为什么少年得志大不幸:人力资源 （4）

谈企业并购中的人力资源管理

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点击数： 7 更新时间：2010/7/18 10:41:27 www.zxwh.com自2004年l2月联想集团宣布并购IBMPC业务之后，自2005年7月国美宣布并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束，此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。
　　一、全面认识并购中的人力资源管理问题
　　在企业并购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。
　　(一)企业文化冲突及其影响
　　企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是：企业文化不相容。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑，用以指引整个并购过程。
　　(二)薪资和激励机制的风险
　　并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。
　　(三)其他人力资源管理问题
　　除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。笔者认为，及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的润滑剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，有利于大大增加企业并购成功的机会。
　　二、并购中人力资源整合的原则
　　在人力资源整合过程中应遵循以下原则：
　　（一)平稳过渡原则
　　人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
　　(二)积极性优先原则
　　企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。
　　(三)保护人才原则
　　在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
　　(四)降低成本原则
　　人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。
　　(五)多种方式综合运用原则
　　实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
三、人力资源管理整合策略
　　企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。
　　(一)企业文化整合
　　只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。
　　一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极
大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。
　　(二)人力资源激励策略
　　并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工：
　　1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。
　　2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
　　3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。
　　(三)人力资源培训策略
　　当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。
　　四、结语
　　在并购一个又一个的浪潮后，我们开始反思，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购实践有着极为重要的现实意义。 谈企业并购中的人力资源整合

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点击数： 13 更新时间：2010/7/18 10:43:46 www.zxwh.com目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说，人力资源整合是决定企业并购成败的关键。                             
　　事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。
　　第一，员工的流失。企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工，企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力，即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如，掌握核心技术的专家，他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响，还可能增强竞争对手的技术实力；再如，拥有大量客户的营销人员的离去，可能将自己建立起来的客户网络也随之带走，这会给企业的营销造成很大损失。因此，对于并购后的企业来说，对核心员工的安排是一件重要的工作。比如，联想在并购IBM的PC业务时，主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景，让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务，他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变，特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。
　　第二，文化的差异。企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，企业并购及其人力资源整合中的大量冲突常常就来自文化的差异性。实践中，企业独特的文化特质往往体现在企业的高层管理者和员工的行为当中，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。比如2001年初，德隆公司以战略投资者的身份入股集团并持有51％的股权，但后来的合作并不是太成功O两年后，德隆公司选择了退出。应该说德隆并购整合失败有许多原因：战略发展思路不一致、合作双方的高层管理者磨合不顺畅、财务安排有矛盾等等。但是，双方高层管理者自身积淀的“文化元素”差异造成的无形的合作障碍也不能忽视。
在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。 
　　第三，内部缺乏有效沟通。对于任何一个企业来说，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，以便在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作绩效。但是在并购初期，企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态，企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能意识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求，今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标，对自己的处境感到不知所措，对未来前景焦躁不安l2j。现实中，企业并购后缺乏有效信息沟通与反馈的原因主要有三点：一是最高层管理者处于慎重或需要稳定的考虑，对一些信息不公开发布；二是最高层管理者自身也不确定并购的具体操作过程可能产生什么样的结果和所带来的多方面影响，或者管理者根本就没有现成的答案提供给员工；三是企业的管理者不能有效、及时地和普通员工进行沟通，没有顾及员工的感受和反馈，并认为并购是两个企业的事，和普通员工没有关系，而这种想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低、协作困难、高层争夺权力等各种整合后遗症。
　　第四，企业员工不信任。企业并购会使员工对企业高层的信任度下降，这是任何一个企业在并购中都会遇到的问题。随着并购活动的进行，即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满，而那些一开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。一些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人，现在也改变了打算，人
们对高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的，在承受着巨大心理压力下，员工会变得烦躁、愤怒，并因此波及员工的士气，影响员工的积极性和主动性，同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。
　　综上可以看出，企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成，人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为，并购后的3～6个月的关键问题依次是：有效实施员工沟通方案、针对关键员工实施人才保留策略、关注企业文化融合问题、整合企业福利计划等。
　第一，进行文化整合。企业并购的最大风险之一就是文化差异所带来的冲突，这种文化可能是长期以来形成的企业文化，也可能是不同国家的民族文化，民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响，中国早期一些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。每个企业在长期的发展中都会形成独具特色的企业文化，而优秀的企业文化是一个企业重要的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。
　　第二，建立有效的沟通。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、沟通渠道的阻塞会给员工带来很大的精神压力，并会导致企业正常工作的中断。这时，并购企业应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以让目标公司的员工知晓，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为_4J。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。比如，思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息：尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司，而是希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(核心员工)之间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对于一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，以让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。
　　第三，企业核心员工的保留。人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。
　　调查表明，并购后薪酬和位置是原公司员工最为关心的问题，对于核心员工来说亦不例外。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，以出台对他们有利的各项措施。在对待核心员工上，一些企业运用3I原则比较好地解决了这一问题，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这在很大程度上提高了两种文化背景下人力资源整合成功的概率。韬睿的管理咨询师则认为，在并购初期的诸多不确定性因素中，薪酬福利与员工的利益关联要比学习、发展、工作环境紧密得多。因此，并购初期应尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。阿尔卡特手机被TCL并购后不久，就爆发了“离职风波”，而起因则是TCL要求在阿尔卡特推行自己的薪酬模式与销售模式，这让阿方员工难以接受。因此，这里的包容核心人员，就是在计划和实施并购时给予他们机会去决定自己的命运。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等；仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值；及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。企业还要充分运用非正式的沟通渠道，注重与他们的私下沟通与交流，因为与正式沟通相比，公司的用人政策能更有效地传达企业的价值观。这一系列措施都会激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。坦诚的交谈、发自内心的信任比任何留住人才的利益诱惑都更有力。
谈我国引进海外人才的趋势与措施

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点击数： 7 更新时间：2010/7/18 10:45:33 www.zxwh.com在当今科技进步日新月异、经济全球化日趋深入的情况下,以人为本的观念深入人心,人才资源已作为第一资源,而由于海外高层次人才站在世界科技前沿和产业高端,在我国参与国际竞争、实现经济社会全面协调可持续发展的今天,愈加成为我国社会经济发展的特需资源。如何更好地吸引并引进海外优秀高层次人才回国创业,是摆在我们人才管理工作者面前的紧迫任务。
　　
　　1 我国引进海外高层次人才的发展趋势
　　
　　据有关资料,改革开放30年来,我国各类留学人员总数已达120多万人,遍布世界五大洲的100多个国家和地区。近年来我国经济社会持续快速的发展,对海外人才产生了巨大吸引力,同时也为其提供难得的机遇,从2008年海外人才引进情况看,海外高层次人才回国创业的领域进一步拓宽,分布更加广泛,形式也更加多样化,特别是去年金融危机给海外人才发展带来的影响,使得学业有成的海外高层次人才“回国潮”一浪接着一浪。因此,今年我国引进海外高层次人才的发展将会有三大趋势。
　　第一,海归创业,走向内陆。上世纪末,海外高层次人才回国创业多选择在沿海及中心大城市,如北京、上海、深圳、广州等,随着近年我国经济水平的不断提高,有限的城市资源、日益缩小的创业空间、愈演愈烈的人才竞争及改革开放30年中内陆大批中型城市的逐渐崛起,使海外人才的创业着力点开始向内陆倾斜。而发展中的内陆中型城市对高层次海外人才求贤若渴,他们积极制定优惠的引才政策和营造宽松的创业环境,为“海归”提供更为广阔的创业空间。
　　第二,海归创业,百花齐放。按照“千人计划”,我国将用5至10年时间,建立40至50个海外高层次人才创新基地,未来几年将会有大批各行各业的海外高层次科技领军人才回国建功立业。
　　(1)在行业选择上更趋形式多样化:我国目前海归人才多为高尖端领域人才,主要集中在国内的几十万家三资企业和外资企业,而伴随着世界金融危机的冲击,使得海归人才在行业的选择上更呈现多样化的趋势。首先,一些新型的服务行业将脱颖而出,如信息服务、咨询、法律服务等服务型企业,都在吸引着海归人才;其次,国家公务员作为高薪、稳定“铁饭碗”仍能够强烈地吸引着海归人才。
　　(2)在领域选择上更趋形式多元化:海归高层次人才专业结构不断寻求变化,由原来大批活跃在高端服务领域,逐渐向中国第三产业。首先,金融、国际贸易等相关专业的海归将充实我国经济社会的各个领域,成为经济领域“世界走向中国、中国走向世界”的人才转折点。其次,IT、电子技术等技术型海归人才依然还会大量拥入,充实我国技术行业。再次,现代服务业项目如电子信息、新材料、生物工程、医疗医药、金融与保险、电子信息等新兴企业中,在国内发展尚不成熟,海归人才将会更加青睐。
　　(3)在竞争实力上更趋团队型回归:大部分海归在国外有实体,本身就已经有一个较为成熟的团队,还有的在回国前自组团队,他们中有懂技术、管理的,也有懂金融、财务的,还有擅长谈判沟通的等等,他们目标明确,在回国前就有着明确的市场定位、成熟的运作思路,前期准备工作充分,市场把握相对准确,将缩短创业起始阶段市场磨合期,队伍精良,实现了人才的优势互补,相互之间能够默契合作,减少了人事摩擦与适应,提高了创业胜算。
　　第三,海归创业,科技创新。首先是理念创新。海归人才将为中国带来一场思维方式的革命。海归人才在国外接收到先进的理念和信息,了解到科技信息的重要性和效应性,回国后,会以全新的理念开拓市场空间,提升企业核心竞争力。然后是技术创新。海外高层次人才的回国创业,已经让中国的科技创新迈进了一大步。我国汽车行业就是一个先例,通过大量引进技术性海归人才,已让中国的汽车原创不再是梦,形成了“世界为我所用”的创新思路,同时海归人才也使我国各个学科的国际交流实现了根本性的转变,形成了技术交流和发展的良性循环。
2 引进海外高层次人才应完善的措施
　　
　　科学发展要以人为本,引进人才要重在使用。海外高层次人才回国的目的和动力,主要是国内有更多的发展机遇和更大的发展空间,需要我们尽快完善体制机制,健全政策措施,努力做到待遇招人、事业留人、情谊感人、服务到人,使他们能够全力以赴地进行创新创业活动。
　　第一,完善政策,拓宽渠道。为了吸引海外高层次人才回国创业,形成引进人才工作的强大合力,党和政府不断完善配套政策措施,加大引进人才力度,进一步解放思想,以更宽的眼界、思路和胸襟做好海外高层次人才的引进工作,采取灵活多样的方式和特事特办的方法,为海外人才的回国,提供更加便利的条件。同时,制定实施专项计划,重点引进本行业本领域发展急需和紧缺的领军人才。
　　第二,营造环境,筑巢引凤。中国科协的“海智计划”、团中央的“海外学人回国创业周”、欧美同学会“21世纪中国”等等,都已经为广大的海外人才搭建了回国创业的平台。还应该充分发挥高等院校、科研机构、企业、商业金融机构等用人单位的主体作用,积极营造尊重、关心、支持海归创业的环境和氛围,将其吸纳到能够充分发挥其专业和特长的岗位,提供创业的平台。
　　第三,广揽英才,鼓励创新。要继续保持率先发展,在更高的平台上参与国际竞争,就必须不断增强自主创新能力,寻找创新带来的新的经济增长点和发展机遇,人才是创新活动的核心,海外高层次人才作为我国宝贵的人才资源,在各自的岗位都为我国科技创新、经济发展贡献了巨大的力量,据有关资料,北京“中国硅谷”中关村科技园区,现已吸引海归人才8千余名,已创建了2200多家高新技术企业,年产值达300多亿元。
　　第四,抓住机遇,审时度势。抓住金融危机对我们有利的机遇,吸引海外高层次人才回国发展,而海外“抄底”也要审时度势揽人才,充分体现危中见机、着眼未来的冷静态度和辩证思维,并且还需要对引进的海外人才自身的一些问题,如文化和工作风格的差异、收入的落差、环境的变化等进行调整,尽可能宽容他们可能已有些“西化”的个性、习惯,这样才能使我们引进的海外人才为“奇货可居”,使人才能够发挥更大的作用。
　　第五,统筹兼顾,协调发展。理顺好国内培养人才与海外引进高层次人才的关系,坚持并重并举的理念,对国内培养做出突出贡献的人才,也要给予特殊政策,重点引进能够带动我国科研领域或产业发展的领军人才,能够大力推动科研工作机制创新、探索建立与国际接轨、符合国情的科研和管理机制的高层次人才,采取特殊的办法引进尖端人才。
 探讨国有企业如何使“人才”为我所用

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点击数： 11 更新时间：2010/7/18 10:47:21 www.zxwh.com当今世界各国的经济竞争，归根到底是人才的竞争，是人才观念和人才机制的竞争。发展经济、走强国之路，人才资源是最宝贵的战略资源，拥有人才，就拥有一切。得人才者得天下。尤其在中国加入世贸后，中国对外开放的广度和深度都会逐渐加大，越来越多的跨国公司来中国投资，跨国公司为迅速占领中国市场、提高竞争力，将遵循人才本地化原则，不遗余力地抢夺国有企业乃至民营企业的优秀人才，从而使人才竞争进入白热化状态。针对此种现状，我们除要认真学习贯彻全国人才工作会议精神之外，还要以科学的人才观来指导人才工作。具体而言，我们国有企业应该有怎样的举措呢?
　　
　　1　进一步深化国企人才观的改革
　　
　　过去由于体制的原因国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，存在一种以低成本利用高价值人才的不良环境。以科学的人才观指导工作，就是要进一步解放思想、解放人才、解放科技生产力，坚决破除一切不利于人才成长的观念、改革一切不利于人才施展才华的体制、调整一切不利于人才创新创业的政策，开创人才辈出、人心思干的生动局面。企业要发展、要竞争，就要从实际出发、实事求是地选好造就现代化企业发展的“新型人才”，在观念上必须防止3种错误倾向。
　　1.1防止“重才轻德”选人才
　　近年来，部分国有企业在用人问题上出现片面强调“才”而忽视“德”的倾向：只讲能干，不管怎干；只讲敢干，不管蛮干。结果把一些“斜才”、“怪才”提拔到领导岗位，严重败坏了社会风气、损坏了执政党的形象。我们应该从有益于社会、有利于人民的角度出发，树立德才兼备、任人唯贤的用人观念。
　　1.2防止“划定格式”圈人才
　　国有企业必须建立与社会主义市场经济相适应的具有“开放性、竞争性、多元性、流动性”相统一的用人机制，要打破“资历格”、“身份格”、“文凭格”、“职业格”，不拘一格地为人才成长创造机会，培养复合型人才。
　　1.3防止“求全责备”失人才
　　国有企业的人事工作必须尽快适应现代化企业发展的新形势，要妥善处理好人才的“长”与“短”的辨证关系。选拔人才应该是把“贤”、“能”做为选人的着眼点，着重于如何发挥人的长处，切忌放大其短处、求全责备、百般挑剔的做法，要有全局观念，本着“人无完人”的思想对待人才。
　　
　　2　加大人才的培养、引进和使用力度
　　
　　2.1人才培养多形式
　　要在企业内部加强在职教育、岗技培训等工作。对人才的培训要分任前培训和任后培训两步走：任前培训要根据人才所具有的能级、能量和准备要委以的重任，制定培训内容，通过脱产学习与带职见习等形式实现；任后培训则要根据他们在实际工作中所暴露出来的缺点和差距，针对性地确定培训内容，通过各种有意识的形式使其得到锻炼和提高。通过积极开展“学习型小组”、“学习型科室”、“学习型部门”的创建活动，树立人人都可以成才的观念，建立学习型企业，提高国有企业职工的全员素质。
　　2.2人才引进多渠道
　　要进一步完善国有企业引进人才的制度，取消人才引进工作中的一切不合时宜的限制，采用开明的政策引进企业外的人才，把利用市场引人才、利用中介引人才和利用项目引人才相结合，加快建立健全企业人才信息网络、完善人才的企业运作机制，充分发挥企业对人才资源的使用与管理作用。着力加强企业人才信息网建设，推行网上招聘、网上录用等形式，从而使人才引进的触角更深、范围更广、效果更好。把引人和引智、引商、引项目结合起来，可以采取项目合作、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进人才。有条件的企业除可建立海外学者创业圈、高科技孵化器、增设企业博士后科研工作站和流动站，吸引和培养建设新型工业基地所需的高层次专业人才外，还可到国内外人才密集区创业开发、设立办事机构或研发中心，通过岗位聘用、项目聘用、技术聘用和人才租赁等方式引才引智，发挥企业外人才的作用。
　　2.8人才使用多方法
　　国有企业要打破人才壁垒，将现有人才按才授岗，用得其所，人尽其才，真正体现“用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人”，更要注重使用人才的方法：
　　(1)要用当其时。每个人才都有他一生中最佳时间。国企领导必须十分珍惜每一次极宝贵的用人契机，适时起用那些德才皆优，实绩卓著的人才，充分利用其精力充沛，才华横溢的时期，为企业做出尽可能多的贡献。
　　(2)要用当其位。领导者如果未将人才放于充分施展才华的最佳位置，就会大大地影响人才所产生的社会效益和经济效益，国企领导在为人才选择最佳位置时，就应十分周密。多方面权衡利弊，要具体考虑到恰当的层次和职位、能够发挥其特长的工作岗位，从而提供有利于人才尽快成长的土壤。
　　(3)要用当其长。运用发展变化的观点科学分析人才的各项基本因素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为最佳才能的某一项基本要素，并以此做为使用某个人才的决策依据。
　　(4)要用当其愿。要尊重个人选择权，在正式作出用人决策之前尽可能充分征求各类人才的选择意见。在个人意愿合情合理，客观情况又能够满足他的要求的时候，组织上应给以满足。
　　(5)要用人不疑、授以职权。在使用人才时，只有给予充分信赖，并大胆授以成才所必须相应的职权，才能遂其愿，产生最佳心理，从而使人才健康成长。
3　积极营造“尊重知识，尊重人才”的氛围
　　
　　为建立市场经济条件下的先进企业文化，现在许多国有企业意识到人才的待遇问题，也提出以高薪聘请高素质人才。这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要事业留人。真正意义上的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，要通过舆论引导，扭转一些同志和部门见物不见人，没有把人才看成是一种资源的错误认识。
　　3.1用党的政治优势凝聚人才
　　要进一步加强企业各级干部、群众“尊重知识、尊重人才”的教育，强化广大干部、群众“尊重知识、尊重人才”的思想意识，建立行之有效的联系人才的工作制度，掌握人才的工作情况，尊重人才的意见和建议，发挥企业各级党组织凝聚人才的职能，团结各类人才同心同德干事业。加大新闻宣传力度，在国有企业内部形成爱才、惜才、重才、用才的氛围，为凝聚企业内外人才创造良好环境。
　　3.2把为人才服务落到实处
　　努力提高服务人才的工作水平，时刻把人才的冷暖挂在心坎上，主动深入一线，为企业各类人才解决实际困难和具体问题，切实解除他们的后顾之忧。坚持一视同仁，只要是在企业发展、创业，无论
当今世界各国的经济竞争，归根到底是人才的竞争，是人才观念和人才机制的竞争。发展经济、走强国之路，人才资源是最宝贵的战略资源，拥有人才，就拥有一切。得人才者得天下。尤其在中国加入世贸后，中国对外开放的广度和深度都会逐渐加大，越来越多的跨国公司来中国投资，跨国公司为迅速占领中国市场、提高竞争力，将遵循人才本地化原则，不遗余力地抢夺国有企业乃至民营企业的优秀人才，从而使人才竞争进入白热化状态。针对此种现状，我们除要认真学习贯彻全国人才工作会议精神之外，还要以科学的人才观来指导人才工作。具体而言，我们国有企业应该有怎样的举措呢?
　　
　　1　进一步深化国企人才观的改革
　　
　　过去由于体制的原因国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，存在一种以低成本利用高价值人才的不良环境。以科学的人才观指导工作，就是要进一步解放思想、解放人才、解放科技生产力，坚决破除一切不利于人才成长的观念、改革一切不利于人才施展才华的体制、调整一切不利于人才创新创业的政策，开创人才辈出、人心思干的生动局面。企业要发展、要竞争，就要从实际出发、实事求是地选好造就现代化企业发展的“新型人才”，在观念上必须防止3种错误倾向。
　　1.1防止“重才轻德”选人才
　　近年来，部分国有企业在用人问题上出现片面强调“才”而忽视“德”的倾向：只讲能干，不管怎干；只讲敢干，不管蛮干。结果把一些“斜才”、“怪才”提拔到领导岗位，严重败坏了社会风气、损坏了执政党的形象。我们应该从有益于社会、有利于人民的角度出发，树立德才兼备、任人唯贤的用人观念。
　　1.2防止“划定格式”圈人才
　　国有企业必须建立与社会主义市场经济相适应的具有“开放性、竞争性、多元性、流动性”相统一的用人机制，要打破“资历格”、“身份格”、“文凭格”、“职业格”，不拘一格地为人才成长创造机会，培养复合型人才。
　　1.3防止“求全责备”失人才
　　国有企业的人事工作必须尽快适应现代化企业发展的新形势，要妥善处理好人才的“长”与“短”的辨证关系。选拔人才应该是把“贤”、“能”做为选人的着眼点，着重于如何发挥人的长处，切忌放大其短处、求全责备、百般挑剔的做法，要有全局观念，本着“人无完人”的思想对待人才。
　　
　　2　加大人才的培养、引进和使用力度
　　
　　2.1人才培养多形式
　　要在企业内部加强在职教育、岗技培训等工作。对人才的培训要分任前培训和任后培训两步走：任前培训要根据人才所具有的能级、能量和准备要委以的重任，制定培训内容，通过脱产学习与带职见习等形式实现；任后培训则要根据他们在实际工作中所暴露出来的缺点和差距，针对性地确定培训内容，通过各种有意识的形式使其得到锻炼和提高。通过积极开展“学习型小组”、“学习型科室”、“学习型部门”的创建活动，树立人人都可以成才的观念，建立学习型企业，提高国有企业职工的全员素质。
　　2.2人才引进多渠道
　　要进一步完善国有企业引进人才的制度，取消人才引进工作中的一切不合时宜的限制，采用开明的政策引进企业外的人才，把利用市场引人才、利用中介引人才和利用项目引人才相结合，加快建立健全企业人才信息网络、完善人才的企业运作机制，充分发挥企业对人才资源的使用与管理作用。着力加强企业人才信息网建设，推行网上招聘、网上录用等形式，从而使人才引进的触角更深、范围更广、效果更好。把引人和引智、引商、引项目结合起来，可以采取项目合作、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进人才。有条件的企业除可建立海外学者创业圈、高科技孵化器、增设企业博士后科研工作站和流动站，吸引和培养建设新型工业基地所需的高层次专业人才外，还可到国内外人才密集区创业开发、设立办事机构或研发中心，通过岗位聘用、项目聘用、技术聘用和人才租赁等方式引才引智，发挥企业外人才的作用。
　　2.8人才使用多方法
　　国有企业要打破人才壁垒，将现有人才按才授岗，用得其所，人尽其才，真正体现“用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人”，更要注重使用人才的方法：
　　(1)要用当其时。每个人才都有他一生中最佳时间。国企领导必须十分珍惜每一次极宝贵的用人契机，适时起用那些德才皆优，实绩卓著的人才，充分利用其精力充沛，才华横溢的时期，为企业做出尽可能多的贡献。
　　(2)要用当其位。领导者如果未将人才放于充分施展才华的最佳位置，就会大大地影响人才所产生的社会效益和经济效益，国企领导在为人才选择最佳位置时，就应十分周密。多方面权衡利弊，要具体考虑到恰当的层次和职位、能够发挥其特长的工作岗位，从而提供有利于人才尽快成长的土壤。
　　(3)要用当其长。运用发展变化的观点科学分析人才的各项基本因素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为最佳才能的某一项基本要素，并以此做为使用某个人才的决策依据。
　　(4)要用当其愿。要尊重个人选择权，在正式作出用人决策之前尽可能充分征求各类人才的选择意见。在个人意愿合情合理，客观情况又能够满足他的要求的时候，组织上应给以满足。
　　(5)要用人不疑、授以职权。在使用人才时，只有给予充分信赖，并大胆授以成才所必须相应的职权，才能遂其愿，产生最佳心理，从而使人才健康成长。
3　积极营造“尊重知识，尊重人才”的氛围
　　
　　为建立市场经济条件下的先进企业文化，现在许多国有企业意识到人才的待遇问题，也提出以高薪聘请高素质人才。这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要事业留人。真正意义上的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，要通过舆论引导，扭转一些同志和部门见物不见人，没有把人才看成是一种资源的错误认识。
　　3.1用党的政治优势凝聚人才
　　要进一步加强企业各级干部、群众“尊重知识、尊重人才”的教育，强化广大干部、群众“尊重知识、尊重人才”的思想意识，建立行之有效的联系人才的工作制度，掌握人才的工作情况，尊重人才的意见和建议，发挥企业各级党组织凝聚人才的职能，团结各类人才同心同德干事业。加大新闻宣传力度，在国有企业内部形成爱才、惜才、重才、用才的氛围，为凝聚企业内外人才创造良好环境。
　　3.2把为人才服务落到实处
　　努力提高服务人才的工作水平，时刻把人才的冷暖挂在心坎上，主动深入一线，为企业各类人才解决实际困难和具体问题，切实解除他们的后顾之忧。坚持一视同仁，只要是在企业发展、创业，无论是长期的，还是短期的，是本地的，还是外地的，都要政策待遇平等，尽心热忱服务。坚持重点人才重点服务、重点使用，鼓励其在重点岗位、重大项目中发挥作用，以群芳争艳的生动局面推动国企事业的快速发展。
　　例如，企业要敢于“护才”。因为只有“护才”才能“留才”。首先，要保护人才。任何有才干的人也难免发生一些失误和偏差，不能因为发生了一些问题就前功全抹、全盘否定。必须站在事业的高度上，大胆地支持、保护和帮助人才。为他们排忧解难，切实解决他们在工作中遇到的实际问题，使他们在逆境中不徘徊、不却步。其次，要从严治吏。对于人才中那些心无群众、以权谋私、贪污腐化分子必须从严惩处。对于那些占据位子，不做工作，只会空谈，无所政绩的“人才”要坚决从队伍中“请”出去，对劣者的惩处就是对优者的保护和支持。
　　3.3多层面创造吸引人才的环境
　　对于全社会来说，单靠企业一个层面的努力往往达不到“尊重知识，尊重人才”的最佳效果，其中国家的制度、政策、环境也尤为重要。因此在企业、城市、国家等不同层面都要强调以人为本，营造“尊重知识、尊重人才”的制度环境，而不能单靠某一层面的单刀直入，只有在各个层面的协同努力下，才能实现最有效地吸引、利用人才的目的。
　　
　　4　让人才为我所用
　　
　　总的来看，中国加入世贸后短期内确实会造成国有企业的人才流失，应对的关键是完善企业制度和企业环境，以自身的优势吸引并发掘人才为我所用。从长远看，人世对人才的竞争也有利于中国的发展，有利于国有企业竞争力的提高。有人说，加入世贸是中国的第二次改革，其意义不亚于第一次。它提示中国在世纪之交，要重温邓小平同志在改革之初所提出的“尊重知识、尊重人才”的思想，在新时期以创新的眼光看待人才竞争。并以新的理念重新诠释人才，最终在全球经济不断发展的过程中。通过吸引人才、培养人才、留住人才、使用人才，国有企业将会在21世纪的全面竞争中取得更大的辉煌。

论民营企业员工激励机制的误区及其完善

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点击数： 10 更新时间：2010/7/18 10:49:19 www.zxwh.com

1　民营企业员工激励中存在的误区
　　
　　许多民营企业经营者由于缺乏对员工激励的正确认识，在激励过程中往往陷入种困惑。只有把握激励的规律，走出激励的误区，才能有效运用激励手段，发挥其积极的作用。
　　1.1　重“成本”，轻“人本”
　　企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。
　　1.2　重引进，轻开发
　　员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。成为企业的“第一资源”。许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。
　　1.3　重共性，轻个性
　　需要引起动机，动机决定行为。满足员工需要是调动员工积极性的源头。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。一方面，各种激励手段具有各自的针对性。另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。
　　1.4　重“单一”。轻“综合”
　　员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。
　　1.5　重技巧，轻制度
　　在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。
　　
　　2　树立“以人为本”的激励理念
　　
　　没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。
　　2.1　从“手段”到“目的”
　　员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。
　　“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。
　　2.2　从“零和”到“双赢”
　　如何协调和整合企业利益和员工利益是一个许多民营企业十分关注也非常困惑的问题。这一问题处理不好，任何激励措施便失去了发挥作用的基础和前提。一些民营企业经营者把企业利益与员工利益对立起来，认为资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加，员工利益的充分满足必然会有损企业利润的最大化。这其实是一种狭隘、僵化的“零和”思维。企业追求利润最大化的动机固然无可厚非，然而这一目标的实现绝非少数企业精英的一厢情愿，一定是源于所有员工的共同努力和创造性工作。民营企业经营者与员工同是商海航船上的乘客，利益冲突必然会把船搞翻，一损俱损。从这一角度讲，员工利益就是企业利益，二者绝非不能调和，这完全可以在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益冲突，共同分享发展成果，以实现“双赢”。实践表明，企业只有尊重和保障员工的合理利益，对他们所做出的贡献给以承认和报酬，才能同员工一道共同把“蛋糕”做大，最终达到企业利益和员工利益共同发展的目标。由此来看，关爱员工，实现“双赢”，构建企业与员工的利益共同体，是一项重要的人心工程、和谐工程，这不仅是民营企业健康发展的内在要求，也是民营企业社会价值的集中体现。是“以人为本”理念的实质所在。

　2.3　从“屋顶”到“土壤”
　　企业对于员工到底意味着什么?员工对企业究竟都有哪些期望和要求?这一直是企业管理理论和企业经营者们共同关注的话题。管理学界常用两种比喻来描述企业和员工的关系。一种是“屋顶学说”，将企业比喻为—个房子，替员工挡风遮雨，员工在企业的大屋顶下工作或生活。但员工只是为企业打工，必须无条件服从老板的决定，否则就有被视为不听话或被辞退的危险。在这种关系模式中，员工处于被动消极状态。缺乏自我价值实现的平台。另一种是“土壤学说”，将企业比作肥沃的“土壤”，所有员工都在这片土地上自由成长。员工和企业是共存的关系，员工是企业生存发展的基础，企业为员工实现个人目标创造平等机会。员工在人格上得到尊重，在才能上得以充分发挥。当前，一些民营企业经营者自恃企业的所有者地位，对员工实行：老板说了算”的“家长制”管理，压抑了员工积极性的发挥，这正是“屋顶学说”的现实表现，也是民营企业难以做大、做强的症缩所在。民营企业要茁壮成长并永葆生机，必须充分挖掘员工潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，实现从“屋顶”到“土壤”的转变。所以，企业不仅要为员工提供必要的生产生活条件，而且要打破家族界限，给所有员工以平等发展的机会，为员工充分施展才华提供足够的养料和水分，创造良好的环境和舞台。
　　
　　3　构建科学合理的激励机制
　　
　　3.1　物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员Ⅱ作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
　　3.2　充分考虑员工的个体差异。实行个性化激励
　　由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
　　3.3　建立绩效考评体系。完善激励约束制度，实现企业激励的制度化
　　无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。

