魔法禁书目录超激角色:产品卖点的“第一法则”

　　一定要注意当前状况下，市场最主要的问题在哪里？如果市场问题是在产品质量层面，那你就要向产品本身多下功夫了，如90年代末期的白酒，当时的问题是产品“勾兑”现象严重，那你可能得体现“纯粮酿造”，或者“白酒复兴工程”什么的。

　　要不惜一切代价做到在某些方面的“第一”如果产品在功能利益甚至价值都没有优势，那你可以找到另外一些差别因素。

　　1、差别“第一”

　　早期的USP理论中最能体现这点，吹毛求疵的寻求产品的差别点，风靡一时，当然USP也否决了那些“骗人的差别”，这些所谓的“骗人的差别”，就是没有相对应的消费利益。USP理论的依据就是消费者是绝对理性的，消费者在不断寻求更大的边际利益。

　　寻求产品的差异点来致胜，在一个品牌的初期也许是相对不错的解决之道，就如同两个陌生人交易，在互不信任互不了解的前提下，要想达成交易，没有其他的凭借，只有“硬性”的利益，

　　但是当这个品牌获得了进一步的发展后，或者该品牌要进行品牌延伸，基于功能性的卖点，很难兼顾到多个产品，（也有系列产品出于相同的功能机理，这时功能性的卖点也能贯穿整个品类）这时品牌会遇到受产品特性制约的瓶颈，这即是基于产品面确立“第一法则”的不足，在微焦视野内，难以涵盖更大范围，这时我们需要考虑用更大的工具，

　　案例：

　　——差别点的第一

　　广州立白企业集团有限公司是近几年迅速崛起的大型日化企业，成立于1994年。经过12年的发展，目前已拥有6个全资生产基地、20家OEM工厂和12个配货中心，员工5000多人。经营有衣物洗涤类、衣物护理类、洗洁精类、个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、纸品类、消毒杀虫类等8大类100多个品种的系列产品。

　　最初的立白，是做OEM起家，自创洗衣粉、洗洁精、洗衣皂等大日化类品牌，任何一个品牌在最初时都是由做产品创出来的，立白也不例外，在最强调功能的日化品上，各种卖点的诉求都有，赢取市场的唯一筹码，就是千方百计找到差别点，

　　立白品牌的“不伤手”概念，是典型的基于产品差别点的“第一”概念，立白是第一个提出“不伤手”概念的，在那个以产品功能为导向的时代，这个USP是个逆向思考，给那些不曾意识到或意识不强的家庭主妇提了个醒，即在洗衣、刷碗时要考虑一下保护自己手的问题，同时也下意识地打击了所有竞品，由于是立白第一次提出这个警告式的产品卖点，所以也不可能有第二家多此一举地重新提出相类似的概念，在产品的特性方面，立白无疑成就了第一。

　　在后来的立白洗洁精诉求里，立白又特意提出生姜护手配方，由“不伤手”提升到“护手”，并用手部最美的舞蹈家杨丽萍代言，放大护手讯息，我们且不管生姜配方是否真的能护手，但这个“护手”的卖点比“不伤手”的卖点柔弱的要多，请注意“不伤手”是以否定式的论断展开的，是有两重描述的，第一描述自己，第二描述别人，护手则单向地描述自己，缺乏“排他性”。

　　如果立白仅只在洗洁精、洗衣粉两个产品领域经营，“不伤手”的产品差别特性是足以支撑两个产品的，问题是立白并不甘心仅仅停留在这两个用手来解决问题的产品领域，他转而向更大的日化范围内展开延伸，或许是洗衣粉、洗洁精类的大日化产品利润太薄，立白品牌新的产品线延伸到个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、纸品类、消毒杀虫等，由此，立白品牌不再属于某一产品功能类的定位，近期立白又收购3100万的高价收购奥妮品牌，准备进军洗发水行业，立白已经涉足到整个日化行业的所有类别，一个有产品功能意义支撑的品牌已经远远不能满足于多品类，　

