小美式厨房装修效果图:人的4种基本需求

如果说可持续的杰出表现需要一种介于动静之间的律动，那么它同时依赖于开启多个能量源。对一台电脑来说，插上电源就可以了。而对人类来说，要想在最佳状态下运行，则需要补充4种能量：身体能量、情感能量、心智能量以及精神能量。

这是4种不同的维度。在每种维度上，我们在活动与休整之间律动，用以满足4种对应的需求：可持续性、安全感、自我表达欲以及重要性。在这个过程中，我们增强了自己持续创造更多价值的能力。

问题在于，我们很少特意地、经常性地关注自己的核心需求，而企业也常常将它们全部忽略。既然我们所吃的东西缺乏基本的营养，那就难怪我们最终会营养不良、无法保持最佳状态。

“价值”这个词具有多重含义。在衡量我们产生的效益时，最终标准是我们创造的价值。在衡量我们的满意度时，最终标准是我们感觉到的价值。在衡量我们的角色时，最终标准是我们体现的价值。

当今时代，在多数的雇主与雇员之间，基本的价值交换是以金钱换时间。这是一种力量单薄、维度单一的交易。双方都想从对方那里获取尽可能多的资源，但都无法得到自己真正想要的东西。雇主无论为我们的时间付出多少钱，也永远无法满足我们多维度的需求。只有雇主鼓励和支持我们满足这些需求时，我们才能提升自己的能量、投入程度、专注力、创造性以及激情，从而激发杰出表现。

无论是好还是坏，我们已共同塑造了我们所在的工作场所。具有讽刺意味的是，我们的“共谋”关系开始于我们对待彼此的方式。

我们容忍生活中的种种脱节与割裂，即使在我们有力量影响到的领域，也是如此。对于满足我们的核心需求，我们承担的责任太少；与此同时，我们将太多能量浪费在怪罪、抱怨和指责中。

我们未能照顾好我们自己，即使后果是损害了自己的健康、快乐与成就。

我们没有花足够时间—真正投入的时间—与我们声称自己最爱的人、最爱我们的人在一起，即使我们做不到时感到内疚、能做到时却又赶紧去工作。

我们发现，越来越多的压力使我们感到越来越多的挫折、烦恼、焦虑，即使我们本能地认识到：负面情绪在干扰我们的清晰思考和准确决策，在打击我们所领导和管理的团队成员的士气。

我们允许自己为了电子邮件和琐碎事务而分心，却不让自己专注于最重要的工作，不把宝贵的时间用于创造性、战略性、长期性的思考。

我们忙于把事情做完，却不常停下来考虑：我们真正想要的是什么，或者，为达到这些目标，我们应将时间和精力投入何处。

当然，我们无法在真空中满足自己的需求和培养自身的能力。多数企业都在促成我们身上这类功能失调的行为，它们甚至通过规章制度、业务惯例、奖励机制、文化信息鼓励这类行为，所以随着时间的流逝，我们的能量日益枯竭，我们的价值日渐消逝。

当基本的价值交换是以金钱换时间时，人就是可替代的—就是可以由其他零件所替代的零件。越来越多的企业唱高调说“人才是最宝贵的”，其实那是空头支票。在谷歌上搜索这句话，你会发现有近百万条结果。然而，即使这些高喊口号的公司，大多数也仍将关怀员工的事丢给那个所谓的“人力资源”部门，而这个部门极少在总裁心中占据应有位置。结果就是，员工的需求被边缘化，被视为额外津贴，所以公司就巧设一些名目去打发，如“领导力培养”、“生活—工作平衡”、“健康方案”、“弹性工资”、“应酬费”。

现实中，这些大体上是次要项目的代名词。企业的日子好过时，它们会冒出来；而需要削减成本时，它们会是首当其冲被砍掉的东西。大多数企业未能建立一种纽带，将满足员工需求与提高员工绩效联系在一起。

本书的核心原则来自于各个学科的大量研究，这些学科包括：从营养学到认知学，从力量训练到建立优势，从情感的自我调整到大脑右半球的功能，从外部激励到内部激励。这些成果来自各领域的专家，但它们大多相互独立。我们的使命是将证据汇总于一个主旨之下，以更好地理解我们多种多样的选择如何相互影响。

