中财网天津婚纱摄影今日印象:什么是知识管理,什么是个人知识管理
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 10:31:47
1.什么是知识管理,什么是个人知识管理答: 从广义上看,知识管理指的是对企业内所有与知识有关的活动、业务、计划及政策的系统而明确的管理。，从广泛的意义上来说，对知识的管理主要包括三个方面： (1)科学界的知识管理：这是知识管理中历史最久远的领域，已经有100年以上的历史，它涉及在科学界、研究室、实验室中怎样对知识的创造、传播等进行管理等问题。 (2)社会上的知识管理：它涉及社会和文化中的知识过程，如学校教育、城市与社区文化、终身学习等。 (3)组织中的知识管理：这是知识管理中发展最晚却进展最快的领域，它包括企业、非盈利组织、政府、教育单位的知识管理等，其中企业的知识管理又是最活跃的。 近年来，对知识管理有了如下定义： (1)知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。 (2) 知识管理是将所有的专业知识，不论在纸上、数据库里还是人的头脑中，全部掌握起来，分配到能够产生最大效益的地方去。 （3）知识管理是获取恰当的知识在恰当的时候交给恰当的人，使他们能做出最好的决策。
（4）知识管理设计发现和分析已有的和需要的知识并规划和控制开发知识资产的行动，以达到组织的目标。
（5）知识管理就是鼓励创新与知识共享。
（6）知识管老式系统的去寻求、理解和使用知识以创造价值。
（7）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的技术。
（8）知识管理是以信息为基础的活动，通过组织学习创造言性与意会性知识。
（9）知识管理运用集体的智慧提高应变和创新的能力。
（10）知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思：调解和发展企业内部结构；提高人们进行知识交流的技巧；增加获得知识的来源；促进知识交流。
“个人知识管理”，它一般指个人通过工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、消化吸收和创新的过程。 2.个人知识管理对大学生有何作用？ 为什么要进行个人知识管理？德鲁克说过，没有人为你负责，除了你自己，而你唯一的资本就是知识。在这里我还需要补充一句就是，你唯一的能力就是应用知识创造价值的能力。PKM的最终目标仍然是提升自我的核心竞争力，体现知识创造价值，因此就需要再次强调了不能脱离了某个场景或领域来单独的谈个人知识管理，否则就失去了目标和方向。在我们平时的问题管理，工作，技术研究，学习，时间管理等各个方面都无处不体现知识管理的影子。
个人知识管理涉及到个人战略，个人效率和个人资产三个方面的问题。个人战略是知识管理的目标导向，个人资产如知识库的积累，知识的转化等是基础；而个人效率则核心是时间管理和生产率，各种工具的使用。在目标导向下，我们注重平时个人资产的积累，利用好各种工具做到又快又好的解决问题即个人知识管理的初衷。
如果从个人知识管理涉及到的技能谈，应该包括收集分类资料的能力，根据问题快速检索资料能力，分析信息能力，整合信息能力，时间管理能力，沟通能力，演讲能力(知识分享)，归纳和演绎能力，结构化思维能力，工具应用能力，知识融合贯通和显隐性转化能力。如果用一句话说还是应用知识并创造价值的能力。
田志刚提到了知识显性化是知识管理工作者的必备能力，这句话很赞同，很多知识或信息平时大家都在说，都了解，或者有些经验完全在自己脑袋里面，经验本身没有喜欢为方法论和模式。而这个时候最好的方法就是通过文字系统和结构化的整理出来，因为沟通的时候我们很难想得这么系统，沟通的时候往往很能说但是一让正式的写出来往往就手足无措了。所以我们一定要考虑在知识从显性转为你隐性的经验和技能后，通过一段时间的沉淀，还得讲其显性化出来，这一方面是结构化思维能力的锻炼，也是我们知识管理里面谈到的分享创造价值的体现。所以我们平时不仅仅关注阅读，也关注写作，阅读往往是显性到隐性的转化，而写作则是隐性到显性的转化，两者必须要相互融合并贯通。
吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。特别是在互联网时代，信息呈现爆炸式的增长，我们的学习速度是远远无法跟上知识和信息的指数级产生速度的。每个人必须设置自己的信息过滤器，许多东西就不应该在读完了才知道是垃圾，这样也浪费了你的资源---时间！那究竟应该怎么办？这就涉及到两个方面的问题，一个是你需要知识你的领域方向和关注哪方面的知识，一个是你需要知道如果从一大片的沙堆里面找到你需要的钻石。第一个问题涉及到我们的自我定位，职业规划，专注和坚持；第二个问题涉及到我们的分析能力，筛选能力，信息检索能力，挖掘事物本质能力等。所有这些都需要的就是知道定位，有所为也有所不为，能够找到经典，阅读经典和掌握经典。我们不需要贪多，而是争取每一次再小的PDCA循环都能够有所悟有所得。