　　遗憾的是基于产品品类的扩充，这个概念很难派到其他别的品类里，例如立白的牙膏，就是很尴尬的类别产品线。

　　近期立白把主题定在“健康、关爱”，无疑这样的主题绝对能涵盖立白的所有产品类别，但问题是这个主题不但能涵盖所有日化品类，甚至所有民用产品类别，连电视都有了“健康电视”，这样无力的定位，无力的诉求，无论传播多久，都冲淡埋没不了立白与“不伤手”概念的高度关联。这或许是第一法则的另一诠释，品牌的第一印象的“恒常认知”经久不衰！

　　思考：“不伤手”功能属性，不只是向消费者展示自身的独特属性，因为洗衣粉、洗洁精类的产品核心利益仍在清洗上，而不伤手仅仅是附加利益，一个附加利益能形成强大的购买理由，其中最重要的一点是，这个附加利益是双刃剑，在诉求自身利益的同时，又否定并暗示了竞品产品的“伤手”诉求。

　　立白的功能诉求里，给消费者提供了一个重新分别产品功能的思考，伤手的产品和不伤手的产品，由于立白“第一”次提出这种分别方法，理所当然的立白就是“不伤手”功能的第一。　　　立白的“不伤手”不纯粹是一个“差别”，从深层意义来讲，更是“市场切分法”的灵活运用。在品类分类法的“切分品类”里我们将重点探讨这种方法。　2、问题“第一”　　

　　有时候，你不得不承认，很难找到独特的产品功能，产品利益，很多时候解决之道在产品之外，而非产品本身，你的产品能解决新的问题，才能为你的产品创造价值，而这个问题，就在产品之外。但当你第一次发现了这个问题，你也能成就“第一”。　　

　　案例：

　　——问题点上的第一，

　　广州市合生元生物制品有限公司于1999年成立，　

　　2003年由Biostime Pharmaceuticals(China)Limited全资控股，物流及检测中心位于广州经济技术开发区。公司现有近500名员工，在全国设有48个办事处。

　　自2000年起，与法国Lallemand集团在中国From EMKT.com.cn共同以“BIOSTIME合生元”品牌推广益生菌概念及系列营养健康产品。合生元首推的益生菌产品——合生元儿童益生菌冲剂，正式进入市场后，合生元产品以优良的品质和显著的功效赢得了市场的青睐，成为中国儿童益生菌市场的第一品牌。　　　

　　2006年第一季度，Lallemand控股的子公司法国合生元公司(BIOSTIME FRANCE)与Biostime Pharmaceuticals (China) Limited在广州经济技术开发区首期投资2000万元，兴建合生元益生菌GMP 工厂。该工厂将于2008年第一季度建成投产，其厂房洁净度将是目前国内保健品行业中的最高等级，预计到2008年二期工程完工后，将是中国益生菌类保健食品行业中规模最大的工厂。　　　　

　　合生元是提高儿童免疫力的益生菌类保健产品，最初在国内的销售，是以俱乐部形式的销售，即凭借资料库的形式，搜集到所有年轻妈妈的资料，通过普及教育的方式对她们进行渗透，帮她们介绍在哺养宝宝的过程中的一些心得和方法，在解决问题中向他们传播产品的功能和解决方法，这样的解决方法是非常繁杂和辛苦的，相比之下收效甚微，并且销售人员还不得不面临另外一个最重要的问题，现代妈妈多数只生一个孩子，等一个妈妈接受了产品后，随着孩子长大后问题的解决，就等于又失掉了这个辛辛苦苦培养出来的目标消费者，于是又不得不艰难地培养下一个目标消费者，等于每销售一轮的产品，都得辛苦培养新的目标群。