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浅论管理人制度对ＣＰＡ的影响

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点击数： 12 更新时间：2010/7/18 10:53:55 www.zxwh.com2006年8月27日,十届全国人大常委会第二十三次会议于通过了新修订的自2007年6月1日起正式实施的《中华人民共和国企业破产法》,取代了1986年12月2日颁布、1988年11月1日实施的《中华人民共和国企业破产法(试行)》(老破产法),标志着政策性破产、清算主义破产的结束和法律破产、再建主义破产的开始。新破产法将破产案件分为破产重整、破产和解、破产清算三类,其中,管理人制度的设立更是突出的亮点,也对CPA产生了重大影响。既给CPA提供了新的机遇,也带来了新的挑战。
　　
　　一、管理人制度
　　
　　管理人是指受人民法院指定,在企业重整、和解和破产清算程序中负责对债务人财产管理和其他事项的组织、机构和个人。我国的企业破产法不仅仅是破产清算法,还包括破产预防制度,即再建程序(重整与和解制度),管理人不仅存在于破产清算程序中,也存在于再建程序中。破产法第十三条规定:“人民法院裁定受理破产申请的,应当同时指定管理人。”这是将破产重整、破产和解与破产清算三程序受理阶段的合并规定,管理人的工作自案件受理开始贯穿三个程序,使用的是广义的管理人概念,所以称为管理人,而不是破产管理人。在163条的破产法中,第33-130条中共有61条规范直接提及“管理人”,足见管理人在破产程序中的重要地位。管理人同时也承担着重要的职责,由职业机构或专业人员担任。
　　(一)管理人的地位
　　在破产程序中,管理人实际上是一种信托人,即:管理人既不是债务人(破产人)或债权人中任何一方的代理人,也不是准司法机构,更不是破产财产的代表或者代理人,它与人民法院、债务人(破产人)、债权人三者之间是一种信托关系。因此,管理人的地位具有多角度、多层次的性质:1. 在执行职务过程中,受法院委托,向法院负责并报告工作,并接受法院和债权人委员会的双重监督。2. 代表债权人的利益,更重要的是代表无担保债权人的利益,如破产申请之前一定期限内,对债务人(破产人)优惠性清偿行为的撤销权等。3. 代表破产企业的利益,以自己的名义起诉、应诉,诉讼后果由企业承担。4. 管理人的权利来源于法律规定,债务人无权决定其资格的撤销或权利的终止。
　　(二)管理人的职责
　　概括来说,管理人在三类破产安检中均担负着重要的职责:
　　在重整程序中,接管法院裁定的重整企业、制定重整计划草案、监督债务人对重整计划的执行情况。监督期满,向人民法院提交监督报告等。
　　在和解程序中,接管人民法院受理和解申请的企业、组织有关和解事务、组织债权人会议通过和解协议、和解协议经过法院认可后向债务人移交财产和营业事务、和解程序终结后向人民法院提交执行职务的报告等。
　　在清算程序中,接管人民法院宣告破产清算的企业、组织有关清算事务、财产最后分配完结后及时向人民法院提交破产财产分配报告、提请人民法院裁定终结破产程序等。
　　(三)管理人的选任
　　破产法规定,管理人由人民法院指定。管理人由有关部门、机构的人员组成的清算组或者依法设立的律师事务所、会计师事务所、破产清算事务所等社会中介机构担任;人民法院根据债务人的实际情况,可以在征询有关社会中介机构的意见后,指定该机构具备相关专业知识并取得执业资格的人员担任管理人,个人担任管理人的,应当参加执业责任保险,管理人没有正当理由不得辞去职务,如果拟辞去职务应当经人民法院许可。
　　管理人制度中对会计师事务所以及注册会计师可以充当管理人的规定,对注册会计师行业来说,既是机遇也是挑战。机遇在于:扩大业务范围、调整工作重心(在国际上,破产清算是CPA的重要业务领域之一),转换工作性质、提高社会地位,扩大国际合作、提高执业品质;挑战在于:会计师事务所或注册会计师既可以担任管理人,还可以担任管理人聘任的会计人员、审计人员,要求有相应的角色转换能力和执业能力,并面临因过失而承担行政责任、经济责任、刑事责任等法律风险和名誉、地位、社会关系等社会风险。抓住机遇、直面挑战,是注册会计师行业的优良作风,这既需要有勇气更需要有智慧,应从可以担任的管理人、会计人员、审计人员三个不同角色中把握。
　　
　　二、作为管理人主体的CPA——管理人
　　
　　(一)角色
　　主要有三种角色:1. 破产重整的监督者或组织者,即在重整期间,债务人可以在管理人的监督下自行管理财产和营业事务;管理人负责管理财产和营业事务的,可以聘任债务人的经营管理人员负责营业事务;在重整计划规定的监督期内,由管理人监督重整计划的执行。2. 破产和解的管理者,即组织债权人会议审议和解协议,通过的和解协议、经人民法院裁定认可后,终止和解程序,管理人向债务人移交财产和营业事务,并向人民法院提交执行职务的报告。3. 破产清算的管理者。
　　(二)职责
　　接管破产企业、从事相应的组织管理、监督工作、向人民法院报告工作等(如上述)。
　　(三)权利
　　1. 管理人经人民法院许可,可以聘用必要的工作人员。2. 获得人民法院确定的报酬,债权人会议对管理人的报酬有异议的,有权向人民法院提出。3. 在第一次债权人会议召开之前,管理人有权决定继续或者停止债务人的营业事务。4. 经人民法院许可,有权决定下列事项:涉及土地、房屋等不动产权益的转让;探矿权、采矿权、知识产权等财产权的转让;全部库存或者营业的转让;借款;设定财产担保;债权和有价证券的转让;履行债务人和对方当事人均未履行完毕的合同;放弃权利;担保物的取回等。
　　(四)监督
　　管理人在履行职务过程中,要接受人民法院、债权人会议、债权人委员会、债务人(破产人)等关系人在合法性、公平性、效率性、节约性等方面的监督。
　　(五)风险
　　管理人的执业风险主要包括被解职、被罚款直至被判刑等行政、经济、刑事等方面。破产法第二十二条规定:债权人会议认为管理人不能依法、公正执行职务或者有其他不能胜任职务情形的,可以申请人民法院予以更换;第一百三十条规定:管理人未依照本法规定勤勉尽责,忠实执行职务的,人民法院可以依法处以罚款;给债权人、债务人或者第三人造成损失的,依法承担赔偿责任;第一百三十一条规定:违反本法规定,构成犯罪的,依法追究刑事责任。这些风险主要来自于:为不当聘任工作人员而受贿;对债务人的财产估值不当;侵吞债务人财产;对重要的债务人财产管理不当,如任用自己的亲属或者关系企业、关系人出售债务人资产;管理人自己或者其公司成员或者其亲属或关系企业或者关系人,以低于公允价值的价格购买债务人的资产等。
　　
　　三、作为管理人雇员的CPA——会计人员
　　
　　(一)角色
　　在破产程序中,破产重整计划虽然由债务人或管理人制定,但其实施由债务人负责,管理人只是对债务人实施重整计划的监督;破产和解草案经债权人会议讨论通过并得到法院认可后,由债务人执行,一般无需聘任会计人员。因此,CPA作为会计人员参与破产程序,主要来自于管理人管理破产清算企业的需要,即从事破产清算会计工作。
(二)职责
　　破产法中虽然没有关于破产清算会计的工作职责的规定,但从清算工作内容和实践中,至少可以将其职责归纳为以下八个方面:
　　1. 接受管理人、债权人会议、人民法院、债务人等方面的监督管理。
　　2. 接管破产清算企业的会计工作。
　　3. 制定清算工作预算。包括破产费用预算、共益债务预算、合同履行预算、变产偿债预算等。
　　4. 建立清算会计账户。财政部1997年颁布的《国有企业试行破产有关会计处理问题暂行规定》设置了资产、负债、清算损益三类23个会计科目。但这些科目一是主要是用于政策性破产,二是没有反映破产清算会计信息特点及其需求。因此笔者建议资产类设置担保财产、抵销财产、取回财产、取得财产、破产财产账户,负债类设置担保债务、抵销债务、取回债务、共益债务、破产债务账户,损益类设置破产费用、变现损益、清算损益账户等。
　　5. 转换会计账目。接管破产清算企业后,应将破产企业原来的账面记录转换为破产清算期初的记录。
　　6. 从事清算会计核算。
　　7. 编报清算财务会计报告。财政部《国有企业试行破产有关会计处理问题暂行规定》:.清算开始时,将有关科目余额转入有关新账后,应当编制清算资产负债表;清算期间,应当按照人民法院、主管财政机关和同级国有资产管理部门规定的期限编制清算资产负债表、清算财产表、清算损益表;清算终结时,应当编制清算损益表、债务清偿表。与破产清算会计科目设置一样,这些报表种类及格式不能满足破产清算会计信息的需求,笔者建议改进期初清算资产负债表的格式,丰富期中报表(编报清算资产负债表、货币收支表、破产费用表、变现清算表、债务清偿表、清算损益表),调整期末报表(编报货币收支表、破产费用表、债务清偿表、清算损益表)。
　　8. 其他。如制定和执行清算会计管理制度,完成管理人等交办的其他事项等。
　　(三)权利
　　根据破产法、会计法等相关法规规定,清算会计人员具有审核监督清算原始会计凭证、监督清算会计账簿和财务会计报告、监督各项财产及债权债务、监督清算财务收支、监督清算预算的执行情况等权利。
　　(四)监督
　　会计人员在工作过程中,要接受管理人、债权人会议、债权人委员会、债务人以及其他相关人员的监督。
　　(五)风险
　　同一般企业会计人员一样,在执业过程中,也面临道德风险、法律风险(行政、民事、刑事)以及业务方面的风险。
　　
　　四、作为管理人审计的CPA——审计人员
　　
　　(一)角色
　　一是破产鉴证,二是破产咨询。前者主要是鉴别破产企业破产界限、破产财务会计报告的公允性、真实性;后者主要是受有关方面委托从事相关咨询工作。
　　(二)职责
　　由于委托人不同,其职责也不尽相同。如,受人民法院委托,可能负责破产申请鉴证工作;受管理人、债权人会议、债务人委托,可能负责破产重整鉴证与咨询工作;受管理人、债权人会议委托,可能负责破产和解鉴证与咨询工作;受人民法院、管理人、债权人会议委托,可能负责破产清算鉴证与咨询工作等。
　　(三)权利
　　为了履行相关职责,这里的CPA的权利包括:要求委托人提供相关会计资料和非会计资料;要求委托人对审计工作进行必要的配合;要求委托人对违反破产法及会计标准的会计处理进行调整;要求委托人按照委托协议约定及时、足额付费,并按照约定的范围使用审计报告;要求委托人对会计资料和其他资料的真实性负责等。
　　(四)监督
　　在执业过程中,CPA除了依据破产法规定,接受人民法院、管理人、债权人会议、债务人等的相关监督外,还要接受注册会计师法、公司法、证券法等的相关监督,面临一定的执业风险。
　　(五)风险
　　主要包括:因企业破产清算而引发的对破产清算前CPA责任的追诉;因CPA承担破产清算职责不当而引发的法律责任;通过不正当的方式或者压力获得管理人的任命;为得到管理人的任命或者此后的利益而行贿;在对债务人财产进行评估清算时不当估值;侵吞债务人财产等引发的法律责任。
　　CPA参与破产程序中的任何角色都面临一定的风险,参与破产程序的广度和深度在一定程度上决定了其风险的大小。防范和降低执业风险,除了常规的风险防范策略和方法外,还可以从进驻前的审慎、进驻后的敬业两个方面把握,前者包括审慎选择工作性质、审慎选择参与单位或被审计单位、熟悉评估审计环境、深入了解参与或被审计单位的业务、聘请律师讨论所有潜在的危险、提取风险基金或购买责任保险、与委托人签定业务约定书等;后者包括遵守专业标准和职业道德要求、建立、健全事务所质量控制制度、建立健全参与企业内部控制制度、加强和改善公共关系等。
　　管理人制度是我国破产法法理和实践中的一项重要创新,对CPA的影响将是深刻而广泛的。本文意在抛砖引玉,引起人们对这一问题的关注,梳理和完善其中的理论体系,促进CPA事业的健康发展。
 谈职工薪酬计提与发放的关系

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点击数： 12 更新时间：2010/7/18 10:55:44 www.zxwh.com“计提”与“发放”是会计核算中两个常用术语。2009年2月4日《每日经济新闻》刊登《国泰君安被曝天价薪酬2008年人均收入达100万》一文引发各大媒体和读者的强烈关注。次日,国泰君安在其公司网站上发布“澄清说明”,称报道中的员工人均100万元的天价薪酬,计算方法有误,严重混淆了“计提”和“发放”两个不同概念,具有误导性。笔者拟就“计提”与“发放”的关系进行分析,以期对相关事件作出正确判断。
　　
　　一、职工薪酬的范围及国家的相关政策
　　
　　职工薪酬,是指企业为了获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬主要包括:职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费;医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利;因解除与职工的劳动关系给予的补偿(即辞退福利);其他与获得职工提供的服务相关的支出,如企业年金基金、对职工进行激励机制发生的支出等。薪酬属于职工的劳动报酬,具体分配办法包括工资制度、年薪制、股权激励、技术奖励或分成等,其中年薪制、股权激励、技术奖励或分成对象一般适用于经营者和核心技术人员。
　　国家作为社会管理者,依据“效率优先,兼顾公平”的原则,通过立法确定了社会的最低工资保障标准,并以税收形式调节个人收入。同时,从国有资本出资人的角度出发,为调动经营者的积极性,并维护国有资本的权益,统一制定了企业的工资政策。其基本精神是:在工资总额增长幅度不超过本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度不超过本企业劳动生产率增长幅度的前提下,企业可以自主决定内部工资分配办法,包括内部职工工资的分配依据、分配形式和分配标准。企业确定的工资财务政策与国家税收征管政策不一致时,企业应当作纳税调整。
　　
　　二、职工薪酬“计提”与“发放”的联系和区别
　　
　　“计提”和“发放”既是会计术语,又是经常发生的会计行为,但它们又是两个不同的环节。
　　薪酬作为职工的劳动报酬,其支出应计入为之服务对象的成本或费用。由于会计核算的确认和计量基础是权责发生制,在权责发生制基础下,对薪酬支出的确认原则是,凡应由本期承担的职工薪酬支出,不论是否发放,都应确认为本期的费用,计入产品(劳务)的成本或当期损益。“计提”环节的主要作用是确认薪酬费用,由于薪酬费用要计入产品(劳务)成本或当期损益,计提的结果最终都会影响利润表中的“营业成本”和“管理费用”项目。按照国家有关薪酬政策规定,企业应当按月根据职工提供的劳动报酬情况,计提确认薪酬费用。其中职工是指与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工,也包括虽未与企业订立劳动合同但由企业正式任命的人员,如董事会成员、监事会成员等。其薪酬支出金额既包括企业为职工在职期间和离职后提供的全部货币性薪酬和非货币性福利,也包括提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等。
　　按照《企业会计准则——职工薪酬》及其应用指南的规定,在职工为企业提供服务的会计期间,企业应根据职工提供服务的受益对象,将应确认的职工薪酬(包括货币性薪酬和非货币性福利)计入相关资产成本或当期损益,同时确认为应付职工薪酬。计量应付职工薪酬时,国家规定了计提基础和计提比例的,应当按照国家规定的标准计提。比如,应向社会保险经办机构等缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险,应向住房公积金管理机构缴存的住房公积金,以及工会经费和职工教育经费等。没有规定计提基础和计提比例的,企业应当根据历史经验数据和实际情况,合理预计当期应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的,应当补提应付职工薪酬;当期实际发生金额小于预计金额的,应当冲回多提的应付职工薪酬。对于在职工提供服务的会计期末以后一年以上到期的应付职工薪酬,企业应当选择恰当的折现率,以应付职工薪酬折现后的金额计入相关资产成本或当期损益。对于辞退福利的确认应满足规定的条件,即辞退工作一般应当在一年内实施完毕,但因付款程序等原因使部分款项推迟至一年后支付的,视为符合应付职工薪酬的确认条件,但应选择恰当的折现率,以折现后的金额计量应付职工薪酬。
　　“发放”是指企业将已经计提的职工工资发给职工个人,将应为职工交纳的社会保险(五险)和住房公积金通过银行上缴给社会有关专门统筹机构,将工会经费拨给工会使用,支付职工的教育经费、非货币性福利、辞退福利、带激励性质的奖励等。计提的职工薪酬一方面形成利润表中的费用,另一方面形成资产负债表中的流动负债,即薪酬“计提”环节既影响利润表,又影响资产负债表。在资产总额一定的情况下,负债的增加会导致所有者权益减少。薪酬“发放”环节只影响资产负债表中资产和负债同时减少,对所有者权益并未有影响。
　　一般情况下,职工薪酬的“计提”和“发放”从程序上讲应先有计提,后有发放。因为只有计提后才能知道要发放多少。从数额上讲,计提数应大于或等于发放数,如果出现计提数小于发放数,就意味着透支发放了职工薪酬,这是属于不正常情况。从时间上讲它们之间应有一个时间差,计提应在每月末进行,根据企业制定的内部职工工资的分配依据、分配形式和分配标准计算确定其数额。发放大多是在下月初进行,对于已经计提应支付给职工个人的工资,如果企业从长计议,可以适当留点余额,以便应对在企业处于经营困境时职工生活遇到的困难。但对于应交的社会保险和住房公积金应全额上缴,计提的工会经费也应全额拨付给工会使用。因此每期职工薪酬的计提数与发放数可能有差异,但其差额不应太大,否则就可能存在其他原因。
　三、“计提”数与“发放”数存在较大差异的原因分析
　　
　　“计提”与“发放”,在程序、时间和数额上都有可能导致差异的存在。计提是按权责发生制基础确认,发放是按收付实现制基础确认。这些都是技术处理允许的范围,属于正常情况,不需要再进行分析。这里只就差异过大出现的非正常情况可能存在的问题进行分析。
　　(一)转嫁经营风险
　　企业从维护职工利益出发,在业绩好的时候,尽量多计提薪酬支出,形成对职工的负债,以转嫁企业以后可能发生的经营亏损给职工造成的影响。在目前金融危机蔓延至全球的情况下,企业未来几年的经营情况都可能受其严重影响。目前多计提,一方面给职工积存薪酬,即使以后经营业绩滑坡,因前面有结余,职工可以照发工资不误。由于薪酬费用的多少与经营成果是此增彼减的关系,在经营业绩一定的情况下,多计提薪酬费用,直接减少所有者权益。这种情况充分重视了职工权益,严重损害了所有者权益。如果该企业是国有企业或国有控股企业,则将严重损害国家利益。 (二)递延所得税义务
　　目前税收筹划在企业比较普遍,多数企业利用国家优惠政策和时间差异等因素,以降低成本,增加利润,合理安排现金流量为目的,使企业税负得以延缓或者减轻,从而提高企业的经济效益,或者合理安排税负支出,避免出现现金流上的大起大落,有利于企业均衡发展。由于税收不同于一般的营运成本,它是企业的无偿支出,不能带来直接收益,对企业的经营成果有直接影响。企业实施所得税筹划时,一般要合理规避企业额外的税收负担。由于“计提”是按国家有关的工资政策和会计准则规定进行,新企业所得税法规定,企业发生的合理的工资薪金支出,准予扣除。合理计提后如果不发放,既可减少会计利润又可减少当期应税所得。即使税务稽查时认为不合理,也可以递延企业所得税的纳税义务,取得货币的时间价值。
　　(三)规避所得税纳税义务
　　目前有些企业利用企业所得税法关于合理的薪金支出可以全部在税前扣除的规定,在合理范围内尽最大量地计提薪酬支出,有些企业甚至以虚报职工名册、虚列薪酬支出的手段计提。但为了少缴企业所得税,采取计提后暂不发放的办法,既达到维护职工权益的目的,又因为合理的薪金支出可以在计算所得税时全部从税前扣除,从而不要缴纳所得税而增加现金流出。

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企业营销人员的招聘心得

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点击数： 14 更新时间：2010/7/19 11:23:08 www.zxwh.com

人才是企业发展最关键的要素。招聘到最适合企业发展需要的人才，是每个企业人事经理和企业管理者最核心的工作之一。笔者一直负责企业营销人员的招聘工作，也因此有颇多的感触和心得，现列出来，供各位同仁参考、借鉴。

    心得之一：不要招聘有小孩的女性

    营销，说到底，还是一个辛苦活；企业招聘营销人员，忌讳招聘那些“准妈妈”和有小孩的女性员工，比如说，小孩一两岁，或者三五岁，这样带小孩的女性是不适合从事营销工作的。这倒不是性别歧视，而纯粹是从工作性质、企业和员工所需的角度出发考虑。

    笔者曾录用过两名带小孩的女性员工，能力和勤奋度都不错。但是，因为两人都带有小孩，而小孩早上需要“入托”，下午需要“接回家”；加上天气变化，小孩很容易感冒、上火……结果是女性员工的时间和精力都耗费在小孩的“照顾”上了，工作自然而然受到很大影响。最后，两名女性员工心疼孩子，很快就主动提出离职。企业刚刚花费较大成本培养出来的“成熟员工”，就这样全部泡汤了。

    所以，现在我们招聘营销人员，碰见有小孩的女性，都会婉言拒绝。

    心得之二：听话的员工是好员工

    每个企业，都有自己独特的企业文化。企业喜欢招聘的员工，多是那些“听话”的员工。“听话的员工”并非一成不变、顽固、只知死板接受的员工，而是那些愿意接受企业文化、遵守企业规章制度、希望快速融入到新的企业环境中来的员工。这样的员工才是“好员工”，也是企业所需要的员工。

    企业不喜欢“不听话的员工”。很多应聘的员工，自恃自己才华横溢，认为“企业该为了他而改变”，而不是“他来适应企业”；甚至摆出高人一等的姿态，“要挟”企业为他“量身打造”他的理想岗位及匹配的薪资待遇。这样的员工很多，而且多摆出一幅“我是千里马，你如果不录用我，你就不是伯乐，你就不是好的企业”的神情。

    事实上，这样的员工根本就忘记了自己的位置，没有一个良好的心态，不是企业所需要的员工。

    心得之三：热爱营销的员工才是好员工

    热爱营销的员工才是好员工，才是企业需要的营销人员。

    很多应聘者前来应聘营销人员，实际上仅仅是想挂着“营销人员”这个名头，然后“轻轻松松赚钱”。这些员工，不热爱营销，也没有为了营销而“奋斗”的心理准备，更不愿意吃苦，而是“幻想”着做了营销人员，天天拿到高额的底薪，一个接一个的大单“从天而降”，这些员工是典型的“挂羊头卖狗肉”的“伪营销人员”。笔者曾面试过很多应聘“营销助理”的员工，他们中很大一部分就属于这种“伪营销人员”，以为坐在办公室里，就可以源源不断的签单、获得高额的营销提成。

    只有那些真正热爱营销、对营销有兴趣并且愿意为之付出努力和艰辛的员工，才是真正的营销人员。这类营销人员会通过自己的付出和努力获得回报，赚取丰收的收益，他们愿意并且积极投入，努力工作。这样的员工才是企业需要的营销人员。

    心得之四：企业内部有标杆

    这是一个什么意思呢？就是说，如果企业内部有优秀的员工，能够拿到高薪水，这将大大增加应聘者对企业的信心，吸引更多优秀的营销人员加盟。

    比如说：A企业招聘营销人员，面试官告诉应聘者：“我们这里，正式员工每个月的业绩大多在10万-20万之间，正式员工的正常收入一般在7000-15000（元/月）之间。上个月，我们就有几个员工，月收入在10000元以上……”那么应聘者听到这话，立马就会在心中盘算起来，“自己干得正常，每个月也就是10000多元的收入了”，自然这个收入还是比较吸引人的。那么，应聘者对该企业的信心会提升不少，而且也更容易接受企业文化和遵守企业规章制度；企业自然能用最小的代价，来吸引更多优秀人员加入。

    大企业在这方面往往占很多优势；中小企业也必须打造自己内部的标杆员工和样板“高工资”，这样才能更好的吸引员工加入。

企业如何管理应届大学毕业生

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点击数： 14 更新时间：2010/7/19 11:26:46 www.zxwh.com

  随着7月的到来，又一批大学生从美丽的校园走向了职场，作为用人单位如何帮助这批应届大学生顺利实现职业化的转型，如何使应届大学生经过几个月的摸爬滚打后，成为公司领导眼中的“职场明星”，避免被列入“黑名单”，成为公司的栋梁之才，这些问题每年都困挠着人力资源工作者。

    一、企业对应届大学生的管理现状

    经权威人力资源机构调查发现，应届大学生进入职场后，面临着工作环境需要适应、同事不太友善、所学专业不为所用等等职场新人目前最苦恼的事，同时这些也是用人单位所苦恼的事情。

    在应届大学生初入职场工作过程中，新入职的大学生们最令用人单位感到失望的行为就是“实际操作能力不强，比较懒散”，此选项占总票数的71.35％，主要表现在“大事做不了，小事不愿做”，“眼高手低”，既不愿意去向同事或其他人学习，而自己又不愿意做什么事情，实际操作能力不强、缺乏沟通意识，成为横亘在职场新人面前的主要问题。

    应届大学生在工作中比较突出的问题是“缺乏与他人沟通合作的意识”，此选项占总票数的53.78％；其次是“知识面窄，技能单一”，此选项占总票数的32.17％；再次是“没有虚心求教的态度”，此选项占总票数的23.49％。

    经问卷调查，公司对于应届大学生比较看不惯的是“过于懒散，一切都无所谓”，“做事拖拉，缺乏责任心”，“眼高手低想身居要职”等等行为，这些行为都是应届大学生发展的绊脚石，是进入职场后，必须去掉的陋习。

    二、应届大学生对待工作的心理状态

    对于初入职场的大学生来说，进入职场的前半年是最难熬的，是职场新人的职业浮躁期，一方面，大学生对于现实和理想状态的工作情况落差较大，心理准备不足，另一方面，围城思想严重，盲目性较大，造成了自己的心理浮躁，无法适应企业的生活，无法顺利完成职业化的转型。

    1、理想与现实的落差较大

    应届大学生步入社会，就意味要从学生角色向职业化角色转变的开始。大学生初入职场，被人认可的愿望十分强烈，但刚参加工作，往往被上级指派做一些简单性、操作性、流程性工作；而这些应届大学生曾经是学校里的高才生或天之娇子，如今却只是一名普通员工，做着操作工的工作；进的是名牌大学，学的是热门专业，但却没有获得期望的薪酬和机会。这种期望值的落差，让许多应届大学生无所适从，无法安心工作，尤其看到有些民营企业中，部分中高层人员无论是学历还是能力上都跟自己无法相比的时候，这种心理的落差更大。这种心理的落差促使应届大学毕业生心态浮躁，无法看见自己的前途，越加对未来迷茫，感觉自己郁郁不得志，最后走向辞职的边缘。

    2、职业转型期，应届大学生一方面对于工作急于求成，另一方面，遭受挫折后，心理负荷较大，无法承担工作压力

    大学生在校期间学习到的知识非常有限，很多书本知识由于教育的滞后性，在工作中已经过时，很多知识要在工作实践中不断学习、锻炼和提高。

因此，应届大学生真正踏入职场以后，很多书本知识无法直接使用，需要放下架子，重新去学习，以使自己胜任现有工作，在工作中的任何过失和错误都有可能造成本单位的经济损失，所以任何小小的失误也难免招致同事或上级的职责。因此，应届大学生在工作中面临着很大的心理压力，而对于刚毕业的大学生，这些心理压力如果不能得到有效的释放或者化解，就可能转化成对公司或老员工的抱怨，无法使自己在技能上提高，无法融入集体，同他人建立良好的人际关系，最终造成其心理失衡的现象更加严重。可以说，应届大学生只有为自己解压，对心理进行调适，才能更好的胜任工作和生活。

    3、围城思想严重，盲目感强

    应届大学生心智还不成熟，跟同事交流过程中，往往会受外界影响，总认为自己所在的岗位、工作环境甚至行业中存在这样或那样的问题，一山望着一山高，公司的月亮不如其他公司的月亮圆，因此，越发对自己目前的状况和工作不满，这主要是因为人们思考问题时的外向型心理，总是认为所有目前的不如意都是公司的错，而没有内向去思考自我，站在社会或企业的角度考虑这些问题，分不清到底是自身的原因还是公司的原因，这样造成对自己的定位不清楚，目光短浅、眼高手低、互相攀比，正如俗话说的一样“心比天高，命比纸薄”，甚至在出现不满情绪积累到一定程度后，稍不如意就一走了之。

    三、对应届大学生的管理方式

    对于初入职场的应届大学生，在工作上难免会出现忙乱、迷茫等现象，因此，作为用人单位的企业来说，如何消除大学生的心理落差？如何帮助应届大学生认识职场？如何使应届大学生更快适应职场？如何成功将应届大学生的满腔热血转化成工作积极性？如何使应届大学生为企业带来增殖效益？

    1、培训

    企业在招收应届大学生后，一般都会对新入职大学生进行入职培训，企图通过培训使员工更快融入企业，然而不少企业的大学生入职培训效果并不太好，入职培训陷入尴尬境地。大学生入职培训之所以难以取得预期效果的原因，在于企业的大学生入职培训陷入“空对空，走过场”、“生死合同”、培训成为领导秀场、体能训练等于一切、骡子和马一起遛、专业讲师不专业等原因所造成的。

    应届大学生的培训主要在于使新入职的大学生更多了解企业的战略，站在股东的高度去了解公司，对公司充满信心，从而找到自己在公司中的定位和努力方向，使个人目标和公司目标达到高度的一致性。通过入职培训，使新入职大学生充分了解公司的企业文化、组织架构、工作流程体系、工作技能和岗位基本知识等，让新入职大学生对工作环境、工作流程有一个充分的了解，更好融入公司中。

    当然，对应届大学生的培训是一个持续、系统的工程，仅仅依靠一两次培训是无法完成应届大学生向职业化员工转变的，因此，在未来的一定时间内，公司应对新入职大学生进行不断跟进培训，如总裁讲话、人际关系培训、沟通技巧以及HR方面的专业培训，比如职业生涯规划等。

    2、茶话会

    为了进一步了解应届大学生的工作状况，并且提高新员工对公司的满意度，人力资源部可以定期组织新老员工茶话会，选择有代表性的老员工，让他们跟新入职大学生交流，将自己对企业文化的理解、公司的概况等等传导给大学生，同时交流自己的心得体会，也鼓励应届大学生多谈谈对公司的理解、岗位上的经验、工作困惑以及工作中的难点，可以让新老员工形成互动，同时也能促使新员工之间互相去了解以及传授适应企业的经验。

 茶话会是个比较简单的融合的方式，并且操作起来比较简单和可行，在会上通过老员工的现身说法，对于新员工有很大的指引作用，但是人力资源部在组织茶话会时，要积极去引导员工向积极的方向去发展，对于消极的、负面的新闻要及时消除。

