鼻窦炎内窥镜手术危害:直面现实的领导力

　　这是传统主义者最不想听到的消息。因为这意味着要关闭很多工厂，进行大规模裁员。而导致该公司濒临破产的原因之一，就是其管理层的疏忽行为。他们逃避现实，不理会公司实际情况，也不肯弄清楚公司所面临的竞争威胁的实质。

　　由于把现实摆在大家面前，戈恩腹背受敌—员工、供应商、工会，甚至日本企业联合会都向他提出抗议和批评。没人愿意承认日产的情况如此不堪，也没人愿意接受戈恩提供的“解药”。这不是只要肯花钱就能解决的技术难题。它需要领导力来解决。而戈恩非但勇敢地对整个公司体制提出挑战，而且还扭转了乾坤。他成功地让人们接受了现实、做出必要的牺牲、采取重要的步骤，使病入膏肓的日产起死回生，从2000年亏损56亿美元到2004年成为全世界盈利最多的大型汽车制造商。

　　何为真正领导力

　　戈恩的例子很好地解释了什么是真正的领导力。真正的领导力就是让员工勇于面对现实。把目标锁定在真正的进展上的领导力，必须抛开解决表面问题的做法、假意的关心和错误的任务，以员工参与解决真正的问题的程度来衡量领导力成功与否。

　　真正的领导力表现在要求员工调整他们的价值观、思维方式和优先考虑的问题，来应对威胁、接受新的现实和利用新出现的机会。员工必须搞清楚企业现在处于什么样的特定状况，才能想出办法使企业取得真正的进步，而不是短期获利。 　　真正的领导者会鼓励员工去克服“适应性挑战”。所谓适应性挑战，指的是即使管理层用了现有的最有效方法，也无法彻底解决和使之平息的问题。一般来说，要找出适应性挑战的解决方案，必须先转变员工的价值观和思路。例如， 至少要转变两种相互矛盾的价值观，才能解决公司里出现的预算危机。一方面，如果员工转变了价值观，即使被减薪也仍然感到满意，那么这个问题就得以解决。另一方面，如果管理层改变价值观和思路，把公司引向新的、有利可图的市场，那么这个问题也同样可以解决。
 真正的领导者常常要保护或倡导某些价值观和做法，同时反对某些阻碍公司发展的价值观和做法，即使公司里的某些员工紧紧抱着这些价值观不放。因此，懂得如何运用真正的领导力的人，必须明确辨别出哪些价值观应该提倡和保护，哪些价值观应该质疑和改变。这需要智慧，不是仅靠经验或聪明就能做到的。

　　真正的领导者愿意承担责任—对其所在的组织负责，也影响带动其他人负责。人们会竭尽全力地避免面对真正的问题，不管是个人还是群体，在遇到由于他们自己的价值观、习惯和优先考虑的事件而造成困难、复杂、令人痛苦的问题时，他们总是选择逃避。因此，真正的领导者的首要责任就是让员工自己面对问题百出的现实情况—不管这种情况多么令人痛苦、多么令人困扰—让他们自己解决问题。

　　领导力所面对的每一种挑战都有其特别之处，但还是有六种基本类型会重复出现。每一种挑战都会给领导者及其员工带来一系列特别的问题。以下所列就是这六种挑战，或者说六种不同现实难题下所需要的领导力：

　　?　积极性的挑战：公司拒绝面对现实。

　　?　发展的挑战：公司缺乏能力或资源。

　　?　转变的挑战：需要改变公司文化才能使员工接受新的现实。

　　?　创新的挑战：公司必须找出新的做事方法、流程和程序。

　　?　保存实力的挑战：因为面临着威胁，公司觉得必须捍卫目前的重要资源以及做事的方法。

　　?　危机挑战：公司面临着潜在的风险。

　　挑战一：积极性挑战

　　领导力遭遇的第一项挑战，就是如何把员工唤醒，让他们认识到问题的存在—这个问题就是：他们总是回避某些现实、忽视威胁，或者是错失了一个难得的机会。让员工面对这样的问题，就是一种积极性的挑战。

　　通常，这样的问题深植于员工的价值观和行为之中。他们往往表面上赞成一套，但实际上做的又是另外一套。所以，领导者的任务就是要唤起人们对于价值观的矛盾的注意，并且着手介入，解决员工言行不一的问题。 　　假设你是一位资深的人力资源经理，公司正处于高速增长期，很难把所有的部门经理召集起来开会，让他们多关注一些基本工作，例如教导和开发员工，以及培养他们自己的领导能力等。于是，中高层经理的流失率开始增加，员工开始对上司的管理风格和公司文化怨声载道。
   于是你认为是时候要让大家醒醒了，虽然这么做自己要担风险。你的职责之一就是筹办年会。在过去，这类场合都只是社交活动，由总裁简短讲几句话就可以了。但是今年却不一样了，在会上，你做了一次非常有感染力的演讲，把流失率这个不争的事实摆在大家面前。为了确保你的讲话有更高的可信度，你邀请了管理大师参与了演讲。