信息过载情况下仅仅依靠搜索引擎够不够，答案是肯定不够的。对于搜索引擎我们本身就需要在不断的搜索过程中提升搜索技能和技巧，比如关键字的选择能力，一些不常用的搜索方法的使用等。另外一方面就是仍然要注意评审关联知识的积累，在某个业务领域哪些人或公司平时研究走在前面，国外有哪些及时的信息和资料网站，国内有哪些大的论坛和资料中心等。这些信息都需要在平时积累，你积累的越多后续解决问题能力就越强。因为至少你已经清楚了一个很重要的内容，切入点。你平时解决问题时候搜索为何无从下手，不清楚问题的切入点往往就是一个很重要的原因。
如果你不清楚你要去哪里？那么给你一张地图也没有用。个人知识地图的作用一方面可以告诉你知识在哪里，例如你碰到某个方面的问题，可以在知识地图上迅速定位；另一个方面的作用是可以为你的持续学习提供指南，许多大学生考了n+1个证书还是找不到工作，对个人的提高也不大，问题可能在于它没有自己的一张知识地图，不知道自己缺什么，有什么，该补充什么。对于知识地图我想再强调了一点内容就是知识地图本身也是迭代的过程，即一开始就要清楚整个知识结构，一开始要看到整颗树，但是有些你关注的地方已经可以看到树叶，你不是特别关注的地方你仅仅看到树干就够了。但是不能一开始仅仅看到树叶，这样就容易迷失了方向。在我们不断的成长和学习过程中，我们的知识树和知识地图不断的喜欢，而且你也会越来越清楚整个知识地图和你到达目标之间的关系。在学习的过程中，每个人往往都曾经遇到过一个问题，即我要达到某个技能，我应该遵循什么样的步骤进行学习，如果构建自我的知识地图来达到目标，很多人往往都容易在这个地方都很久的弯路，比如转到一个死胡同里面，或者已经偏离了目标方向出来不了等，这些都是后续需要思考的问题。自我技能和现有知识评估+期望目标+环境 =适合自己的知识地图和学习路线。
知识的类型分为了四个维度，知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。而里面最可怕的其实就是不知道自己不知道，这也是我们强调知识广度，强调格局大点，强调要高瞻远瞩，强调扩大自我圈子等的原因。只有跨大了广度，开阔了眼界，才能够更好了明确自我的定位，为后续的专注和深入打下基础。（摘自新浪博客） 3知识管理的案例 [案例] 企业知识管理失败案例 在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。
1.为什么解决问题？
公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。
实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。
2．质量控制
即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。
早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。为矫正这个失误，经理们使用了"胡萝卜加大棒"的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。
IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，1998年，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。
3．足够的危机感
一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。
（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。
然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。
4．害怕承诺
CarlFrappaolo,Delphi集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。但其实他们并未触及问题的本质。
整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度来源于上层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕若与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算明年就会减少。
被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的责任。
5．我们能发言吗?
