一个重要组成部分。所谓企业内部的信息流，

是批发资讯传入企业后，与内部产生的信息汇集在一起，共

同流向企业管理者的过程。企业内部的信息流，不仅在管理

者与被管理者、上级与下级之间垂直流动，而且在各部门之

间平行流动，控制企业的信息流，是知己的重要工作。

揭暄在《兵经百篇·知篇》告诉我们，“知兵”不能凭藉“臆测”、“识悟”，他认为应该从“通”、“谍”、“侦”、“向”四方面著手，才是实际可行的。以现代商战业说，这“四知”就是：

１．

通：知道竞争对手的策略，就知道如何破坏其计谋。

２．

谍：知道竞争对手的虚实，就知道如何攻击。

３．

侦：知道竞争对手的动静出没，就知道如何乘机。

４．

向：知道通路远近险易，就知道如何行动。

经营者的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。经营者用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的竞争对手的情况和各种材料，加以去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互关系，因而构成判断，定下决心，作出计划。制订企业经营方针和计划，要知彼知己，未战先算。只有这样才能心中有数，制订出正确的方针和计划。

综上所述，可以看出知彼知己在不同范畴、不同条件下，彼和己的具体对象和具体内容是各不相同的。就企业经营竞争而言，在制定经营计划时，企业为主体，外部环境为客体，彼与己从企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我为己，对手则为彼；在处理人群关系时，管理者自身为主体，上级、下级、同级均为客体，这时的己是我，彼则是他人。制订经营计划、设立经营目标、安排生产计划时，对于彼和己，应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样才能防止片面而不周全。

知彼知己，也就是现代企业所做的环境评估与环境分析，是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员，必须要时时注意市场上及产业中的动态，以了解环境中潜在的机会和威胁。经理人员必须搜集环境资料，以决定环境中那些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁，以及决定环境中有那些机会，从而使企业适当调整策略，来更完善地达到企业的目标。

日本向美国出口机械产品，就是典型的知彼知己而获胜的例子。美国为了限制进口，保护本国工业，曾作了一项法律规定：当美国政府采购人员发出采购招标后，收到的美国制造商的商品报价单，则此价在法律上得到承认；收到外国公司的报价单，一律无条件地提高５０％，以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中，“本国商品”的定义是指“一件商品，美国制造的零件所含的价值，必须在这一商品总价值的一半以上。”日本公司马上做出了非常妙的一着：生产一种具有２０种零件的商品，他们在本国生产１９件，缺少的那一件在美国市场上购买最贵的，然后运回日本装配，再送到美国销售。这样，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力；另一方面，那“一”个美国零件，因为贵，则又在这个商品的价值比率上占一半以上，从而在美国法律定义上，这个商品可以作为美国国内的商品，而直接和美国公司竞争。这样，日本公司的产品又攻进了美国市场。

二、先算多算　得算多胜

多算是周密的计划或成算：少算是疏漏的计划。胜负是敌我双方优劣之对比，有神化的战阵，无侥幸之胜败。《孙子兵法·计篇》中曾指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎？吾以此观之，知胜负矣！”孙武的论述明确地指出了定计、用计必须注意的几个问题：

要先算、多算

所谓先算、多算，就是作决策一定要事先周密思考，深谋远虑。对竞争可能出现的情况做出各种估计，好的、不好的等等，都要考虑到，并分别提出几种不同的决策。

得算要多

算就是筹码的意思，指胜利的条件。得算多，要求控制较多的得胜条件，以我之优势对敌之劣势，决策时打有把握之仗，不孤注一掷，不感情用事。

六十算以上为多算

一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总是带有一定风险的。事情都清楚了才去决策，算不上决策，这样的“决策”谁都能做。要知道，条件完全具备之际，往往是最佳机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。古人说：“六十算以上为多算，六十算以下为少算。”因此，有六成以上的把握，就应当敢于决策，应该有信心去行动，从某些意义讲，风险和利益的大小是成正比的。风险大，成功了，得到的利益也越大。利益就是对人们所承担的风险的补偿，一点风险都不敢冒的决策，绝不能算为高明的、卓有成效的决策。当然，不经任何“算计”的冒险是不值得提倡的。

