吞口水喉咙痛耳朵也痛:海尔集团：“市场链”业务流程再造

海尔集团：“市场链”业务流程再造

企业名称：海尔集团

管理创新主要成果：“市场链”业务流程再造

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定

海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。

海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔集团17年的战略创新三阶段：

● 1984年—1991年： 名牌战略发展阶段。

● 1992年—1998年： 多元化战略发展阶段。

● 1999年—迄今： 再造“市场链”业务流程发展阶段。

海尔集团17年的管理创新步步高

◆ 1984年—1991年技术管理阶段： 运用从TQM到OEC技术手段进行企业管理。

◆ 1992年—1998年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。

◆ 1999年—迄今的再造流程管理阶段：实施以“市场链”为纽带的集团业务流程再造。

海尔流程再造始于1998年。

张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：

第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；

第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方；

第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

海尔的流程再造，无疑属于第三类。

1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。

此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。

这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。

就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争？

当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。

站在这一高度，再来审视企业。

张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。

张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，大概没有多少人认识到这个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握（国际上业务流程再造成功率仅有20％）。这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否则就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险的同时开拓更加广阔的天地。

■管理创新的形成过程

海尔管理从质量管理为科学管理的开始。1985年，76台冰箱被检验为不合格产品，很多员工主张继续向市场销售这批产品时，张瑞敏却“一意孤行”，当场砸毁这批不合格品。正是这一锤，砸醒了全体员工的质量意识。80年代中后期海尔虽然只做冰箱一个产品，但始终坚持高标准的质量之道，得到了广大消费者的高度评价，为海尔品牌打下了坚实的质量基础。为实现名品牌策略，海尔于1991创建了OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理，每天工作、每天完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行流程再造，推进市场链管理，SBU管理阶段。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

以“市场链”为纽带的业务流程再造的具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。

整合后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

在“市场链”业务流程的再造过程中，我们又提出了“外王内圣”的创新思路。“外王”就是目标，我们的目标就是创世界知名品牌。“内圣”就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。通过观念的再造，组织机构的再造以及人的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体。同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关系。海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近市场和用户。

在流程再造的过程中，我们搭建了统一的物流平台，分供方由原来的2000多家降低到不到1000家，这不仅提高了零部件的质量、降低了采购的价格，更重要的是使我们有了整合前端资源的能力，使世界500强的分供方能够进入我们的前端设计：如爱默生公司不仅仅是配电机，而是我们给他一个产品，爱默生通过配电机提高产品的性能，这样在市场上产品就更有竞争力。同样，统一的商流平台（国内商流、海外推）可以使我们直接从市场上获得有价值的订单，与市场时刻保持零距离。在资金流方面，通过财务的整合，实现了现金流的一体化，为集团实现零运营资金打下了基础。特别是今年，1-6月份，虽然中央对经济实施了宏观调控，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们通过98年以来的流程再造，充分发挥了集团整合前端资源的能力，同时又发挥国内商流和海外推的渠道能力作用，一方面我们卖出去的产品一定要现款现货，另一方面我们给供应商的付款按惯例有一个帐期，到期就在网上支付，到现在我们集团已经实现了流动资金零贷款。这一些工作都为我们走出去创国际知名品牌提供了持续的动力。

在流程再造过程中，我们又适时地进行了市场与产品结构的调整，按照80/80（占市场80%销量的客户和占市场80%销量的产品）的大客户、大定单原则进行市场结构和产品结构的优化，这一战略取得了很好的市场效果。客户据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器领域，品牌影响力位居第二位。在海外市场占有率方面，据美国Appliance杂志2003年9月份的统计数据，在美国市场海尔品牌的小冰箱产品占据市场的第一位，空调产品以12%的份额占据第三位，冷柜产品以9%的市场份额占据第三位，而在包括对开门冰箱在内的所有冰箱产品中，海尔的销量已经占据第五位。

2005年，海尔提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。所谓“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场合一，成为创造市场的SBU，每人面对市场进行经营。“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，它要求直接营销到位，直接发运、服务到位；“正现金流”是净现金流为正值的高增长。“人单合一”就是每个人都有自己的定单，要对定单负责。张瑞敏说，很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，库存、应收也都是这样造成的。所以“人单合一”就是把每一个人和市场挂在一起。人的素质高低和定单获取应该成正比，人的素质越高，越能获取更多有价值的定单。T模式集合了海尔各个管理模式的特点，将人单合一的管理思想与以往的管理经验相结合，形成新型的竞争管理模式。