一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于LotusNotes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。
"我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，"该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。
使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。"若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。"
该公司的CKO警告说。这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。
最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。
6．避开制造麻烦者
StoweBoyd,RunningLight的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置,即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。
还有那些曾一度雄心勃勃发展知识管理的CKO们现在发现他们的员工已减少，项目也无钱资助了，他们的职称也岌岌可威。这其中的原因，StoweBoyd认为可能是命名的问题，"知识管理"是一个弄错的比喻说法。现在咨询公司和以知识为导向的公司实施的知识管理实际上是建立在变形的泰勒科学管理的理念上，他们仅是对各种项目及文件管理的技巧添添补补，而没有正视根本的文化变革。
所以，大多数的知识管理耗费的成本多，实效少。他接着说；"认为不能够表达的知识同金子，设备一样是资产的观点是根本错误的，知识是交往中自然发生的东西，要想管理好它，就必须创立一种环境，它使公开合作成为人们的信条，而不是例外。
现在人们已经知道知识管理的有效执行并不是一件轻松的事，以上知识管理失败的案例对于每个CKO都是熟悉的。若能从中吸取的经验教训越多。那么，知识管理的计划必然能执行地更顺利。
知识管理怎么做——业界知识管理典型案例 惠普总部与中国的知识管理成败对比
被誉为知识管理之父的斯威比博士说：“对中国企业来说，最主要的是研究西方企业进行知识管理的经验和教训，尤其是失败的经验和教训。不要过分迷信他们成功的例子。”
如果说研究企业成功的知识管理案例，能够带给我们先进的知识管理思想与方法的话，那么失败的知识案例则更能带给我们启迪与反思，对我们在自己的企业中实施知识管理提供难得的借鉴，让我们避免潜在的风险，少走弯路，与成功更接近！
惠普是最早实施知识管理的企业，无论是惠普美国总部，还是惠普中国，都先后成为知识管理的先锋角色。比较惠普总部与惠普中国，我们发现，他们的知识管理实施方法不同，效果也不同。本文将以此为案例，分析惠普知识管理的成败与得失。
惠普美国总部——全球知识管理先锋
可以说，在“知识管理”这个词的规模实践还没有启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题， 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采用IT手段（IBM LOTUS平台）， 开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
惠普中国——在中国大地率先打出知识管理大旗
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动
这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。
（3）方式方法“标准化”活动
中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。
（4）事务流程“规范化”活动
当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。
（5）基础知识“读书会”活动
2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
（6）知识贡献业绩评估与激励
中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。 除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
中国惠普的知识管理推动规划为三个阶段：先有文化、再有内容、后有系统。可以说，一二阶段当时正在形成和充实，但第三阶段还未开始。随着惠普与康柏的合并，第三阶段无法开始，且第一二阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理，无论在国际还是在国内，不管怎样，都做得有声有色，确实为知识管理实践做了许多开拓性的尝试。
对比：惠普总部与惠普中国
考察惠普总部成功实施的知识管理活动，看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如： 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。因为，新的研究工作者他们在思考和设计中，大量地需要与专家（特别是退休了的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的经验知识以帮助自己。这种知识管理的需求与应用，本身已经成为研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重视，并成功发挥其应用。
再对比考察中国惠普知识管理的实践活动，看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理活动就可以不参与，甚至反感参与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中，因为这时的知识管理活动哪能比合并工作和合并后的业务工作活动更重要。
正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功，就必须与业务工作紧密结合，或者说，一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起，惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的，使知识管理一开始就结合进了实际工作；而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的，使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二，要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容， 这一点惠普总部就做得很好，例如：从产品销售中相关知识的传播，找到的关键问题在培训师获取知识和传播知识的效率。 第三， 要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中， 这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到，在网上培训库中去取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。