企业经营者必须密切注意敌我之间的情势发展，不断修订自己的策略，才能立于不败之地。也就是说，企业经营者要分析企业在物力上、财力上、创意上、以及其他各方面的资源，以决定企业之重要长处何在，并据以充分利用外界环境所带来的机会，及应付外界环境所带来的威胁。

企业经营者需要一份检查表或一个观念架构，列举各种层面和因素，才能进行策略优劣势的评估。一份完整的评估表可能要包括几千个项目，葛立克在《企业政策与策略规划》一书中，归纳出一些重要的因素：

行销方面

１．竞争结构与市场占有率：企业在其总市场或各重要子市场中已有多少市场占有率？

２．行销研究系统的效率与效能。

３．产品组合：产品和劳务的品质。

４．产品（劳务）线：产品线的完整性、新产品的领导地位、主要产品所处的生命周期阶段。

５．行销通路的效率及效能、地理涵盖的广狭（包括国际市场）。

６．定价策略。

７．推销员的效率与效能：与重要客户的关系、订单来源是否过分集中？

８．广告的效果：广告是否建立了企业的产品及品牌印象？是否建立了顾客的忠诚？

９．促销与包装的效率与效能。

１０．售后服务的效率与效能。

１１．行销政策评估的效率与效能。

生产与作业方面

１．原料成本。

２．原料来源（是否不虞匮乏？）

３．

存货控制制度的效率与效能。

４．设备的效率及效能：生产力如何？在目前的市场要求情况下，机器设备是否过度使用或有部分闲置的现象？

５．生产程序的一贯化作业程度。

６．管理情报系统的效率与效能。

７．生产设备与办公设备使用的效率与效能。

８．工厂与办公室的地理位置。

９．作业程序的效率与效能：生产设计、制程排定、产出及品质管制。

１０．与竞争者生产总成本的比较。

１１．研究发展部门的效率与效能：包括基本与应用方面的研究。

１２．专利权或其他类似法律上对产品、生产过程等秘密的保障。

财务与会计方面

１．由于股价或股利政策所造成资金成本的高低。

２．资本结构、财务杠杆的程度，以及继续吸收资金的潜能。

３．与企业主或股东的关系。

４．税务上是否享有优惠。

５．是否由于所需资金过多，限制了其他厂商进入本产业。

６．财务计划的效率与效能、资本预算的程序。

７．会计制度在成本、预算、决策、利润策划等方面的效率与效能。

１．员工与管理人员的素质。

２．相对的劳工成本。

３．与工会的关系。

４．人事政策的效率与效能：用人、评估、升迁、训练、待遇与福利。

５．企业的地位与印象。

６．组织结构与组织气候的效能。

７．在产业中，本企业的相对规模。

８．策略规划体系。

９．企业过去达成目标与否的记录：一致性如何？比起其他相似的企业如何？

１０．对政府及管制机构的影响力大小。

１１．高层主管在各功能性领域中的经验：是否训练了接班人？高层主管之间的团队合作情形如何？

人事与管理方面

以上是从公司内外资源做优劣势评估，另外还须就计划方案的优劣势提出问题进行验证，以下列举的问题可供参考：

本项策略是否配合环境情势？

１．你的策略，是否能配合贵公司所处的环境？

２．你的策略，是否能为贵公司主要构成成员所接受？

３．请问你是否确实已对你的竞争同业的情况，作过诚挚而正确的评估？你有没有轻敌，对竞争同业的评估偏低？

４．你的策略，是否可能使你的地位沦于脆弱，受到某一位主要客户的摆布？

５．你是否步入了“为计划而计划”的陷阱？

６．你的策略，是否步某一强有力的竞争对手的后尘？

７．你的策略，是否专为针对某一强有力的竞争对手？

８．你的市场占有率（目前及未来）是否够大，足以维系有力地位，且仍能产生满意的利润？

９．假如你的策略在于提高市场占有率，请问是否可能受到公司法、公平交易法的影响，而遭受有关单位的制裁？