    3、师傅传帮带

    应届大学生入职后，为了帮助他们快速成长，部分公司通常也会给这些人指定部分老员工做工作“师傅”，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。有时为了加强指导师傅的责任感，往往会将应届大学生的绩效考核和师傅的绩效考核按照一定的比例，捆绑在一起，这样使师傅会腾出更多时间对自己的徒弟，进行业务指导，帮助他们更快成长。

    在实践中采取师傅传帮带的方式时，师傅遴选的标准是非常重要的，我们通常会指派那些无论在工作作风、精神和工作能力上都较强的老员工，作为应届大学生的师傅，这样带出来的徒弟才能成为“龙生龙、凤生凤”，使公司优良的企业文化得到传导和传承，形成和谐、学习的工作环境。反之，若师傅人选选择不当，会造成部门有陋习的老员工将一些不良的工作陋习无形中传染给新人，使新人对公司的信任度降低，工作效率变差。

    4、岗位轮换培训

    应届大学生对公司中的每个岗位都充满好奇，所以总是想去尝试工作中不同的岗位，学习不同的技能，如果把应届大学生固定在某一个岗位，时间长了，就会感觉厌倦，失去了新鲜感，为了增强公司活力及提升应届大学生的工作能力、增强其工作积极性，考虑到其职业生涯发展规划，对应届大学生在某一岗位上任职满6个月者，即应考虑在公司或部门内进行岗位轮换。

    岗位轮换主要是公司员工在工作业务相关联的岗位相互之间的轮换，如从研发类岗位轮换至工程类岗位、从品保类岗位轮换至采购类岗位、从生产类岗位轮换至品保类岗位。

    人力资源部可以将岗位轮换作为公司应届大学生职业生涯发展的重要途径，并编制员工岗位轮换规划。在岗位上任职满6个月时，人力资源部应及时与应届大学生的直接上级管理者进行沟通，协商其岗位轮换事宜，并向公司总经理提交岗位轮换建议报告。

    5、试用期考核

    对应届大学生在培训期间和试用期间要进行试用期考核，考核评分人主要包括入职指导人、工作的直接上级等。如果入职大学生的工作过于繁杂，且固定性稍差，绩效考核指标设置可以以工作态度、团队合作精神等等定性指标为主；若入职大学生在试用期内的工作内容较固定，可以从所在岗位进行分解绩效考核指标，或者采取关键事件法为主，对具体项目完成情况、完成质量等进行考核；当然绩效考核方式上可以采取二者相结合来看，不能孤立、绝对地使用某一种方法，只要能真实地反应新入职大学生的工作情况的，就是最适合的绩效考核方法。

   

 

销售培训之电话礼仪

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点击数： 11 更新时间：2010/7/19 11:29:19 www.zxwh.com

 1、仪表与举止

    职业化的着装

    职业形象

    接待来访者的常识

    礼貌热情微笑用词准确

    2、公司形象的载体

    企业文化的传播

    积极的心态

    工作的热情

    职业化工作态度

    客户服务意识

    学习精神

    判断与应变

    3、接听电话要点

    电话铃第二下时接听

    左手持听筒，右手准备好记事本

    注意身体姿势以保证声音清晰

    接电话时的第一句话：你好，西岸

    转接时，注意表述：请稍等

    先转接，再讲话，不在对方可听见的情况下

    4、喊人或问话的处理

    如果对方找的人未在办公室或不在座位

    可用以下方式处理：

    （1）请问您有急事吗？是否可以十分钟以后再打来？

    （2）您方便留下您的电话及姓名吗？我会通知**，他/她会尽快给您回复

    （3）您方便留言吗？我会转答给**

    （4）如果对方要求受话人手机号码，一定先问清对方身份，对于推销人员，不要留手机号码

    5、高层电话和其他情况处理

    当公司高层人员在开会或在办公室参加竞标时，不要将电话马上转过来，先问清对方的公司和姓名，以便稍后打回去。

    6、其他应知应会

    如确是客户非常紧急的事情，再进行转接。

    在对方留言或需传达信息时，对于姓名，数字，日期，时间，地点等需要重复确认，以避免不必要的信息错误

    听不清对方说话的内容时，不要犹豫，应立即确切将情况告诉对方，“对不起，通话不清楚，您能再重复一下吗？”

    对方来电需在要查找资料时，最好先挂断，稍后再回复。

避免对方的电话等待。
    如果碰到对方拨错号码时，避免斥责，应礼貌告知对方拨错电话。

    如果电话突然发生故障导致通话中断，在知道对方号码的情况下，务必再设法回复对方，明确解释原因。

    遇有推销人员，告诉他负责人不在，请留下电话及联系人，待负责人返回后会给他回电话，而不要直接转接。

    遇有人询问公司业务及报价，请对方留下电话及联系人，并转达至相关经理处。由相关经理进行处理。

    尽可能避免厌烦神情及语调

    记住公司所有人员的英文名字

    正在通话时，在客人来访，原则上应先招待等候的客人，如果电话内容很重要，不能马上挂断，应告知客人稍等，尽快结束通话。

    7、正确地打电话

    电话拨通后，先报上自已的公司及姓名，请对方转接

    确认接听者后，再进行交谈，避免误认人造成的尴尬

    如果拨错电话，请务必道歉待对方挂断电话后再挂机

    8、正确发传真

    检查及落实所有必要的信息公司名称、收件人、传真号码等

    如果传真很重要，请在发前致电收件人，进行确认，在发完后，再电话确认是否已收到，清晰与否。

    9、接听电话对话比较

    ×你找谁？√请问您找哪位？

    ×有什么事？√请问您有什么事？

    ×你是谁？√请问您贵姓？

    ×不知道！√抱歉，这事我不太了解

    ×我问过了，他不在！√我再帮您看一下，抱歉，他还没回来，您方便留言吗？

    ×没这个人！√对不起，我再查一下，您还有其它信息可以提示一下我吗？

    ×你等一下，我要接个别√抱歉，请稍等的电话

    10其它注意事项

    避免在前台喧哗及说笑聊天

    避免在前台非用餐时间吃东西

    工作时间处理个人事务

    工作时间长时间接打私人电话

    态度冷漠，无动于衷

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参加面试应该如何应对

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点击数： 14 更新时间：2010/7/19 11:33:56 www.zxwh.com

 【故事1】是招员工，还是招情人

    讲述人：小张

    这是我毕业经历的第一次应聘，那天去了电脑城一家公司应聘。

    一去对方就问，谈过朋友没有？我说谈过，但是分手了。为什么分手？什么时候分手的？我刚毕业没有什么经验就如实回答了。

    对方接着问，什么时候计划再谈朋友？我就不知道怎么回答了。可是我疑问，应聘的是红娘公司吗？不是呀！是电脑公司呀！

    接下来就问我学习的专业，我学习的是财务管理。对方问，你知道公司财务与老板的关系吗？我说这个我不是太了解与太清楚。结果这个人给我讲了一大堆。

    他说，首先一般情况财务都是公司老板的亲戚。其次大部分的情况，财务就是老板的情人，或者就是目前流行的“小三”。就这样我在哪里听了10分钟的道理，以前没有真正听说的，只是在电视剧里看到过的。

    离开这家公司，我没有再回头看一眼。自己觉得真是郁闷，第一次面试就遇到这样的情况。一笑而过，很快我也恢复了平静。

    【故事2】是招员工，还是招陪客

    讲述人：小向

    这是我从北京回来后，应聘的一次经历。那天天空微微细雨，我被一家公司的两个面试官约在咖啡店见面，见面他们给我介绍了公司情况以及面试流程。也问了我的一些经历。到中午时间了，他们提出来请我一起去见一个客人，并强调这也是面试的一个重要环节，主要考察我的临场应变能力和“眼睛方”。我就去了。

    于是我们在当地一家知名餐厅吃饭。一是我首先坐错了位子，坐到与门口正对着的位置，这是主宾或者贵重客人坐的地方；二是我居然让客人给我斟茶。发现自己犯了2个错误后，我就开始想去弥补，于是我的话开始多起来。我开始情不自禁的表现我自己，开始喝酒，与那个深圳来的客人沟通。我多次端起酒杯去喝，我渐渐有些晕了。

    吃饭后，那两个应聘我的人，说我后来变现的很好。深圳的那个客人提出到房间坐坐，我们就一起去了。去了一会后，那两个应聘我的人就借机跑了，我都不知道他们是什么时候跑的。就剩下我与那个深圳客人后，这个客人开始对我有些动手动脚了，我开始是忍受，后来就拔腿跑了出来。

    出来后，一个人走到微雨下的街。我的眼泪顺着雨水一起流下来了。我恨那两个招聘的人，他们一直给我的印象是那么的好，可为何在关键时刻这样。我恨那个深圳的客人，在桌席间是那么的彬彬有礼，而独处时又是那么的原形毕露。

    能去抱怨谁？我想只有抱怨社会，只有抱怨我自己！

    【故事3】是招员工，还是招运动员

    讲述人：小王

    我是当地一所大学的应届毕业生，我也应聘了几家公司了，不是我看不上对方的公司，就是别人觉得我还不够优秀。

哎！应聘就像找朋友一样，看上你的你看不上，你看上的看不上你。要对上眼，真的还不容易。
    我应聘的这家公司也很意外。对方总经理直接约的我，我们见面后，他给我介绍了公司的一些情况，以及招聘的流程。重点问了我喜欢什么运动，我说喜欢羽毛球。这位总经理就直接邀请我去了体育馆，说要检验下我的球技。同时也给我说，公司很关注员工在其它方面的一些技能的，比如：是否喜欢运动。于是我就只有去了，我们一起打了1.5小时的羽毛球。那天我非常的紧张，每打一个球都是直冒汗的，所以也没有发挥出什么水平的。

    我在想，可能是这位老总，特别喜欢羽毛球，所以在招聘人时，希望找到一个与他有共同爱好的人。也就没有去多想什么了，后来连续几次都约我去打羽毛球，可是一直没有给我说，应聘的结果如何。再后来因为一些原因，一些事情，我们就再也没有联系了。这段应聘也就自然的结束了。

    应聘或者被应聘，经历了很多。有一些认识说出来与大家交流：

    一、雾里看花，越看越花

    这是一个信息非对称的社会，只要有交易存在，只有有价值交换，就会出现信息不对称。如：做股票，做期货，等等。应聘与招聘同样存在信息不对称。那么在这个过程中，不管是哪一方都需要去尽可能多的获得信息，争取在这个过程中处于有利于自己的地位。

    1、多获取发布招聘公司的信息

    只有对你要去的那家公司有更多的了解，才可能出现有的放矢。我们经常遇到一个问题就是别人一问，对我们公司了解吗？自己就不知道怎么回答。其实就是自己不了解，没有通过什么方式去获取对方的信息。比如一个广告牌、一次活动、网站上的介绍、亲友们的口碑。。。。。都是你可以立足阐述的点。

    否则就只能是“雾里看花，越看越花！”

    2、多去展现自己优势面的信息

    在面试前，肯定是要合情合理地去展示自己的信息。一些人的简历与众不同，一些人有推荐信，一些人会附上自己成功的案例，一些会主动打电话去询问。。。。。。

    在面试中，属于自己表述的机会时，就要当仁不让，巧妙的应对自如，并传递出自己的积极面的信息。

    首先，任何面试官对有强烈意愿加入本公司的人，是有好感的，因为这样面试官本身也自豪的。所以不管你是否违心，一定要表达出自己的意愿。

    其次就是陈述自己的优势、履历。很多人只讲自己的求职经历或者从业经历，没有进行总结性的说出自己的优势面。这个总结其实最能吸引面试官，你陈述的一大堆，其实就是为了这一句的铺垫，结果你没有说出这一句，只能是半途而废！

    接着，一定要表达出自己性格方面的积极面，是一个可以融入到团队工作的人，不是一个孤僻的人，现在招人不是怕招聘到没有能力的人，因为可以通过培训学习来培养提高，最怕就是性格不合的人，在一个团队中反而会起到“一颗老鼠屎坏一锅汤”的局面，得不偿失呀，那个面试官都不管做这样的冒险。

    最后，可以表示“感恩”，感谢这家公司，以及这个面试官给了你一次机会。不管是否成功，都没有关系，就像入党申请书后面表达的一样。如果成功将继续努力，提高自己，为企业做贡献；如果不成功，将还是会关注该公司，不断学习，寻找到适合自己的新的起点。

二、牛角尖，越钻越深

    面试中，经常会面临对方提出一些让你无法回答或者说怎么回答都是“伤”的局面。这是雷区，也是禁区，不去主动破，也不去纠缠。面试官纠缠的话，就要使用幽默、太极、或者直接诚实的回答去化解掉。

    1、收入（福利）方面，自己不能主动去碰！任何公司有自己的薪酬体系，不可能因为你提高或者降低。何况你还没有机会来展示才能，凭什么去谈收入条件。90%的有经验者都会去犯这个错误，一犯也一个准，成功率降至冰点！这个社会人才很多，真的很多，每个人的替代性非常强。除非你是公司要员的亲戚，或者公司外围环境方面的关系户。否则是必淘汰无疑！

    2、面试官的权威，不能去碰！一些人在面试的过程，试图想与面试官去交流一些问题，交换一些看法。这是不恰当的！你在进行的面试，不是你需要去说服谁，而是要把你的才能展示出来的过程，对方一直是个判断者，你要与他成为朋友，可以敞开心扉沟通。可能吗？你是面试官朋友？你们是咖啡吧见面？我想都不是的。面试官表达的观点，你不同意，可以稍微委婉的提一下，如果不提也是可以的，不要去解释、辩论。就像在一个团队中，领导已经做了决定，你还在喋喋不休，有何用。中国有多少是领导决策错的，还在执行。管理者的决策有时是利用小错误来建立自己的权威的。我说的不是管理的本身，而是社会的现实，你不能去理想化。

    3、沉迷过于，等于放弃未来。面试官经常会给出一个问题，请说说你过去取得的成绩。一是检验你是否有过成功的过去，有过成功的经验；二是检验是否真实，是否有真材实料，所以在陈述后面试官会进一步提一些专业的问题；三就是看你怎么看待自己的成绩，是属于个人的还是属于团队的；四是观察你对成就感的体验，新的公司需要你有成就感的动力，但不能睡在以前的功劳薄上。面试官怕的是遇到与自己上司一样的人，睡在公司发展初期取得成绩的功劳薄上，占据着位子不拉屎。所以陈述自己的过去时，选择一个细微的点来概括性说后详细解释下，就可以了。不可能滔滔不绝的，并要表达出团队的成绩，成绩属于过去，只是可以看出自己是一个有领导能力、可以带领团队的人，也是一个向往成功的人。

 三、察言观色，该放就放

    像上述三个故事一样，就是面试者在这个过程中不会察言观色，不要去勉强自己，应该有自己的个性与人格尊严。当然如果你是无所谓的态度，那在这里就没有必要说了。这个技巧在面对中小公司面试，以及总经理或者老板亲自面试的过程中，非常重要。察言观色，该放就放。错过了这一站，下一站也许才是适合你的。

    1、总经理初次就直接面试的，当心！如果你不是专业人才，如果你没有非凡的特长，面试你的是该公司总经理，那就一定要当心。你可以想想是重视的原因吗？要不就是小公司，要不就是老板在选人，这时的你，就像一个花瓶放在货架上一样，被人用异样的眼光去掂量，所以会有那么多奇怪的问题等着你，如果你在回答问题上是无所谓的态度，那么接下来就会有进一步的非礼！当然创业初期的小公司除外，这个时间段的公司在选择最初进行公司的人员，会很谨慎的，主要是考察大家的目标与价值观是否会协调一致。

    2、面试中突然出现面试官的朋友，撤退为妙！大公司是不会犯这样的低级错误的。
面试对于一个公司、一个人都是很重要的事情，越正式、越正规的流程与形式越好。出现中途增加人员，或者介绍其他人员让你认识的，那就没有什么好事，不管是否碰巧，面试官是自己可以处理这些问题的，如果没有处理，那就会有意外情况发生，会给你带来左右局面难以选择的情况。保管是朋友一来，面试官把公司的情况形容的更好，对你的情况也会表达满意，但是好像还需要一个任务或者说一个考验的。这种故事太多了，一定要小心，道理只有一条：撤退！越快越好！不要担心会失去一个机会，其实即使你获得这个机会，后来的很多事情等着你的。
    3、有肢体接触的，毫不犹豫“跑”！面试时中间是隔着一张台的，如果面试官突然从对面跑到你这边了，做在你的外边，你出也出不来。那就赶快借机“上厕所”道别，没有必要久留的。如果面试官对你身上的饰品、对你的皮肤感兴趣，会去接触或者抚摸，你觉得有这个必要吗？肯定是没有必要的，逃！如果你觉得无所谓，那顺其自然的情况就是，接触的面积会越来越大，说你可能性也越来越大，到最后估计是可能性最小。因为最后需要的，是你无法给的，或者说无法那么快就给的。我对于这个问题的判断是，不管有意无意，出现这种情况，只有撤退。

    4、详细询问私人生活的，不必要深交。就像【故事1】中出现的情况一样，招员工不是招情人或者招间谍，看是否会忠诚。忠诚是在企业发展的过程中，通过企业文化的影响，企业的有效运作带给员工的信心逐步培养起来的，不是在招聘的最初就可以完全判断出来的。出现这种情况，自己要回避一些问题，如果面试官一直是纠缠，该放就放。当断则断，不断则后患无穷！

    四、珍惜现在，拥有未来

    面试中经常会有一些小的细节直接决定了你的成败！细节决定输赢，很确切。很多人在面试中紧张，这种情况还好点儿。有的人却不注意细节，大大咧咧，看似自己一点也不紧张，放松情况下往往会出现很多错误，比如翘腿、玩手机、四处看、哈哈大笑、接打手机。。。。。。不知不觉中出卖了自己，越得瑟越惨烈，哈哈！

    1、按时是必须的。出现意外情况到不了，提前告知通知你的人，并约见具体的更改时间。不守时，在99%的公司，是不被看好的。中国人的规矩，你不遵守，那就没得混了。

    2、看成长性，不要只看现在。在谈及公司的未来方面，多从市场的角度来谈及公司的未来，不要说现在没有什么名气呀等。这样面试官会在心底里说，既然你知道不中，还来呀？傻瓜吗？

    3、请讲普通话。这是人与人交流的基础，也是尊重的基础。不管你的普通话讲的是“香港味”还是“不懂话”，都要去讲。

    4、要善于表达，不能一直闷骚。销售人员方面，一种是外向型的，遇人就可以攀上亲戚；一种是闷鸡子型，问一句答一句，从来不主动说，都是领导安排的，其实这种是“闷骚型”的。不是不说，只是时候未到的。一下班三五知己，一起聚就放肆的比谁都厉害。

    看尽来来往往的人，经历来来往往的事，不要去指责对与错，不要去谈好与坏，只是把自己的一些看法和建议拿出来交流，希望对你、对我都有用。面试有流程，其实很多时候是“缘分”，当我们无法解释某些事情时，就只有使用“缘分”这两个字来诠释一切！

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企业家的识人之道

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现代社会，人与人的差异，集中体现在三个方面：信仰、思维模式和行为习惯。这三个因素构成现代人的核心人格特质，从根本上决定了一个人的品质、格局、核心能力和可塑性，从而根本性决定了这个人的人生作为和事业成就。现代企业家识人选才，应该重点关注这三个方面，至于对技能和知识的考察，则是相对次要的。对于成年人而言，其信仰、思维模式和行为习惯，往往已经基本定型，难以发生根本性的变化。而技能和知识，只要培养得当，则终身都有不断提升的可能。优秀人才，首先是“选拔”出来的，其次才是“培养”出来的。如果事先的选拔失误，则事后的培养往往注定是劳而无功。

    信仰是“灯塔”

    信仰是心灵的灯塔，指引着人生的方向。首先是有没有信仰，其次是信仰什么，最后是真信还是假信，追索这三个层次的问题，是判断一个人的最初三部曲。

    信仰决定了一个人的终极价值追求，塑造着这个人的核心价值观，从而决定了他（她）为人处世的基本原则和根本立场。没有信仰的人，人生的意义模糊不清，人生的方向晦暗不明，人生的旅程游魂飘荡，因此，时时面临迷失方向、偏离轨道和丧失立场的风险。总而言之，没有信仰的人，缺乏理性。这样的人，当然不靠谱、不着调、不可信、不堪任、不能用。

    历经60年泛政治化和30年改革开放历练的中国社会，正面临急剧转型的阵痛。痛得最厉害的地方，就是信仰的普遍缺失。真正有信仰的人，在今天的中国，是十分稀有的品种。包括相当比例的所谓成功人士，其实也是信仰缺失、或者自以为有信仰其实是人生虚无主义者。缺乏信仰的企业家，即使一度事业有成，但终究注定是昙花一现。

    有信仰的企业家，才具备境界和能力，为企业建立信仰，才能澄清企业的使命、愿景和核心价值观。这样的企业和企业家，才有信誉感召有信仰的人，才有机会寻找到有信仰的人才。

    思维模式是“船”

    在人生探索与事业发展的历程中，最常规的动作，就是不断地解决问题。要有效地解决问题，最关键的依靠，是我们的思维模式。首先是对待问题的态度，其次是分析问题的方法。思维模式是人生的航船，渡我们从此岸到达彼岸。成年人往往已然形成一定程度的思维定式，而这种定式，则往往反映着这个人已经具备的天赋，决定他（她）解决问题的能力和成效。企业家当然要寻求能够有效解决问题的人才。

    考察一个人的思维模式，其实并不困难，现实生活中的典型事例，往往能够帮助我们作出基本准确的判断。比如，你给某位下属布置一个任务，这个任务的性质，对该下属来说，是全新的领域和未曾尝试过的内容，可能对方会有两种不同的典型反应，第一种：“哦！这件事从来没做过，我很愿意试一试”；第二种：“嗯？这件事从来没做过啊，我不会做”；前者对待问题的态度是：兴奋，乐于尝试新生事物，敢于接受挑战；而后者对待问题的态度是：疑惑加恐惧，不愿探索新兴领域，害怕面对不确定性。很显然，前者的思维模式，适合担任开创性工作；而后者的思维模式，适合担任重复性和流程化的常规性工作。有一个普遍流传的故事，说是有两家制鞋卖鞋的企业，分别派遣一位营销人员，去考察同一个海岛的鞋业市场。二者前去，发现了同一个事实：这个岛上的居民，普遍没有穿鞋的习惯。

一位考察者据此报告公司：“这个岛上的人都不穿鞋，没有市场机会”。另一位考察者则提出了完全不同的报告：“这个岛上的居民目前普遍没有穿鞋的习惯，是一个很具潜力的鞋业市场，我们应该快速投入，培育市场，抢占先机”。面对同样的事实，不同思维模式的人，往往会做出不同的判断。很显然，前者对待问题的态度是拘泥于现状，分析问题的方法是静态分析、表面化处理和遵循简单逻辑，是一种典型的收敛型思维模式；而后者对待问题的态度是展望未来，分析问题的方法是动态分析、深入发掘和理性演绎，是一种典型的发散型思维模式。企业家朋友们完全可以据此判断，你该选用哪一类型的市场营销人才。

    行为习惯是“桨”

    一个人的行为习惯，是其信仰和思维模式的具体表现，三者之间往往表现出高度的一致性。如前所述，信仰是灯塔，思维模式是船，那么，行为习惯就是桨。有灯塔的指引，航船的承载，还必须有船桨的驱动。人的智慧和能力，最终体现在特定的行为习惯。因为行为习惯更容易具体展现，所以常常被作为评估一个人的信仰、思维模式和能力素质的可靠手段。作为现代人力资源管理基础方法论的能力素质模型（CompetencyModel），就是通过客观测定人的行为习惯，来建立具体岗位的胜任能力标准的。所以，企业家在识人选才的时候，应该全面考察候选人的行为习惯，以综合评估其人格特质和能力素养。

    一些典型的行为习惯可供参考。一般而言，日常作息很有规律的人，往往意志坚定；坚持体育锻炼的人，往往开朗豁达；自觉不懈学习的人，往往自强自信。而与之相反的行为习惯，也往往意味着相反的人格特质。

    发现领导型人才

    按照上述人格特质模型，我们可以把现代知识型人才，具体区分为两种典型的类型：领导型人才和职业型人才。企业家必须能够准确区分人才的类型，才有可能做到知人善任。

    领导型人才，往往具备四个特征：

    一、思维特质：由远及近

    他（她）们思考问题的基本模式是，我要去哪里？我现在在哪里？我怎样才能立足现状并超越现状，去到要去的地方？他（她）们往往怀有坚定的信仰，对自己的人生和事业，具有清晰高远的愿景规划，对未来充满信心，看问题积极乐观。他（她）们不会拘泥于现状，也不会停留在固有的思维，在任何环境、情势和条件下，都有智慧展望未来，有勇气挑战现状，有能力付诸行动。

    二、行为特征：使命导向

    他（她）们有信仰，有使命感，而不仅仅是责任心。他（她）们判断自己该不该行动的标准，是该行为是否符合自己所信奉的宗旨和所追寻的使命。他（她）们不要求必须有清晰具体的目标指引才能开展行动，而往往基于使命所指明的方向，积极主动的探索，坚持不懈的作为。他（她）们不会仅仅因为追求功利性目标而行动。这样的人，顾大局，识大体，决不斤斤计较，不会推卸责任，不钻牛角尖。

    三、激励需求：自我激励

    他（她）们从不被动的期待，来自外部环境或他人的激励，而总是有办法让自己充满信心，保持激情。这样的人，不会抱怨，总是行动；不会懈怠，总是进取。

四、责任模式：决策指引

    他（她）们总是能够在方向不明、情势不定的条件下，依据不确定不充分的信息，作出明确的判断，这就是决策。他（她）们以有效的决策，来指引他人或团队的行动。

    识别职业型人才

    如果说领导型人才是企业和组织的灵魂，那么职业型人才就是企业和组织的躯体。很显然，灵魂和躯体的融合，才成其为富有活力与能力的组织。

    职业型人才，往往具有与领导型人才相对应的四个特征：

    一、思维特质：由近及远

    他（她）们思考问题的基本模式是，我在哪里？我要去哪里？我怎样才能去到要去的地方？与领导型人才相比较，他（她）们往往首先是关注现状，其次才是去设想未来。表现出务实和谨慎，但缺乏梦想和激情。容易受现状的制约，而缺乏挑战现状的勇气和开创未来的魄力。

    二、行为特征：目标导向

    他（她）们往往有责任心，有职业操守，表现出良好的纪律性，但缺乏坚定的信仰，也缺乏清晰的使命感，所以他（她）们判断自己该不该行动的标准，是该行为是否属于本职工作的责任范围，是否是自身的职责所系，是否是本人的能力所及。必须有清晰具体的目标指引，才能期待他（她）们开展有效的行动。在缺乏目标指引的情况下，他（她）们的行动可能变得迟疑、低效、甚至偏离轨道或陷于停滞。

    三、激励需求：制度激励

    他（她）们的工作状态，容易受外部环境、组织氛围和他人行为的影响。当组织缺乏有效激励制度的时候，他（她）们容易失去信心，冷却热情，甚至诱发相互攀比，相互抱怨，可能导致消极怠工，敷衍了事。

    四、责任模式：执行落实

    他（她）们习惯于在领导者的决策指引下，执行任务，开展工作，落实成效。但是，一旦处于领导不力、方向不明、情势不定的环境，他（她）们就有可能陷于群龙无首和束手无策的局面。在有些情况下，他（她）们可能以领导层的决策失误为借口，推脱自身执行不力的责任。这样的人，往往满足于完成任务和实现目标，但疏忽于追求意义和创造价值。

    构建和谐的组织

    拥有领导型人才的关键策略，是建立领导力开发的有效机制。保留职业型人才的核心措施，是建立长效的激励机制。

    很显然，一个企业，一个组织，必须拥有足够的领导型人才，才能够保证正确的方向、路线和节奏，才有机会实现可持续发展。企业家不但要具备识别领导型人才的眼光，还必须拥有建立领导力开发机制的智慧。现代企业必须建立富有远见和强有力的领导团队，还必须建立生生不息的领导型人才梯队，才有机会开创生生不息的事业。

    同时，毋庸讳言，不可能人人都是领导型人才，在任何组织和企业中，必然是职业型人才居多，这就是社会学的金字塔法则。

职业型人才构成企业和组织的坚实基础，领导型人才，才英雄有用武之地。缺乏群众基础的领导层，就只能是孤家寡人，光杆司令。所以，在以知识型员工为主体的现代企业中，企业家必须致力于构建领导型人才和职业型人才比例协调的和谐组织，一般而言，黄金分割的二八法则，也适用于指导和谐组织的构建，即力求在一个企业组织中，保持20%的领导型人才，配备80%的职业型人才，达到一个有效的平衡状态。

    值得注意的是，领导型人才和职业型人才的分类，只是以一个独特的视角，来帮助企业家识人和选才。同时，任何员工，都只是其人格特质倾向于某一种类型，而并非有绝对单一的类型。在一定的条件下，两种类型的人才可能相互转化。所以，企业家对于人才的识别、选拔和配置，应该保持开放、理性和动态的立场。

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企业招聘官如何勇闯“人情关”

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点击数： 12 更新时间：2010/7/19 11:39:25 www.zxwh.com

  招聘官很多时候处于尴尬境地：一边是用人部门心急火燎的要人，一边是公司要求压缩成本制订的薪资标准根本找不到合适的人。眼看着招聘会现场里面黑压压的求职者，却硬是找不到一个“你情我愿的对象”，这确实是很苦恼的事情。而更令人郁闷的事情还在后头：领导的招呼、朋友的暗示、亲人的嘱托、上司的指示等等纷繁不一的“潜规则”，都在不断的耗着招聘官的耐性和智慧，到底该怎么办？下面列举几种招聘官在招人过程中可能会遇到的一些“潜规则”进行探讨。

    遭遇“人情推荐”

    年仅27岁的程厚鑫在招聘这条道上已经走了五年，而且已经是某知名企业的招聘经理，也算是见多识广了。目前，他所在的公司正扩大规模大肆招聘。这一忙起来让他连十年的老同学聚会都难得抽空参加，旁人都戏言他这样拼死拼活就是为了朝着人力资源总监的位置前进。可前不久，忙得“神龙见尾不见首”的他居然约我出来喝几盅，闲聊之下，才知道他正遭遇“考验”。

    该公司由于快速发展的需求，计划招聘一位技术部门的经理，目前面临的问题是：内部人员已不能满足该岗位，采用内部举荐的效果不佳；选择猎头公司的成本过高；选择公开招聘，由于行业局限性，难以招到合适的人选，且根据以往的招聘经验来看，会面临人情压力；采取匿名公开招聘，公司的吸引力难以得到展现，从而吸引不到优秀的人才加盟。

    结果招聘消息刚刚出来，公司副总就给负责招聘的程厚鑫推荐了一位人选，还特意嘱托他要“好好面试”！无奈之下，程厚鑫通过电话面试该候选人，却感觉候选人并不符合公司的用人需求，之后该候选人的笔试成绩也不如意。如此一个显然难以胜任的候选人，如果违心录用有悖于自身的做事原则心有不甘，如果拒绝该副总，又会给今后与他的合作留下阴影。

    ——这个难题让程厚鑫最近寝食难安，不知如何开口拒绝该副总的“好意”？

    支招：

    1、说服他人需要理由，而这个理由一定不能是你的“感觉”。“理由”必须是公平、公正、让人信服的，最好是可以具体呈现，让人一目了然。据此，程厚鑫可以根据候选人的笔试成绩，同时结合公司职位需求加以说明。毕竟，该副总也会考虑企业的稳健发展。