　　根据免疫力低下的人群统计，在儿童市场，0.5-3岁的婴幼儿的免疫力问题最为突出，因该年纪段的婴幼儿，处在“免疫断层期”，合生元也就把核心目标群定在该年龄段的婴幼，但在这个人群的需求下有另外一个品类的产品涵盖了该需求，就是2000年初非常盛行的“牛初乳”，牛初乳的概念经年推广，大家已经熟知，益生菌的概念在当年仍是个新鲜的东西，并且相比之下牛初乳是个较易理解的概念，而益生菌则是一个生化的概念，不及牛初乳生动，要想让年轻妈妈弄懂这个生化学的概念，你得有非凡的演绎能力，还得让年轻妈妈有足够的耐心配合你，光弄懂了这个问题还不够，你还得告诉年轻妈妈，她的孩子处在“免疫断层期”这个相对抽象的生理学概念，也就是说，根本没有那么多机会向年轻妈妈介绍这么多，所以说从产品的角度思考基本没戏，牛初乳的产品概念则相对轻松多了。

　　通常两个核桃放在一起更容易捏碎，下面遇到的一个现象或许就是第二个核桃，经调查发现，作为一个婴幼儿保健品，面对他的守护者，根本无计可施，宝宝有病时，守护者——妈妈，很快就看医生、吃药、打针，完全被药品解决了该问题，宝宝没病时，妈妈是不会给宝宝吃什么保健品的，这样看来，合生元根本没有切中需求的机会。

　　但是一旦调焦后发现问题时，就为产品找到了一个绝佳的机会，从更大的范围看，宝宝在该年龄阶段是处在“反复生病”的现象中的，医生、药品，能医治病，却无法医治“反复生病”，产品在更大的问题“焦距”上找到了一个取代性的地位，“反复生病”的问题看起来比“生病”更可怕，市场上没有一种针对“反复生病”的解决型产品，合生元第一个找到了问题，第一个填补了解决该问题的空白。

　　回顾上面两个核桃的问题，“反复生病”不只是一个问题的发现，也是对“免疫断层期”现象最好的描述，“免疫断层”这个抽象的概念首次让年轻妈妈“看得见，摸得着”，避免了出现‘向目标群宣传一种“看不见”的产品，去解决一种“看不见”的问题’的尴尬局面。

　　年轻妈妈无需进行复杂的甄别与思考，只要她的宝宝出现“反复生病”的问题，就直接联想到合生元了，非常利于辨别，如果是针对“免疫断层”问题，相信没有几个妈妈法眼如电能直接看到自己的宝宝处在这个问题上，至于产品是益生菌或是别的什么属性，已经不再那么重要了。

　　合生元在宝宝对应的某种状态上做到了第一，并且这种状态是很容易识别的。在消费者对产品与自我的识别过程中，合生元更强调的消费者对自我的识别，并把品牌构建在这种对自我识别的对应状态上，没有多余的强调自己是益生菌。　　

　　思考：

　　第一个发现问题，解决问题的产品，也能成就第一，“第一”的创造，有时不在产品、企业，而在于外部的“问题发现”。

　　合生元如何让妈妈们对自身判别的?合生元并没有过多地把精力放在让妈妈们如何判别自己产品是什么，而是把精力放在让妈妈们对自身的判别上（对宝宝问题的判别），没有让妈妈判别什么是“免疫断层期”，而是让她们判别最显性的现象——宝宝“反复生病”。合生元的成功说明消费者对自我的判别重要过对产品的判别。　　合生元的“第一”就是第一个对应了一个妈妈们所熟知的“现象”。　　 　3、功能“第一”　　

　　很显然，在产品的所有价值里，没有比产品的功能更为重要的了，因为产品只所以能引发购买，最核心的因素就在于产品的功能，我们常常听人说，“你买的东西没用”，言外之意就在否认产品的功能不足，或者没有价值。