１０．你的策略是否合法？

本项策略是否能配合你的内部政策？是否能配合贵公司的管理风格（企业文化）？是否能配合经营哲学？是否能配合各项作业程序？

１．你的策略，是否贵公司所有有关人员认同和了解？

２．你的策略，是否能配合贵公司的内在优势、目标和政策？

３．你的策略，倘经分解为若干次级策略，则各项次级策略间是否存在适当的相互关联？

４．你的策略，有无与公司其他策略相互冲突的地方？

５．你的策略，是否确能利用贵公司的优势？是否确能避免贵公司的重大弱点？

６．贵公司的组织结构，是否与你的策略能够配合？

７．你的策略，是否能配合贵公司高层管理者及其他主要人员的价值？

就贵公司的资源而言，本项策略是否恰当？

１．贵公司是否有足够的资金，或是否能取得所需的资金，以使你的策略得以圆满执行？

２．贵公司将资金分配于本项策略后，请问对贵公司的财务将产生什么影响？有些别的什么计划，可能因本项策略的执行而无法获得所需经费？本项策略的资金、财务策略方面是否能获接受？

３．你的策略，是否能配合贵公司工厂的现有产能和未来产能？

４．为执行本项策略，有关主管人员是否均已有承诺？

本项策略执行的风险，是否在可接受的程度内？

１．你的策略，是否已作过必要的风险分析？例如投资报酬率、感受性分析及公司承担风险的能力和意愿等？

２．你的策略，其风险程度是否能与潜在利润的高低平衡？是否能与贵公司的资源和未来远景配合？

３．你的策略，是否使贵公司的资金冻结得太多？是否使贵公司管理阶层束缚得太甚？

４．在未来潜在的环境变动情势下，你的策略执行时的投资回收时间，是否能为贵公司接受？

５．你的策略，是否与贵公司目前的产品及市场差距太远？

本项策略是否配合产品生命周期的阶段？是否配合贵公司的市场优势及市场吸引力的情势？

１．在贵公司的市场优势及市场吸引力矩阵中，本项策略对于目前及未来的地位是否适当？

２．本项策略，是否能配合有关产品的生命周期阶段？

３．执行本项策略，是否有对产品及市场的改变过于剧烈的情势？

４．你的策略，是否研制一项新产品，供应一个新市场？如果是，那么请问你有没有对该项策略的执行所需的条件，做过审慎的衡量。

５．你的策略，是否配合某项市场的利益，为其他公司所未曾接触？这项利益能否维持足够的时间，使贵公司得以收回资金且有适当的盈余。

本项策略的执行时机是否恰当？

１．就市场情况及竞争情势而言，本项策略的执行时机是否恰当？

１．大体而言，本项策略的执行，是否能兼有效率及效果？

２．有那些因素影响本项策略的成功，对那些主要影响因素，你是否做过适当的评估？

３．你的策略，是以某些假设为基础，那些假设是否符合实际？

４．本项策略是否做过必要的验证？例如以过去的趋势、当前的趋势及未来的可能趋势为标准，将本项策略做一验证？

５．除上述各项问题外，本项策略的评估还有别的什么应考虑的问题？

关于本项策略，是否尚有其他应予考虑的重要事项？

被视为现代决策科学的代表人物赛蒙认为：“决策包含了三个主要涵义：决策机会的寻找，可行行为方案的发现，从几个方案中选择一个的活动。”而决策者“就是在实行选择的那一刻，能通过十字路口，选择一条他应走的路的人”。

世界航运钜子包玉刚出生于浙江省宁波，是一位制纸厂的少东，他于１９４９年初到达香港，他父亲包兆龙希望他从事房地产生意，但包玉刚认为，房子只能收租金，而且容易被人夺去。反之，船务是经济、政治的奇异的混合体，是可动产。他说：“船务是世界性的业务，资产可以移动，随时可以移到世界各地去。而且，船务牵涉范围甚广，财务、科技、保险、经济、政治、贸易、几乎无所不包，委实是一项重大的挑战。”经过多方评估，１９５