    2、另外，招聘官不是一个人在战斗，上面还有人力资源总监，这也是可以利用的资源之一。在需要帮助的时候请真诚地说出口，“好汉”做事好汉当，同时“好汉”的家长也可以共担风险。很多时候，让部门一把手去和其他部门的一把手沟通，效果会比你想象的好很多。

    面对“业务关”考验

    也有一位HR朋友Z曾向笔者倾诉，在招聘过程中遇到过这样的情况——面试了两个内部推荐过来的候选人，可她们都是家里的“千金小姐”，对工作拈轻怕重，不是嫌工作时间长就是嫌工资低，还抱怨工作太辛苦。这种情况下，人力资源部门会建议用人部门弃用该候选人。

    而用人部门给予的回复是：其中一名候选人是公司一个非常重要的大客户推荐的，拒绝她可能会影响业务；而另一个候选人竟然是公司内部高层推荐的，拒绝她可能对Z本身不利。

   这让Z真是左右为难，不知该怎么办呢？

    支招：

    1、表面功课要做，顺水人情要送。既然是涉及到公司的重要客户，或是公司高层的关系户，Z作为辅助部门的态度就代表公司招聘的形象。因此，工作是工作，关系是关系，两者并不抵触，端茶送水既是礼貌更是人情信号的传递，该传还得传。而且良好的第一印象也无疑会为之后的托辞起一个缓冲尴尬的作用。

    2、令其知难而退要比直接拒绝更有力。Z深知候选人能力有限，如果直接拒绝易引发矛盾，甚至是公司高层对自己的不满。招聘和求职是相对的，但结果一致。求职者放弃选择和招聘人员淘汰人选的结果也一致，都是不能入职。Z可以利用候选人畏难心理、强化工作中的困难，将选择权交给对方促成相同的结果产生。这样一来，如果候选人自己选择弃权的话，旁人也无话可说。

    3、抓紧时间物色更合适的人选，以免用人部门的责难。人力资源部能以同样的薪资要求录用条件更好的人员入职，既能节约用人成本，又能满足公司用人之需。自然而然，别人想发难也无从下手。

    和“政策关”过招

    更让人同情的是下面这位备受煎熬的招聘官W女士，从她下面的来信就能感受到这份焦灼：

    我们是一家位于一座小镇上的制造型企业，这一带的工业区里规模大一点的企业不多，而且我们公司效益还不错，很多当地人都想到我们公司上班。但是当地人有点“三天打鱼两天晒网”的惰性，而且随时会走人，这会影响公司的生产流程。公司领导也曾暗示过，尽量少招当地人，所以我们近期招聘就主要是找一批外地的熟练工。

    可是，不久之后该镇的副镇长介绍了3个人过来，我们安排了一个，其他两个确实不像样，就说上午过来的这个吧，胖乎乎的，有点迟钝，而且说话特别冲，这个人几次打电话给我和生产部经理，我们都没有接受。却没想到下午那位副镇长领着他来了，我们很为难，实在不想接受，但是也不好拒绝，因为拒绝了以后有事情找镇上会很麻烦的，无奈只有违心的安排了。顺便说一下，从去年到现在这个副镇长已经介绍了十几个人过来，都不怎样。这样的问题该怎么解决呢？

    支招：

    1、既然逃避不是办法，那么就勇敢去面对吧！主动介绍公司所有空缺岗位、面试后主动询问候选人的决定、主动向老板汇报沟通结果，每一个环节中保持自己的态度积极，令上司放心、令候选人温暖。事情成败是一方面，至少工作热情和态度是无可厚非的。这在一定程度上缓解了人情招聘带来的压力。

    2、态度决定一切。在的确难以拒绝的情况下，我们可以择优适当录取几个候选人，但是前提是明文规定要遵守公司的规章制度，不能“特权化”。这样可以保障之后倘若发生纠纷或者变故，HR都能从容面对。另外，招聘官还要建立一支后备的储备人才队伍，以备不时之需。

    3、当然，倘若人情招聘送来的候选人条件一般，基本可以胜任，即使与其他候选人相比略逊一点：在别人85分他75分时，也可以争取机会让他小试牛刀的。
坚持“道无底、德有线”的原则

    应对“人情”招聘，就是要在职业操守与人情世故之间找平衡，但是要坚持的信念是“道无底、德有线”——所谓“道”就是指方式、方法，“德”是指我们的职业道德，也就是招聘人员选人用人的基本原则。“人情”招聘令人头疼并不可怕，只要用心是可以做到合情合理地选择录用符合条件之人，有理有据、尺度得体地拒绝不合适之人。

    毕竟人力资源部门是公司的大门，在选人时要把好入口关，选好人企业才有希望发展壮大，当然只要推荐的是人才，企业是欢迎的，但要注意以下几点：

    1、以《职位说明书》为标准来选人；

    2、公司要制定一整套严格的招聘、录用程序文件；

    3、在面试时要增加笔试的筛选，对于笔试不合格者取消面试；

    4、制定规章制度，明确规定哪些人员不予录用。如：公司中、高级管理人员的亲属及一般职员的直系亲属、体检不合格者、提供伪证者、品行不端者、其他认为不应录用的人员等等。

    企业不是慈善机构，而是要靠实力在竞争激烈的环境下生存发展的，所以人才是第一要务。就好比企业是一个人的身体，招聘就像嘴巴，汲取营养靠它，病从口入也是因为它。想要身体健康，最重要的就是永远要分清哪些该吃哪些不该吃，嘴上把好关，身体才可能不出大毛病。企业用人要严把招聘关的道理亦是如此。

    关注：不可忽略的人情世故细节

    人情世故是日常生活中积累的约定俗成的行为规则。在有专业知识与技能的情况下，人情世故能帮助你缓和与其他人之间的紧张度，也比较容易让其他人感到与你交往的愉悦感与适度感。这里列举出对我们每个人也许都能用到的一些人情世故：

    1、即使不是大人物，也要用请教的态度与口吻与之对话，因为良师益友往往来自生活与工作中。

    2、经常找到朋友、伙伴与同事值得肯定的方面，因为每个人都渴望被别人肯定。

    3、在受到别人对自己赞扬时，要真诚的表示感谢，尤其感谢朋友的肯定与支持。

    4、如果你是新手，要勇于问问题，主动询问别人的需要，而不是被动的等待。

    5、别人不在座位的时候热情地帮助接听与记录电话、接收信件、传递信息。

    6、在经别人同意才用别人的电脑，坐在别人的私人座位上，千万不要翻动别人的笔记本。

    7、出席活动需要有邀请，如果不能出席应提前通知，迟到的话要在适当的时间点通知主人。

    8、在有多个出席者的场合，主动介绍自己的朋友给其他人，或者主动在你认识的朋友之间穿针引线。

    9、有不同地位的朋友在的场合，要保持微笑，体贴地招呼那些内向的、不为人注意的朋友。

    10、主动地告诉朋友或同事你了解的好资讯，有好事情的时候要能想到别人。

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招聘=买菜？

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点击数： 11 更新时间：2010/7/19 11:41:00 www.zxwh.com

受妈妈和姐姐的影响，本人自幼就喜欢做饭。六岁时就开始协助姐姐（大我两岁）揉面蒸馒头，孩子小没力气怎么办呢？我就想了一个办法，叫姐姐拿个大擀面杖，她坐一头，我坐一头，把面团做支点，玩跷跷板，玩够了，面也压好了。为此妈妈表扬我了好几年。

    大学毕业后，阴差阳错的做了HR，一开始是极其不愿意，偶然间发现，做HR其实与做饭是一样一样滴，经过十五年的“折磨”，也渐渐地爱上了这一行。你可能要问了“HR=做饭？扯吧？”，我就接下来聊个“招聘=买菜”吧。

    某五星大酒店行政总厨（相当于企业里的总经理）发话：“明天我们要宴请大客户（项目），采购小王（就是我），你去按菜谱（工作计划）买菜！”，采购小王拿着菜谱就开始研究了，打了一个采购计划腹稿（招聘实施计划）。

    一、采购些什么？

    小王做这行已经十五年了，可以说是老油子了，看了菜谱就知道该买什么，但本次是招待大客户，马虎不得。于是跑到厨房与面点师、中餐师、西餐师（用人部门）详细沟通他们的要求及重点，又跑到财务要了预算标准（薪酬），综上制作了一张采购清单（招聘需求表）。

    二、到什么地方去买？

    采购可是讲究场所的，买螃蟹大虾要到海鲜市场，买大葱香菜可到家门口的菜市场，买草果、豆寇这样的调料得去中药房，要买极品鲍鱼还得托个熟人。

    想一想，招聘不也是这样讲渠道的：招白领得去XX（留着用于广告植入）网站或人才市场，招聘应届毕业生就参加招聘会，找技工得去劳务市场，找总经理或技术大拿没准还得借助猎头公司。

    三、菜品标准？

    有人会说：“采购有啥难的，有钱就能买来！”（这和说我们一样:市场上那么多人，怎么就招不到像样的来!）。酒店的采购可不简单，就拿买牛肉来说吧。炖汤就应用牛腩，烧烤用仔盖儿最好，煎牛肉用眼肉，牛排最好用T骨扒。买错了肉，大客户会掀桌子的！

同样，招聘财务人员就选稳重可靠的，销售人员就找能说会道的，技术工人就找心灵手巧的，招HR就找表面憨厚，一肚子心眼的。招错了人，总经理也要炒我们鱿鱼的！

    其实我这个小文章就是抛砖引玉，你说在菜市场挑肥拣瘦与面试时提一些精灵古怪的问题有啥区别？菜买回来，摘、洗、切与员工进来后的试用、培训、管理有啥区别？还有辛辛苦苦挑回来的菜不用，放在厨房烂掉和我们经常遇到的人才浪费有啥区别？我就不往下写了，留着HR们慢慢品吧。

能够成功跳槽的8大招式

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点击数： 12 更新时间：2010/7/19 11:43:29 www.zxwh.com攻略：离开公司时整理好各种文件交接，然后带走私人物品，公家的东西，哪怕是一支笔、一个记事本都不要拿。

    贪小便宜吃大亏的道理，不说你也明白。另外，公司的一些证件、职务章等物品必须完璧归赵。

    修炼要诀：态度诚恳，情深谊重，公私分明。

    练功大忌：贪小便宜，不守规矩，乱搞破坏，不留后路。

    7、落地生根？峰回路转？

    攻略：在新工作岗位上你要安分点，不要想太多。不过也不排除，峰回路转，回到原来公司，职位升高。这类智慧的跳槽者有准确的定位，一般不会选择跨行业跳，对于原来的公司，亦不会恩断义绝，一遇机会，就会将其发展为新公司的合作伙伴，试想，这样能干又深明大义的高手，老东家岂肯轻易放弃?必会利用加薪、升职等诱饵将其重新网罗到旗下。

    修炼要诀：心思缜密，左右逢源，应付自如，善于积累经验，不做无谓的跳槽。

    练功大忌：顾此失彼，对老东家念念不忘，过分热情。假如这样，相信不要很长时间就会被新东家PASS掉。

    8、如果不幸练功失败、走火入魔。

    请仔细思考，哪个环节出了问题，然后静心思过，等待合适时机，再次努力。

利用10分钟面试招到核心员工

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点击数： 15 更新时间：2010/7/19 11:46:59 www.zxwh.com

 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。

    而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

    〖如何面试核心员工？〗

    一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

    〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗

    答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

    领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

    为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

    〖二讲：谁讲？讲什么？讲多久？〗

    答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

    尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

    应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

    如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

    因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

    〖三问：谁问？问什么？怎么问？〗

    答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

    面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

    应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

    究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

    如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。

不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
    〖四答：谁答？答什么？怎么答？〗

    当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

    在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

    面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

    综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

    〖面试玄机一：待遇应早申明〗

    应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。

    〖面试玄机二：吹牛大王不能要〗

    有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。

    话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么呢？

    那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。

做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进大学生。
    〖面试玄机三：不可录取“最好的”〗

    面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？

    第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

    第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

    第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。

 

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犹太人的招聘智慧

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 11:49:01 www.zxwh.com

 犹太企业戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30％的人能留下来；10年以后，大概只有10％的人能坚持到最后，被公司老板留下来成为核心员工。比如某公司10年前招了100个人，5年以后就只剩下了30个人，10年以后能坚持下来的也就只剩10个人了。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。李嘉诚把这些核心员工称为“老人”，他说：“一个企业的老板，如果经商10年以后发现身边的“老人”连10%都没剩下，那这个老板也就真的危险了。”因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。“合适”就是企业用人的标准和尺度，只有做到了心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。

    以戴尔为例，戴尔中国公司也许是中国大陆“最逐利”的跨国公司。戴尔招聘的“尺度”是：发现和聘用，能用最低成本赚得最高利润的人。

    一、疯狂逐利的犹太企业

    二、犹太人的行为面试法

    世界上最残酷的面试话术是犹太人发明的，戴尔公司（犹太企业）的人力资源材料，是笔者十几年以前开始做犹太商人研究的时候积累下来的，现在他正好用上了。在招聘问题的设计上，戴尔也采用了业界普遍采用的行为面试法。这种方法是从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。

    ●一般的通俗问法

    大多数企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：

    你过去做过什么？

    你喜欢做什么？

    你是否愿意努力工作？

    你是否愿意按照上司的意图去做事？

    这些问题谁都会问，但是答案却真伪很难识别。

    ●戴尔的二种问法

    （1）在戴尔，他们通常不这么问，他们会问这样的问题：

    你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？

    是什么时间做的？

    怎么做的？

    为什么值得你自豪？

    这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。

    （2）比如，有时候他们还会问：

    你最不喜欢的同事是谁？

    你为什么不喜欢他／她？

    这个问题并没有标准的答案，戴尔只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他／她心目中好人是什么样的。

   戴尔会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察，如果一个人频繁调动工作，面试官就会问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在？如果应聘者没有充足的理由去解释，就可能被淘汰了。如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。

    ●戴尔的面试总结

    总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作?”这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。

    经过以上的方法面试以后，用人单位能够发现应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，戴尔在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。

    ●参考检查法

    另外，对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查。公司（或委托的猎头公司）会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。

    问题的设计是很有技巧的，比如：

    你觉得这个人最能干的地方是什么？

    你觉得这个人最需要改进的地方是什么？

    这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？

    你对这个人总体上怎么看？如何形容他？

    当这6个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。透过戴尔整个招聘过程的介绍，戴尔在招聘问题上的慎重和理性，对陈竹而既有所启发，也让他感觉到压力。一家企业如果草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，戴尔招聘的时候，审核工作非常严格。选人是管理者最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。

    为了便于中国企业借鉴犹太人的招聘经验，笔者打算用一个故事来说明戴尔公司面试题的设计技巧，以及应聘者的答题技巧。

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面试揭秘：你是怎样被刷掉的

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 11:51:33 www.zxwh.com

 面对众多的笔试、面试、实习、试用，面对人力资源经理“刁钻古怪”的问题和“难以琢磨”的脾气，不少即将走出校门、踏入社会的准职场人在找工作的初期备受打击。上周，四川某高校大四毕业生袁同学就给我们打来了求助电话。他苦恼地说，他在找工作的过程中却始终因为一些细节的问题，无法顺利通过最后一道关卡。本期，我们找到了成都劳动就业部门及城中的多家人力资源公司的人力资源经理来一起探讨，究竟是哪些细节让你被“刷”。

    原因一：不切实际

    夏某，男专业：工科

    面试岗位：机械工程师

    小夏参加了很多的招聘会，大大小小加起来有十多场。在最近一次的招聘会上，主考官对他非常满意，于是开始谈最后的薪资。小夏觉得今年找工作的情况那么严峻，自己能找到一份就不错了，怎么还能讨价还价呢？于是他回答：“无所谓，都可以！”主考官马上阴沉着脸，请他回去等通知，就再也没有了消息。

    点评：薪资是你对自己水平的一个衡量标准。一个连自己薪资都无所谓的人，还能期望他对以后的工作和公司有干劲吗？

    原因二：不自信

    王某，女，24岁专业：法律

    面试岗位：招商顾问

    在招聘会上，小王看上了一个日商投资的外贸公司。“我们招的是专科学历，你是本科，怎么会来应聘这个岗位？”小王支支吾吾地回答：“我觉得你们公司挺好的，也比较适合我的专业。”“我们公司好在哪里？这里工作压力很大，平时要经常加班，你能适应吗？试用期只有基本工资800元，其他什么福利也没有，能接受吗？”小王忐忑地答完了所有问题后，主考官面带微笑地告诉她：“以后再去面试要自信点……”

    点评：缺乏自信会让人产生你学习能力差、推诿塞责的联想，肯定不受用人单位欢迎。

    原因三：抢风头

    李某，男，23岁专业：国际贸易

    应聘岗位：营销企划

    参加学校里的招聘会时，小李杀入了一家国内知名企业的面试现场，据说投简历的就有数百人，最后杀进面试的只有30多人，因此小李觉得要脱颖而出就必须表现得更积极。在面试时，别人还没说话，小李就不停地抢着回答，面试下来有2/3的问题都是小李回答的。一个星期后收到通知，小李被客气地告知不需要参加复试了。

    点评：自信和骄傲有时就在一线之间，骄傲的人没有团队合作的概念，用人单位绝不会喜欢一个单打独斗的独行侠。

 原因四：学生气

    杜某，女，23岁专业：会计学

    面试岗位：外事

    上周，小杜接到了自己心仪已久的那家知名高薪企业的面试通知。“根据你的性格特点，我们想把你安排在外事部门，不过户口方面可能还需要再争取。”小杜左思右想，轻轻咬着下唇说：“要不，我跟爸爸妈妈商量一下。”主考官突然愣了一下说：“以后你参加面试的时候，不要说‘和爸爸妈妈商量’，因为这样会显得你没有主见。”

    点评：凡事依靠父母的是学生，而非职场中人。

 

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提高面试人员应试率的六大妙招

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 11:53:06 www.zxwh.com

最近听到身边的HR朋友们都在抱怨：通知面试的应聘者不少，到公司参加面试的人寥寥无几，爽约过半，因此感慨一些求职者的职业素质偏低，个人诚信欠缺等。英才网联人力资源专家表示，提高求职人员的应试率，HR也要从自身角度去分析。

    一、严把简历筛选关

    很多企业有专职的HR专员，负责前期的简历筛选。HR专员的工作能力、对招聘岗位的理解、对候选人显性和隐性标准的把握，都会影响候选人能否如约而至。HR专员工作本身也是专业性质的，认真、负责地筛选简历，需要较强的职业规范和标准。对岗位的理解及公司对候选人的要求，则是考验HR专员的理解力和洞察力，需要加强对公司业务和公司未来发展的认识。

    二、多渠道面试通知

    现在技术手段和网络工具方便快捷，一个短信群发就搞定通知工作，但是事实是不少人并未收到。英才网联人力资源专家建议，群发通知后，还要电话确认求职者是否收到面试短信，并了解其是否能按时参加面试等。如果电话关机或停机，可发邮件到其邮箱，并做好跟踪。通过多渠道通知，确保每个求职者都能收到通知，避免选才机会流失。

    三、合适的面试时间

    英才网联人力资源专家指出，大部分求职者爽约的原因是面试时间不合适，而又不好意思直接拒绝所致。大部分HR都是提前一天发送面试通知，多数人都不能如期参加面试，在职求职者更是如此。HR可以针对岗位的重要性和需求程度，灵活安排面试时间。在岗人员可以安排在晚上或者周末面试，以避免与其工作时间相冲突，这样一来就可以提高在职人员的应试率。

    四、良好的招聘宣传

    一个招聘广告，本身就是一次展示公司实力的机会。英才网联人力资源专家表示，一个好的招聘广告的内容、描述、设计、发布渠道等都会给求职者带来一些积极、肯定的正面导向。一旦有同样面试机会，多数会首选对招聘广告有深刻记忆和良好印象的企业。特别是对于通过网络发布招聘信息的企业，除了传统的招聘信息发布外，尽可能用专有的设计页面来与其他公司区隔。

    五、学会尊重求职者

    就业是双向选择，用人单位和求职者互为依存，虽然用人单位相对处在主动方，求职者也需要尊重。如有的企业HR安排前台，只给高级别的面试人员倒水，这样对待面试人员就是欠缺专业素养。英才网联人力资源专家表示，HR在面试过程中，需要调整心态，对于面试者要一视同仁，尊重别人，同样是尊重自己的工作。在预约和接待过程中，尽量采用敬语“您，请，麻烦您”等措辞，求职者对此会深有好感，多一份尊重会换来更多信任，也会吸引更多人才加盟。

六、多给别人留机会

    遇到不能按时来参加面试的情况，大部分的HR都会自动放弃这个候选人，认为反正还有很多应聘者。英才网联人力资源专家建议，HR可以进行电话追问，对于时间冲突或者个人有特殊情况的求职者，尽量推后安排。多给别人一次机会，也是给自己一个机会，至少也是一次公司宣传。很多情况下，二次预约的成功面试率要高于第一次。

    中旭文化网人力资源专家表示，企业内与HR相关的从业人员应多从自身出发，多角度地去完善工作，而不要一味地去要求和埋怨。多一份真心，多一份尊重，多一份回报，应试率自然而然就会提高，公司才能获得更多合适的人才。

 

用“情商”与招聘面试过招

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点击数： 11 更新时间：2010/7/19 11:57:20 www.zxwh.com

针对在职员工来说，“情商管理”或“心理管理”的目的主要有三个：一是让员工学会有效应对心理问题的方法;二是消除造成员工出现心理问题的组织因素;三是通过组织干预，解决或缓解员工心理问题。

    到底什么是情商呢?

    情商(EQ)又称情绪智力，它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。以往认为，一个人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为，情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。

    情商包括的内容

    一是认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰。

    二是能妥善管理自己的情绪。即能调控自己。

    三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。

    四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础;五是人际关系的管理。即领导和管理能力。所以，员工的情商发展是企业管理中重要的一环。

    招聘过程的情商审核

    员工管理最重要的就是要把好“入门关”。HR在招聘时往往将“硬性条件”卡得很严，学历证书、各种等级证书都有严格的规定，一条不符合就无缘面试。但是在进行面试时，却常常感觉无从下手，应该面试什么，怎样面试，全都一头雾水。最后还是只能从学历、学习成绩中选拔学习成绩最好的人才。其实，选拔人才时，学习成绩只能是参考的条件之一，考察的另外一个重要的方面，是员工的情商——潜在的素质。而考察员工的潜在素质应当抓住以下几个关键点：

    明确职位要求：具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力?出色的人际沟通协调能力?还是关注并完善细节的能力?更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位?是越高越好，还是中等即可?这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。

    分析测评结果：清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。这种根据测评对人做出准确评估的能力需要一些时间的积累。随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解，或者与录取进来的人共事，他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义。

    多种测评手段相结合：在对应聘者的考察评估中，测评或者面试结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。(合易咨询)

    求职过程中，情商应大于智商

    中华民族五千年的历史文化，远远流长。

在这历史的精髓中，“情”是中国人民最看中的。关于情的组词很多，有爱情、亲情、友情等。几乎在所有的人际关系中总少不了情字。可见情在中国是何等重要。外国人讲究的是法、理、情，而我们中国人讲究的是情、理、法，情排在第一位。
    跟所有的感情一样，求职过程中很多中人不会用情，也浪费了很多很好的就业机会。不能说智商不重要，但是在智商和情商在同一起跑线上的时候，情商肯定占据首位。因为，中国人有情的情节。为什么老是有人在怀疑，自己的智商比别人高，为什么别人到被用人单位所录用了呢?很多时候，就是被录用的人会用自己的情商。企业老板经常说，不会干没有关系，可以学习。但是，一定要跟我们同一条心，努力干。现在什么企业凝聚力建设，作为老板也需要建设自己企业的情商。现在有很多初入职场的朋友，经常会自以为是，以为自己是天之骄子，才华八斗，可是，企业也有它的骄傲的地方，你才华再高，我可以不用你啊!可见现在在求职的过程中，情商是多么的重要。

    情商说到底还是需要从小就开始培养，这就是谈到父母对自己的家教和周边的环境。小的时候父母一直在教导我们，团结同学、为人诚实等等。其实就是在教我们注意锻炼自己的情商。因为，人毕竟是群体动物，只要在群体中生活和工作，都需要情商，说到底，就是我们所谓的人际交往技能。小的时候有这样的良好的情商技能以后，在找工作的时候就会潜移默化的把这些技能用上，在智力同等的情况下肯定不别人得分高。但是，从笔者近几年的观察新人的招聘情况来看，大部分情商要比自己智商要低。因为，在企业工作现在基本都是按照项目来运作，假如情商差的话，团队的运作就比较难，或许项目也会出问题。因此，很多企业情愿放弃智商比较好的新人。我们一直在说80年代的人思想活跃等好的地方，但是很多企业在埋怨，这些80以后的部分员工，只为自己着想，不为公司和团对着想。其实还是问题出在情商上面。笔者建议家长或者学校应该加强这方面的培养。因为不管这世界管理理论怎么先进，科学技术怎么发达，甚至有一天中国的经济超过其他经济大国，情商仍然会大于智商，在中国的领土上这是硬道理，因为这是我们国家的国情，情字第一位。   

 

薪酬无间道，谢幕还是继续上演？

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 12:00:10 www.zxwh.com比如在南方地区，某一行业技术人员有一个合理的薪酬价位，如果在缺工状态下，企业可能会适当提高薪酬，如果被同岗位的人知道，那么肯定就会对其造成影响，这种情况下还是保密好。企业为什么要给这样的薪酬，都有自己的逻辑，但是每一个员工也有一个自己的标准来考量，这样的话，就会造成企业的解释成本过高，所以我整体观点还是认为保密比较好，但在某些情况下，我认为也可以公开的，比如应届生和基层员工的薪酬。其实薪酬保密还有一个问题，就是现在的人都比较注重隐私。

    吴华：薪酬对企业来讲是否公开就是要看企业的薪酬是否能做到公平公正，能就可以公开，不能则不要公开的好。对个人来讲，每个人对薪酬都有一个期望值的，至于是否达到个人期望，只是个人受激励的程度问题。薪酬制度还是公开的好，要让员工知道薪酬多少是怎么来的。

    周卫东：一个公平公正的薪酬制度，应该是不会对员工薪酬进行保密的，公开的前提是要有一个公平的游戏规则。一个员工干完一天的活，就可以通过考核标准，知道自己什么地方该奖励，什么地方该罚，自己都能估计出这一天的收入，这样员工也就无怨言了。一个企业，无论公司的管理人员还是一般员工，收入差距肯定是有的，但是差距也要规范的，要有规则。只有员工同意的游戏规则，大家才会重视和遵守。

    邵恒：现在很多企业都做绩效考核了，为什么工资还要保密呢，做得好，能力强，就拿得多。实施绩效考核后，个人的工资肯定不一样，知道比别人拿得少，但也明白少的原因。我认为保密不仅对员工激励作用大打折扣，而且会引发职工的相互猜测，误认为别人的薪酬水平比自己高，引起企业内耗。

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“员工连连跳”富士康的加班争议

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 12:03:18 www.zxwh.com

 本期案例

    不到半年，富士康接连发生了十几起员工跳楼事件。据了解，富士康公司的普工工资收入由当地最低底薪900元加上每月不定的加班费组成，于是加班费就成了很多工人的寄托。每个月富士康工人都要和厂方签订一份协议，表明他们是自愿加班的。于是在富士康，国家法律规定每月上限36小时的加班就不再是一个问题。

    签署后，员工的工作情况基本为：“13+1”，即干两星期休息一天，在富士康，深夜加班到12点甚至凌晨2点的情况比比皆是。

    本期问题:

    1、员工签署了自愿加班申请书后，是不是就可以不受限制地加班了，法律上对加班有何限制？如何认定这样的申请书的法律效力？

    2、富士康是包食宿的，请问，食宿可以计算在最低工资范围内？

    3、你对富士康事件的看法？

    律师点评

    蒋四清律师：

    1、加班有“法规”

    对于加班，早在1995年的《中华人民共和国劳动法》第41条就有明确规定：“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时”，该规定应属强制性的规定。

    用人单位与员工间即便有超时加班的协议或是像富士康员工的自愿加班申请，但凡超过该法定标准的均视为无效，其因在于，劳动法从性质上讲属于社会法，其立法宗旨在于保护作为弱势群体的劳动者，因为他们先天缺乏与用人单位的谈判能力，所以，员工的所谓“自愿”加班在很大程度上带有不自愿的因素，因为他们的正常工作时间工资被定的太低，要增加收入不得已才加班。而且，如不加班还可能面临被孤立甚至被解雇的风险。但由于超时加班不仅会损害劳动者的身心健康，而且会影响到劳动力的再生产。

    所以，国家将加班条件、时间作了强制性的规定，如下：

    第一、条件限制。即是“由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后”才可延长工作时间。

    第二、时间限制。即一般每日不得超过1小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时”，这里的“36小时”不仅指工作日的加班，而且包括双休日、法定节假日的加班。

    第三、加班费支付的规定。也即《劳动法》第44条“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬”的规定。

对于实行综合计算工时制的员工，在一个周期内超过法定标准的工作时间部分，应按不低于正常工作时间工资150%的标准支付加班费；对于实行不定时工时制的员工，在法定节假日工作的，应按不低于正常工作时间工资300%的标准支付加班费。
    第四、人员的限制。怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁的女员工不得安排其加班。

    2、工资不包括食宿

    劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第53条规定：“劳动法中的‘工资’是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。劳动者的以下劳动收入不属于工资范围：单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划生育补贴等”。

    由此可知，工资一定是以货币形式支付，而包食宿是以实物形式给付，此其一；其二，工资不同于福利，而包食宿应属于福利的范畴。对此，劳动部《关于实施最低工资保障制的通知》第3条也有相关规定：“关于最低工资标准的组成，除《规定》中列举的扣除项目外，用人单位通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入亦不包括在内”。

    3、呼吁企业关注员工权益

    第一、员工权益不能漠视。虽然目前尚未有因富士康原因而致员工自杀的直接证据，但是，富士康超长时间的加班挤压了员工休息、交流和发展的空间，军事化的管理扼杀了员工的个性发展和人格尊严。

    第二、工会工作亟待加强。工会作为员工的“娘家”，应充分发挥其维权和救助作用，但对于有42万员工的富士康来说，专职工会人员只有15人，远未达到规定的千分之三的标准，至于其在规章制度制定、员工权益维护等方面的工作更是不得而知。

    第三、工资集体协商势在必行。工资集体协商的目的在于让员工在工资的分配上有话语权，进而使员工能与用人单位共享企业发展的成果，但是，富士康普工的工资均是由企业决定，基本工资均按当地的最低工资标准900元规定，其他均靠加班，过低的工资根本满足不了新生代农民工的需求，进而造成他们的生活和心理困扰。所以实行工资的集体协商，一方面可以保持员工工资有一个正常的水平和一个正常的增长机制；另一方面，通过协商，也可以加强劳资双方的沟通，建设和谐劳动关系。

    唐付强律师：

    1、如果一个企业“普工工资收入”都是“当地最低工资”，当然如某企业所说的也是“合法”的。在深圳，900元恐怕只能维持最基本的生活。劳动者为了体面生存，于是就有了申请或协议“自愿”加班这样的事。累了，趴下了，也许就有了第N跳。对制造业来说，说不加班恐怕也没人相信。那么，是否真的如一些企业所愿的，只要“员工签署了自愿加班申请书后，是不是就可以不受限制地加班了”？