　　产品的功能价值常常在一些日用品里表现的淋漓尽致，例如：日化、药品，这些产品本身的价值就在于其功能，除却了其功能，产品就一无是处。如果你买了一个美白产品不能美白，如果你买了止咳的药，而没有达到预期效果，那么对你来说，这个产品就是没有价值的。

　　如果你能让你的产品在某类功能上保持“第一”的优势，随着该问题的普遍浮现，你就可以在解决该类问题领域内保持“第一”。

　　这类的案例不胜枚举，宝洁公司几乎所有的品牌都采取的此种模式。　　

　　案例一：

　　海飞丝，

　　海飞丝刚到中国时间，面临的第一个问题，不是产品的祛头屑功能，而是国人没有去头屑的意识，那时间大家都有头屑，谁也不嫌弃谁，况且有头屑也是头皮新陈代谢的自然规律，所以有头屑成了正常现象。

　　海飞丝针对这个情况推出了自己的第一条广告片，在一个很高级的酒会上，一位女性肩膀上浮现出头屑，产品适时出现，广告的意图旨在刺激中国的消费者，有头屑是很“羞耻”的一件事，最起码“不上档次”。在早期的诉求里，海飞丝强调的心理因素刺激比较多，这样做的目的并不单纯为了解决销售中的制约瓶颈，而是通过此一行为，把海飞丝的品牌同“去头屑”的功能建立稳固的联系。这是宝洁最关键的法宝，几乎所有的品牌根基都是植根于某类功能特性的，飘柔建构在柔顺上，潘婷的品牌根基在滋养洗护上，并且我们发现，定位的功能越是明确，其市场份额越高，海飞丝无论是在整个洗发水领域，还是在“去屑类”洗发水类里长期立鳌。

　　海飞丝定位的功能面是如此之大，也就是说，没有人不生头屑，海飞丝占据了“功能”的第一位。

　　现在几乎所有洗发水品牌里下属的产品线内都有去屑功能，“去屑”成了洗发水类别的普遍需求，

　　提到去头屑，就不得不在此提到清扬、采乐，这两个品牌都是曾通过“抢位”的方法夺下这个丰厚的大饼，即便夺不得，也要切分更大块的份额，

　　采乐所采取的是“非常手段”，借用药业、药店渠道的特色背景支持，突出产品的“药物”的效果，夺得“去屑”的头筹，但问题是头屑是人生理的自然规律，这个过强的功能，否认了人生理本身，并且过于强势的功能，无形中使得品牌成了解决“重度”头屑问题的“药品”。产品使用面也无形中变窄，过度的去头屑承诺，在消费者丢掉产品后，头屑来得更猛，伤害了消费者对产品的功能信任，这个虎头蛇尾的效应也是采乐无法避免的，产品概念有先天的缺陷，洗发水是日用品，可以天天用，海飞丝天天用，肯定能控制头屑了，而“药品”，那么一小瓶，总不能天天用吧，这样说来，去屑的效果还不如海飞丝呢。

　　小瓶装的粉红色“药水”在经历过一年半载的疯销后，就销声匿迹了，偶尔在一些低端市场还看到大瓶装洗发水，利用“采乐”的知名度惨淡经营。

　　在抢夺“去头屑”的市场中，采乐扮演了“昙花”的角色，在生意上可能获得了成功，但在经营上也只能算是个“过客”。

　　如果说采乐是搞“炒作”，忽悠一轮，还能取得生意上的成功，算做“精明”的话，那么清扬的所作所为，就是“自作聪明”，

　　“第一法则”认为，第一位的领导品牌拥有绝对的优势，只有进攻者拥有数倍的优势才可能占据第一，而实际上进攻者无论如何都很难拥有数倍的兵力，

　　“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，不若则能避之，少则能逃之，故小敌之坚，大敌之擒也。　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——孙武《谋攻篇》