其实，惠普总部的知识管理很能说明技术平台的重要性。培训师网上知识库、CONNEX专家网络、生产工艺流程知识的网上文档共享、等等，这些IT技术化的功能使得知识管理已经转变成工作中的必要工具，让员工离不开它们。
知识管理成功的标准
前面我们对知识管理的一些论证和论据，也只是对知识管理成功实践的一点说明，并不全面。真正要成功实施，还是应该遵循其规律或标准。
当今国际知识管理界最著名的人物 Thomas H. Davenport, 在归纳了众多知识管理实践案例后，分析列出了衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵循的三方面九点标准：
策略与规划层面：
（1）知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；
组织与制度层面：
（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；
（3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法；
（4）知识管理有制度保障知识贡献和共享；
（5）知识共享为核心的企业文化正在形成；
技术支持平台层面：
（6）建立了分类存储知识的企业知识库；
（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；
（8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台；
（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。
这三层面九点标准虽然不是非常具体，但也确实概括了知识管理成功实施企业的经验，已有相当的指导意义和判别意义。
三个层面中，第一层面的要求正是我们在上一节中所讨论的，知识管理不能独立于企业经营工作之外，而必须紧密结合，并以解决实际经营工作中的问题、实现经济效益为标准来判断知识管理的成效。第二层面说明了企业制度和文化对知识管理的保障，当没有人贡献知识，就谈不上知识管理，但要让人贡献知识就必须解决个人贡献与个人竞争的矛。 “我当经理，凭什么把自己的知识贡献出来？ 都贡献了，我还当得了经理吗？”，这样的矛盾和问题只有通过制度或机制来保障， 一方面强制贡献，另一方面要激励和奖励。不仅贡献知识要制度保障，就是贡献的知识也未必就是好的、经典的，而还需要筛选、评估、优化、淘汰等处理，这也要得到知识推进的机制保障，否则就会有大量的“垃圾”充斥。第三层面指明了知识管理要用技术平台来固化， 一方面是因为技术的发展，特别是IT技术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨空间的手段，能解决其它手段解决不了的知识海量存储、知识失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地在线学习等等问题，这使知识管理的很多功能可以实现； 二方面是知识管理不能只停留在一些制度和组织活动上，那样会随着人员与组织的变动使知识也就随之失去，知识管理方式方法及过程也随之流失（案例摘自互联网）
（4）知识管理设计发现和分析已有的和需要的知识并规划和控制开发知识资产的行动，以达到组织的目标。
（5）知识管理就是鼓励创新与知识共享。
（6）知识管老式系统的去寻求、理解和使用知识以创造价值。
（7）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的技术。
（8）知识管理是以信息为基础的活动，通过组织学习创造言性与意会性知识。
（9）知识管理运用集体的智慧提高应变和创新的能力。
（10）知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思：调解和发展企业内部结构；提高人们进行知识交流的技巧；增加获得知识的来源；促进知识交流。
“个人知识管理”，它一般指个人通过工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、消化吸收和创新的过程。 2.个人知识管理对大学生有何作用？ 为什么要进行个人知识管理？德鲁克说过，没有人为你负责，除了你自己，而你唯一的资本就是知识。在这里我还需要补充一句就是，你唯一的能力就是应用知识创造价值的能力。PKM的最终目标仍然是提升自我的核心竞争力，体现知识创造价值，因此就需要再次强调了不能脱离了某个场景或领域来单独的谈个人知识管理，否则就失去了目标和方向。在我们平时的问题管理，工作，技术研究，学习，时间管理等各个方面都无处不体现知识管理的影子。
个人知识管理涉及到个人战略，个人效率和个人资产三个方面的问题。个人战略是知识管理的目标导向，个人资产如知识库的积累，知识的转化等是基础；而个人效率则核心是时间管理和生产率，各种工具的使用。在目标导向下，我们注重平时个人资产的积累，利用好各种工具做到又快又好的解决问题即个人知识管理的初衷。
如果从个人知识管理涉及到的技能谈，应该包括收集分类资料的能力，根据问题快速检索资料能力，分析信息能力，整合信息能力，时间管理能力，沟通能力，演讲能力(知识分享)，归纳和演绎能力，结构化思维能力，工具应用能力，知识融合贯通和显隐性转化能力。如果用一句话说还是应用知识并创造价值的能力。
田志刚提到了知识显性化是知识管理工作者的必备能力，这句话很赞同，很多知识或信息平时大家都在说，都了解，或者有些经验完全在自己脑袋里面，经验本身没有喜欢为方法论和模式。而这个时候最好的方法就是通过文字系统和结构化的整理出来，因为沟通的时候我们很难想得这么系统，沟通的时候往往很能说但是一让正式的写出来往往就手足无措了。所以我们一定要考虑在知识从显性转为你隐性的经验和技能后，通过一段时间的沉淀，还得讲其显性化出来，这一方面是结构化思维能力的锻炼，也是我们知识管理里面谈到的分享创造价值的体现。所以我们平时不仅仅关注阅读，也关注写作，阅读往往是显性到隐性的转化，而写作则是隐性到显性的转化，两者必须要相互融合并贯通。
吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。特别是在互联网时代，信息呈现爆炸式的增长，我们的学习速度是远远无法跟上知识和信息的指数级产生速度的。每个人必须设置自己的信息过滤器，许多东西就不应该在读完了才知道是垃圾，这样也浪费了你的资源---时间！那究竟应该怎么办？这就涉及到两个方面的问题，一个是你需要知识你的领域方向和关注哪方面的知识，一个是你需要知道如果从一大片的沙堆里面找到你需要的钻石。第一个问题涉及到我们的自我定位，职业规划，专注和坚持；第二个问题涉及到我们的分析能力，筛选能力，信息检索能力，挖掘事物本质能力等。所有这些都需要的就是知道定位，有所为也有所不为，能够找到经典，阅读经典和掌握经典。我们不需要贪多，而是争取每一次再小的PDCA循环都能够有所悟有所得。
信息过载情况下仅仅依靠搜索引擎够不够，答案是肯定不够的。对于搜索引擎我们本身就需要在不断的搜索过程中提升搜索技能和技巧，比如关键字的选择能力，一些不常用的搜索方法的使用等。另外一方面就是仍然要注意评审关联知识的积累，在某个业务领域哪些人或公司平时研究走在前面，国外有哪些及时的信息和资料网站，国内有哪些大的论坛和资料中心等。这些信息都需要在平时积累，你积累的越多后续解决问题能力就越强。因为至少你已经清楚了一个很重要的内容，切入点。你平时解决问题时候搜索为何无从下手，不清楚问题的切入点往往就是一个很重要的原因。