    《国务院关于职工工作时间的规定》第三条明确，“职工每日工作8小时，每周工作40小时。”《劳动法》第四十一条规定，“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时，特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。

”
    根据《劳动合同法》第二十六条规定，违反法律、行政法规强制性规定的劳动合同无效。依据《劳动法》的规定，只有按照法定工作时间标准安排劳动者工作的才是合法的。所有违反法律法规所订立的协议或自愿超时工作，都是违法的，因此约定和自愿也是无效的。

    2、“食宿可以计算在最低工资范围内？”回答是，不可以。劳动部在《关于实施最低工资保障制度的通知》中规定，用人单位通过补贴伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入亦不包括在最低工资标准内。对劳动者提供食宿，属于企业给予职工的福利，企业不能因此低于最低工资标准支付工资。

    3、你对富士康事件的看法？

    我想，现在社会上各个层面都有人在关注这件事。我还在网上看到所谓的违约条款，网友称之为比跳楼还可怕。希望政府、工会介入调查，并期待调查能取得实质性进展。我们不能无视劳动者的生命安全和身体健康，劳动部门、工会要履行其职责，加强监管，采取措施，杜绝此类“被自愿”事件的发生。

    网友讨论

    TOHEY:

    第一，有关加班限制的法律条款，《劳动法》第四十条、四十一条及四十三条都已经做出了明确的规定。如何认定该份申请的法律效力呢？我们认为员工提出加班申请是基于劳动法四十一条的规定采取的加班协商手续，用人单位批准申请则应根据相关法律法规的规定，否则即使双方达成一致意见，超脱了法律的约束也是无效的。

    第二，关于提供了食宿，费用是否可以记入工资，根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条规定工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。还有《劳动法》第五十条规定：工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。综上可以看出，工资应以货币方式支付，其提供的食宿不能作为工资的一部分。

    第三，富士康的刚性管理把泰罗的“科学管理”理论发挥到了极致，工人不再有思想、个体差异，只是一群会讲话的机器。当然，没有亲历该公司管理的人是很难有那种体会的，我们只是希望企业在追求利润最大化的同时，也要考虑员工的发展规划，不要把“人才是第一资源”挂在墙上，说在嘴上，就是从不落实在行动上。

    这是个社会的悲剧，同样的事件如果发生在欧美国家，必然导致工会的抗议，甚至全员罢工。而我们可爱的中国工人因为怕掉饭碗，选择冷漠或是逆来顺受的承受这一切。

    Dalaowang:

    1、《劳动法》第四十一条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。这一条已经明确规定，经过协商的加班，每月加班不得超过36小时，所以，公司和劳动者签署的自愿加班协议，违背法律的规定，属于无效协议。

    2、即使是包食宿的，也不可以计算在最低工资范围内。

最低工资是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。《最低工资规定》第12条规定：在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：(1)延长工作时间工资;(2)中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴;(3)法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。
    3、富士康的跳楼事件的频频发生，主要是企业文化的缺陷，现在的80后、90后，在繁重的工作之余，他们需要的是关怀，是交流。他们有问题，有困难，自己无法解决，很容易走向极端。员工是企业的财富，不是劳动的工具，富士康就是为了最大程度的取得利润，把员工当成劳动工具，没有人会关心员工的疾苦。政府也应该重视跳楼事件，与企业一起，解决频频发生的跳楼事件。

 

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企业晋升体系中满足员工的三类激励需要

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 12:04:59 www.zxwh.com 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使员工产生强烈的归属的重要措施之一。

    （三）晋升体系展现成就激励

    根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。

    成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。

    一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位/级别晋升中，极大地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。

    成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。

    综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。

    由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用与企业人力资源管理的全过程，并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。

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论员工行为管理中的优势动机

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:18:54 www.zxwh.com

一、概述

        心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机。换言之，动机是引起人们一系列行为的根本原因。动机和行为有着以下的关系：同一动机可以引发多种不同的行为、同一行为可出自不同动机、一种行为可能为多种动机所推动、合理的动机可能引起不合理甚至错误的行为、错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。所以，一个人的行为是由动机导致的，一个组织或者公司的管理者如果想要正确的引导和激励其成员的行为，使成员的行为能够与组织或企业的利益相符合，那么就应该从动机这个基本点出发去分析，因而这里引出另一个概念内容型激励理论。

       内容型激励理论研究的是“什么样的动机会引起激励”这样的问题，他说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种动机，解释“什么使员工努力工作”的问题。内容型激励理论主要有需要层次论，ERG论，成就激励论和双因素论四种。

       在引起人们的众多动机中，又会分有优势动机和辅助动机。所谓优势动机就是人们最强烈的、最稳定的动机，相应的，辅助动机就是人们不太强烈与稳定的动机。人们的行为大多数都是由优势动机决定的，所以在研究人们的动机时，我们应该首先分清优势动机和辅助动机，从而找出关键点引导与激励人们的行为。在上述四个内容型激励理论中，最重要的优势动机研究理论基础则为马斯洛的需要层次理论。所以在本文中将以马斯洛的需要层次理论为主要理论基础来分析优势动机对于人力资源管理的价值。

      马斯洛的需要层次理论是由人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛与1943年在其《人类动机理论》提出来的。马斯洛认为，人类有5种基本的需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现），这些需要是有低级到高级以层次形式出现的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现的需要。

      需要层次理论具体到企业环境里，具体到公司员工身 ，就是需要管理者与员工分享，当管理者使员工的各种需要从企业这里都得到来了来了满足，员工就会通过自我实现，为公司做更大的贡献，这是马斯洛需要层次理论在企业层面的最恰当解释。在强调需要的不同层次的同时，马斯洛指出，人在某一时期，只有一种需要占主导地位，其它需要则处于从属地位（换句话说，就是上文所提到的优势动机和辅助动机），而且，各种需要的层次并不是按阶梯固定不变的，有时候人们会因为某种崇高的理想而暂忘记一些稍低层次上的需要，并且低层次上的需要有时候只要部分得到满足即可。了解员工的主导需要，才能有针对性地进行工作，合理地配置人力资源，实现人力资源配置的最优化。
二、优势动机的选择及管理价值

1、优势动机与辅助动机的区分

       在上文中，已经解释了优势动机与辅助动机的概念。值得注意的是，优势动机和辅助动机并不是绝对的而是相对的，换句话说，就是在一定的时期内，动机A是优势动机，动机B是辅助动机，但是随着时间的推移，环境的变化以及内心需要的变化，有可能原本的优势动机A变为辅助动机，而原本的辅助动机B变为优势动机。举个最简单的例子，小明有2块钱，要么买一瓶水，要么买一个面包。那么小明将怎样使用这2块钱喃？当小明一天没吃饭，而只是短时间内没喝水，那么“饿”这个需求就会是主要驱使动机即优势动机，那么这个人肯定会去买面包；相反，“渴”将会是主要的动机，小明将会去买水。由此可见，优势动机与辅助动机在不同时候不同情境下是可互换的，所以我们在研究优势动机时，一定要注意到这一点，注意具体情况具体分析，综合考虑所有因素，从而找出优势动机，正确的激励与引导组织中的成员。

      从马斯洛需要层次的理论出发来看，由低级到高级：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。人们总是先会满足最低级的需要，然后再逐级的向上满足。在原始社会，各方面都不发达，人们只能靠密切的联系成一个组织，为了最基本的生存而奋斗，这时他们的优势动机就是生理与安全方面的。随着社会与科学技术的发展，各方面都取得了长足的进步，人们的需求不在仅仅局限于生理与安全，他们更需要归属、尊重等精神层面上的东西，所以此时的优势动机则为归属、尊重和自我实现需要。我们把这种情况放到企业中来看，在我国还处于较贫困的时期，如改革开放前的计划经济时代，在企业中的员工，想得最多的就是争多点儿钱，要保证的是基本生活开支，这就是所谓的最基本的生理需要。随着我们社会与经济的发展，员工们不仅仅局限于对生理与安全的需要了，他们觉得自己需要一种归属感以及更高层次的尊重。

      所以对于现代企业的人力资源管理，在对员工行为进行引导与激励时，一定要注意到这一点，分辨出优势动机来管理企业。对于我们现在大多数的企业来说，员工对于生理与安全的需要已经基本得到了满足，他们现在需要的是归属、尊重、自我实现，所以在引导与激励员工的时候，应该以这几个需要为优势动机去制定相应的措施和制度。其中也有例外，在广东等沿海城市的一些出口加工厂中，有着绝大多数的农民工，他们现在仍然是以生存下去为主，所以他们现在的优势动机仍然是需要满足生理与安全。
2、优势动机的选择（效用论）

       除了在众多的动机中区分出优势动机和辅助动机外，我们还需要注意到另外一个问题，就是我们把优势动机选择出来了，会发现也许对于一个人来说，一段时间的优势动机并不是一个，有可能是几个，比如人们并不是单纯的只要物质需求或是精神需求，而是二者都要，才能起到最好的作用，如何分配这两者之间的比重，就是我们应该是思考的一个问题。这个问题就是我们人力资源管理中的一个难点。这里我们引入微观经济学中的“效用”来说明。

     效用在经济学中称为商品满足人的欲望的能力评价，或者说，效用是指消费者在消费物品所感受到的满足程度。这听起来似乎和我们所要讨论的优势动机并没有太大的联系，其实不然。我们换个角度来想，行为是由动机引起的，管理者如果可以满足人们的优势动机那么就可能得到我们管理者所想要的动机，这就如同卡耐基在《人性的弱点》中提到，如果你想要别人做什么事，那么你得先告诉他这样做他会得到什么，他才会去帮你做。我们把优势动机看为人们的消费品，满足人们的优势动机所得到的效用就如同他们在消费物品中所感受到的效用。能够使人们通过优势动机得到的效用最高，人们的行为就越可能向管理者所需要的方向发展。所以在选择优势动机时，我们就需考虑它们带来的效用。

      我们假定只有两个优势动机就如同只有两个商品。我们引入另外两个概念，无差异曲线和预算线。无差异曲线是表示能够给消费者带来相同的效用水平或满足程度的两种商品的所有组合。预算线表示在消费者的收入和商品的价格给定的条件下，消费者的全部收入所能够购买到的两种商品的各种组合。这两条曲线在直角坐标系中的斜率相同的切点即为消费者效用最大化的条件。延伸到人力资源管理中来，无差异曲线则可意为能够带给组织成员带来相同效用的优势动机的组合，预算线则为组织为满足成员优势动机所愿付出的代价。这两条线的均衡点则可表示为，优势动机选择与分配的最佳条件。这很容易的推广到多个优势动机中。我们在组织管理中，如果能够认清并分辨出这一点，便可以对优势动机进行分配与选择，从而不仅可以使成员的行为是组织所希望的行为，也能使组织的管理效率得到提升，这不仅有利于个人也有利于组织。

      在现代的人力资源管理中，对于员工来说，他们不只是需要单纯的物质需求或是精神需求。通常情况下，是两者都需要，我们可以通过上述的效用分析来选择两者的最佳比例，使得员工的效用最大化，企业付出的代价在承受的范围内，并使由此引导出的行为时企业所期望的，所以说这是个双赢的局面。我们把动机的种类再细分一点，用需要层次理论中的5种需要，由有时这几种需要重可能有2至3种是优势动机，所以我们就应该进行合理的分配，使效用最大化。就如上文提到，现在的企业对于人们的生理与安全的需要已经基本满足，最主要的就剩下归属、尊重等，我们就应该对这3种好好权衡一下，然后进行分析，得出结论，做出最有效地结论。而在一些偏远的地区以及沿海城市的雇佣大批农民工的工厂则以安全和生理为准。

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浅论餐饮企业中厨房人力资源管理的作用

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:20:27 www.zxwh.com人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间竞争的焦点,人力资源管理也成为管理学科的核心课程。[1],人力资源,这是当前流行于中西管理界的新名词,也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。[2]
　　现代餐饮管理是一门综合性的管理学科,厨房人力资源管理是现代餐饮业管理的其中一个重要组成部分。全球知名的未来学家、社会学家约翰?奈斯比特,在他的《90年代的挑战:重新塑造公司》一书中说:“人(人力、智力)是公司最重要的资源”[3]。它直接影响餐饮酒店的特色、菜品的出品质量、经营及效益,关系着餐饮企业利润和发展。因此厨房人力资源管理好坏对酒店的声誉、效益、经营成本、菜品质量有着及其重要的作用。厨房人力资源管理是餐饮企业管理的核心。本文主要论述的是餐饮企业中厨房人力资源管理的作用,通过以下几个方面加以论述。
　　
　　1 厨房人力资源管理配置对餐饮企业的作用
　　
　　我国传统的厨房管理多为作坊式、流动岗,随着厨房生产工艺要求的提高,消费者对厨房产品质量追求的升华[4]。厨房人力资源管理也要与时俱进,它需要根据企业的餐饮规模、档次、特色等等各方面经过与其人事部门协商,决定员工的配备数量、用工比例,并根据其不同技术水平、能力,通过考核管理使员工实现最佳的工作效果。由于厨房的员工在餐饮企业中占有相当大的比重,因此合理配置厨房人力资源能够为企业节省经营成本,有能力的管理人才能够为餐饮企业管理提供相当多的便利。但在进行厨房人力资源管理和配置时必须注意以下两个问题:
　　1.1 关键性的人才配置对餐饮企业的作用。
　　人力资源在社会经济生活中的核心地位,更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底即是人才的竞争。[5]一个好的厨师长(管理人才)在厨房管理中占有重要的作用。在进行厨房人力资源管理时,首先餐饮企业必须要建立一套规范标准的规章制度,再配置好关键性管理人才。由于厨房人力资源管理属于专业性很强的部位,如果没有精通管理的人才进行梳理,即便有再多的大厨,也不能发挥其良好的专业作用,反而浪费宝贵的人力资源,最后还会导致菜肴质量的下降。在厨房管理过程中,有能力的厨师长会根据员工的实际情况进行合理的调配,最大限度的利用人力资源,使餐饮企业能用最少的人力配置获得最大的工作成效。规范标准的规章制度也是不可或缺的,它使厨师长能够有效的进行管理,即使管理层变动时也能够有效的使厨房正常运作。《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道:“管理者给予员工多大的权力,员工就会产生多大的动力”。[6]因此为了餐饮企业厨房能够正常运作,必须建立规范标准的规章制度,再由厨师长根据生产目标控制生产过程的浪费,制定切合实际组织结构,明确的岗位分工,将人员进行科学的劳动组合,使每项生产都有人员直接负责。合理分工厨房岗位使之良好运作。如果人力资源管理是为管理而管理,谈不上明确的业绩导向。因此,很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。[7]所以说企业人力资源管理水平高的标志,不是人事部的管理技术和理念,而是公司中的每个部门管理者都具备科学、规范、有效的人力资源管理理念和技巧。[8]
　　1.2 人力资源的“整体性”配置对餐饮企业的作用。
　　在餐饮管理的实际工作中,管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性,厨房员工间的协调,管理者与厨房员工的沟通。每个人的个性学识、爱好、阅历不尽相同,我们不仅要谋求人与事的最佳配合,也不可忽视人才的群体结构,即人与人的配合,如果顾此失彼,也有可能引起相反的效果。人力资源“整体性”的合理配置对餐饮企业员工团队的和谐稳定,工作效率的提高起着及其重要的作用,利用人的互补性、发挥人才的潜能,做好厨房管理工作。
　　要在厨房内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。各岗位形成“能上能下”的激励机制,使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部,可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的具有较好管理经验的厨师长和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源,使其发挥最大的作用。
　　
　　2 厨房人力资源的管理形式对餐饮企业的作用
　　
　　在现代化厨房管理中,厨房人力资源管理的管理形式可以用,法,仁,情三个字来概括和体现。
　　“法”是厨房管理的基石,是“情”和“仁”的基础,法是指管理中的基本规章制度和专业制度,即员工之间特定的关系,义务和权利,工作过程中的程序和标准,它是餐饮企业稳定运作的基础。
　　“仁”是法与情之间的中庸。是将西方人力资源管理的制度融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵。[9] “仁”它能使餐饮企业管理文化更为人性化。
“情”是“法”与“仁”的升华。“情”是指企业的凝聚力,在厨房的管理人员与厨师的情谊关系方面。
　　用“法”去约束员工,用“仁”去调动员工,用“情”去团结员工,学会法、仁、情三者的变通,也就是现代科学管理的重要手段。
　　
　　3 厨房人力资源的再培训对餐饮企业的作用
　　
　　随着市场竞争日益激烈,厨房管理人员必须充分认识厨房人力资源的再培训在经营活动中的重要作用,企业间竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素,逐渐深入扩大到管理效率、各个资源(包括人力资源)等等企业综合能力的竞争。[10]
　　因此要提高餐饮企业综合竞争力,企业必须经常性的、持续性的组织员工进行人力资源再培训,提高员工的技术、文化水平。在聘用员工时除了真技能基础,更应该提高在文化教养方面的要求,只有这样菜肴质量才能保证和提高,在日常生活中也较容易沟通与协调。才能减少员工的流动、增加其向心力、凝聚力和归属感,更好的为企业工作。
　　从以上三方面我们可以看出厨房人力资源管理对餐饮企业的重要性,厨房是餐饮企业惟一的食物生产部门,由于厨房生产具有其鲜明的特点,据统计国外餐饮集团只占中国餐饮企业10%的数量,却拿走了90%以上的利润。所以中国餐饮企业的出路,第一在管理,第二在管理,第三还是管理。[11]厨房人力资源管理它是厨房员工与餐饮企业之间的纽带,最终目的是为了餐饮企业能够更加有效地组织生产、降低经营成本、提高社会知名度,对餐饮企业今后的持续发展起着极其重要的作用。

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谈企业“以人为本”的管理境界

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:21:42 www.zxwh.com现代企业人力资源管理,秉持的是“以人为本”的管理理念,这种理念主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人,最终实现企业和人的共同发展”。要共同发展就必须达到“以人为本”的四重管理境界。
　　
　　1 企业文化不做案头花瓶
　　现在许多企业都在绞尽脑汁把企业的精神表达得天衣无缝,把企业的形象设计得完美无缺。企业精神就是企业文化,核心是“以人为本”。企业文化是一个物质、政策、精神等方面的综合体。从人员的选拔聘用、岗位的设置、工作安排、绩效考核、薪酬发放、人员流动,到人力资源管理的每一个环节,都要通过管理者的精心策划完全统一;都要体现着企业的真实文化。
　　企业文化有三个层次:最核心的是精神层面,包括企业精神、战略愿景、经营哲学等。中间的是制度和行为层:包括公司的人力资源政策、规章制度和员工行为等;最外层叫做物质层:包括公司的建筑、装潢等设施,以及产品的外观、包装、广告等。企业文化的建设,不应该由外向内,而应该由内向外,进行企业文化建设。企业高管应该对企业:如何存在与发展?其中最重要的又是什么?如何看待员工、利润、供应商、顾客?十年、二十年以后的企业会是什么样?等问题进行思考并给出答案。这些问题的答案就是经营哲学、企业愿景、企业价值观等,这是企业文化的核心,其他所有内容都围绕它而展开。
　　要展示企业文化,就要运用共同价值观、和谐的人际关系、积极进取的精神文化来内聚人心,外塑形象,增强企业的竞争力。企业文化如果没有人力资源政策,以及各项公司规章制度来支持,肯定只是一句空洞的口号。所以,企业文化不是一种摆设,成功的关键在于“实践”,要多花时间来研究企业的管理制度和人力资源政策。如企业文化规定要“创新”,政策却是犯错就扣钱;企业文化提倡“顾客第一”,绩效考核时却不考核顾客投诉;聘用的人员要求能力为先,工作安排和薪酬发放却资历第一等。只要存在类似的政策与政策的不和谐,企业文化就不可能建立,也就不可能获得好的经济效益。
　　
　　2 企业员工应忠诚于制度
　　现在各单位,都有一些只对领导忠诚的员工。这种个人崇拜与现代企业制度背道而驰。这种忠诚是需要回报的,而且有些人确也得到不少好处,但这种回报必须超越制度的范畴。最终结果是:他们对企业的各项规章制度形成了挑战;企业在得到少数员工忠诚的同时,却失去了多数员工的忠诚。
　　企业的发展,需要稳定的员工队伍,而影响员工队伍稳定的重要因素是员工对企业的忠诚。忠诚于制度的员工是企业发展的基石,重视并率先忠诚于制度的领导是企业发展的保证。因为忠诚,他们才能尽心尽力,尽职尽责;因为忠诚,他们才能急企业所急,忧企业所忧;因为忠诚,他们才敢于承担一切。所以,我们要制定切实可行、人人遵守、有执行力的企业制度,这样才能激发起每个员工的企业认同感、工作的热情,并将个人的价值观和使命,与企业的价值观和使命紧紧联系在一起,从而形成员工对企业制度的忠诚。
　　员工忠诚的回报是在制度框架内得到合理的利益,和实现自身的价值与理想。忠诚是双向的,企业在要求员工忠诚的同时,也应在诚信的基础上建立一套“以人为本”激励制度,倡导一种“企业认同”的理念,实现企业与员工的双赢。
　3 绩效管理需要全员参与
　　企业绩效管理包括四项核心理念:战略导向、循环管理、全面评价、全员参与。绩效管理是一个系统工程,上至高层领导、下至基层员工,在绩效管理中都有不可替代的作用。企业应使各成员都有机会、有渠道就重要事务发表自己的见解和看法。全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度,有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。能否实现绩效管理的双赢目标,取决于全体员工是否都能够参与并受益于绩效管理。
　　绩效管理是人力资源管理的核心职能,这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”,即不断改进企业绩效又满足员工的需求。现在许多企业实施的绩效考评,是一个相对独立的系统,通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离,对于真正意义上的绩效管理的负面影响越来越大。现代企业绩效管理应该“立足现在,放眼未来”;应该有助于引导员工行为和企业目标趋于一致,形成以绩效为导向的企业文化;应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高绩效和满意度,并能够不断修正战略、改善企业绩效。真正的全员参与,就要求各级管理者与员工建立开放、合作、建设性的关系,这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢,他们才愿意努力奋斗、积极主动地不断提升绩效。
　　在实施绩效计划的过程中,双方沟通的主要内容是:绩效计划的进展情况?如何帮助下属克服困难?如何修改绩效目标和计划等等?绩效考评时,沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和工作结果。考评结束后,双方要采用面谈方式进行绩效反馈。主要内容有:双方对绩效考评结果达成共识;帮助下属认清自己的成绩和需要改进的地方;制定改进计划,共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划;为下属提出职业生涯发展建议。全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级,而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。这是因为主管不可能全面掌握被考评者的信息,而来自各方面的考评者可以反映被考评者的不同方面,有利于客观的评价被考评者的绩效,充分开发被考评者的潜能。
　　
　　4 从依法治企到无为而治
　　依法治企就是在企业管理中,建立符合本企业实际情况,注重人文关怀的法律法规、制度规则、流程程序。制度是区别法治与人治的分水岭。有制度并按照制度操作,企业就会迈上照章办事的轨道,企业运营就会协调运转。没有制度,就只能凡事因人而异、因事而异,员工工作起来就会手足无措。企业管理实践中的目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等,只要有法可依、有章可循并照章办事,法治就会逐渐取代人治。
　　管理大师彼得·德鲁克说:“管理的最高境界是无为管理”。“无为管理”当然也不是不管,而是有所管有所不管。“无为而治”不是不为,而是有所为有所不为。管理要效法自然,让事物按照自身的必然性发展,不对它横加干涉,不以有为去影响事物的自然进程,使其处于符合科学规律与单位实际情况。从现代管理角度讲,就是说在制度建设的基础上,各个层级按照自己的授权体系,持之以恒地去工作,企业管理者就可以垂拱而治;也就真正达到了“以人为本”的管理境界;企业效益的最大化,和企业与员工的共同发展。
　　一个所有员工都满怀希望的企业,必将是一个有希望的企业;一个达到“以人为本”管理境界的企业,必将迈入名牌企业行列。

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浅探西部地区人力资源开发的几个方面

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 13:22:51 www.zxwh.com西部地区大部分地区处于山区,经济与全国平均水平相比相对落后,贫困地区生产生活条件差,人民文化教育水平偏低,交通和通讯发展滞后,劳动力市场发育缓慢。第一、二、三产业发展滞后全国水平,农村吸收不了富余劳动力,劳动力供给大于需求。西部地区教育水平落后,带来大部分劳动力受教育程度不高,文化水平偏低,极大地限制了劳动力素质的提高,对劳动力转移市场的发展也极为不利,从而制约了西部地区经济社会的发展。我国提出要在2010年基本建立终生学习体系,使“十二五”期间成为西部地区加快发展的重要战略机遇期,也是各种困难与矛盾凸显,也是转变经济增长方式、创新发展模式的关键时期。。我们认为建立终身学习体系,树立终生学习理念是建设西部地区切实可行的措施和方案。我们认为西部地区人力资源开发主要包括以下几个方面:
　　
　　1 开发公民的创新思维
　　创新的核心是思维创新,人的一切创新都始于思维的创新。要提高创新能力主要就在于培养创新思维能力,也就是全民的创新思维能力,使创新思维渗透于工作、学习、生活和一切社会事务中。围绕建立终身学习体系这一主题,以培育未成年人、农民、城镇劳动人口、领导干部和公务员为重点,建立工作机构,完善组织网络,不断加大资金投入,大力提高公民的科学素质和创新意识。
　　在中小学建立科技教育网络和校外科技辅导员队伍,在高校积极开展创新性教育活动。激发学生的创新意识,培养学生的创新能力,制定政策鼓励学生参与社会调查、参观等社会实践,固定实习基地。实现教学与科研结合,鼓励学生尽早参与科研活动。通过开展创新性教育活动,不仅仅是学生的创新意识、团结协作精神得到了锻炼。
　　在各乡镇建立农村专业技术协会,农村信息化网络化建设,建立内部局域网,在各乡镇、街道、村等设立远程教育站点,建立科普示范基地,在社区居委会建设科普橱窗或科普宣传栏。在全社会广泛动员参加科技实践活动,科技竞赛、技能比赛等活动。积极开展各类技能培训、岗位竞赛活动,大力开发能人、强手,发挥带动示范作用。
　　
　　2 改革发展高等教育
　　高校改革的最终目的是培养具有各方面素质的人才,特别是具有开拓、创新意识的人才。西部地区高等教育总体上落后与全国水平,人均大学生率远低于全国水平。教学管理水平、教学手段和方法都有待提升。要转变教育思想和培养模式,着手培养学生主动学习、独立思考的能力,运用知识解决问题的能力,培养学生的创造精神、创新能力和社会责任感,为创造性优秀人才的涌现打下基础。并培养、提高继续学习和学会学习的能力,树立终身学习的理念。大学的人才培养不仅是知识的传承,还应当强调科学研究、科技创新对学生创造力的培养。实现教学与科研结合,鼓励学生尽早参与科研活动。通过开展创新性教育活动,不仅仅是学生的创新意识、团结协作精神得到了锻炼。近年来开展的“挑战杯”大学生科研训练计划大赛、“挑战杯”创业计划大赛、SRTP活动、数学建模以及假期社会实践等极大地促进了学生科研创新意识和能力。同时组织在校学生参加科技读书、征文、演讲及科技知识竞赛等一系列科普活动。
　　
　　3 大力发展职业教育
　　职业培训是国家职业教育的重要组成部分,是促进经济社会发展、扩大就业、提高劳动者素质的重要途径。加快职业培训和技工教育体系建设,是实施西部大开发、科教兴省和人才强省战略的迫切要求,是走新型工业化道路、提高劳动者素质、促进就业、改善就业质量和稳定社会的重要举措。通过积极实施“失业人员技能再就业计划”、实施“农村务工劳动者技能就业计划”、充分发挥行业、企业公民教育培训机构功能、大力推进技工学校改革与发展等措施,提高劳动者的文化素质和专业技能,广泛开展在职公民的技能培训和鉴定,提升技能促进劳动者素质的提高。鼓励支持各类职业院校、职业技能培训机构和用人单位依法开展就业前培训、在职培训、再就业培训和创业培训;鼓励劳动者参加各种形式的培训。
4 培养少数民族干部
　　西部地区是我国少数民族类别最多的省份,少数民族干部是党和国家联系少数民族群众的重要桥梁和纽带,是做好民族工作、加快民族地区发展的骨干力量。充分考虑少数民族干部在少数民族群众中的凝聚力、号召力,在落实民族政策、处理民族事务、维护民族团结稳定和发展民族经济等方面的特殊作用。在新的形势下,进一步加快和完善少数民族干部培养工作机制,造就高素质的少数民族干部队伍,合理配置当地人才,推动经济社会又好又快发展。首先,提高干部队伍学历教育。通过各级党校、行政学校分期分批对少数民族干部进行专门培训。其次,有意识地把优秀年轻干部推向经济建设的主战场,有意识地安排部门少数民族干部到关键岗位、重要部门或急难险重工作中培养锻炼,让他们在工作实践中,经受锻炼,增强才干,尽快成长。第三、加强少数民族干部轮岗交流,通过采取下挂方式,把缺乏基础经验的优秀党外少数民族干部有计划地选派到基层一线挂职锻炼,丰富实践经验;对有发展潜力的优秀少数民族年轻干部选派到上级机关和先进发达地区挂职学习,加强少数民族后备干部队伍建设。第四、加大选拔任用少数民族干部力度,积极拓宽少数民族干部使用来源渠道,要充分信任,放手使用,大胆提拔。
　　
　　5 培育新型农民
　　农民是建设新农村的主体,实现农业和农村现代化,需要培养造就千千万万高素质的新型农民,培育新型农民是增加农民收入的重要途径。广泛开展各种形式的农业实用技术培训、职业技能培训、劳动力转移培训,是农民增加收入的重要途径。培育新型农民是统筹城乡经济社会发展的必然要求。提高农民文化素质和科技素质,促进传统农业向现代农业转变,从根本上解决“三农”问题,是加快转移农村富余劳动力、推进工业化和城镇化、将人口压力转化为人力资源优势的重要途径,也是促进农村经济社会协调发展的重要举措。建设新农村,必须全面提高农民素质,包括文化素质、科技素质、人文素质。首先,要加强农民的法律意识和法制观念,实施普法教育,并树立环保意识;其次,开展经济知识培训,使农民掌握产品营销知识、市场意识、学习谈判、沟通技巧;第三进行农业实用技术培训,培训专业农民,进村办班指导、现场指导和开展技术服务等措施,培养种养能手、科技带头人。根据西部地区实际通过特色农业良种繁育和推广,培育大批新型农民。
　　
　　6 推动引智工程
　　在加快西部地区发展过程中,最缺乏的就是人才,就必须在加快自我培养人才的同时,把国内外的高级人才引进来。抓住 “西部大开发”的良好契机,引进国内外的智力和技术,为西部地区的发展作出贡献,通过引进高层次人才和技术,引智工程在改善人才结构、培养紧缺人才,积极加强农业基础地位、促进产业结构的调整优化,促进高技术产业的发展,推动支柱产业发展发挥着重要的作用。西部地区各省市都在采取各种各样的措施鼓励人才引进。由于受各自支持力度、财力等因素影响,各省市出现了不均衡的状况。在不断攀比的物质刺激下,我认为应该加大人才引入后的制度环境、工作环境、人际环境、生活环境、居住环境等的建设。在引智工程中存在许多许多问题尚需解决。