通过研究各行各业的杰出人才，我们学到了很多。在企业界，我们曾与索尼、丰田、诺华制药、谷歌、福特、安永、精信广告、英荷壳牌等公司的高管合作。我们还与克利夫兰医学中心的心血管外科医生和重症监护室护士合作，与洛杉矶警察局的警官们合作，与纽约市布朗克斯区的中学生们合作。然后在2007年秋，我们在《哈佛商业评论》上发表了研究成果，结果收到了大量公司与个人的咨询，他们来自世界上20多个国家，包括新加坡、哥伦比亚、俄罗斯、中国、韩国、德国、奥地利、意大利、泰国、丹麦、印度和澳大利亚。来自迥然不同的文化和阶层的人们都发自肺腑地感到，他们的工作方式大有问题，他们强烈需要一种更令人满意、更富成效、更可持续的工作与生活方式。

在生存之上，我们所研究的需求开始于身体层次的可持续性。这里有4种因素非常关键：营养、健身、睡眠与歇息。它们都是休整的形式，有的是主动的，有的是被动的。我们的体能是基础，因为其他能量源都依赖于它。

在个体层面，我们面临的主要挑战是在动静之间创造一种健康的律动。图1–2中的左侧象限代表产生和补充能量的非正常方式。最佳运动方式则介于右上方和右下方的象限之间。而即使在这种运动方式中，若偏重一方面而牺牲另一方面，那也是次优的选择。在利用身体方面，我们多数人是“麻痹”（左下方象限）。相比之下，“激活”（右上方象限）则提高我们的心率，增强我们的体能。它还提供一种休整心智与情感的形式，能够平静心智和安抚情感。所以工作日的中午锻炼—尤其在高强度的工作之后—是恢复活力的强有力形式。然而另一方面，锻炼的量太大或时间太长，就会“锻炼过度”，就可能造成疲劳不堪或体力透支。

图1–2?休整象限图（可持续性）

在埃里克森的研究中，最棒的小提琴手在补充体能时，不但睡眠时间比水平较差的同学更多，而且下午小睡的时间也更多。更频繁地（至少3小时一次）吃富含能量的食物，则是维持血糖水平的方法。我们很多人试图靠一点食物维持很长时间，然后又通过暴食予以补偿。吃得太少，会使我们失去一个维持最佳状态的关键能量源；而吃得太多，则会令我们处于昏昏欲睡的状态。

在组织层面，我们与领导者一起制定规章制度、业务规范、文化期望，以支持员工进入一种更有规律的工作方式。当我们将研究成果引荐给洛杉矶警察局的高级官员时，有一个问题很快明晰起来：在局长威廉·布兰顿（William Bratton）的领导团队中，很多成员的典型问题是睡眠不足和身体疲累。在重点提出这个问题之前，我们所提的其他建议都未得到重视。

在我们结束工作时，布兰顿和他的团队同意对规章制度中的9处进行修改，包括：限制在夜晚给非值勤的警官打电话，以提高他们的睡眠质量、延长睡眠时间；调整关键会议的时间安排，确保参会者的能量水平处于最高值；确立一系列新的规定，使警官们在工作日有更多机会进行休整。“效果就是，我们的人来上班时感觉精力更充沛了，”这项工作完成一年后布兰顿告诉我们，“当危机出现时，他们更能集中注意力、进行清晰思考，并且能保持冷静；而危机正是我们在日常工作中需要经常面对的。”

在情感层次，我们的核心需求是安全感。在很大程度上，这种安全感依赖于被接受、被重视的体验。我们的感受在深刻影响我们的表现。感觉不受重视，则将我们推向生存区（图1–3的左上方象限）；它增加我们的恐惧感、分散我们的注意力、消耗我们的能量、减少我们能够创造的价值。在这一维度的最佳律动是介于这两个方面之间：在最佳状态行事（表现区），情感得以平复（休整区）。在这两个区，我们感觉到的都是正面能量。我们在情感上自我休整得越多，对自己的感受就越好，在面对生活的挑战和压力时就越有韧性。

在与克利夫兰医学中心的心脏科医生和重症监护室护士合作之前，我们能量项目团队的几位成员曾花了24小时，一直陪伴心脏科重症监护室三班倒的护士们工作。在那段时间，我们与每位能接触到的护士交流，问她们在工作中对什么最不满意。她们的答案不约而同—得不到医生们的重视。

“是我们在日日夜夜照料他们的病人，但那些医生不跟我们交流，也不听我们的意见。”一位护士说，其他护士也随声附和，“他们把我们看成用人，这真让人心灰意冷。”后来我们得到机会时，就拿相同问题去问同一科的七八位医生。他们的回答也是不约而同—得不到医院领导的重视。