如果你不清楚你要去哪里？那么给你一张地图也没有用。个人知识地图的作用一方面可以告诉你知识在哪里，例如你碰到某个方面的问题，可以在知识地图上迅速定位；另一个方面的作用是可以为你的持续学习提供指南，许多大学生考了n+1个证书还是找不到工作，对个人的提高也不大，问题可能在于它没有自己的一张知识地图，不知道自己缺什么，有什么，该补充什么。对于知识地图我想再强调了一点内容就是知识地图本身也是迭代的过程，即一开始就要清楚整个知识结构，一开始要看到整颗树，但是有些你关注的地方已经可以看到树叶，你不是特别关注的地方你仅仅看到树干就够了。但是不能一开始仅仅看到树叶，这样就容易迷失了方向。在我们不断的成长和学习过程中，我们的知识树和知识地图不断的喜欢，而且你也会越来越清楚整个知识地图和你到达目标之间的关系。在学习的过程中，每个人往往都曾经遇到过一个问题，即我要达到某个技能，我应该遵循什么样的步骤进行学习，如果构建自我的知识地图来达到目标，很多人往往都容易在这个地方都很久的弯路，比如转到一个死胡同里面，或者已经偏离了目标方向出来不了等，这些都是后续需要思考的问题。自我技能和现有知识评估+期望目标+环境 =适合自己的知识地图和学习路线。
知识的类型分为了四个维度，知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。而里面最可怕的其实就是不知道自己不知道，这也是我们强调知识广度，强调格局大点，强调要高瞻远瞩，强调扩大自我圈子等的原因。只有跨大了广度，开阔了眼界，才能够更好了明确自我的定位，为后续的专注和深入打下基础。（摘自新浪博客） 3知识管理的案例 [案例] 企业知识管理失败案例 在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。
1.为什么解决问题？
公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。
实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。
2．质量控制
即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。
早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。为矫正这个失误，经理们使用了"胡萝卜加大棒"的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。
IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，1998年，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。
3．足够的危机感
一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。
（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。
然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。
4．害怕承诺
CarlFrappaolo,Delphi集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。但其实他们并未触及问题的本质。
整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度来源于上层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕若与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算明年就会减少。
被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的责任。
5．我们能发言吗?
一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于LotusNotes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。
"我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，"该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。
使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。"若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。"
该公司的CKO警告说。这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。
最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。
6．避开制造麻烦者
StoweBoyd,RunningLight的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置,即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。
还有那些曾一度雄心勃勃发展知识管理的CKO们现在发现他们的员工已减少，项目也无钱资助了，他们的职称也岌岌可威。这其中的原因，StoweBoyd认为可能是命名的问题，"知识管理"是一个弄错的比喻说法。现在咨询公司和以知识为导向的公司实施的知识管理实际上是建立在变形的泰勒科学管理的理念上，他们仅是对各种项目及文件管理的技巧添添补补，而没有正视根本的文化变革。
所以，大多数的知识管理耗费的成本多，实效少。他接着说；"认为不能够表达的知识同金子，设备一样是资产的观点是根本错误的，知识是交往中自然发生的东西，要想管理好它，就必须创立一种环境，它使公开合作成为人们的信条，而不是例外。
现在人们已经知道知识管理的有效执行并不是一件轻松的事，以上知识管理失败的案例对于每个CKO都是熟悉的。若能从中吸取的经验教训越多。那么，知识管理的计划必然能执行地更顺利。
知识管理怎么做——业界知识管理典型案例 惠普总部与中国的知识管理成败对比
被誉为知识管理之父的斯威比博士说：“对中国企业来说，最主要的是研究西方企业进行知识管理的经验和教训，尤其是失败的经验和教训。不要过分迷信他们成功的例子。”
如果说研究企业成功的知识管理案例，能够带给我们先进的知识管理思想与方法的话，那么失败的知识案例则更能带给我们启迪与反思，对我们在自己的企业中实施知识管理提供难得的借鉴，让我们避免潜在的风险，少走弯路，与成功更接近！
惠普是最早实施知识管理的企业，无论是惠普美国总部，还是惠普中国，都先后成为知识管理的先锋角色。比较惠普总部与惠普中国，我们发现，他们的知识管理实施方法不同，效果也不同。本文将以此为案例，分析惠普知识管理的成败与得失。
惠普美国总部——全球知识管理先锋
可以说，在“知识管理”这个词的规模实践还没有启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题， 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采用IT手段（IBM LOTUS平台）， 开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