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浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:23:27 www.zxwh.com随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。
　　
　　1 国有企业人力资源管理的现状
　　大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段[1],人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。
　　人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。
　　
　　2 国有企业人力资源管理主要存在的一些问题
　　2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节
　　国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
　　2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
　　在国有企业中[2],有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。
　　2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
　　国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,国有企业基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命,因此难以做到公平公正,择优录用。
　　2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
　　要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略,培养国有企业发展需要的各种人才,尤其是国有企业的经营管理人才。
　　
　　3 具体解决国有企业人力资源管理的几个方面
　　3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
　　现代公司的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入国有企业的发展战略,在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合,以达到短期内促进国有企业业绩提升,长期推动国有企业战略实现的目标。
　3.2 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
　　薪酬应与绩效挂钩[3],国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
　　国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。
　　3.3 建立以竞争机制为主体的人才使用机制
　　制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。
　　3.4 加强人力资源的开发和培养
　　结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
　　当然,国有企业的改革搞了那么多年,试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显,这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上,人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分,只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究,我们才能解释的更加清楚。

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浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:23:27 www.zxwh.com随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。
　　
　　1 国有企业人力资源管理的现状
　　大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段[1],人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。
　　人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。
　　
　　2 国有企业人力资源管理主要存在的一些问题
　　2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节
　　国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
　　2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
　　在国有企业中[2],有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。
　　2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
　　国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,国有企业基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命,因此难以做到公平公正,择优录用。
　　2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
　　要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略,培养国有企业发展需要的各种人才,尤其是国有企业的经营管理人才。
　　
　　3 具体解决国有企业人力资源管理的几个方面
　　3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
　　现代公司的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入国有企业的发展战略,在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合,以达到短期内促进国有企业业绩提升,长期推动国有企业战略实现的目标。
　3.2 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
　　薪酬应与绩效挂钩[3],国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
　　国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。
　　3.3 建立以竞争机制为主体的人才使用机制
　　制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。
　　3.4 加强人力资源的开发和培养
　　结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
　　当然,国有企业的改革搞了那么多年,试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显,这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上,人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分,只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究,我们才能解释的更加清楚。

 

谈项目管理在企业人力资源管理中的应用

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:24:04 www.zxwh.com项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
　　人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
　　根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
　　人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
　　根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
　　以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
　　项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
　　项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
　　在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
　　人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
　　(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
　　(2)项目周期一般不长。
　　(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
　　(4)项目对企业内部影响比较大。
　　(5)项目费用、项目采购一般较少。
　　(6)项目风险一般比较容易控制。
　结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
　　(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
　　(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
　　(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
　　(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
　　(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
　　人力资源最大的特点是能动性,换句话说就是充满了灵活性,作为对人力资源的管理也应该充分满足灵活性的要求,项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源,能从根本上改善了企业管理人员的工作效率。项目管理自二十世纪五十年代发展时今, 经过长期探索总结,逐步发展成为独立的学科,形成了体系完善的知识体系和方法论, 其应用领域由原来的航天、军工、建筑工程等行业拓展到几乎各行各业, 成为企业重要的管理手段,其价值在实践中得到了广泛的认可。
　　综上所述,人力资源管理工作中完全可以引入项目管理的方法,项目管理的各种知识、技能、手段和技术给人力资源工作者提供了一个很好的执行工具和控制手段,从而大大提高人力资源管理效率,并且使之更好地为企业目标服务。浅论我国文化产业人才培养体系的建构与创新

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点击数： 5 更新时间：2010/7/19 13:24:38 www.zxwh.com2009年9月,国家《文化产业振兴规划》正式发布,文化产业发展已经上升到了国家战略层面。在国家战略推动下,各地文化产业发展迅猛,一些省份的文化产业已经成为支柱产业。然而,与文化产业蓬勃发展不相适宜的是,我国的文化产业人才培养较滞后,文化产业人才队伍尚不健全,人才奇缺已经成为制约我国文化产业发展的最大瓶颈。主要表现在:一是艺术市场化、经纪类的人才缺乏。中国长期以来文化与产业脱钩,重视文化培养而忽视文化的产业化,因此造成人才培养模式的单一化。仅以艺术表演为例,经过学院化的培养,中国各类艺术类人才并不缺乏,但艺术市场化、经纪类的人才却并不多见;二是我国创意产业从业人员不足,人才构成亦不平衡,严重制约了我国文化产业的发展。如纽约文化创意产业人才占劳动力人口总数的12%,伦敦是14%,东京是15%,而我国创意产业较为发达的上海比例还不到千分之一。
　　知识经济的竞争在于人才,如何培养适应产业发展的文化产业人才,是当前探索文化产业发展的主要问题。必须加快文化产业人才的培养体系的建设与创新,加紧对既懂经济又精通文化产业特点的复合型高素质经营管理人才的培养。可以考虑从以下几方面着手:
　　
　　1 把文化产业人才培养纳入《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》,阶段性专项支持国家稀缺人才——文化产业人才的培养
　　要在法律、资金、人才、组织等方面为文化产业发展打基础。应采取一系列措施,多渠道筹措文化产业人才培养资金,在经费上确保文化产业教育的发展。国家及地方政府部门应适当加大文化产业教育的财政预算。如韩国2002年以来,创作、企划、市场开发人才短缺问题突出,韩国政府国家决定2000至2005年共投入2000多亿韩元,培养复合型人才,重点抓电影、卡通、游戏、广播影像等产业的高级人才培养。应设立专项文化产业教育研究基金扶持人才开发与培养;运作文化产业教育投资组合,动员社会资金为主、试行官民共同融投资的运作方式等。
　　
　　2 立足现有高校资源,积极支持各高校根据市场需要创新开设文化产业类高教专业,革新教育方法,提升学科建设和人才培养理念
　　围绕文化产业发展的新趋势新视角,文化产业管理专业所培养的人才涉及了“文化创意产业”、“信息服务业”、“会展业”和“旅游业”和公共文化服务等领域,文化产业管理学科和专业均面临前所未有的发展机遇和拓展空间,因此,文化产业学科建设必须做出新的调整。在一般的理念上,重点应是理论联系实际,理论指导实践,实践反哺理论创新,进而提升人才培养水平。在具体的学科建设理念上,应当注重以下几个方面:其一,人才培养和学科建设应当围绕文化产业领域的商业能力与企业经营管理能力。其中必须包括文化产业发展趋势分析的能力,文化企业资本运作的能力等,注重综合把握能力和具体操作能力;其二,树立以人为本即以学生为本的理念,围绕学生未来的发展或者以学生就业为核心,关注市场需求,帮助学生不断提高就业能力;其三,根据与时俱进的要求修改和完善教学内容,尤其是根据跨学科发展的要求,改变教师的知识结构,提升教学能力;其四,实现现代产业理念乃至现代领域的互动,追求在现代技术融合的最佳状态中培养出合格的文化产业管理人才。
　　
　　3 创新人才培养体系,鼓励“产学研”结合
　　一是利用社会办学力量。文化产业人才培养实践性强,但由于文化产业专家、教授,相当一大批也都是由原来的哲学系、中文系、管理系教师转来的,教学师资缺乏实际运作经验,因此培养出来的是理论型人才,而非实用性人才。在这一方面,社会力量有一定的优势。社会培训力量的培训方式灵活,培训模式多样,市场化程度较高,在人才需求热点、培训热点、培养模式、获利点等观察和寻找方面触觉更加灵敏,利于对实用型、复合型人才的培养。为此,应拓宽人才培训渠道,利用社会力量加大文化产业人才培训力度,政府积极引导、社会力量大力支持。如建立各地文化产业人才培训基地、举办娱乐业高级职业经理人研修班、文化产业职业经理人研修班等。吸纳民营企业的资金、人才方面的优势,使其逐步进入教育、文化产业领域,在政策、教学、信息等方面给予必要的支持和帮助,逐步形成文化产业短期培训、学历教育、高级人才培训、产学研一体化基地的立体化培训体系。在授课教师队伍上,聘请多年从事文化产业教学与研究,学术造诣深厚、教学经验丰富的知名专家、学者和具有丰富实践经验的企业经理人,组成一流的授课教师队伍。
　　建立各地文化产业人才培训基地,是当地政府同社会力量的优势互补,共同搭建起的一个的集人才培养、实践培训、创新研究三位一体的人才培训平台,是推动我国文化产业人才培养工作的发展,为我国文化产业人才培养的一条创新路径。
　　二是要加强企业在人才培养中的作用。过去常讲岗位练兵、实干出人才,这些讲的都是企业在人才培养中所起的重要作用。然而,当前一些企业和单位为了确保自己的经济利益而拒收实习生或工作经验不足者,在文化产业企业中,这种现象尤为突出。因此必须要从机制上加以改变,加强企业在人才培养中的作用。在这一点上,搞产学研一体化是个选择,给那些有成就者建立个人工作室,给他配备一些助手,一方面是协助工作,另一方面是学习实践。目前在我们国家文化产业人才培训基地内部,正在着手规划建立这两个方面的体系,以便使学员们能学有所成,增强实践能力。
　　三是结合特定需求,开展继续教育。例如,在文化事业转企之后,多数经营者的商业知识和文化产业专业化知识比较欠缺,无疑需要进行系统的文化产业经营管理的培训。尤其是那些领军人物,要确保他们的深造和继续修练。也可以利用网络开展文化产业网络教学,委托院校和企业开展文化产业从业人员资格培训,并逐步规范化。
　4 加强人才培养的国际化合作
　　文化只有在交汇碰撞中才更加富有活力,在经济全球化、国际化趋势下,推动文化产业人才全球化、国际化进程。文化产业人才的培养要把国内培养和国际交流相结合,通过学习国外文化产业先进技术和管理模式,来提升文化产业人才的自学能力、研究能力、创造能力、表达能力和团队协作能力与组织管理能力。可与美国、中国、日本等国家加强人才交流与合作,选派人员出国研修,培养具有世界水准的专业人才。加大文化人才引进和开发力度,有计划地引进国外的高层次文化人才。完善人才管理机制,健全技术、管理、品牌等参与收益分配的具体办法等。

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探析施工企业全员绩效考核工作的问题及对策

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 13:25:30 www.zxwh.com提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。
　　
　　1 施工企业绩效考核工作存在的问题
　　施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:
　　(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。
　　(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
　　(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。
　　(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。
　　
　　2 施工企业全员绩效考核解决方案
　　2.1 绩效考核的原则
　　施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
　　2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。
　　2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
　　2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
　　2.2 绩效考核的方式
　　根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:
　　----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。
　　----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
　　----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。
　　三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。
　　2.3 绩效考核的主要做法
　　2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
　　经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:
　　项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。
　　(1)项目经理部的指标和考核
　　——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。
　　——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
　　①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。
　　②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
　　③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。
　　(2)项目经理部班子成员的月预分配
　　项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。
　　(3)项目经理部班子成员的年预兑现
　　项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右
　　(4)项目经理部班子成员的最终兑现
　　项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。
　　经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。
　　实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。
　　2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:
　①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。
　　②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。
　　③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
　　④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。
　　岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。
　　2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:
　　①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。
　　②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。
　　③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。
　　
　　3 绩效考核结果的应用
　　在施工企业绩效考核改革过程中,考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环,必须引起足够的重视。首先,用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小,据此决定对员工的奖惩和薪酬的调整。另外,根据绩效考核的结果决定相应的岗位变动,使员工能够从事更适合自己的职位。总之,企业应重视把绩效考核结果与人力资源管理的其它环节挂钩,为正确的人事决策提供信息。 浅析金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题

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点击数： 6 更新时间：2010/7/19 13:28:24 www.zxwh.com尽管世界各国不断采取措施，而且力度一次比一次大，由美国次贷危机演变的一场大规模的全球性金融海啸，还是有增无减，并从虚拟经济传导至实体经济，并有越演越烈之势，至今尚未见底。中国对外出口的产品中，纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品占有相当大的比重，而如今欧美客户大大减少，这在很大程度上影响了中国对外的出口量。出口型企业首当其冲提前入冬，金融、地产、航空等紧随其后。另外，由于这次金融危机带来的美元疲软和人民币升值，使得中国企业的价格优势不再，从而导致出口进一步受到抑制。歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延着，威胁着中国企业。人力资源是企业间竞争的核心资源，金融危机下，企业人力资源管理成本控制尤显重要，越来越多的企业因不堪重负或破产、或因不堪用工成本增加而选择降薪裁员，对于笼罩在此大环境下的企业，将面临更加严峻挑战。但企业面临着在新法环境下员工管理及裁员、减薪、解聘等方面的诸多限制，操作不当产生争议会让用人单位雪上加霜，严重的会造成群体性事件，产生严重后果。如何适时调整企业人力资源管理战略?如何科学规划人力资源，规避金融危机带来的负面影响?如何降低企业人力资源用工与管理成本，高经济效益，使企业存活发展?本文从实务操作角度对用人单位的人力资源管理进行全方位解读，引导用人单位制定严密的人事管理操作流程和实用的劳动关系管理策略，分析各企业人力资源成本管控的方式与方法，交流危机管理新经验、新趋势和新理念，共同面对人力资源管理难题，机遇与挑战，把握企业人力资源走向，最大限度降低用工风险，帮助用人单位顺利度过难关，推动企业和谐发展。金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题主要有： 
　　 
　　一、讲清形势，树立信心，稳定大局 
　　 
　　作为企业家，特别是人力资源管理部门，要清楚地意识到：金融危机只是外因，并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关，自身管理才是内因，才是决定性因素。有本事的人，在顺境中赚钱，在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白：再大的困难也会过去。更何况，与发达国家相比，我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施，相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况，与员工良好的沟通，使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策，接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气，鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局，要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员，公司肯定会出现不稳定的局面，甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说，最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。 
　　二、为适时调整企业战略提供支持，储备人才 
　　 
　　企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业，特别是出口企业，必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门，必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前，很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时，根据市场重心的迁移，结合企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。在金融风暴中，由于国内外公司的倒闭，一些华人精英踏上了归国之路，形成大量优秀人才的回流，给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情，为了打赢争夺人才的战争，招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。
　　 
　　三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本 
　　 
　　金融危机下，企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本，流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而，它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率，降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现能够取消的环节，也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。 
　　企业人力资源管理部门应结合自身实际，与生产部门、销售部门、财务部门等一起，研究优化整合企业流程的方案，降低人力资源管理成本。 
　　 
　　四、加强员工激励与培训，提升工作绩效 
　　 
　　纵观中外企业，特别是世界500强企业，培训与激励成为企业发展壮大不可回避的话题。“管理一生，激励一生，培训一生”是成功企业人力资源管理者的名言。而且越是困难的时候，激励和培训越重要，是最好的凝心聚力的方式。人力资源教科书中特别指出在生产的淡季让我们别忘记培训，这是经验性的指导性意见，在企业处于困境时，激励和培训也是最好的方式。通过培训将员工集中起来，至少可以让大家觉得企业还在努力积极地应对困境，在心理上得到慰藉，也会增加他们对企业的信心。但培训也有策略。可去掉非关核心技能、属于福利性质的培训，还要特别加强培训后的落实方案，让人才培育成为可持续发展的长效型计划。再者，还可将培训的投资重心，放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上，才会产生最佳的投资报酬率。所以，在金融危机事情，人力资源管理部门要特别加强员工的激励与培训，提升工作绩效。
  论战略人力资源管理的价值原理

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:29:05 www.zxwh.com近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。 
　　 
　　一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值 
　　 
　　1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。 
　　2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。 
　　 
　　二、通过战略匹配为组织创造价值 
　　 
　　人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。 
　　1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。 
　　2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

　　三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值 
　　 
　　充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。 
　　1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。 
　　2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。 
　　3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。 
　　4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。 
　　 
　　 四、通过人力资源开发增值为组织创造价值 
　　 
　　 战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。 
　　 总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

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谈人力资源绩效考评现存的问题及其对策研究

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:29:48 www.zxwh.com绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性．而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾．如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。
　　一、绩效考评现存的问题
　　绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。
　　1绩效考评系统本身存在的问题
　　(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。
　　(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。
　　2考评实施中存在的问题
　　(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。
　　(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。
　　3．考评结果反馈与处理中存在的问题
　　(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
　　(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。考评面谈中存在的问题主要有以下几个方面：①面谈不是双向交流而是领导训话②面谈中批评多赞扬少；③把面谈看成一个惩罚员工的机会④考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。
　　二．人力资源绩效考评的对策研究
　　针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新
　　1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视
　　很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。
　　2.建立科学台理的绩效考评系统
　　一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。
　　（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。
　　(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整
3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度
　　360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。
　　4.对考评者与被考评者进行培训
　　为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。
　　5.绩效考评中应加强对考评者的监督
　　尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。
　　6.建立员工申诉制度
　　一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。
　　7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节
　　在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。
　　8.绩效考评需要不断地总结
　　一个公正有效的绩效考评体系不容易做到但企业必须为此而努力。绩效考评的效果是逐步出现的不断改进就会出成效所以企业在启动完一次绩效老评后．定要总结收集各种反馈意见因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范．但企业现有资源还不足以支持这套制度所以就要不断改进．制定出符合企业现有资源和管理水平的的优良的绩效考评体系。  论企业人力资源管理机制创新

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 13:30:28 www.zxwh.com人力资源是生产力构成要素中的第一资源，是现代企业保持核心竞争力的战略性资源。“激活人”，充分发挥人力资源在企业生产与管理中的作用，是企业人力资源管理机制创新的目的。尽管我国企业对于人力资源管理的理解比以前有了长足的进步．但这种进步与我国企业所面临的国际竞争压力以及激烈的国内市场竞争所提出的要求相比，还存在很大的差距，建立具有中国特色的人力资源管理机制任重而道远。总结国内外企业人力资源管理机制建设的经验和教训，我国企业人力资源管理机制创新必须着重从以下几个方面人手。
　　一、建立注重实绩的人力资源甄选机制
　　随着市场化就业机制的形成和完善，在人才市场上，用人单位与求职者通过双向选择实现了人力资源的优化配置。在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择。因此，有必要创造一种良好的竞争机制，这有利于人才的脱颖而出和优化组合，从而建立起企业结构合理、素质优良的人才群体。比如，海尔推行的选马术．变“相马”为“赛马”，将人才推到属于他的岗位上去赛．以便发挥最大的潜力，便于最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于充分发挥每一个人特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合于自己价值的位置。“优胜劣汰”的赛马机制是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛．岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。他们定期公布空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志之士根据自己的能力、特长选择岗位参加岗位竞争。“不拘一格选人才”的赛马场上，令人刮目相看的结果是，一批好学上进、有实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位。
　　二、实施适量淘汰的人力资源竞争机制
　　人的发展是需要压力的。具体到一个企业，这种压力包括竞争的压力和目标责任压力竞争使人面临挑战，有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量；而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和责任，迫使人们努力去履行自己的职责。
　　推行动态人事管理体系是许继集团公司迈向辉煌的一个关键举措。严格科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力。企业就把承受的巨大市场压力，无泄压地分解到每个员工身上，使之变成动力，从而激活员工。具体做法：(1)推行单位首长负责制；(2)每年通过综合考核按5的比例进行末位淘汰；(3)推行中层以上干部招标竞聘制；(4)不设虚职，取消“协理员”、“助理员”等。
　　三、建立利益共同体的协作机制
　　“从16个人到16个亿”，可以说，1998年频繁出现在全国各大媒体上的这句话已成为福建实达集团10年发展壮大的一个概括。这是一个“神话”。这一神话实现的最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面进行了更新，并且实施了“以人为本”的理念：
　　(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。
　　(2)使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的．企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
四、推行“工作——学习”的创新机制
　　未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，做对了一件事，并不意味着永远都可以沿袭这一做法。可惜的是，人总是喜好按照习惯办事，在如今“信息爆炸社会，如若还是习惯行事，不失败那是不可能的。”为了避免把“错事做得很正确”，现代企业人应记住：(1)人是富有惰性的，喜欢按照惯性进行思维；(2)如今世界．唯一不变的就是它的“可变性”；(3)中国的传统智慧是变则通，通则达；(4)应训练员工敢于不断创新的心理品质，如自信、适度冒险、求异、独立自主性、好奇等一些企业推行的“末151管理”，在一定意义上就是为了惊醒人们：要不断学习、创新，使企业不断获得新的市场竞争能力。
　　五、营造全员责任环境影响机制
　　员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。承担责任是光荣的，只有这一思想深人人心，我们的企业，我们的社会，才会有希望。环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，优良的环境因素有两个方面组成：一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。如何营造一种企业全员负责任的工作环境，对企业来说是十分重要的一种人力资源管理机制。TCL集团倡导的“为顾客创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会”的企业文化，其实质就在于营造一种为社会、为顾客、为企业员工的全员责任体制。由此看出，全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种全员敢于、愿意负责任的文化氛围。
　　六、建立依靠规范制度的约束机制
　　没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。比如，邯钢、双星集团、五粮液集团、海尔等。海尔人认识到员工的素质只能在一点一滴中养成，从严格的管理中养成。据此，他们创造了“OEC管理”，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，“151清151毕、151清151高”，以求把问题控制在最小的范围解决在最短的时间，把损失降低到最低程度。规范包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束；而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时．约束则将转化为自觉的行为。
　　七、建立以绩效为依据的薪酬分配机制
　　凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源管理的共识。靠贡献取报酬．实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资分配的具体体现。比如，许继集团将技术、资本等生产要素量化纳人分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。员工收人中固定的部分(工资)占40，活的部分(奖励)已达到60。在完成年薪制的基础上，1999年在科研设计人员中开始试行资格等级工资制，大多数科研骨干的年收人都在5万元以上，在许继科研人员始终是拿的最多的。胜利石油管理局在坚持“以效定资”和“按劳分配”原则的基础上，提出并实践了“岗效薪点”工资分配制度。这一制度的实施，也在国有企业取得了良好效果。看来，在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下充分开发员工潜力的一个基本杠杆。
　　八、建立完善的社会化保障机制
　　我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了影响企业发展的人员“沉淀层”只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证前者主要是保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段，比如联想集团，在二次创业的时候，就很好地处理了企业最初创建时的一些“元老”的社会保障问题。 论高校高层次人才资源的开发与优化配置

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:31:13 www.zxwh.com高层次人才指在人才队伍各个领域中层次比较高的优秀人才．或处于专业前沿并且在国内外相关领域具有较高影响的人才。在高校．高层次人才主要指在某一学科或专业领域有较深造诣和较高威望．在重要岗位上工作．承担重要任务，能对经济社会发展和科技创新发挥较大作用的人才。
　　高校高层次人才资源包括已有的人才资源和新增的人才资源．从人才资源的合理开发和优化配置的角度．高校如何将合适的人配置到合适的岗位．发挥人才最大的潜能，如何建设、开发、保障好这支队伍，使之发挥积极的作用，是知识经济和市场经济下教师队伍整体开发和管理的重要内容．也是当今高校顺应知识经济大潮．谋求自身快速发展必须解决的一个重要课题。
　　1高层次人才资源开发的现状
　　近年来．各高校在高层次人才引进、培养、使用与管理等方面积极采取措施，取得了长足发展．具体表现在以下方面。
　　1．1实现了核心管理定位
　　随着经济的快速增长和高等教育事业的发展，我国高校对高层次人才的需求不断增加，作为一种稀缺资源，高层次人才始终是各高校竞争的焦点。按照优劳优酬的原则，一流的人才，创造了一流的业绩，理应获得一流的待遇．根据近年来部属高校工资增长曲线显示．高层次人才的工资和收入的增长率普遍高于一般教师．充分体现了高层次人才的市场价值和核心地位。
　　1．2建立了分层管理模式
　　目前国家和有关部门先后出台了一系列人才队伍建设的政策和举措，初步形成了目前的四个层次框架：一是建立了两院院士、教育部“长江学者奖励计划”创新团队及长江学者特聘教授等最高层次人才的选拔和激励模式；二是实施了国家有突出贡献专家、国家杰出青年基金、国家“百千万人才工程”等层次学科带头人的培养；三是建立以863计划、973计划、教育部新世纪优秀人才支持计划等为标志的人才培养和使用计划：四是采取了如设立博士后基金海外留学人员基金和国家重点实验室基金等资助措施。与此对应，各个高校也先后出台了针对不同层次的人才培养计划．加快了培养选拔的步伐。
　　1．3优化了学科团队配置
　　在处理高层次人才与学科团队的关系上．部分高校采取通过重点扶持拔尖人才的措施，使其迅速瞄准国内和国际科技发展的动向．抓住机遇建设新的学科生长点，并为高层次人才依据学科发展规律配备精干队伍，集中优势力量，进行学科方向重点突破，再通过优势学科群来吸引人．引进人才采取刚性引进和柔性引进相结合．从个人引进到团队引进的办法．形成人才引进、稳定与学科建设良性互动．带动学校教师资源的重新整合，同时建立起相对优化配置的学科团队。
　　2高层次人才资源开发存在的主要问题
　　2．1人才资源内在的问题
　　高校高层次人才队伍自身的问题主要表现在：①杰出人才数量不多。能跻身国际前沿、参与国际竞争的大师级科学家、首席科学家凤毛麟角；②年龄老化。近年来，高层次人才整体呈现年轻化趋势，但在某些重要层次，如两院院士的平均年龄则很高，大师级领军人物健在的很少；③结构不尽合理。高层次专技人才集中在基础研究领域的较多．知识型人才比例严重多于技术人才．特别在技术创新方面处于国际领先、有自主知识产权和核心技术的人才更是少；④个别职业道德修养不过硬。人才资源的核心内容是人的品德、知识和能力。在有些地方，高层次人才职业道德建设相对薄弱．学术腐败、剽窃他人成果等现象时有发生，特别是有些人缺乏团队协作精神，只愿意自己牵头．不愿意配合他人协作。
　　2．2开发管理环境的问题
　　高层次人才资源开发客观环境造成的问题，主要表现在：①政策体制的问题。在有些地方．人才工作缺乏统筹规划．选拔和培养对象重叠交叉．工作上力量分散、缺少协调，难以形成合力；②高校管理的问题。由于科学公正的人才评价机制尚未形成，过分强调如发表论文数量或质量等某一方面的因素．致使有些高校人才急功近利，没有长远打算；③措施上的问题。对人才的投入不够．尽管有些高校建立了向高层次人才和重要岗位倾斜的分配激励机制．物质手段不断提高．但真正能调动优秀人才积极性．特别是激发其工作热情和创造能力的重要措施还不到位．主要表现在精神上的激励措施较薄弱。
　　3加强高层次人才资源开发管理的对策
　　从上述人才资源开发存在的问题看，关键问题仍然是外部开发的客观环境不够健全和完善。因此，高校要做好高层次人才资源的开发管理和优化配置．应尝试在加大制度和政策创新的力度上做出努力。
　　3．1建立科学、公平、公正的人才评价机制
　　人才评价是选用人才的基础，是对高层次人才进行管理的重要手段，通过考核和评价．可以实现优胜劣汰，创造奋勇争先、人才辈出的局面，但由于高层次人才工作的特殊性．他们的工作过程难以直接监控．工作成果难以准确衡量．使得价值评价体系的建立变得复杂而不稳定。目前，在评价方式上．高校一般都采取定性的方式．如使用“国际领先”、“国际先进”、“国内领先”、“国内同行公认”等原则和概括的方式．具有一定的主观性、随机性和片面性．应尽量做到原则条件具体化、模糊指标定量化：在评价内容上．对人才自身素质和潜能方面如何评价．对人才创造性劳动及其成果如何考量．还没有科学的办法，而是以“学历”论高低。以“留洋”论短长，以“引进”论人才，应更新观念，强调“以人为本”，注重学术技术地位和实际作用与贡献。重视发展潜力。由此，高校必须抓紧研究建立一套体现高层次人才特点的“科学、准确、客观、全面”的评价指标和的绩效考核体系。这无论是对人才资源的理论研究还是实际的专家工作都有重要意义。
　　3．2完善物质激励机制。注重精神激励
　　采取特殊重大的政策和措施，对高层次人才实行有效激励．既可以增强高层次人才的成就感和责任感，激发他们的持续创造潜能．又可以激活各类人才的进取心和竞争意识。有效激励包括物质和精神上的激励。近年来．高校逐步实行了人事分配制度改革．改革基本坚持了有利于建立适应高校事业发展的人力资源管理体系、有利于调动教师积极性特别是高层次人才的工作积极性、有利于稳定骨干队伍和吸引优秀人才的正确指导方向，调整后的分配政策重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜。
　但有效的物质激励除工资机制的激励作用外．还要配合高校管理体制改革．建立一些额外奖励和奖金制度，如科技成果奖励、教学成果奖励、先进个人奖励、优秀学术团队奖等．在正确评价的基础上，依据人才的实际贡献论功行赏。鼓励先进、激励人才的进取精神。
　　根据马斯洛关于人的需求理论．人的最高需求是自我实现的需求。随着人们物质生活的丰富和提高．特别是对高层次人才．继续以物质激励为主其作用将越来越弱．因此必须加强精神上的激励：对符合相应专家称号申报条件的，要积极推荐和选拔：对于教学、科研、创作、发明等成绩突出者．给予物质和精神双重嘉奖；对做出重大贡献者．授予一定的社会荣誉并对他们的事迹和成果进行宣传．形成尊重知识、尊重人才、鼓励奉献的风尚。
　　3．3强化竞争意识．实行岗位动态管理
　　竞争是市场经济的本质属性．只有强化竞争意识，人才的潜力才能得到充分的释放，人才的职能才能充分发展，人才价值才能充分发现。为了体现竞争，高校打破过去专业技术职务终身制的传统．将同一专业技术职务划分为不同等级并采取竞聘上岗的方法，这就是高校正在施行的岗位设置与管理，岗位设置．是人才资源配置的具体职位设置．是在一定的人员配置单元和数量范围内做出的人才资源配置计划。岗位设置必须以组建素质互补、效益为先的合理群体结构为目的．选择合理的组织形式，确立合理的职位等级比例．设岗的同时还要对岗位进行分析。确认不同岗位应该履行的职责和由职责派生出来的工作任务。高层次人才往往处于学校的重要岗位上。结合人事分配制度．不同级别的重要岗位待遇不同，通过竞争．在自由选择和被选择之间。在人才效益的相互比较中．实现岗位的动态管理。进行合理的人才资源配置，唯有如此，才能构建良好的“进得来。留得住，用得好，上得快”的人才政策体系。
　　3．4优化高层次人才资源的服务环境
　　环境对人的工作情绪、工作效率、创造力和人的成长有很大影响，为了促进人才充分发挥作用，就必须营造一个鼓励人才干事业、支持人才干成事业和帮助人才干好事业的氛围和环境。为高层次人才创造良好的环境包括生活环境、工作环境和人文环境：生活环境是最基本的环境．高层次人才个人的生活待遇满意度普遍较高．应主要在解决高层次人才的后顾之忧．在住房、配偶工作和子女人学上创造条件：改善工作环境要为高层次人才配备科研设备、科研助手和充足的科研经费，加大投入的同时要整合资源，使高层次人才有一个较高的起跳平台；人文环境主要是营造良好的学术氛围、工作氛围和融洽的同事相处氛围。有些情况下，人文环境比硬件建设显得更为重要。
　　从管理层的角度，实行接轨现代国际的管理手段．既是高校人事管理工作的需要，也是优化高层次人才服务环境的需要，要实现管理手段现代化．主要是实现管理信息化：应以高层次人才信息库为核心．实现高校与各地区、各部门所掌握人才信息的链接．推动人才资源共享：对各类高层次人才情况进行分析统计．为政府制定各种不同的人才计划提供依据：通过网络联系，实现与专家的“零距离”管理和服务等。
　　3．5整合优势资源。促进高层次人才良性成长
　　整合是指调整、优化、重组原来不适应创建高水平学术团队的学科、课程、项目、人员等结构，做到优势集成，亮点聚合，发挥团队的传、帮、带作用，形成群体优势和效应。在激烈的竞争中，高校要靠“人无我有，人有我优、人优我精”的办学特色整合优势学科，赢得相对优势；要审时度势，瞄准科技发展前沿．把握学科发展规律．不断扩充和拓展学科的内涵和外延．推动学科交叉、渗透与融合，调整和优化学科分布与结构；要重点建设一批优势特色学科。利用较多的资源建设学科特区．形成优势学科和特色学科，使之承担国家优先发展领域的重大项目与课题，构建高水平创新团队和学科带头人发展的学术平台。
　　科研基地和重点项目合作有助于锻炼和促进创新团队和学术带头人的成长。科研基地比一般的科研组织具有更多的优势，团队成员的合作意识比较强，团队的管理规范且有序，为高层次人才的培养提供了基本条件：重点项目合作往往发挥了学校人才优势和学科优势并组织了多学科联合、多形式协作攻关，有利于促进具有不同学科背景的研究人员联合申报跨学科重点科研课题或重大攻关项目。因此高校应按照“包容整合”原则．有计划地建立国家级科研基地和扶持建立在重点项目合作基础上的学术团队，是高校创建高水平学术团队和促进高层次人才良性成长不可或缺的方面。
　　总之，开发具有雄厚实力的高层次人才资源是一项复杂的系统工程．它指引着高校人事管理制度改革的方向，关系到高校的综合竞争实力。从一定程度上来讲，高层次人才资源开发管理和配置的好坏．体现了学校整体实力的强弱，体现了学校各项事业的发展程度．也是衡量人事工作成绩和水平的重要标准。不断探索和科学开发人才资源高地，是每所高校都必须认真思考的问题。  谈做好基层思想政治工作几点认识