　　有些同事看起来不太自在，但他们知道你所说的都是事实。甚至连总裁也说：“这很重要，我也要好好想想这件事。”这样，你就是正确地使用真正的领导力来应对积极性挑战。

　　在面对积极性挑战的时候，要了解清楚你向员工指出的是什么样的威胁。领导者必须知道他们向别人指出的威胁是什么。这会帮助领导者确定谁会妨碍他，谁又巴不得看他笑话。

　　对于要在什么地方着手干预，以及如何干预的问题，领导者必须采取战略性手段。领导者必须有一系列的干预手段来让员工面对问题。圣雄甘地（Mahatma Gandhi）在采取干预手段的时候，都会预先小心翼翼地进行全面安排，确保它能得到最大程度的公开。他要让他的干预能够挑起争议、激发争端，最重要的是引起更多的英国殖民者和他的印度同胞的关注和投入。

　　找到好的合作伙伴支持你。寻找合作伙伴时，要找那些可以开阔你的眼界，让你学到更多方法的人。他们必须能够在你表现得有勇无谋、可能失去某个机会，或者执迷不悟的时候提点你。

　　甘地与尼赫鲁（Jawaharlal Nehru）就组成了一对非同寻常的合作伙伴。他们的目的都是要把英国人赶出印度。但是甘地背负的是传播他的哲学的使命，他并不想参与政治。而尼赫鲁却是一位极其出色的政治家。甘地信任尼赫鲁，他放心地让尼赫鲁去打前阵，他自己则身居幕后，敏锐地关注尼赫鲁的行动，并在必要的时候加以修正。

　　挑战二：发展性挑战

　　假设你是一家大公司的CEO，该公司多年来都盈利颇丰，但是现在出现了很多的竞争对手。市场情况的快速变化令你的公司措手不及，也没有一个计划来应对。

　　你认为新的业务难题是如何留住客户，并且发动整个公司的员工为客户提供更多的产品和服务。要实行你的战略，就必须进行“交叉销售” （cross selling）。目前，公司平均卖给每个客户两种产品，你认为如果大家能够共同决策、分享销售额和客户资料，并让各个部门放弃抓着“自己的客户不放”的想法，公司就能向每个客户卖到六种产品之多。 这样公司就要面临巨大的培训和协调的困难。你要解决的问题很多：需要哪些资源？这个战略的实施难度有多大？需要什么样的体制来配合实施？由于没有现成的路线可以告诉你如何走到理想的目的地，你认为自己现在面对的是一项发展挑战。
   发展性挑战是指公司必须培养新的能力—技能、做事方法和流程—以确保公司能够有新的进展。换句话说，就是“像往常一样做生意”已经不能取得公司发展所需要的业绩。因此，必须培养新的能力。

　　在面对发展性挑战的时候，要给予员工充分的时间去发现什么是行得通的。人类和由人类形成的组织的改变都是非常缓慢的。所以必须勇于去尝试和发现，通过反复试验来发现在实际工作中什么是行之有效的。员工需要时间去调整新的流程，领导者会提醒他们，如果不发展他们将会面临着怎样的威胁，并且通过把发展的目标和员工自己的目标联系到一起来激发他们开拓发展的激情。

　　要应对发展性挑战，就要让员工带着自主积极性去发展自身的能力。如果认为那是自己的事业，人们一般都会更加努力地去奋斗提高。Xilinx公司是一家非常成功的企业，是世界领先的可编程逻辑器件供应商。这家公司不但创新能力强、产能高、利润高，而且管理人性化。它的成功有许多理由，其中之一就是员工都持有公司的股份。该公司的员工手里有着大量公司股票，他们能够分享公司的利润，而且每5人中就有一个拥有一项专利。

　　该公司的CEO罗兰德斯（Willem Roelandts）在谈到这项策略的时候说：“我认为这确实是奖励员工和让他们觉得对公司有归属感的一种非常重要的方法。Xilinx的员工清楚地知道，快速地把产品推出市场就能制造商机，那么他们就可以分享其中的利益。”

　　挑战三：转变性挑战

　　总有这样的时候，就是员工所抱持的价值观不再能够解决困扰着他们的难题。为了确保公司能够在改变了的环境中继续蓬勃发展，领导者必须让企业进入一种新的状态，并为员工重塑价值观。

假设你是一家汽车制造商的生产经理，你的公司相当成功。很多年来，你的公司都对自己所生产的、以行家为主要客户的纯手工制作的汽车引以为豪。可是，当汽车市场和技术都在发展的时候，你的公司却停步不前。客户已经不再认为“手工制作”的汽车就一定质量更好，而用精确的机器人技术生产的汽车不但与你的产品质量相仿，而且价格低廉得多。