年３７岁时，他毅然决然转营航运业，由一条旧货船“金安号”起家，到了１９７５年，他已是世界船王之首。

世界著名的ＩＢＭ公司也是一个算在敌先、具有先见之明的公司。在面临世界新技术革命挑战之时，有先见之明，通过购买股权的活动，进一步加强了公司在新技术方面的领先地位。１９８２年，ＩＢＭ公司以２．５亿美元买下了美国英特尔公司１２％的股权。英特尔公司是世界最著名的半导体积体电路生产厂商，它所生产的微处理器是深受市场欢迎的ＩＢＭ个人电脑、文字处理机和商用电脑的主要零件，ＩＢＭ公司购买股权的行动，使它与英特尔公司形成了坚强的联盟，以应付全世界电脑公司的挑战。１９８３年６月，ＩＢＭ公司又以２．２８亿美元收购了美国另一家著名的制造电讯设备的企业——罗姆公司１５％的股权。很明显，ＩＢＭ公司此举是为了利用罗姆公司，来帮助它维持在办公室自动化设备方面的霸主地位。ＩＢＭ公司在竞争中总是算在前面，这使它能一直保住其领先地位。

在竞争中算在人先，常能占据主动，因此作为经营管理者应对市场可能出现的情况各种估计，有利的、不利的，都应考虑到，并分别提出几种不同的对策，这样才能时时保持主动。

三、先知敌情　制胜如神

《孙子兵法·用间篇》说：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也；先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”《黄石公三略》也说：“用兵之要，必先察敌情。”这虽然讲的是打仗，但这个“先知敌情”的原则同样适合于企业竞争。企业之间的竞争，首先必须以情报输入为先导，没有情报可以说是寸步难行。因为如果情况不明，决策者就等于是瞎子、聋子，是无法做好决策的。任何一个企业，如果及时掌握了准确而又足够的情报，它就能够站得高，看得远，在竞争中取得主动权。如今，竞争情报的搜集，已成为经营者拟定正确决策、赢取顾客的法宝。掌握敌情可以深入了解敌我态势，拟定有效策略，以便制敌机先。情报是资源，情报是财富。情报是企业竞争必不可少的依据。要竞争有术，首先要决策有术。而要决策有术，就一定要有可靠的情报。实践证明，经营者最难的不是做决策，而是掌握合适的情报。情况一旦清楚，作决定就是顺理成章的事了。所以，企业进行决策时必须“知彼”。由于“彼”——企业外部经营环境的各种因素——极大地影响着企

业经营方针和目标的决策及实施，因此，睁大眼睛看行情，竖

起耳朵听动静，多方设法了解环境，掌握市场和竞争对手的

情况，成为经营成功企业决策的关键。对于情报，要求真、全、

快，即准确、全面、及时，只有这样，才能使情报产生巨大

的经济效益。

企业要从竞争中获利，要“知”些什么呢？概括而言，就“己”来说，是本公司的人、财、物、技术及其组合情况；对于“彼”来说，除了对方的竞争实力外，还有其竞争的态势（如产品的市场占有率、知名度、行销走势等）、竞争的策略等。还需要知道国家的政策、法令、市场需求的状况、消费

趋势等等。

日本新力公司大贺则尾在１９８２年９月５日接任总裁时

说：“作为一家公司的总裁，我在做出任何一项决定之前，一

定要尽量掌握世界政治、经济情况，并且一定要把这些情况

加以消化、了解，明白它们的动向。”因为他有这种先知敌情、

制胜如神的认识，随时掌握世界政经动态，难怪新力公司的

发展会令世人咋舌。

企业经营者要知敌情，也就是要知彼，要获得有关外界

环境的资料，可以应用三种可能的方式（或技巧）：

情报荟集

企业高级主管往往经由口头的和书面的方式，获得有关外界环境的情报。所谓口头的情报，是指听来的消息，这种方法可能是非正式的，也可能是正式的，正式的口头情报往往是在会议中所听到的。口头情报的来源有：