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:31:49 www.zxwh.com随着油田改革的不断深入,各种深层次的积累问题、新问题不断凸现。在新形势面前,我们不仅要继承和发扬我党思想政治工作的优良传统,而且要探索符合基层职工群众思想实际的富有成效的新方法、新渠道、新载体,提高基层单位思想政治工作的科学性、针对性和有效性,推动基层各项工作顺利开展。下面,根据我单位思想政治工作实践,就实施四个转变,做好基层思想政治工作谈几点认识。
　　
　　一、坚持“两面向、三到位”,工作思路由输送式向交流式转变
　　
　　基层思想政治工作担负着向基层单位职工群众灌输马列主义,宣传贯彻党的路线方针政策,帮助职工群众提高政治觉悟,树立正确的世界观、人生观、价值观的重要任务。因此新形势下我们的思想政治工作的思路必须适应新形势的需求,适时调整。
　　近年来,我们针对基层思想政治工作的新形势、新任务,坚持“生产经营活动到哪里,思想政治工作就延伸到哪里”的工作方针,在工作实践中实施“两个面向、三个到位、四个转变”的基层思想政治工作思路,即:面向职工、面向生产;思想政治工作到一线、形势任务教育到班组、政策宣传到职工;由单一说教式向典型引导式转变,由号召式向激励式转变,由“我讲你听,我打你通”的单一灌输模式,向“共同参与、双向交流、相互提高”的模式转变,由会议传达会议,文件传达文件,向与职工面对面教育转变。例如针对各项上级指示、方针政策、工作部署,必须在传达动员、过程实施、工作总结的三个阶段,与职工群众面对面交流、学习。这种方式易于营造和谐亲切气氛,在交流、沟通过程中,能不断在新的层次上与广大职工群众达成共识,使思想工作更加富有成效。
　　
　　二、切实解决实际问题,工作内容由空向实转变
　　
　　基层思想政治工作需要讲大道理,但归根到底是要围绕生产经营中心任务、增加职工待遇福利、稳定基层队伍这个大局,从关注基层职工群众切实利益为出发点,把抽象的大道理变成具体的、平实的、感性的小道理,使群众感到亲切实在、易于接受。
　　近年来在基层思想政治工作方法上,我们要求各基层支部积极做好三个结合。首先是思想政治工作与生产经营具体工作相结合,使思想政治工作贯穿于各项工作的各个环节,成为推动各项工作的强大精神动力。其次,思想政治工作要与解决难点、热点问题结合起来,岗位变化、收入差距,“劳”与“酬”不符等一些具体问题是最容易引起职工思想波动的事,思想政治工作要瞅准时机,摸清“病”情,对“症”下药,才能达到良好的效果。第三是解决思想问题与解决实际问题相结合,深入到工作一线去了解和关心职工群众的学习、工作、身体等,切实帮助他们解决一些实际问题。例如试井支部认真抓好基层民主管理,做到分配方案公开、工资奖金分配,评先树模、材料消耗等张榜公布,让全队职工充分行使主人翁的权利。这样做大家都感到舒心、放心、安心,工作起来也更热心。
三、继承传统不断创新,工作手段由被动向主动转变
　　
　　目前干部职工的思想活跃、加上各种热点难点问题不断出现,决定了基层思想政治工作不能靠老办法、老经验,必须在继承传统的基础上,实现方式方法的不断创新。
　　近年来,我们从职工“上访”向思想政治工作者下访拓展,变被动为主动, “因地制宜、因人制宜、因事制宜、因时制宜”地做好思想政治工作。要求基层干部多深入群众调查研究,例如规定月度干部跟班劳动制度,准确把握不同文化层次职工的思想脉搏,做到心中有数,有的放矢地做好教育引导工作。二是善于把握工作主动权,真正发挥思想政治工作的先导作用和减震器功效。近几年,随着改革的不断深入和利益关系的调整,部分干部职工的心态发生了变化,针对这种新情况、新问题,要求坚持用邓小平理论武装干部职工的头脑,及时给干部职工解释疑惑,消除思想障碍,使干部职工增强信心和对改革发展的心理承受能力。三是善于总结运用榜样力量,增强正面感召力。通过大力开展评选表彰活动,树立了一批体现当代职工精神风貌的群体形象,这些典型来自于职工群众之中,有坚实的群众基础,易于为人们所接受,远比一般的讲道理更具生动性、鲜明性,有较强的说服力、感染力和号召力,对于弘扬社会正气,帮助广大职工确立正确的荣辱观有良好的效果。
　　
　　四、立足制度化、规范化,工作机制由从传统管理向科学管理转变
　　
　　思想政治工作制度是进行思想政治工作必须遵守的规则和程序,是思想政治工作内在规律的反映和要求。当前,由于基层生产任务繁重,思想政治工作如果没有强有力的机制作保障,势必会影响思想政治工作的效果。
　　总结我单位一些行之有效的做法,我们着重健全四个方面的制度。一是思想情况汇报制度。各基层支部负责人定期向上级组织汇报本单位这个阶段的队伍建设情况、职工思想情况、生产经营运行情况。二是基层单位月度职工思想动态分析制度。主要分析月度职工的现实思想反映,包括倾向性和个性,尤其是当前需要注意解决的倾向性问题,研究提出对策。三是政治学习日和专题教育制度。基层支部随生产任务运行情况,利用班前晨会、干部会、班组协调会、支委会等各种学习载体,每月至少保证1天进行政治理论学习和形势任务教育,或针对本队一个时期、一段时间内出现的带普遍性的现实思想问题进行专题思想教育。四是检查总结制度。基层支部结合半年、年终或重要工作总结,对思想政治工作进行检查分析,交流经验,找出薄弱环节,提出改进措施。机制的健全、制度的规范使思想政治工作的良好开展有了一个科学的前提,同时思想政治工作也就真正做到了与时俱进、开拓创新。
　　总之,基层思想政治工作是一个单位和谐发展有力的思想保证和强大的精神动力,只要我们坚持解放思想、实事求是,立足实践不断改进思想政治工作,就一定能够化解矛盾,理顺情绪,凝聚人心,推进单位持续、健康、稳定发展,创造辉煌的工作业绩。 浅论酒店管理中强化“以人为本”的对策

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:32:23 www.zxwh.com1. “以人为本”的内涵
“以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。
酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是“以员工为核心”。
2. 酒店管理中“以人为本”存在的问题
现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量---员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。
2.1 薪酬制度不合理，用人机制不完善。酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。
在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。
2.2 对员工信任不够，授权机制不灵活。信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。
在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。
2.3缺少必要的培训，员工的发展空间不大。新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少。以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。由于酒店在员工培训上不肯花费精力，导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。
2.4缺乏有效的沟通，对员工关注不够。管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。
针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题，酒店管理应采取相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理，提高员工的满意度，从而也促进酒店的可持续发展。
3. 酒店管理中强化“以人为本”的对策
3.1 建立合理的薪酬制度，完善用人机制。提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。
完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。
与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。这样可以解除员工的后顾之忧， 有助于留住人才。
对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。
即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。
3.2 信任员工，对员工授权。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。

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谈我国政府中的人力资源管理

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 13:34:18 www.zxwh.com我国政府部门的人力资源管理中存在着人力资源配置不够优化等一系列问题，如何结合国家公务员制度建设，引入人力资源管理的新观念、新模式，探讨其理论与实践，推动我国政府部门人事管理体制及模式的改革与完善，提高人事管理水平，就成为一项具有重大理论与实践意义的课题。 
　　 
　　一、我国政府部门人力资源管理现状分析 
　　我国政府部门的人力资源管理，当前存在着管理观念滞后、体制不完善、机制不健全等问题。解决这些问题的创新方向，是走法制化和科学化的路子。创新研究在推进小康社会建设中，如何科学合理地管理政府部门的人力资源，促进我国经济社会及现代化建设事业的健康发展，是当前公共领域一个极其重要的现实课题，应该高度重视，认真研究。目前存在的问题主要表现如下： 
　　（一）效率观念不强。现行的人力资源管理中，缺乏用效益观念来衡量公务员的配置使用，必然导致公务人力资源配置使用效益低下，浪费严重。 
　　（二）法治观念淡薄。当前我国虽然建立了公务员制度，但受传统封建专制和集权主义影响依然很大。 
　　（三）公务员队伍人员素质不高，活力不足的问题依然存在，年龄结构不合理，思想观念相对保守，习惯于利用传统思维和传统手段对待变化了的新形势，缺乏发现新问题、解决新矛盾的开拓创新精神。 
　　（四）政府公务员价值趋向有失偏颇，“官本位”思想依然存在。中国经历了几千年封建社会，现代社会主义市场经济是在农业社会的基础上跳跃式发展起来的，还非常不完善，经济的不平衡使“官本位”趋向在大多数经济欠发达地区仍居主导地位。 
　　（五）优胜劣汰的效应有限。首先，公务员的评价机制不科学，一些地方公务员晋级升职还主要取决于个人学历、资历及领导的评价，没有真正形成与工作实绩相统一并相应晋级、升级的科学管理机制。其次，公务员的选任机制，没有发挥出应有的竞争动力和压力。最后，公务员的退出机制还不健全。普遍只有谋求升迁的动力，被辞退的压力不足，“一业而终”，平平稳稳干到退休，缺乏优胜劣汰的竞争机制。 
　　 
　　二、加强我国政府部门人力资源管理的对策探讨 
　　（一）通过细化职位分析确定最佳人才引进政策和使用方案 
　　政府部门引进人才的主要目的是加强公共管理，而且绝大部分的政府公务员所从事的是基础性、事务性管理工作，即只要依法行政、按照法律法规办事，同时较好地执行上级的指令，完成好上级交办的管理任务即可。因此政府机关的人才引进应以中、低级管理人员为主，高级管理人员以及高精尖技术人员为辅。政府人事管理部门必须从政府机关的职责人手，加强对政府机关的组织分析、职位分析和工作分析，以确定切合实际的人才引进政策，降低人才引进的成本，实现政府机关人才引进的效益化。 
　　（二）通过继续教育充分发掘现有人才资源的潜力 
　　我们所处的时代是一个知识爆炸的时代，也是信息传播加速的时代。不少政府部门常常感到现有公务员已难以适应新形势下政府管理工作的需要。所以面临着是引进掌握新知识的人才、还是通过对现有人才的培训来适应新形势要求的选择。对现有人员进行培训的费用绝大多数情况下都有大大低于新引进人才。事实上，人力资源的发展，虽然从广义上可以解释为人才的引进、培养、储备和管理使用，但从狭义上说，就是指对人才的培训，对政府机关工作人员的培训也要通过系统科学的组织、职位和工作分析来确定培训计划和方案。增加公务员培训的机会，重视人力资源的培训，可以用较少的资金让在职的公务员能够及时获取新知识、新理论，看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心，做到与社会发展同步，与时俱进，对自己的未来充满希望，这样可以提高政府公务员的忠诚度和工作努力的程度，从而提高政府工作效益，降低成本。

　　（三）把握引进公务员人才的最佳时机 
　　政府机关的人才引进工作一般不受经济形势的影响，这也为政府机关制订一个切实可行的中长期人才引进规划奠定了良好的基础。以这一规划为依据，政府部门可以根据人才供求的情况机动灵活地制订短期的人才引进计划，不必因急于一时的人才引进需要而增加成本。根据人力资源的长远规划，在经济形势相对较差的时候再去院校引进人才。所以不仅限用于从院校引进毕业生，在经济形势不好的时候，政府部门还可以抓住机遇，从企业、事业单位引进一批急需的优秀人才，那时的成本也要大大低于经济形势好的时候。 
　　（四）进行职位管理制度创新，改革工资分配方式，拉大工资级差 
　　在现行的公务员管理体制下，公务员的领导职位可以说已经基本上实现了“能者上，庸者下”的目标，但是，公务员的非领导职位并没有发生根本性的变化，仍然沿用了计划经济条件下“只能上，不能下”的传统做法。工资是公务员的惟一收人来源。按照收益支出匹配的原则，目前公务员低差别、均分配的工资分配方式并没有体现市场经济的需求。应适应市场经济发展的大环境，拉开公务员职位工资档次，压缩总成本，提高职位收入，提高每个职位公务员的效率，从效率角度降低人力资源成本。 
　　（五）加强团队精神，活跃组织气氛 
　　现代社会是快节奏的社会，人与人的关系处于快速紧张的变化之中，因此，人与人加强沟通，加强团队思想，活跃组织气氛，增强个人感受，较好地发挥个人的天赋和工作能力，使个人人格受到尊重，也是吸引人才、留住人才的良好法宝。政府机关工作有其自身的运作规律，如：稳定性高、可预见性强、风险性较小等，这些规律既是其缺点，也是其优点，优点在于能够有空间和时间做好团队整合工作，发展团队的良好合作气氛，运用的好，在吸引人才时会发挥巨大的作用。在人力资源管理方面，团队的工作是非常重要的，人力资源的管理是一个系统工程，不仅仅是人事部门的事情，也需要用人部门的良好用人机制和用人气氛，否则，解决不了长远的政府部门人力资源建设问题。 
　　（六）加强人力资源能力建设系统 
　　经济和社会的发展对政府人力资源的能力建设提出了更高的要求，从整体上看，政府部门人力资源的能力建设是包括三个方面素质在内的系统工程：过硬的政治思想素质、与市场经济相适应的思想意识、潜在能力素质。但政府部门人力资源的素质建设是一个需要长期坚持的公务员和政府共同努力的动态过程。 
　　总之，我国已经加入WTO并且正在加速进入市场经济社会，无论对企业还是对政府机关而言，不讲效益的年代已经一去不复返了。中华民族伟大复兴事业成功的根本是人才，人才是事业成功的基石。因此，政府机关也要加强对人力资源的研究，以确保公务员队伍的建设既能够适应市场经济发展的需要，又能够符合 “精简、效能”的原则，降低政府运营成本，提高政府工作效率。

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谈乡镇图书馆人力资源的开发及管理

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:34:56 www.zxwh.com图书馆的竞争是人才的竞争。人力资源是图书馆第一资源,把馆员看成是资源,是人力资本,这是现代图书馆管理思想体系中的一个重要理念。随着社会的迅速发展,信息技术日新月异,特别是计算机技术进入图书馆,使得图书馆管理员的工作职能和工作内容发生了巨大的变化,对馆员的综合素质提出了更高的要求。下面针对城镇图书馆的现状,对人力资源开发管理进行探讨。 
　　 
　　一、乡镇图书馆人力资源现状 
　　 
　　人力资源和人才资源是两个不同的概念。人力资源通常是指具有一定劳动能力的意识、智慧、技巧和技能的总和。人才资源是人力资源中具有高智能、高品德并能进行创造性劳动的珍贵资源。乡镇图书馆虽然拥有一定的人才资源,为发展提供着一定的技能,但人力资源的开发与发展要求相差太远。人力资源开发的管理观念陈旧,管理失衡,管理上重物轻人,重进不重用,人才使用不当,其中不少人跳槽而去,这些都严重影响乡镇图书馆的持续发展。通过分析,以下几个问题值得注意。 
　　 (一)管理者对人力资源开发认识不到位 
　　在农村,人才的重要性并没有被认识到。即使你是有真才实学的,也并没有发挥的空间,造成了人才的相对浪费。现在农村的观念是只要拨款,我就可以做事,而并没有意识到拨款的有效使用是需要有专门的人才去操作的。由此造成了资源的极大浪费。 
　　 (二)人才资源开发缺乏力度 
　　图书馆的工作,直接取决于馆员的素质和工作积极性。可是现在大多数的图书馆一个“冷衙门”,而人员的使用很多受人为因素的影响,并没有一套完整的人员招聘和考核制度,因此造成图书馆人才队伍的结构欠缺,工作人员作为主体的能动没有得到充分的发挥,人浮于事的现象阻碍的图书馆工作的开展。 
　　 (三)人才流失问题 
　　人才,一直是各个行业的争夺焦点,三国时刘备除了自身的所具备的优秀的政治家是素质之后,就是拥有一大批优秀的政治军事人才。再当今是市场经济条件下,人才的地位显得尤为重要。现在不再是蛮力就能解决问题的时代,智慧和创新是发展所必须的要素。图书馆这样一个受很多人为因素影响的部门,更是亟待优秀人才的加入。可是因为人为的原因,一些优秀人才不能被录用,而即使被录用了,而在这样一个没有一个完善的管理和开拓制度的环境,更是扼杀了他们的才能。所以,图书馆,只是被大多数的人作为一种过渡,而没有人把它作为终身的事业。所以图书馆要从自身着手,招收并好好使用一些人才,这样图书馆才能得到长足的发展。 
　　 (四)人力资源管理制度滞后 
　　图书馆一直是一个在发展上慢半拍的机构。图书馆的利益并不和工作人员的成就挂钩的。致使大家缺乏工作热情,让整个工作环境还停留在大锅饭的阶段,即使是英雄也是没有用武之地的。 
　　 
　　二、图书馆人力资源开发的可行性 
　　 
　　21世纪是信息化时代,人们越来越重视图书馆的作用,事业图书馆的发展更是急不可待。而其中很重要的一个因素就是人才的培养,由此有以下几点意见: 
　　1.建立符合时代要求的新理念。俗话说,小企业靠老板,中企业靠制度,大企业靠文化。图书馆整个人力资源的开发和利用,需要一套新的机制,让人才活动起来,各尽所能,全力以赴,营造新的工作发展氛围。
　　2.更新观念,提倡“以人为本”的管理理念。图书管需要人运转,而图书馆服务的对象也是人。所以“以人为本”的观念一定要贯彻到底。这样才能推动图书馆的发展,并实现效益的最大化。 
　　3.乡镇图书馆工作要发展,要合理规划配置人力资源。不同的岗位使用不用的人才,真正做到人尽其责,物尽其用。 
　　4.乡镇图书馆的人力资源管没有得到很好的利用。图书馆服务的是读者,读者满意了图书馆的效益自然就实现了。可是现在有一些图书馆确实是人也有了,资金也有了,相应的馆藏资源也有了。可是为什么还是做不好 
　　呢,有一点重要的就是见物不见人。图书馆管理层忽略了图书管理员的地位和巨大作用。
　　三、乡镇图书馆、人力资源的开发管理对策 
　　 
　　 (一)树立以人为中心的人性化管理理念 
　　人作为社会的一个单位,不再仅仅是劳动的工具,而是更多的作为一个有血有肉有灵魂有思想的个体存在。所以必须树立以人为本的管理理念。包括人员的精神和物质的关怀,包括人员的培训,并为其创造良好的发展环境,培养他们的工作理念,等等,这样才能使图书馆保持良好的发展态势。 
　　 (二)人力资源的梯次开发 
　　一个单位不可能所有的人都在做一件或者一样的事,所以注重培养人才的梯次性和独立性尤为重要。关键的是以下几点: 
　　1.能力素质第一位。当今社会,学历和资历不再是评判人才的唯一标准,我们更应该注重他们自身所具备的能力和素质。 
　　2.人才的差异性。有的人博览群书,拥有广博的学科知识,有的人是某一专业的奇才,有的人对图书馆的馆藏了若指掌,等等,那么图书馆的管理层就要做到人才的合理分配,才能让他们的价值得到最大的发挥同时创造更多的价值。 
　　3.分工和梯次的结合运用。所有的事没有一成不变的,要根据不同时期人员的工作状态和效果的不用,进行及时的有效的调节,这样更有利于图书馆的发展。 
　　 (三)努力加快人才队伍建设 
　　团队一词,这些年来一次又一次地被提起被重视。当下不再是孤胆英雄的时代,需要人才之间的全力协作,才能把人的潜能最大化地发掘出来。管理层既要分配好现有的人才,也要对人才进行储备,并对他们进行统一的图书馆文化的培养和熏陶。首先要给他们创造一个良好的和谐的发展空间和环境,他们在认识到自身价值的同时,自然会给图书馆创造更大的价值。 
　　总之,人力资源管理与开发是一项系统工程,必须通过有计划有步骤地实施,方能收到实效,在知识经济时代,图书馆面临着新的更为复杂的多变化的技术与服务新环境,图书馆人员要想在新世纪有所作为,就必须搞好人力资源管理与开发,提高图书馆人员的整体素质,把传统的人事管理调整为整体性人力资源管理,有意识通过人才培养、激励使用等续出一批优秀人才,把图书馆各类人员的智慧的潜能挖掘出来,加以发展、利用,为新世纪图书馆事业的持续发展贡献。

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探讨我国国有商业银行风险管理对策

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:35:28 www.zxwh.com1　我国国有商业银行面临的风险分析
　　
　　(1)利率风险。
　　根据巴塞尔银行监管委员会颁布的《有效银行监管的核心原则》的定义，利率风险是指银行财务因利率的不利变动而遭受的风险。市场利率发生波动以及银行资产和负债期限不匹配都会造成该种风险。在现实市场中，资金供给和需求的相互作用造成市场利率不断发生变化，利率风险的存在使银行暴露在利率的不利变动中。利率风险主要有基准风险、重定价风险、收益率曲线风险和期权风险等四种表现形式。过高的利率风险将对银行的利润和资本造成很大的威胁。
　　(2)信用风险。
　　商业银行面临的信用风险是指借款者在贷款到期没有偿还贷款本息，或由于借款者信用评级下降给银行带来损失的可能性。商业银行所面临的风险信用主要分为道德风险和企业风险两大类。其中，道德风险来源于信息不对称，即银行由于缺乏对于借款者借款的目的和用途的完全了解而产生了带来损失的可能性。企业风险则是由于借款企业的经营状况不佳而不能按期还本付息的风险。
　　(3)流动性风险。
　　商业银行将面临市场流动性风险和现金流风险，前者是由于市场交易不足而无法按照当前交易价值进行交易所造成，后者是指现金流不能满足债务支付的需要，迫使机构提前清算，从而使账面上的潜在损失转化为实际损失的风险。目前，上述特点还未暴露在我国国有商业银行的经营管理中，但是随着国有商业银行向独立经营、自负盈亏型企业的转变，流动性危机出现的可能性加大。
　　(4)经营风险。
　　经营风险是指由于不规范的内部操作流程以及人员、系统或是突发外部事件导致的直接或间接损失的可能性。我国金融业所实行的分业经营，导致了商业银行具有经营对象同质性，贷款对象单一性等特点。我国商业银行的贷款对象大多限定于国有企业，并且具有一定的专业贷款方向。20世纪90年代，国有企业和集体企业的倒闭、重组、改制等原因，使得国有商业银行难以收回贷款。
　　
　　2　我国国有商业银行风险管理中存在的问题
　　
　　(1)银行风险管理权力责任制度模糊，缺少必要激励约束。
　　我国国有商业银行的信贷管理缺乏清晰的权力责任制度、激励约束制度以及责任追究制度。权力责任制度的缺陷，是指目前贷款权力的分布完全根据行政级别而不是根据风险管理能力来划分；而激励约束制度的缺陷则表现在激励不足、约束过度时银行信贷人员会选择消极怠工，而激励过分、约束不足时则会选择铤而走险。
　　(2)银行风险衡量方面存在缺陷，风险量化体系有待完善。
　　商业银行的信用评级主要用于银行授信管理和授信业务运作过程。受内外部因素的制约，我国的信用评级的其他重要作用发挥不够：在信用评级方法上，目前商业银行的做法与巴塞尔银行新框架的要求还有较大差距；在信用评级的组织和程序方面，存在分工不明确等问题。尤其是在进行风险量化时，计量分析不足，缺乏量化手段；现有量化指标不能体现出行业和规模之间的差别；指标的调整速度和行业风险的变化不协调。使计算结果失真。
　　(3)社会经济环境有待加强，外部作用加剧商业银行风险。
　　目前，我国的信用评级机构的信用评级业务尚处于起步阶段，大多数信用评级机构的影响力不大，社会各界对信用评级的重要性认识不够。由于信用中介行业发展滞后，已有信用数据库小、覆盖面窄，无法对市场主题的信用级别做出公正、客观、真实的评估。
3　我国国有商业银行增强风险管理的可行性对策
　　
　　(1)培养和建立自身的风险管理意识，营造健康积极的风险管理氛围。
　　加强风险管理，应首先注意国有商业银行内部风险管理文化建设。即在国有商业银行内部形成积极应对，防患于未然的风险与内控管理文化，上行下效，落实到岗位落实到人，上级应鼓励基层工作人员及时揭示和报告风险。金融风险往往是动态的，商业银行业务层面的经营者和基层管理者对于具体业务中的风险往往最为敏感，了解的最为透彻。所以，每一位员工对风险管理工作都有足够的认识与重视才有可能使工作中的不良金融风险尽早暴露，使银行的可能损失降到最小。如此，把风险管理作为一项动态指标融入到商业银行的日常经营管理中，形成健康积极的风险管理氛围，在注意收益最大化的同时也关注风险的重要意义，使银行始终处于稳健经营，持续发展的状态。
　　(2)科学化治理结构，集中监督力量，树立正确的监督方向。
　　国有商业银行应当按照公司法的组建规定，结合现代公司治理结构的要求，在决策层、执行层、监督层和业务经营管理层的基础上，加强监事会职能，设立股东大会、董事会等监督机制。由此在商业银行的日常经营管理工作中，可以通过监督事权的内在集中统一，外在监督机制的引入，达到合理运行监督机构，理顺银行治理结构，有效制衡银行内部人员控制的目的，形成银行治理中股东大会、董事会、监事会、高管人员相辅相成相互制约架构。以保证银行的有效运作。
　　(3)强化内部控制建设，加强风险管理职能。
　　不同类型的银行风险，其产生根源、形成机理、特征和引起的后果各不相同则需要采取不同的防范和化解措施。为了有效解决这一问题，国有商业银行应建立识别、评估以及监控全面风险的内部控制结构，完善以风险管理委员会为中心，以总行、分支行的风险管理职能部门为执行机构的风险管理体系。在实际操作中，主要以风险防范为核心，加强业务标准化，实行有专门管理层负责的定期检查机制，建立起与商业银行日常业务发展同步延伸的反馈机制，系统地加强风险管理职能。
　　(4)运用科学信息决策系统，建立风险测评模型。
　　建立风险管理信息收集系统和决策支持系统，有利于将商业银行的信贷、会计、风险管理、市场拓展等部门搜集整理的信息汇集后自动分类、整理并分析，供内部人员作信贷审批、风险审查之用，以此给银行整个业务管理过程提供及时、完备、明晰的信息来源和传递渠道。同时借鉴西方风险管理的综合计量模型及量化计算方法。例如风险价值法、风险调整的资本收益法、信贷矩阵法、建立科学而实用的风险评测模型，以提高我国国有商业银行的风险管理和风险决策水平。
　　综上所述，我国国有商业银行应当建立完善的风险管理制度体系，进行整体管理策略，通过独立且权威的风险管理部门实现对银行内部各个机构的风险进行有机统一的管理，通过科学的风险管理模式实现对各种类型风险的全面、全程管理。通过合理明确的职能、权责划分，实现风险管理职责在各个业务部门之间有效协调和联动管理。