　　孙子提出，拥有相当于敌方十倍的兵力可以考虑全歼对手，五倍的兵力才可以考虑主动攻击敌方，实力相当则只求能应战，在兵力不及对手的情况下主动出击，无疑自取灭亡。据不完全统计，清扬投入了将近5亿元人民币，我们不知道清扬是否能成功，如果海飞丝市场推广投入是低于1亿，或许有机会。

　　在兵力判断上，清扬第一次判断失误。

　　当然，清扬的举动必然也是经过一定思索考量的，进攻者面对市场领导者，最好的策路是进攻“领导者强势中所存在的弱势”，可口可乐作为引领一个品类是很强势，但咖啡因是支撑其成为可乐的必要因素，而咖啡因是有害的，所以才有了“非可乐”的定位，七喜的成功是拿可口可乐之“己矛”攻可口可乐之“己盾”。

　　去头屑是海飞丝的强势，但“头屑还会再来”决不是海飞丝在去头屑这个强势中存在的弱势，非但不是弱势，反而是海飞丝这个品牌得以长存的肥沃土壤，“革命实践的成功就等于革命理论的失败”，海飞丝是利用了这个“悖论”命题存在的，如果有一天真的“头屑不再来”了，海飞丝也就真的玩了。清扬在寻找对手的弱势中再一次判断失误了。

　　从实际情况来看，“头屑不再来”只是一种理想状态，或者说是相对的，头屑的产生是人体新陈代谢的必然，顶多在一定期限内控制头屑，没有绝对的“去屑”，消费者已渐渐被迫认同了这个令人不快的现实，并且海飞丝在自己的广告中也是宣扬在一定时间意义上的“去屑”，顶多再多一个“持续使用”，可以杜绝头屑。海飞丝并没有欺骗消费者，这一点由衷地佩服宝洁，品牌建设近乎“中庸之道”，我们不应该相信那些动辄就发誓、做保证、请名人的广告。

　　“如果有人一次又一次对你撒谎,你要做的就是立刻甩了他”——小S如是说，清扬不分青红皂白，就把海飞丝定义成“撒谎”，至此，这是清扬的第三个判断失误。

　　冰冻三尺非一日之寒，海飞丝在长期的海飞丝占据的是“去屑”概念上的第一，清扬妄图以产品功能的优势压倒海飞丝，无疑是缘木求鱼，第四个判断失误。

　　此次战役，从长远来看是注定要失败的，清扬的所作所为与市场上其他类的去屑洗发水一样，是在强化“去屑”概念，这样做的结果不自觉地推动整个去屑市场扩容，我们知道品牌认知的“恒常认知”是何等牢固，去屑的“外在条件”与海飞丝“品牌印记”高度关联是决定不会被冲开的，而海飞丝作为“去屑”功能的“第一”品牌则是获益最大的。 清扬对海飞丝的进攻力度与成果大小是悖论，‘蜜蜂采花，反而使得花儿更艳’。

　　或者事物总是以悖论的形式进行的，没有百事可乐这个挑战者，就没有别开生面的可乐市场，也就没有可口可乐的壮大发展，但清扬这种“剽悍”的挑战，能否使它成为洗发水界的“百事可乐”。

　　思考：

　　海飞丝品牌的记忆检索的“外在条件”就是“去屑”，这个“外在条件”如此之大，几乎牵涉到每一个人，所以海飞丝品牌的“第一”是由于“外在条件”的第一达成的。

　　海飞丝品牌“第一”个与“去屑”产生关联，“恒常认知”决定了其不败地位，也就成就了海飞丝的“第一”。

　　采乐在药品的背景支持下，也无形中采用了“第一”法则，在去屑这个大的功能型里分化出“最强力的去屑”功能，所以采乐也取得了暂时性的第一。　　清扬则没有一个有利的“第一”，以保证自身的成功。案例二：