１．广播、电视等媒体。

２．企业中的其他员工，包括了当事人的下属、同僚和上司。

３．外界其他企业，包括：

（１）

客户。

（２）

行销通路中的人士，如批发商、零售商及推销员。

（３）

供应商。

（４）

竞争厂商及其员工。

（５）

金融界人士。

（６）

管理顾问。

（７）

政府或学术机构的座谈会。至于书面的情报，是指阅读得来的消息。这些书面情报

的来源有：．报纸、杂志。．专业书籍。．学术机构的研究论文或报告。．产业调查报告。．信息调查报告。．商会刊物与名录。．政府机关的出版品。．采购指南。

产业间谍

产业间谍的运用，主要在汇集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管（或高层主管暗中指使下的中级经理）雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工，或是竞争者的供应商或客户，也可能是“专业”的产业间谍。

预测模式

第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是任何

与公司未来前途有关的事项：技术、人口、市场，以及其他

各种因素。

在今日高度竞争的商场，对急于开创业务机会的企业而

言，如何搜集合乎企业经营目的的情报，并加以整理、分析、

评估，已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者，为了

组织的活性化，更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执

行，以求组织的健全发展，并求在知敌上掌握先机。

谈到搜集情报以及知敌而胜敌，莫过于日本综合商社了。

综合商社的情报网分布全球各地，全天候２４小时运作，数量庞大的情报量是日本商人转战世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量，如果用一整张《纽约时报》为单位，每一天从全球各地搜集的情报，足足有６０

０版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力，已超过日本政

府机构以及各种通讯社，难怪日本商人料敌、胜敌，“不战而

屈人之兵”，不费一枪一弹，已成为世界的经济强国。

你的公司设有“敌情部门”（你要另外取名字也可以）吗？

商场如战场，你必须全盘掌握竞争对手的情报，洞悉敌人的

企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的

正确情报，无法对状况下判断，就好像瞎子打仗；同样地，在

商场的竞争中，公司要生存，就必须全盘掌握敌情。

话虽如此，放眼今天的商场，真能做到留心搜集竞争对

手资讯，充分掌握敌情的，却是寥寥无几。绝大多数公司都

是误打误撞，如果侥幸获胜，就像瞎猫碰到死耗子，不知道

每个企业都需要“敌情部门”的道理。

当然，我讲的不是美国“中央情报局”的游戏，但事实

上，如果每位员工能对竞争者提高警觉，那也和中情局的运

作方式相去不远。

“敌情部门”的成员必须包括专职的成员，或兼有其他职

务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略

和意图，同时了解我方的资产和作战能力。

一切准备就绪后，公司就可以免受敌人突袭之苦。１９６０

年代，喻罗尔推出“配方四○九”，进入喷射式清洁剂市场，

到了１９７６年，哈罗尔几乎占有喷射式清洁剂一半的市场。哈

罗尔的成功引起宝硷公司眼红，意图分食市场大饼，打算推

出名为“惊奇”的产品，以介入市场。宝硷决定在丹佛市先

行试销，哈罗尔知道这个消息后，就立即停止一切广告和促

销活动，并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效，“惊奇”的试销反应十分良好。

趁着宝硷忙着筹备“惊奇”上市活动的空档，哈罗尔就把１６盎斯装和半磅装的“配方四○九”，合并以１．４８元的促销价出售。同时，哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动，结果因为促销成功，消费者大量采购，造成市场的饱和。等到宝硷开始发动行销攻势，正式推出“惊奇”时，市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者，但需求量有限。结果宝硷推出“惊奇”的行动一败涂地，黯然退出喷射式清洁剂市场。

所以，“敌情部门”不只是消极的防御，还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛拉布是洁木营造公司的负责人，他时常问公司客户——一些建筑公司，竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好，而且粗心大意，时常一脚把泥巴踩进屋里。

为了争取一笔大宗生意，葛拉布于是买了一部新卡车，并且整理得非常干净，每位领班都穿夹克、打领带，员工则温文有礼，在进入客户屋子以前，会先用护垫把地毯盖起来。两年内，该公司的平均营养额从２０万美元跳升到１００万美元，增加了４倍之多。

哈佛大学教授麦可·波特建议，搜集对手情报时，应着重四方面：

１．

目标：对手对你的动作反应如何？是悠游自在、焦虑还是警觉？

２．

假设：找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。

３．

策略：他们打算维持现有的地位，还是向市场上的竞争者挑战？拟出应对的方法。

４．

能力：衡量竞争者的优缺点，包括产品、通路、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。

不用耽心从那里着手，事实上你已经拥有很好的情报网路。公司销售部门已和公司以外的世界维持很好关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外，你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。当然，如果你买了竞争者的股票，所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄到你的手上来。