在工作场所，或许最容易被忽略的人类需求就是这一点—受重视的感觉。在生活中，注意到什么错误、什么行不通是一种天然的生存本能。对他人的重视需要更有意识地去表达，而受重视的感觉则像食物一样重要。受重视的需求与生俱来，从未消失。发育不良是一种病，即新生儿不能正常地增加体重。研究表明，其中一项主要原因就是缺少看护人的抚摸、刺激和爱护。因为缺乏爱和关注，婴儿变得情绪低落而畏缩。很快，他们会失去进食和与他人互动的动力。他们还开始表现出认知缺陷，变得易于染病，在极端情况下还可能死去。这个时候，他们确确实实地停止了脉动。

很显然，我们多数人拥有更好的应对机制，但是，对于亲密关系与温暖关爱的深层需求贯穿我们的生活，对我们的表现产生极大影响。盖洛普民意测验发现，雇员在选择是否继续从事某种工作时，最重要的决定因素是他们与顶头上司的关系。盖洛普测验还发现，要保持员工的高投入度、高生产率、低离职率，有12种关键因素需要关注。其中整整一半与“受重视”的问题紧密相关，包括：因工作出色而经常受到认可和表扬，工作中有一位“把自己当人看”的上司或某人，“工作中有一位最要好的朋友”，以及有某人“鼓励支持我的成长”。

让人高兴的是，事实证明我们的影响力远超我们自己的感觉，无论周围在发生什么，我们的影响力都超出我们平素行为的直接作用。我们的首要挑战是，在每时每刻对自身感受有更多觉察。我们越多地观察自己的感受，就越能从容地选择如何应对它们。第二大挑战是：学会特意地、经常地调动正面情绪，因为它们最能激发我们的高效能。

在认识到威胁时，我们的自然反应会消耗我们的正面能量。我们储备的价值和幸福越多，在面对生活的挑战时，我们就越坚强。韧性（从情感低潮中迅速恢复的能力）更少依赖于特定环境中所发生的事实，而更多依赖于我们针对这些事实所虚构的故事。虽然我们天生对危险与威胁感到敏感，但我们可以系统性地训练自己，使自己更多地觉察到生活中更值得重视的东西，并主动寻找能使我们感觉良好的人和事。有意识地培养一种更现实乐观的视角，增强我们的情感储备。

在心智层次，我们的核心需求是自我表达欲，即在世界中将我们的独特才能应用于实际的自由。激发自我表达欲的，是我们掌控注意力、专注于某事的能力。在这一维度上，最佳运动也介于两个方面之间：旨在完成一项特定任务的推理性、分析性思考（策略区）；专注力更广阔、更开放，它能够促进创造性、战略性的思考（全局区）。

图1–4?专注力象限图（自我表达欲）

我们所处的环境总有无限的干扰和无尽的要求。我们很多人都是同时应付多项任务，很少长时间专注于一件事。无论我们做什么，缺乏专注总是有损工作的深度与质量，而且这是一种低效的工作方式，还延长了完成特定任务的时间。

在个体层面，要针对自我表达做工作，应该首先认识到，我们的心智有它们自己的思想。要驯服心智，我们必须培养自己的专注力。我们越能掌控自己的注意力，就越能自由地作出有目的的选择：把它们放在哪里、让它们持续多长时间。在埃里克森的研究中，那些最棒的小提琴手腾出大段时间做最有挑战性的工作，所获得的就是专注力。在刻苦练习的过程中，他们不但提高了自己的音乐技能，而且培养了自己的专注力。结果他们发现，在一直高度集中注意力的情况下，能坚持的最长时间是90分钟。

小时候，我们学到的是一种策略性的注意力使用方式，即遵循逻辑、根据推理、循序渐进地解决问题，最后获得理想的结果。要做到这一点，我们大多依赖于大脑的左半球，那里是存储语言的地方。要进行更富创造性、想象力、战略性的思考，我们需要培养直觉的、比喻性的注意力，它能够有效调动大脑的右半球。只有学会在左右半球之间自由灵活地运动（右上方象限和右下方象限），我们才能利用到全脑，才能获得水平最高、内容最丰富的思考。

领导者与组织也面临类似挑战，也就是说，他们要创造各种工作环境，确保并鼓励人们不受干扰地专注做事。一个简便易行且效果良好的方式是鼓励员工进行经常性的休整。在安永，我们搞了两个试点项目，让员工有机会在最忙碌的报税季节定时进行自我休整。在安永这种大公司，1月到4月是工作最繁重的时候，年轻的会计师们一般需要每天工作12~14个小时，每周工作6~7天。这常常使他们疲惫不堪、士气低落。