　　宝洁产品功能性定位：

　　海飞丝

　　? 主张：一步飞越，让彼此更近一步！

　　? 定位——去屑

　　以去屑为基础功能，分化出四类辅助功能，分别针对四种独特群体。

　　1. 顺系列——有效去屑，柔顺亮泽！

　　2. 爽系列——有效去屑，清新爽洁！

　　3. 润系列——有效去屑，滋润头皮！

　　4. 静系列——有效去屑，深层清洁！

　　 潘　婷　　

　　? 潘婷——每一刻，发放你独特的光彩！

　　? 定位——滋养洗护

　　1. 全新升级潘婷系列

　　2. 乳液修复洗护系列

　　3. 免洗润发乳

　　4. 丝质顺滑洗护系列

　　5. 滋养防掉发系列

　　6. 倍直垂顺洗护系列

　　7. 莹彩深层修护系列

　　8. 乌黑莹亮洗护系列

　　9. 日光护理洗护系列

　　10. 弹性丰盈洗护系列　　

　　伊卡璐　　　

　　主张——引发活力，让秀发起舞吧！

　　定位——植物/活力

　　? 伊卡璐天然果萃类

　　1. 活力西柚系列

　　2. 鲜亮杨桃系列

　　3. 清新奇异果系列　　

　　? 伊卡璐草本精华类

　　1. 深层修护

　　2. 柔亮长发

　　3. 深层滋润

　　4. 均衡滋润

　　5. 去头屑　　

　　沙　宣

　　主张——打造迷人水活线条

　　定位——专业/时尚

　　? 洗护系列

　　1. 深层水养洗护系列——顺滑服贴，美丽轮廓

　　2. 均衡水润洗护系列——轻盈飘逸，动静皆宜

　　3. 垂坠质感洗护系列——迷你直发，垂坠至发梢

　　4. 水凝彩护洗护系列——亮丽色彩，润泽迷人

　　5. 弹性卷曲　　系列——卷发风靡，润泽迷人

　　6. 焗油去屑　洗发露——国际发廊焗油精华

　　7. 水晶洁净　洗发露——深层清洁，祛除油腻灰尘　　

　　? 造型系列

　　1. 全新珠光亮泽系列——沙优化塑感功能，提升造型光泽度

　　2. 全新酷炫凌乱系列——全面打造发型的层次感和凌乱美

　　3. 全新弹性卷曲系列——让卷发造型更出众

　　4. 全新强力定型系列——帮你实现任何造型

　　5. 全新垂顺亮直系列——打造瀑布般的顺滑直发

　　6. 全新自然线条系列——塑造飘逸动感，富有自然美的发型

　　7. 全新炫色润发系列——染后秀发的护理专家　　

　　一瓶洗发水竟然能分化出如此多的功能，并非是宝洁要在全部的功能上做到第一，而是要防御竞争者在任何一个功能上做“第一”的可能。

　　但在一些宝洁所不愿意涉足的带有风险性功能的领域，仍然能产生“功能”上的第一，请看“防脱”功能的“第一”品牌，霸王是如何创造自己的“第一”的。　　

　　案例三：

　　霸王防脱

　　事世间没有路，走的人多了也有路了！

　　防脱功能也是如此，防脱先后经历三个阶段，但霸王却不是“第一”个走这条路的人，霸王，正象它的名字一样，是抢夺了“第一”防脱的人。　　

　　第一阶段

　　萌芽阶段

　　由最早的太阳神洗发露

　　[市场萌芽阶段的吸脂术]　　

　　第二阶段

　　发掘阶段

　　到蓬勃发展的“生发易”

　　[成为索芙特同期最好卖的产品]　　

　　第三阶段

　　强攻抢夺阶段

　　到强势抢占主导地位的霸王防脱

　　[大腕明星拍着心口保证加媒体疯狂投播]　　