最后，维持公司竞争力最好的方式之一，是模拟“企业作战游戏”：由“敌情部门”模拟攻击公司的方式，再拟定因应策略。奇异、全录和美国电话电报公司对这类游戏都不遗余力。

意大利有句俗语说得好：“即使敌人像只老鼠，也要把它当做大狮子。”

四、并兵向敌　乘势而行

一项好的决策，由于贯彻不力而功亏一篑，这是很可惜的。管理者在经营决策过程中，未战先算，知彼知己，因敌制胜，因利而动，经营方向定了，经营目标选择了，是否就可说筹算、定计、用计过程结束了？没有。经营者的责任不仅要为企业决策经营目标，制定经营计划，而且还必须就实现计划的行动事先作出一系列决定。这类决定姑且称之为企业行动计划或行动方案。

行动计划应包括如下内容：实现经营计划的程序，力量使用的安排，为保证实施计划，企业上下各层次必须遵守的法规，为各下属单位制定的具体目标，为实现目标拟采取的技术组织措施等等。企业通过制定行动计划，明确企业力量的投向、数量、使用方法和品质要求等，明确为实现企业经营目标和经营计划，该做些什么、如何去做、由谁来做。所谓企业力量的投向，是企业的各种资源——人力、财力、物力（包括设备、技术、资讯等）的投向，用在何处、数量多少，各要素的比例关系如何等等。

正确而有效地使用企业力量的方法和要求很多。《孙子兵法·九地篇》说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向。千里杀将，此谓巧能成事者也。”这句话是说，用兵打仗，要集中兵力，攻敌一个方面，长驱千里，擒杀敌将，这就是所谓巧妙能做大事。五个指头轮番敲打，不如握紧拳头一击；１万人轮番进攻，不如１０

个人同时动手。这就是“并兵向敌”。在企业竞争中，如何理解和使用并兵向敌法呢？

抓住目标，并力而行

《十一家注孙子·杜牧》说：“若已见其隙有可攻之势，则须并兵专力，明向敌人。虽千里之外，亦可擒其将也。”这句话是说，选准了对方间隙薄弱处的目标，就要果断集中优势兵力，打歼灭战，并力而行是打仗的一个原则，用到企业管理中，可用一句通俗的话表达，即看准的事就要全力去干。日本丰田汽车公司的创始者丰田喜一郎有句口头禅：“事情一旦决定下来，就要一泻千里地干下去。”

日本松下电器公司生产制造的录影机雄霸世界，主要归功于日本冈山的松下电器厂全体员工。厂长中田正雄是录影机的研究、开发及制造的功劳者，但面临１９７３年世界能源危机，最赚钱的冈山厂竟然闲置，不得已只好替松下电器其他厂打工，当时新力公司曾向松下公司提议，请冈山厂替新力公司制造小带录影机，遭中田正雄与全厂员工拒绝，因为他们知道小带终会被淘汰，因此夜以继日研究更理想的新式录影机。

１９７ １年３月，松下电器公司答应了美国ＲＣＡ公司的要求，短期内发明新式的４小时长的录影机，卖给ＲＣＡ公司去应付美国市场的需求，当时新力公司的小带录影机，可录２小时，结果三个月期间，松下电器公司在冈山厂中田正雄厂长带领下，推出４小时录影带的新产品，在款式、操作画质等方面，均远超过新力公司的产品，在市场争夺战中，一夜之间扭转了战局，挫折了同行的锐气，掌握了市场的主导权。新力公司的首脑们，只好承认输了一着，大叹“奇迹，奇迹”了。

松下电器公司这一仗打得十分漂亮，追究起来，证实在谋略、远见及创造力多方面，松下电器公司的确领先一筹。但这何尝不是中田正雄厂长及全厂员工“并力向敌，千里杀将”的具体战果呢！