■管理创新成果在企业实践中的效用

中国企业通常的难题：高额应收账款、高额存货、高危资金链风险，在“三高”症状影响下，不少家电公司业绩出现“坐滑梯”局面。海尔集团自1998年9月8日发起以定单信息流为核心的市场链业务流程再造，通过再造，海尔建立了以计算机信息系统为平台，以定单信息流为中心，扁平化、信息化、网络化的市场链结构，建立了对市场和用户需求敏捷的反应机制，锻造了每个员工直面市场的管理体系，更重要的是逐步锻造出应对全球化和信息化条件下市场风险的三个能力：成长能力、盈利能力、运作零营运资本的能力。

如果把一个企业比作一个人的话，成长能力就是这个人能够长多么高；盈利能力，相当人的造血功能怎么样；运作资本，就是运作流动资金的能力，这个相当于一个人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不强的话，在很长时间内难长大、长高的，而且会突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成长能力不行的话，也能够生活，就是永远长不大。

海尔的成长能力体现在海尔的规模上。经济全球化的实质是流通的全球化，全球化大流通对企业提出了世界级规模的要求，海尔提出“市场上彻底的第一”的目标，根据产品发展的不同阶段，先后要在规模上做到中国第一、世界第一。

海尔的盈利能力体现在与用户双赢的能力。海尔认为在全球经济一体化的微利时代，要解决好既要有规模又要有盈利的矛盾统一体。现代企业概念中，利润只是一个结果，而盈利能力是一种双赢的能力，是企业跟用户之间能够实现双赢。倍受国内消费者喜爱的“不用洗衣粉的洗衣机”———海尔环保双动力洗衣机就是既能为企业带来利润，又能满足用户环保节能享受的需求的“双赢”产品。

海尔的运做零营运资本的能力体现在海尔的流动资金零贷款方面。一般企业是先生产后销售，海尔是“先销售后生产”，即在信息化时代，海尔利用信息化手段，变企业“生产、流通、消费的”流程为“消费、流通、生产”，流程以定单信息流为中心，带动了物流和资金流的运动。因为是为定单生产，所以和商家的交易现款现货，实现了流动资金零贷款，降低了企业的经营风险，加快了企業现金流的运转。

海尔市场链再造不但增强了海尔自身的“体质”，还提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势使海尔掌握与国际化供应商、经销商战略结盟的话语权，有效规避了因原材料涨价、资源紧缺带来的市场风险，提升了海尔超常满足客户(用户)需求的核心竞争力。

通过“市场链流程再造”工程打造整个集团的国际化一流竞争力是海尔集团进入企业第三个发展阶段的重要战略决策。它是对原有管理资源的一种创新，其实质是寻求企业流程和员工素质与国际化企业全面接轨，并突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。“市场链业务流程再造”还解决了“大企业病”现象，即解决了企业规模发展中由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅的迟缓问题，从而提高了企业经营的灵活性和相应市场需求的速度。

■管理创新成果的社会影响力与推广经验

海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。

海尔的“市场链”创新管理模式引起了国内外管理界的高度关注和评价。瑞士洛桑国际管理学院（ＩＭＤ）菲舍尔教授通过对海尔“市场链”的深入调研做出案例并将其选入欧盟案例库；中国企业联合会专门组织以“市场链”为主题的“海尔再造”研讨会；张瑞敏应邀出席ＩＭＤ校友大会并作演讲，引起欧洲工商管理人士的赞赏，张瑞敏因此成为首位登上ＩＭＤ讲坛的亚洲企业家；2001年４月初，张瑞敏又接受美国哥伦比亚大学和沃顿商学院的讲课邀请，其讲课内容仍然是“市场链”，再次获得强烈反响，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。国外媒体称，欧美工商管理界之所以强烈关注海尔“市场链”，是因为虽然目前世界上有许多企业在进行业务流程再造，但由于许多矛盾无法克服，目前成功的企业也只有２０％，而海尔关于“市场链”的创新实践，值得许多欧美企业借鉴。据悉，张瑞敏在美国讲课时，沃顿商学院亮出了“东西对话：中国旗舰企业的ＣＥＯ与世界第一商学院”的巨幅海报，１００人的教室挤满了２００多人，４０分钟的演讲中竟响起了３５次掌声！

■企业文化建设简况

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。21年来，海尔之所以能够保持高速稳定发展，成为在全球有影响的品牌，一个重要原因是围绕企业的发展目标培育以创新为核心的企业文化，树立社会主义荣辱观，不断激发广大员工为创世界名牌而拼搏的活力。

在2005年12月，海尔创业21周年之际，为实现全球化品牌战略目标，海尔新的企业精神－“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。在创新的旗帜指引下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力；“美誉全球”就是海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉。在这一更高的目标下，“人单合一，速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，以速度和精准取胜。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

目前，融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔，乃至全球的海尔人，在海尔文化的氛围中，激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观，所以，海尔创全球化品牌的道路越走越宽广！