　　在谈案例之前，我们有必要先分清楚“防脱”跟“生发”的区别，用一个简洁但不太细致的分类方法，“防脱”是针对头发还算浓密，但正在脱落，需要减少脱落的人群；“生发”是针对头发已经有稀疏，需要头发再浓密点的人，毕竟多数人的头发属于相对浓密、正常的，头发捉肘见襟的仍属于少数，所以这就决定了“生发”是针对相对少数问题严重的人群，而“防脱”则针对大多数问题不太严重的人群。所以在“生发”与“防脱”这两个功能区隔里，“防脱“是主流，“生发”更多地出现在“垃圾时段”电视购物那些“变魔术”式的广告上。

　　所以我们最终选择了“防脱”作为“焦点功能”

　　根据03年的IMI数据统计，防脱的需求在洗发水的功能里排第八，第一需求去屑需求指数是60%，而防脱的需求指数连9%都不够，另一方面，资料又显示：３０％的脱发人群，却只有不到５％的市场需求，严重不平衡！需求完全没有被激发出来。

　　早期的“防脱”需求没有被激发出来，太阳神防脱的价格九十多元一瓶，较贵，一般老百姓不敢脱发，5%的需求，表面看需求完全没被激发出来。

　　真正测试到“防脱”需求浮出水面的，是生发易的验证，在生发易推出后，生发易成了当年索芙特业绩最好的产品。“防脱生发”的市场状况超乎寻常的好。已经不是个“细微”的功能市场了。

　　霸王感到 “奇货可居”，就投重兵全力抢占在“防脱”功能上的“第一”，耗巨资邀请成龙拍广告，且鬼使神差地使成龙“推心置腹”担保，言之凿凿。广告披天盖地地轮番轰炸，终于使得霸王“抢夺”了“防脱”这把宝座。

　　“防脱”功能也处在“成长”过程中，霸王并没有一开始就跻身到“防脱”，而是待到“防脱”成长趋于成熟时，以强大的兵力巧抢豪夺，终于使得霸王独树一帜，成为该领域的“第一”。

　　当然霸王的预谋并不限于此，通过“防脱”产品这颗“银色子弹”，霸王支撑起“中药世家”的品牌定位，并继续依靠“中药世家”试图推出其他功能领域的“第一”，“乌发”、“染烫”等等。

　　市场总会给我们留下“第一”的机会，在“防脱”功能里，仍有“以小博大”的机会，霸王强势中仍存在弱势，笔者曾进行过探究，如果有一品牌区隔出“女性防脱”来切分“防脱”，亦“奇货可居”。条件有三：

　　第一：人群对半，据有关资料统计，女性脱发占脱发人群比例47%。

　　第二：可以重新定义对手，霸王选取的是成龙代言，把其归类为“男性防脱”

　　第三：技术理论的支持，女性脱发与男性脱发的生理特征的确有很大不同，男性脱发多因睾丸酮激素过旺。

　　如果有相应的推广力量，甚至不需霸王推广力量的一半，即可“分切”霸王的蛋糕。

　　笔者曾经看到中山市某洗发水品牌是针对“女性防脱”的，但可惜的是其仅仅在超市的电视里循环播放，并且诉求因素较多，又想强调中药，又想强调女性专用，再加上推广力度弱，无疑于“暗夜秋波”“隔靴搔痒”。

　　笔者以为，要想“切分”霸王在防脱上的“大饼”，强调的因素或许只有一点：“女性防脱”一定要与“男性防脱”分开使用。而不是其他因素，获胜的法宝或许只有一个字——“分”。　　

　　思考：

　　防脱的“第一”为何没有被太阳神或生发易占据？在做防脱之前霸王并非是防脱的定位，为何后来者居上，与清扬的做法都属于“抢位”，为何霸王却能够成功？

　　霸王要远幸运过清扬，因为霸王要取代的是太阳神和生发易等更多弱小的品牌，而清扬的对手却是海飞丝。

　　霸王做到了防脱的第一，却又开始把品牌的重心转向“中药世家”，力图在其他功能性洗发水领域亦有斩获，“防脱”与“中药世家”那个价值更大？那个是消费者首先关注的因素？