选定突破口，并兵于主攻方向

企业资源是有限的，要使用有限资源去满足市场需求，获取最佳经济效益，经营者不能不相机实行集中力量于主攻方向。主攻方向在那里？要把握主攻方向，首先需要澄清企业经营目标与企业的主攻方向这两个不同概念。企业经营目标是企业某些时期所要达到的目的，它包括企业将向市场提供何种产品，期望从市场获取什么，获得多少。而企业主攻方向的目标确定后，执行计划时为了保证计划实现，企业把主要力量用在那里，由于各企业所处环境和内部条件不尽相同，影响和决定企业经营计划成败的原因不同，因而，各企业行动计划的主攻方向不会完全一致，甚至会完全不同。

日本著名的跨国百货集团八百伴百货公司，创办人和田一夫于１９６９年到巴西访问，发现巴西的百货公司服务态度欠佳，可以利用日本百货公司进步的经营理念及良好的服务品质，攻占巴西百货市场，因此说服公司员工及批发商、银行支持，到巴西开设百货公司，１９７０年４月，员工及眷属２０多人抵达巴西开创事业，由于语言、文化、风俗、习惯不同，员工必须接受一连串严格的训练，而且在草创时期，人手不足，职员的妻子也全力投入筹备工作，但他们任劳任怨，士气高昂，经过八个月的努力，开幕后果然一炮而红。当时八百伴百货公司在日本面临经济不景气，生存困难，但因为创办人的高瞻远瞩，及全体员工协同一致，不但突破困境，还顺利拓展海外市场，奠定跨国集团的基础。

诱敌使趋法

《十一家注孙子·贾林》说：“能以利诱敌人，使一向趋之，则我虽远千里，亦可拎杀敌将。”在企业经营竞争中，我们权且称它为“诱敌使趋法”，诱发消费者购买本公司的产品。在人类文明发展史上，无数天才去发明、创造，满足、诱发了人们新的需要，这说明，人们生产竞争、科学实验不能单纯地停留在满足人们一般需要上，应该研究生产新产品，去繁荣市场、发展市场、调动市场。企业使用这种方法，不是奢想，而是可以实现和应该争取实现的，这样对企业经营极为有利。对诱敌使趋法的通俗解释，是从零开始，创造新产品，创造市场，创造需求。必须指出，凡是在创造新产品、创造市场、创造需求上表现良好的企业，都是经过认真调查研究，在技术上、经济上经过可行性研究后，再集中人力、物力、资金、设备、技术并力而行，而获得成功的。他们在为社会发展，为人类生活水准的提高做出卓越贡献的同时，也发展了自己。所以有人说，唯有能创新的企业才能生存于瞬息万变的时代。

日本人凭着有名的品管圈和其他员工参与的活动，使员工的创造力发挥得淋漓尽致，例如本田汽车公司每两年举办一次创作比赛，各地的员工分别组队参加，利用指定的材料来设计并且制造他们的发明。这样做的目的之一，是想找出解决工程问题的新办法，另一个目的是想激励员工多方面思考，并且让他们觉得创新很好玩。本田汽车公司这种时时寻求突破，不断要求创新的理念，使得公司无往不利，奠定了汽车王国的基础。

五、因利而动　因得而用

企业经营者每天都要面对竞争，无不各尽所能，一方面注意竞争对手的行动，一方面做好各种准备，企图发挥本身的优点，在竞争市场上获得最大的市场占有率，或是赚取足够的利润。企业经营者为“利润”而全力以赴，这是天经地义的事，但企业获利也要讲求策略和技巧，才不致于血本无归。《孙子兵法·九变篇》说：“智者之虑，必杂于害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”意思是说，聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面，在不利的情况下要看到有利条件，才能提高胜利信心；在顺利情况下要看到不利的因素，才能解除可能发生的祸害。这里，孙武是主张在利思害，在害思利，趋利避害，胜利地指导战争。何守法著的《投笔肤谈》提出：“是以善用兵者，违其灾而乘其利。”即是说，善于用兵的人，避开不利的条件，利用有利的条件。揭暄《兵经百篇·利篇》也说：“行兵用智，须相其利。”对企业经营策略的选择也是这样，必须先有衡量和评价标准，再按标准进行选择。借鉴《孙子兵法》，管理企业，衡量企业经营战略优势，评价执行计划成败的标准是什么？是