　　你认识到必须转变为自动化制造。你必须考虑转变后的价值观是什么。例如，营销人员的价值观必须从“质量来自于个人的精雕细琢”变成“业绩来自于先进的技术”。 　　在考虑如何开展位于前沿的领导工作时，你可以把它想象成一群人过河。过河的过程是很不稳定的，但是如果你能够非常有技巧地处理，你就可以继续向前迈进。而如果你粗心大意，你就会困在水流中辗转挣扎，眼看着时间白白流走。
   　引领转变的第一步，是要找到一个受到认可的目标，给大家一个“上船”渡河的理由。这个目标必须能够消除公司所面临的威胁，同时明确保证一定能取得成功；这个目标必须能够回答“是否真的有必要走这一趟？”这个问题。

　　为了让IBM 的员工登上“转变”这艘船，郭士纳（Lou Gerstner）宣布通过实施电子商务（e-business）战略， IBM将成为全球领先的技术公司。但作为该战略方向的第一个步骤，员工需要先了解IBM内部糟糕的实际情况。郭士纳对员工说：“很明显，我们一直以来的做事方法都不怎么奏效。我们在3年里亏损了160亿美元。客户很不满，我们的增长速度也比不上竞争对手。你难道不认为这里面有问题，难道不认为我们应该尝试一下别的方式吗？”

　　领导者还必须让员工自己作主来走这段征途，否则他们就会阳奉阴违。在企业经历转变的过程中，有些人会跟自己说：“这是老板要做的。我不知道自己要不要走这条路，但是要保住自己的位子，我就得跟着一起走。”结果，领导者会发现自己很难清楚地知道员工到底担心什么。为了表示效忠，人们可能会故意扭曲信息或隐藏自己真实的观点。

　　为了确保IBM不会起内讧。郭士纳组建了一支内部变革推动团队，以动员每一个员工加入到新的战略实施中。然后他到世界各地会见IBM的地区经理和员工，跟他们解释新的战略，并让他们觉得自己是其中的一份子。

　　挑战四：创新性挑战

　　公司在经营的时候会碰壁，坚持其当前的做法，它就无法再进一步或提高生产力。为了突破重围，把业绩提升到更高的水平，人们必须进行创新。

　　假设你是一家大型保险公司的高级经理，在过去的4年里，公司的业绩一落千丈。你跟员工说“我们必须变革！”，但是没人知道该怎么办。 　　你认为解决这个问题的办法就是创造一种全新的工作环境，在其中工作的员工因为得到充分的授权而变得富有创造性、足智多谋，而且负责任。你不知道应该创造哪一种具体的工作环境，但是你觉得应该是以团队为基础，并把直接监管的程度降到最低。你跑去游说总裁，请他支持你进行一次实验，看看你和你的团队是否能够创造出一种全新的管理公司的方法。
   这会是个很棘手的有关领导力的任务，需要有相当强的想象力和坚持不懈的决心。你进入的是一个未知的领域，你的任务是做一些前人没有做过的事情。你面对的是一项对创新能力的挑战。

　　面对创新挑战的领导者必须确保三项关键因素的积极状态。这些因素分别是：心情、精力和专注。它们直接影响创新的质量和结果。

　　心情就是人的感觉、语气，以及公司里的气氛。如果心情低落和绝望，人们就无法坚持下去。

　　精力指的是员工体能和智能的双重投入。创新工作需要耗费十分巨大的精力。必须把人们的身心都调动起来迎接后续的挑战。

　　专注是指公司要专心致志地投入到创新之中，因为精神太容易被分散了。攀登珠穆朗玛峰的登山运动者即使精疲力竭，也必须警惕天气的变化。同样，员工在进行创新的同时，也应该时刻注意周围的环境变化和出现的机会。如果他们分心了，领导者就必须把他们引领回到重点工作上来。

　　挑战五：保存性挑战

　　什么时候公司会需要保存实力呢？就是公司即使全面提高了各种能力，也还是无法改善其当前状况的时候—这当中存在着各种各样的障碍，可能是缺少资金；也可能是公司处于严重的不景气状态，导致了公司的情况得不到改善。在这种时期，领导者的工作就是让员工捍卫住他们辛苦累积起来的资产，确保这些重要的资源能够度过难关。沙克尔顿探险队（Shackleton Expedition）的船被卡在南极冰面，整支探险队立刻放弃探险任务，把一切重点集中在如何生存下来并安全回家。

　　挑战六：危机性挑战

　　在遭遇危机挑战时，公司面临着的是一个一触即发、直接决定公司生死存亡的巨大威胁。为了迎接这一挑战，领导者必须制定出一个流程，首先缓解紧张的局势，然后让员工致力于解决其后那些尚未解决的问题，因为这些问题可能会在未来的危机中再度出现。