我们教他们改变工作方式，每次更加专注、高效地工作90分钟，然后休息片刻。我们还鼓励他们进行间歇性的休整。他们中的很多人开始在下午抽出一小时时间，到附近的一家健身房锻炼，在我们引入试点项目之前，这是不可想象的。当下午四五点钟回来工作时—通常这是他们的工作效率急剧下滑的时候—他们一致报告说，他们觉得恢复了活力，能够更好地集中注意力了。由于能够在傍晚完成更多工作，他们下班的时间也提前了。结果就是，他们在家休息和睡眠的时间多了，这又使他们第二天更加精力充沛地回到工作岗位，更加全身心地投入工作。

鼓励员工把宝贵时间用于创造性、战略性、长期性的思考，这与多数企业的主流文化相悖，因为企业最关注的常常是短期结果和紧急任务。谷歌是一家特别鼓励创造性思维的公司。它的工程师们可以抽出20%的工作时间，用于从事他们自己所选择的、自己感兴趣的项目。即便如此，很多人仍然觉得，日常工作的迫切压力使他们难以考虑自己的项目。

工作中对重要性的需求，则显示出我们与生俱来的对生命意义的渴望。我们称之为精神能量，而激活它的，则是我们内心深处的价值观和明确的使命感—它们超越我们的自我利益，在我们的日常行为中得到体现。在这一维度上，最佳运动方式介于这两方面之间：培养我们自己对于我们所代表东西的觉知（图1–5的右下方象限）；通过我们的行动表现我们的价值观（右上方象限）。价值观是渴望，它们通过我们的行动变得鲜活。

意义与重要性有些像奢侈品，但它们是一种点燃激情、专注与毅力的独特能量源。开启精神能量，就开始于定义我们自己代表什么—在各种力量压在身上时，我们代表什么。在因犯罪而被判刑时，水门事件的共谋者杰布·斯图尔特·马格鲁德（Jeb Stuart Magruder）对法官说：“在野心与理想之间的某个地方，我丢失了道德指南针。”

内心深处的价值观帮助我们避免成为随风摇摆的墙头草。价值观为我们的行为提供内在的方向感。多数人不会像马格鲁德那样以身试法，但我们都有机会先作权宜的选择、事后再将自己的选择合理化。纠正办法是：不要老想着自己当前想要什么，而要长远思考什么使我们感觉最好—不只是我们的自身利益，还有如何增加公共利益。

使命就是对外表达我们所代表的东西。除了挣钱养家和职业发展，大多数人在工作中缺乏强烈的使命感。我们大多忙于服务客户—做好本职工作—却不会花太多时间或精力去思考我们真正想要的是什么，或者，我们的选择会如何影响他人。

自私使我们渺小并有损于他人，但无私的代价同样具有杀伤力。对于护士、教师、社会工作者以及从事志愿工作的人来说，这一点尤其真实。服务于他人可能成为非常迷人的事业，但它可能以牺牲我们的幸福健康为代价，并最终损害到我们所服务的人。“同情劳损”（compassion fatigue）的症状就包括忧郁、无法专注、效率降低、疲惫不堪、体力透支。对那些总是为他人付出的人来说，挑战在于同样重视自身的需求—休整自己，这样既有利于他们自己，也有利于他们更高效地服务于他人。

医院、非营利组织、学校等服务型组织的内在使命，可以有力地满足人们对意义与使命的需求。但是，大多数公司生产的产品或提供的服务并不明显增进公众利益，那该怎么做呢？这类公司仍可以建立相应的公司文化，使员工有机会体现自己的价值观、感受到工作的意义。

以销售鞋子和服装的公司美捷步（Zappos）为例。不久前，我花一天时间访问了美捷步的公司总部，它位于拉斯韦加斯郊区一个普普通通的工业园。它的多数员工是客户服务代表，虽然每小时的薪水只有12~18美元，但他们大多对自己的工作非常满意。美捷步之所以能够激励员工，不但因为公司善待他们、给他们自我表现的机会，而且因为公司创造了一种共同的使命：为客户提供非比寻常的服务。

多数呼叫中心评估员工的指标之一，就是看他们能够多快地结束与客户的对话。而员工自然会遵循公司在谈话内容上的严格规定。美捷步鼓励客服代表与客户在电话中长聊，以便与客户建立真正的联系，并尽量培养一种更持久的关系。这种方式不但使客户受用，而且使员工因为在美捷步工作而感到自豪。员工们所实现的价值不只来自他们销售的产品，而且更多地来自他们培育起来的关系。