惠普中国——在中国大地率先打出知识管理大旗
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动
这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。
（3）方式方法“标准化”活动
中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。
（4）事务流程“规范化”活动
当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。
（5）基础知识“读书会”活动
2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
（6）知识贡献业绩评估与激励
中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。 除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
中国惠普的知识管理推动规划为三个阶段：先有文化、再有内容、后有系统。可以说，一二阶段当时正在形成和充实，但第三阶段还未开始。随着惠普与康柏的合并，第三阶段无法开始，且第一二阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理，无论在国际还是在国内，不管怎样，都做得有声有色，确实为知识管理实践做了许多开拓性的尝试。
对比：惠普总部与惠普中国
考察惠普总部成功实施的知识管理活动，看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如： 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。因为，新的研究工作者他们在思考和设计中，大量地需要与专家（特别是退休了的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的经验知识以帮助自己。这种知识管理的需求与应用，本身已经成为研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重视，并成功发挥其应用。
再对比考察中国惠普知识管理的实践活动，看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理活动就可以不参与，甚至反感参与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中，因为这时的知识管理活动哪能比合并工作和合并后的业务工作活动更重要。
正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功，就必须与业务工作紧密结合，或者说，一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起，惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的，使知识管理一开始就结合进了实际工作；而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的，使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二，要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容， 这一点惠普总部就做得很好，例如：从产品销售中相关知识的传播，找到的关键问题在培训师获取知识和传播知识的效率。 第三， 要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中， 这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到，在网上培训库中去取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。
其实，惠普总部的知识管理很能说明技术平台的重要性。培训师网上知识库、CONNEX专家网络、生产工艺流程知识的网上文档共享、等等，这些IT技术化的功能使得知识管理已经转变成工作中的必要工具，让员工离不开它们。
知识管理成功的标准
前面我们对知识管理的一些论证和论据，也只是对知识管理成功实践的一点说明，并不全面。真正要成功实施，还是应该遵循其规律或标准。
当今国际知识管理界最著名的人物 Thomas H. Davenport, 在归纳了众多知识管理实践案例后，分析列出了衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵循的三方面九点标准：
策略与规划层面：
（1）知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；
组织与制度层面：
（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；
（3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法；
（4）知识管理有制度保障知识贡献和共享；
（5）知识共享为核心的企业文化正在形成；
技术支持平台层面：
（6）建立了分类存储知识的企业知识库；
（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；
（8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台；
（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。
这三层面九点标准虽然不是非常具体，但也确实概括了知识管理成功实施企业的经验，已有相当的指导意义和判别意义。
三个层面中，第一层面的要求正是我们在上一节中所讨论的，知识管理不能独立于企业经营工作之外，而必须紧密结合，并以解决实际经营工作中的问题、实现经济效益为标准来判断知识管理的成效。第二层面说明了企业制度和文化对知识管理的保障，当没有人贡献知识，就谈不上知识管理，但要让人贡献知识就必须解决个人贡献与个人竞争的矛。 “我当经理，凭什么把自己的知识贡献出来？ 都贡献了，我还当得了经理吗？”，这样的矛盾和问题只有通过制度或机制来保障， 一方面强制贡献，另一方面要激励和奖励。不仅贡献知识要制度保障，就是贡献的知识也未必就是好的、经典的，而还需要筛选、评估、优化、淘汰等处理，这也要得到知识推进的机制保障，否则就会有大量的“垃圾”充斥。第三层面指明了知识管理要用技术平台来固化， 一方面是因为技术的发展，特别是IT技术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨空间的手段，能解决其它手段解决不了的知识海量存储、知识失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地在线学习等等问题，这使知识管理的很多功能可以实现； 二方面是知识管理不能只停留在一些制度和组织活动上，那样会随着人员与组织的变动使知识也就随之失去，知识管理方式方法及过程也随之流失（案例摘自互联网）