“利”，是企业经营战略中反映出来的未来利益，是计划实施

后可望获取的经济效益。

孙武也是讲利的。《孙子兵法》中讲的利是两种情况，一

是敌我交战中利害的利，一是军需、运输耗资得失的利。前者如《九地篇》中说：“用兵者，合于利而动，不合于利而止。”《火攻篇》中说：“非利不动，非得不用。”这些话表明同一意思，用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则不交战。后

者如《作战篇》中说的：“日费千金，举十万师”、“兵贵胜，

不贵久”，就有着利害得失的问题。孙武讲的利害得失，用在

企业经营管理中，就是经济效益问题，是投入与产出所费与

所得的关系问题。

孙武讲的“因利而动，因得而用”、“有利则动，无利则

止”、“非见利不起兵”、“非得其利不同其计”等思想，也应

该成为企业管理的行动准则之一，以尽可能得“利”作为经

营决策的一个目标，突出“利”，强调“得”，讲求经济效益。

在竞争中，要进行经营决策，同样也必须考虑到利与害、

得与失。世界上，没有绝对的最优方案，诺贝尔经济奖得主

赛蒙认为，只有满意决策。有得，就有失。要攻下堡垒，就

要做出牺牲。利与害，怎样分析？“两害相权取其轻，两利相

权取其重。”

事事都如意，那当然是最好不过。可惜，世界上的事物

却往往不能尽如人意，这就有个权衡与分析的问题。在竞争

中，经济的利与害、得与失更是互相交触，鱼与熊掌不能兼

得。思考问题时杂以利害，加以权衡，恐怕这更能在现实的

经济竞争中掌握主动权。

１９８２年是美国钢铁工业严重衰退的一年，其产量比１９８１年减少４０．１％。美国七大钢铁公司亏损总额，在一年内就高达１６亿美元。１９８０年在全世界大钢厂排名第七的伯利恒钢铁公司，因１９８２年严重亏损，不得不在年底宣布永久关闭两个分厂。

比伯利恒钢铁公司更严重的灾难，落在麦克罗斯钢厂身上，该厂在一季之内就亏损了１亿美元，宣布倒闭。眼看４０

多名员工饭碗不保之际，华裔钢铁大王谭仲英出面，买下了这个钢铁厂。

谭仲英于１９６４年建立起自己的第一家钢材公司，他接二连三地买下了许多破产的公司，使其事业得到了迅速的发展。到１９８１年，他在美国的大小企业就有２０多个。他的经营之道就是“在葬礼时买下公司，在婚礼时卖出公司”。很多人对他花大笔钱把病入膏肓的垂危工厂买下来，感到高深莫测，难以理解。也有人把他的举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一个劲的埋头做生意，而且拒不受新闻界的采访，使人们对他知之甚少。但不管怎么说，谭仲英就是以这种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过１０亿美元的企业家，这不能说不是他“冒险”的代价。

商场如战场。战场上没有常胜的将军，商场上也没有完全不冒险的生意。真正懂得生意经的人认为，谭仲英在事业上的成就，不管其中冒险的成分有多少，但在那胆大的作风背后，必有心细的策划。

在谭氏工业发展的记录上，他的确是一位擅于乘人之危，收购倒闭公司的能手，然后他竟能经营得手，使业务转危为安之后，又以高价卖出，再向更大的工厂去投资。总之，他的这种拿得起放得下的经营作风，也就是有胆量去买别人无法维持的关门公司，也舍得在自己经营下起死回生，业务获利的情况下脱手售出，而在这每次的进出之间，就不知包含了多少精打细算了。

现在每个企业的经营管理者，都面临著新产品的预测问题，每一件新产品进入市场，都是一次风险与机会的抉择。决定生产就要冒风险，而不冒风险就可能失去机会。但是，承担风险不是不切实际的蛮干，在大胆果断的行动背后都必有深谋远虑，必有细心的筹划和安排。只有智勇经结合，精于计算，因利而动，才能获致最大利益。