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浅论秘书与同事关系的处理方法

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点击数： 9 更新时间：2010/7/19 13:36:08 www.zxwh.com1　处理好与同职能部门同事的关系
　　
　　秘书与同职能部门同事的关系，是指同属于秘书部门内的秘书人员之间的同事关系，如同级秘书人员，同一办公室的人员等，他们之间在职务上往往是平等的或相近的，又在同一个空间里工作，接触频繁而直接。秘书是领导与同事之间的桥梁，既要传达领导的指示给同事，又要反映同事的意见给领导。因此，秘书与同职能部门同事保持良好的关系，对秘书工作同样相当重要。但是不少秘书对怎样处理好同事的关系感到困惑而且抱怨很多，这种问题的出现是由于秘书在工作中不能够受到同事的欢迎，不善于化解同事之间的矛盾，在出现裂痕时没有及时弥补所导致的。所以要做个受同事喜欢的秘书应努力做到以下几个方面：
　　
　　1.1　必须学会尊重同事
　　在自尊的前提下，秘书人员之间应彼此尊重。秘书工作中，不能随意插手别的秘书职权范围之内的事情。有的工作需要大家共同完成时，应互相协商、配合，而不能只顾自己或互相破坏。
　　
　　1.2　保持乐观和幽默感
　　秘书工作似乎千篇一律，变化不大，没有多大的挑战性。但秘书千万不要变得灰心丧气，要让自己变得富有幽默感。乐观和幽默可以消除彼此之间的敌意，更能营造一种亲近的人际氛围。更有助于秘书与同事的关系变得轻松，消除工作中的劳累，容易让同事感到亲近。秘书在工作中切忌情绪不佳，牢骚满腹，工作时应该保持高昂的情绪状态，即使遇到挫折、饱受委屈，也应当保持乐观的心境。切忌逢人诉苦，在其他同事面前抱怨，秘书应当忘记过去的种种，把注意力放到充满希望的未来，做一个生活的强者。
　　
　　1.3　化解矛盾，增进情感
　　秘书与同事之间在遇到矛盾时。需要和同事进行良好顺畅的情感交流，就能化解各种矛盾，使双方的工作顺利进行。秘书与同事间出现意见分歧，秘书要能客观冷静的分析，控制自己的情绪，从自身找原因，对于自己的弱点要有清醒的认识并保持必要的敏感，如果确实办错了事，应勇于为自己犯下的错误承担责任，真诚地道歉，不推托找借口，对于同事的过失应客观地看待和处理，要尽量学会宽容。一94一同事之间出现分歧，产生矛盾，是正常现象，适时回避与等待，使对方头脑冷静，便于问题的解决。即使同事做了对不起自己的事，也应以德报怨，注意发现对方的长处和优点来弥补自身的不足，增强团结。秘书还要善于选择沟通交谈的时间、场合和对方感兴趣的话题，态度谦虚诚恳，善于体察对方心情。讲究说话的技巧，来增进与同事的情感。
　　
　　2　处理好与各职能部门人员的关系
　　
　　秘书与各职能部门人员的关系，是在同一组织内因为工作交往所形成的相互关系。这既是一种平等的同志关系，又是一种在组织内部工作上的分工与合作、相互支持、相互配合、相互制约的关系。也可以说这是一种广义上的同事关系。每一个独立的组织机构，各职能部门在领导的指挥与控制下，具体负责某一方面的业务工作，如人事、组织、财务、后勤等等。各职能部门各司其职，互相配合，保证一个组织机构的正常运转。从而保证领导决策完整正确地得到实施。离开了各职能部门，领导和与领导紧密相连的秘书部门就成了空架子。因此，秘书要想履行自己的职责，做好领导交代的工作，不搞好与各职能部门的关系是难以做到的。但是秘书在与各职能部门人员沟通的过程中，往往会感觉员工的斗志不高昂，人心涣散，本位主义严重，从自己部门的利益要求出发，无视整体协调的存在。这种问题的出现是由于秘书没有能够有效的引导彼此之间的沟通向着有利于组织发展的方向前进，从而使员工、部门为了共同的目标而合作、减少摩擦，从而有效保证组织实现整体的目标。秘书要做到与各职能部门人员有效的沟通，应努力做到以下几点：
　　
　　2.1　平易近人，协作支持
　　秘书人员在与各职能部门人员的交往中，应摆正自己的位置，平等相待，平易近人。平时主动了解各职能部门的情况，体谅职能部门的难处。秘书部门的工作需要得到各职能部门的协作与配合，各职能部门的工作也需要秘书部门的支持与合作。平时各职能部门需要向领导反映情况、提出建议等，常常需要通过秘书人员与领导联系或沟通。作为秘书，应站在全局的角度支持和帮助各职能部门开展工作，解决疑难问题。反之，秘书人员为了贯彻领导的决策，完成领导交办的事项，常常必须依赖于各职能部门的支持与具体执行。一旦有时任务紧、领导要求高的情况下，秘书往往会忽略各职能部门的难处。如果平时不注意向职能部门了解情况，加强联络，培养信任与感情，而在出现状况时一味催促恐怕于事无补。
2.2　提供热情周到的服务
　　秘书应主动帮助各职能部门与领导沟通，在职责允许的范围内帮助各职能部门解决工作中的问题，特别要注意平等对待各职能部门，建立正常的合作关系。在促进各职能部门协调的过程中，秘书人员既要忠于领导的意图，明确协调的基本原则，又要针对具体情况，切实解决他们的困难，促使各部门化解矛盾。这一过程实际上是为职能部门服务的过程，建立与职能部门联系的过程。处理好就会得到大家的尊重、赞扬和好感，别人也会在工作中对秘书以礼相待，工作环境自然十分融洽。所以，秘书人员应将促进各职能部门的协调当作自己的职责，主动积极地做好这项工作。并通过做好这项工作，进一步促进各职能部门之间、秘书人员与各职能部门之间的人际关系朝着良性循环的方向发展。
　　
　　3　处理好与领导的关系
　　
　　秘书是直接辅助领导工作的，这使得秘书在工作中处于一个特殊的地位，因此在秘书的人际交往中也往往显得特别复杂。在秘书与同事关系的交际中，秘书与领导的交际是最为复杂的一种。政治思想上志同道合，工作上辅助领导，知识、能力、体力、思维的上补充领导，与领导的交往频率很高，但人格上是平等的。有时，秘书面对的不仅仅是单个的领导者，而且还有一个复杂的领导群体。对每一个秘书人员来说，正确把握并处理与领导者的关系是十分重要的。要学会与上司和谐相处。正是因为秘书处理好与领导的关系显得尤为重要，因此出现秘书新到一个单位接触新上司刻意去琢磨上司的个性特征，结果往往适得其反，与上司相处不和谐甚至发生争执。这种问题的出现是由于上司的个性以及管理风格需要相处一段时间后才能了解，而且上司的个性与管理风格并不是一成不变的，同时，还涉及 秘书自身的资历、与上司信任关系的建立等不确定因素。因此，秘书首先要学会与上司和谐相处。秘书要做到与上司相处和谐应该努力做到以下几个方面：
　　
　　3.1　尊重上司
　　每个人的思维方式不同，其处事的原则与方法也会不一样。秘书工作是直接为上司服务的。所以学会如何尊重上司，是做好秘书工作重要的一步。秘书对上司的尊重体现在以下三个方面。
　　(1)维护上司的威信。
　　尊重上司的意见，认真执行已完成的决议上司找你商讨问题时，要毫无保留地提出自己的看法，如果上司有不同的观点，要尊重上司的意见，如果一形成的决议，尽管自己还有不同的看法，此时，也只能保留自己的意见，坚定不移地执行决议。
　　总之，秘书人员在工作中，既要体现出在协助领导形成领导意图过程中的主动性，又要体现出在领导意图形成之后的服从性，还要体现出在执行领导意图过程中的创造性，从而使领导意图经过秘书人员的努力能够得到准确无误的传达、贯彻、执行。
　　(2)慎用上司的授权。
　　秘书的一切权力都来自上司的授予。秘书在工作的时候必须按职责规定办事，不能越权，不能假借上司的名义发号施令；更不能假公济私，用上司的名义谋取个人利益。尊重上司并不是表面的恭维。只有注意这些实际问题，谨慎用权才是真正地尊重上司。生活中，经常可以看到一些人当了几年的秘书后，在众人的刻意迎合和奉承下，竟然忘了自己的身份，常常以领导的口吻与职工或职能部门的工作人员讲话，人为地制造了上司与职工的心理壕沟。严重地损害了上司的威望。
　　
　　3.2　注意严格要求自己
　　任何上司都不会喜欢一位工作自由散漫、做事丢三落四、不注意倾听、说话啰嗦的下属。秘书要与上司和谐相处，必须首先学会让上司接受自己。
　　(1)以事业为第一生命。
　　所有的上司都会喜欢看重自己事业的秘书。这类人除了工作积极认真以外，他们在上下班的时间上也与其他人有区别，上班时，他们会提前10～15分钟进办公室，整理内务，打扫卫生；下班时他们会走在最后，临走之前，他们会主动去关灯关窗。秘书工作非常特殊，无论你是领导的专职秘书，还是办公室的普通文员，都要早上班、晚下班，领导没有离开之前不要提前离开办公室，确有要事需要提前离开，必须请求上司同意。
　　(2)说话简洁清晰。
　　上司时间宝贵，秘书说话啰嗦就意味着浪费上司的宝贵时间，所以秘书向上司汇报工作时要言简意赅，要做到这一点，除了平时注意练习语言表达能力之外，在汇报前还要注意清理思路，突出重点，必要时，可以考虑写成书面提纲。
　　(3)注意仔细聆听。
　　善于倾听的人不仅能听到上司的说话内容，而且还要能听懂上司的弦外之音。只有这样才能把握上司的说话重点，领会上司的意图。上司在与你谈话时，要集中所有的注意力，做好笔记，没有听清楚可以请求上司重复，最后，要将上司的指令扼要复述一遍，防止遗漏。上司不喜欢那些反复叮嘱的秘书。

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浅论大类招生模式下的学院教学管理工作

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点击数： 8 更新时间：2010/7/19 13:36:40 www.zxwh.com所谓大类招生，就是将学科门类相同或相近的专业合并归类招生，它是相对于按专业招生而言的一种新型的招生方式。大类招生培养模式是高校为实现人才培养目标，改变过去长期按专业招生的一贯做法，改革为高校招生不分专业，而是按学科大类招生，让学生经过一年或两年的基础学习后。根据本人意愿、兴趣、就业去向以及社会需求和自主择业的实际情况，进行中期专业分流的一种新型人才培养模式。大类招生是普通高校招生制度改革的新尝试。以这种招生方式录取的新生，将在本科阶段的大一至大二统一学习基础课，大二、大三时根据各自的兴趣爱好再进行专业分流。这种新型的招生方式已在越来越多的高校试行。该模式实现了由学生接受单一学科背景下的专业教育，向接受多学科交叉、通识教育基础上的宽口径教育的转变，这在一定程度上避免了考生填报志愿的盲目性，满足了学生个性化发展的需要，同时也顺应了学科发展综合化、人才需求多元化的趋势。
　　
　　1　学院进行大类招生的优越性
　　
　　(1)在一定程度上减少了学生填报专业志愿的盲目性，填报志愿可供选择的范围更宽。以往填报志愿时，若干个专业之间学生往往很难取舍，入学后调专业的现象也很多。按大类招生以后，几个专业“合并”到一个大类里，学生可以先进择大类，在经过一段时间的在校学习了解后。能够选择自己最终的学习专业。
　　(2)按大类招生给学生提供了更多的专业选择空间，学生选择专业更加理智，专业的选择也能够更加适合社会需求。由于学生对所选择专业具有更加强烈的主动性，有利于学生成才，在就业市场上的竞争力和优越性也就更大。
　　(3)有利于从学校到学院的招生录取工作。按大类招生，很大程度上缓解了冷门专业招生时的困难。高校按大类招生后，很多专业都归类到一起招生。这就有效地避免了以往填报专业时比例失衡的现象，在一定程度上协调了各学院之间的招生工作，为下一步学院的教学管理工作的顺利开展奠定了基础。
　　
　　2　学院在大类招生中必须坚持的原则
　　
　　学院进行大类招生培养模式改革时要冷静思考，不能不顾自身实际一哄而上，必须要坚持逐步推进、循序渐进的原则。
　　(1)要坚持从实际出发的原则。在大类招生培养模式改革中，必须要从自身实际出发，量力而行。要避免盲目扩大招生口径，否则，将会出现学科、知识体系相互割裂的现象，最终影响办学水平和人才培养质量。
　　(2)要坚持大类跟专业相区分的原则。学院在分类招生上必须要做到大类跟专业分别招生，而不是将所有专业都划分人大类。对于一些特殊类专业。如艺术、传播、编导类等一些专业性很强的专业，由于该类专业对学生的特殊要求，就不适合大类招生，否则会影响学生入学后的专业培养。
　　(3)要坚持整体优化的原则。大类招生人才培养模式目的是有效地利用学校内部多学科优势，实现多专业的组合。在组合过程中必须要坚持整体优化原则。实施大类招生培养模式，基础课程应从培养学生知识、能力、素质的整体出发，加以优化整合，建立更为合理的课程结构体系。
　3　大类招生模式下学院的教学管理工作必须关注的问题
　　
　　大类招生下，改变的不仅是招生模式，还包括整个教育理念、人才培养模式、教学运行等涉及各个环节的改变。因此，学院的教学管理工作必须要关注以下几个问题。
　　(1)科学构建专业框架。合理设置招生口径。专业框架的构建及招生口径的设置是大类招生培养模式的关键环节。学院应在明确办学定位与人才培养定位的基础上，统筹规划专业布局、合理调整专业结构、科学地构建专业框架。在分析自身的专业优势与特色、结合学校教学资源和教学工作实际情况的前提下，切合实际地设置招生口径。招生口径的设置直接决定着人才培养方案、课程结构体系的设计。应尽量避免相关相近学科专业分属在不同院系。
　　(2)加快推进大类招生人才培养方案的制定与修订。大类招生人才培养方案是推进大类招生培养模式的中心环节，必须要适应按大类招生的需要，从厚基础、宽口径的培养要求出发，注重学生综合素质、创新能力、实践能力的培养，促进学生全面提高，真正做到教学以学生为主体，以教师为主导，把学习的主动权交给学生，切实调动起学生学习的积极性。
　　(3)进一步完善学院教学管理运行机制。教学管理运行机制是顺利实施大类招生培养模式的重要保障。大类招生培养模式要求学院必须改变以往刚性制度下的教学管理方式。代之以灵活、弹性的教学管理方式。积极推行以学生自主选择学习内容为核心的学分制，逐步实行以学生为主体、教师为主导的导师制，修订以弹性学制为主要内容的学生学籍管理规定，制定学生课程选修制等，从而建立一套与大类招生培养模式相适应的教学管理运行机制。
　　
　　4　为适应大类招生模式学院在教学管理工作中应制定相应的规章制度
　　
　　(1)要制定比较完善的大类招生人才培养方案和课程体系。大类招生是高等教育的趋势，但是它要求学校要有相对齐全的学科和高质量的基础课和通识课程。因此，我们要高度重视人才培养方案的制定和课程体系改革以适应大类招生的需要。
　　(2)要加强学院师资队伍建设，完善专业负责人制度和导师制。师资队伍建设与学科专业建设密切相关。学科专业建设的长足发展，必须要有一支年龄结构、知识结构都比较合理的师资队伍。每个专业都应配备专业负责人，选拔专业素质高、能力强的专业人才，在人才培养方案的制定、修订和对学生进行专业教育中发挥积极作用。每个班级应配备导师，在学生进行专业分流中对学生进行及时指导，为学生答疑解惑。
　　总之，按大类招生这一高校招生新模式的出台。最根本的目的是为了适应当今高等教育人才培养新模式的发展需求。这一招生模式正处在发展和积累经验时期。还没有建立相对完善、成熟的体系，它的发展推行受到多方面条件的制约。因此，在学院的教学管理工作中，我们要积极创造条件试行按大类招生，循序渐进。积累经验，不能操之过急。无论何种招生模式，随之而来的教学管理的最终目的都是培养具有创造能力、应变能力的高素质复合型人才。为经济、社会的和谐发展发挥其聪明才智，贡献力量。

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谈企业人力资源配置的目的和意义

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点击数： 10 更新时间：2010/7/19 13:37:23 www.zxwh.com人力资源配置是联系人力资源开发和利用的桥梁,要使已开发出的人力资源得到较充分利用,首先就要做到资源的合理、有效配置。“配置”一词,在《辞海》中解释为:①配备、安排;②军队指挥员根据作战任务、敌情和地形,将兵力、兵器布置在适应的位置。就人力资源而言,笔者认为“配置”一词兼有“安排”、“布置”和“结合”之意,当然这种安排、布置和结合在市场经济情况下是按价值规律和市场供求规律并辅之以宏观调控来进行的。这样,对“人力资源配置”一词,我们可理解为,市场或调控者按价值规律、市场供求关系情况或主客观判断等将人力资源调配到对其有需求的地方,如地区、部门(产业)和企业等,以实现其与自然资源和资本资源的结合,从而在经济活动中创造新价值的过程。 
　　 
　　一、企业人力资源配置的目的 
　　 
　　人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。因此,如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。 
　　人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥,为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力,但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的劳动生产力。如果通过合理的配置,使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。 
　　 
　　二、企业人力资源配置的意义 
　　 
　　人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一,他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。 
　　(一)调整组织内部的人际关系和工作关系。任何组织内部都存在着各种各样的人际关系,这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情,顺利开展工作的重要条件。客观上,由于组织内部的员工,在性格、工作方式、工作思路以及利益问题上往往因存在各种差异而容易产生不同意见。在人际关系方面,员工上下之间、相互之间的矛盾和意见也是经常发生的,所有这些工作关系和人际关系之间的矛盾,有时可以通过加强相互间的沟通和思想交流等方式加以解决,但有时却是无法解决的。对于那些思想交流解决不了的矛盾,最后的解决办法就是人员调解。 
　　一般说来,在一个组织内部,员工们的才能、风格、知识之间存在着互补效应,把能够互补的员工合理地调整在一起,不仅可以更好地形成有利的群体优势,提高工作效益,而且还有利于发展成为融洽的人际关系。因此,科学合理的人力资源配置,对于调整组织内部的人际关系和工作关系,处理和解决有关矛盾,起到积极的作用。 
　　(二)形成组织内部的竞争机制及其对外的竞争力。科学合理的人力资源配置,不仅能增强人力资源配置的有效性,而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。例如,人力资源配置的动态调整过程,是形成能者上、庸者下的优胜劣汰竞争机制的基础。对于人力资源,无论是行政配置,或是市场配置,都存在着对人的选择问题,而且这种选择并不是一劳永逸的。任何组织内部的人员情况随时都会发生变化,这就促使组织必须对自己的员工进行不断选择和调整。这种新老交替、优胜劣汰的过程,实际上就是人力资源配置的动态过程。社会、经济、科技等外部环境因素在发展,人类自身在不断发生变化,因此人力资源配置也需要不断变化,由此必然带来就业和岗位的竞争,这种竞争正是组织生存和发展的活力,它将使组织显得更加朝气蓬勃,使人力资源的潜能得到更充分的发挥。
　　知识经济时代,随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展,知识的传播将加快。一个组织拥有某项技术,其他组织也可以在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此,业内人士认为,未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争,而是如何使用技术上的竞争。正因为如此,企业将十分强调自己的核心技术和核心能力,并将人力资源管理作为营造自己核心技术和核心能力的主要途径,利用知识经济时代人力资源管理的系统性和难以模仿性,使得企业获得持续竞争优势。
　(三)产生双向激励作用。人力资源配置必然要涉及到人员的工作岗位变动、薪金的增减、工作性质或行业的变化等。这些变化都可能转变成为一种内在的激励因素,即上行激励和下行激励。 
　　1、上行激励。追求美好是人类的共同天性,这是促使人们对激励做出反应的内在动力和基础。一般人都具有追求个人成长进步、干一番事业、实现自我价值的内在要求。对于组织来说,如果不断地把优秀人员适时地配置到更富有挑战性,能够承担更多责任,并享有相应的权利和劳动回报的岗位上,必定会产生一种榜样的力量,从而对优秀人才本身,以及对统一组织内的周围员工都产生强有力的、持久的激励作用。 
　　2、下行激励。人力资源存在着层次、类别、素质高低等差异,人力资源配置必须不断进行择优汰劣。在这过程中,组织内部将对员工随时调整,辞退技能过低或表现不好的人员,这无疑会对周围人的工作、学习造成一定的强制性压力,从而激励有关人员更严格的要求自己,更注意遵守规章制度,更积极地去提高自己的工作技能,避免被组织淘汰。 
　　 
　　三、人力资源配置的社会经济因素 
　　 
　　人力资源是一种社会性资源。从一般意义上讲,人口、人力资源、劳动力都是人类社会活动的结果,它们构成了人类社会活动的前提。从社会经济活动运动的角度来看,人类劳动是群体性劳动,不同的人分别处于不同的劳动集体之中,从而构成了人力资源社会活动的微观基础。在宏观上,人力资源的形成、配置、使用要处于社会经济的分工体系之中。因此,优化人力资源配置是社会化生产的要求,人力资源的配置过程是一种社会性的活动过程。人力资源的社会经济活动意义在于其能够通过一定的劳动而创造出社会财富。人力资源的配置过程既是人力资源的利用过程,也是提高人力和物力结合的有效性,从而更好地形成社会财富的过程。 
　　(一)社会经济因素对劳动者的影响。人总是生活在一定的社会经济条件下的,因此,社会经济因素对人力资源配置的影响至关重要。在社会经济发展程度较低的阶段,社会上各种职业的收入、社会地位、工作舒适程度差异就大。人们在职业选择过程中往往难以达到自己认为满意的目标,这在无形中增加了人力资源的难度。当社会经济进入充分发展阶段,各种职业的收入、社会地位、工作舒适程度差距就逐渐缩小,人们在职业选择时比较容易达到个人满意的目标,人力资源配置容易取得较好的效果。 
　　(二)社会经济因素对用人单位的影响。对用人单位而言,在社会经济发展程度较低的阶段,人力资源的层次参差不齐,素质结构也不尽合理。因此,在选择员工时,难以选到理想的人员,相应地使人力资源配置优化的难度加大。当社会经济进入到充分发展阶段,良好的经济基础和条件,使人力资源受教育的程度普遍提高,素质结构也越来越趋向合理,用人单位在选择员工时容易选到理想的人员,人力资源配置的合理性也得到进一步提高。

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浅论薪酬制度与高级技工的短缺

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点击数： 7 更新时间：2010/7/19 13:38:08 www.zxwh.com1　现有问题
　　
　　近年来。高级技工的短缺问题日益严重。据统计，目前我国高级技工仅占工人总数的5％左右。与发达国家高级技工40％的比例相差甚远，高级技工的缺口达数千万人。一项调查显示，因为缺少技能人才问题，近几年我国企业产品不合格率达到30％，造成的经济损失每年近2000亿元。并且，很多产品我国根本无法自行生产，必须请国外企业生产。有关专家指出，技术工人的结构失衡和高级技工的断档将成为制约企业技术创新和发展的障碍，这已经成为我国制造业面临的日益突出的问题。
　　
　　2　原因分析
　　
　　“技工荒”为何存在?原因很多，有社会上片面的人才观，也有对技能人才培养的忽视。我认为，各种原因，与我国传统的岗位制薪酬制度都有很大的关系。岗位制的薪酬制度强调一岗一薪，用岗位的晋升来提高薪酬以激励员工。而在这种制度中，普通工人往往是位于最底层的。由此，社会上逐渐形成这样一种观念；科技管理人员是人才，技工不是人才；技能人才的贡献被严重低估，技能人才的薪酬和福利待遇也明显低于管理人才和科技人才。同样从学校毕业，技校生从初级技工到高级技工，往往需要二三十年，甚至整整一辈子。就算是磨成了高级技工，由于其岗位仍然是技工，工资、福利、住房等方面的待遇往往还是不如职位最低的管理人员。例如，在哈尔滨，高级技工在普通国企里月工资仅四五百元。长期忽视技术工人的切身利益，无疑就挫伤了许多工人自我提升、学习技术的积极性。这就造成了两个后果：一是学生不愿意学技术。读职校，当技术工人；二是现有的技术工人或者热衷于想方设法升职做管理人员，或者不思进取，过一天算一天。
　　由于传统的薪酬结构无叠幅，这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能著名管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告。在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上千得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常。或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。如前面所提到的，当技工们把精力都放在如何能提升到管理层的时候，公司即失去了一个潜在的高级技工，同时也可能多了一个不适宜的管理人员。
　　传统薪酬结构普遍存在以下问题：(1)等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。(2)级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。(3)级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。(4)无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。(5)与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。
　　
　　3　如何运用宽带薪酬解决该问题
　　
　　所谓宽带，主要指的是与薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时，却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。在这种情况下，员工长期安心于本职工作，即使职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，即使岗位调整(无论是同级轮岗或向下一级交流)，只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于结束企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显而易见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。
　　在这样的环境中，高级技工人才可以不必考虑升职，就能够凭借其良好的工作表现得到与其相相符合的高工资，且会纠正社会上对工人职位的轻视。这样有三个好处：(1)避免了“彼得高地”现象的产生，现有的高级技工人才可以长期保持在本岗位工作，发挥出他们的最大效用，进而实现整个组织的利益最大化。(2)现有的工人也愿意认真钻研岗位业务，使自己的技术水平得以提高。(3)社会会重视技工人才的培养工作，越来越多的人也愿意学习技术，成为技术工人，保证了技术工人的供给。
　　4　宽带薪酬的设计步骤
　　
　　虽然宽带薪酬具有不同于传统薪酬的特点和作用，但它依然是一种薪酬结构。因此，在设计原则和步骤上与一般的薪酬结构设计并没有本质上的区别。但是，作为一种现代薪酬模式，宽带薪酬的设计除了具有传统薪酬的一般要求外。还有其自身的特点和要求。
　　第一步，应根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则。企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理目标的细分目标，是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。
　　其次，进行工作分析和岗位评估。工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限。趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，这不仅使企业内部建立起连续性的等级，同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。
　　然后根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度和范围。
　　接着，就可以运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系了。首先要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；其次，在每一个工作带中，根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带具体的薪酬结构组合；第三，根据外部薪酬调查和内部职位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价。
　　最后，是薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化，要及时控制与合理调整薪酬方案，即要对薪酬的水平和结构进行调整。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险，即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的控制和调整及时化解可能的危机。
　　
　　5　实行宽带薪酬应当注意的问题
　　
　　目前在我国的某些企业已经开始采用宽带薪酬模式，但根据调查表明。这些企业在实施宽带薪酬的过程当中也遇到了很多的问题。例如有的企业在实行宽带薪酬以后，同一岗位的工资变化幅度特别大，这样，在结合绩效发放工资的时候，员工的工资浮动大起大落，给员工的心理造成极大的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，因为公司的绩效管理到不了位，员工薪酬水平下跌时员工又通常自认为这与自己的工作表现不符，这就会使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。当然，出现这种现象主要是绩效管理的结果，但宽带薪酬无疑放大了绩效对员工造成的影响结果。
　　还有一些企业在没有做好充分准备的情况下匆匆套用了宽带薪酬制度，而实际上在这些企业当中，有许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的岗位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评估，在这种情况下，实行宽带薪酬后导致企业员工怨声载道，不但没有起到激励员工提高工作绩效的结果，还反过来造成了员工对管理者的不满情绪，企业业绩也因此滑坡。
　　由以上这些情况可以看出，虽然宽带薪酬能够有效解决诸如高级技工短缺等现有薪酬制度无法解决的问题，但是宽带薪酬仍有其使用条件。并非所有企业现阶段都适合使用宽带薪酬。因此，在使用过程中，我们应该首先注意宽带薪酬与企业战略相匹配问题。企业工资制度的选择，必须能够有效地融入企业的整体经营战略。工资制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业绩效。同时，我们必须认识到新旧体系更替的变迁是需要成本的。宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次转变，引入宽带薪酬可能意味着对企业旧有薪酬体系的摒弃。在新旧体系的变更和过渡中，势必会引起人力资源管理各方面的一些波动，这包括员工的接受能力、企业文化的支持程度、企业人力资源管理的承载能力以及管理人员的角色转换等各方面。另一方面，宽带薪酬的引入会给企业人力资源管理其它方面带来连带的影响，比如招聘范围扩大、对员工的职业生涯规划的调整、企业晋升制度的改革等等。只有正确认识到这些外部性影响，适时适度调整人力资源管理的重心和方向，才能使宽带薪酬体系融入到组织中并发挥作用。同时，引进宽带薪酬切记不可以操之过急，一定要按照步骤做完才可以实施，否则会使效果适得其反。
　　当然，任何事物都有两面性，宽带薪酬也存在这不足，例如减弱了对工资的控制能力，维护支付公平的理念会更加困难，有可能使得工资支付水平偏离市场的标准，甚至可能会将对职务的评价向对人的评价转变。同时，宽带薪酬受绩效管理的影响较大，薪酬结构的管理模式成本上升，晋升机会的缺乏也会导致相应薪酬激励功能的弱化。
　　
　　6　结语
　　
　　解决高级技工的短缺问题，我认为薪酬制度能起到一定作用，较之传统薪酬制度对岗位的重视，宽带薪酬对员工业绩的关注能为企业带来很大的生命力。
　　按照我国目前的实际情况，在设计宽带薪酬制度时，我们可以考虑选择局部宽带薪酬适应企业组织结构的需要，实现薪酬多样化工作的性质对薪酬模式的选择具有很大的影响。一般来说，工作内容较为独立、环境较为轻松的工作适合窄带薪酬，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式就有利于提高组织的绩效水平和员工的工作满意度。所以，在企业人力资源管理实践中，宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。

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谈中小企业人力资源管理问题与对策

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点击数： 7 更新时间：2010/7/19 13:38:40 www.zxwh.com一、中小企业人力资源管理存在的问题
　　
　　1.人才整体素质不高，流失严重
　　相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
　　
　　2.人才管理模式落后
　　中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
　　
　　3.普遍缺乏人力资源规划
　　在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

　　二、加强中小企业人力资源管理的对策
　　
　　1.完善培训制度，加强与员工的沟通
　　针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。
　　
　　2.完善中小企业人力资源管理模式
　　中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
　　
　　3.把人力资源管理提到战略高度
　　人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。
　　
　　三、结束语
　　
　　目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。探析电子信息类本科毕业生就业问题

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点击数： 7 更新时间：2010/7/19 13:39:15 www.zxwh.com随着社会主义市场经济的快速发展和我国高等教育近几年的跨越式发展,我国高校毕业生的数量日益增加,根据国家教育部公布的有关数据,普通高校毕业生人数2005 年达338 万,2006 年达413 万,2007 年达495 万,2008年达559万,2009年更是高达611万人,加上以前未就业的毕业生积累,实际需就业人数将达到800万以上,预计今后三年内还将以每年50万的速度增长。如今,大学生就业问题已经成为社会普遍关注的热点问题,也是国家亟待解决的重点问题。要又好又快地解决这一问题,就必须从影响大学生就业的各个层面去进行认真地分析和研究,以便能提出切合实际、行之有效的办法。
　　
　　一、电子信息类毕业生就业中存在的问题
　　
　　为了了解当前大学生就业心态以及择业过程中存在的问题,以便更好地为指导本科毕业生就业提供依据。本研究采用实地访谈与问卷调查相结合的方式,对330名电子信息类本科毕业生进行就业问卷调查。一共回收问卷315份,回收率95.45%。剔出无效问卷后,得到有效问卷306份,有效问卷的回收率是97.14%。
　　1.高校的就业指导与学生的需求处于不平衡的状态。调查发现,在问及求职中最困扰毕业生的因素是什么时,有58.2%的学生反映学校就业指导不够。目前,大部分高校的就业指导工作缺乏系统性,就“就业”而“就业指导”,与整体的教育规划、教学活动、管理工作、专业和学科相脱离。就业指导内容基本上还是局限于政策宣传、信息发布、技巧培训、协议办理、毕业生统计、档案整理核查、户口和档案派发等服务性工作。忽视对大学生就业观念和价值取向的引导以及创业、创新能力的培养。另外,就业指导方法缺乏针对性。高校普遍采用就业指导课教学以及就业形势报告会等面对全体毕业生的工作,缺乏针对性的学生个体特性的专门咨询和指导。
　　2.劳动力的供给和需求在地区分布方面存在不协调,从而引起失业与工作空位并存。一方面,东部发达地区竞争激烈,就业数量上供大于求;另一方面,西部发展地区的企业找不到合适人才,仍然求贤若渴。调查发现:在问及就业取向时,有45.18%的学生选择东部发达城市。随着改革开放的进一步深化,国家经济政策的调整,电子信息产业的地域分布发生了彻底的变化,目前演变成以长江三角洲、珠江三角洲、华北区域三足鼎立的局势,这三个区域相应地对电子信息类毕业生需求比较集中,已逐渐成为电子信息类毕业生的聚集地。此外,经济发达地区除了有较可观的工作待遇外,经济发达地区与国际接轨更便捷,更能为就业者提供再学习提高的机会,这与学生的“自我发展”、“自我实现”的需要密切相关。
　　3.毕业生本身缺乏足够的工作或实习经验,无法达到用人单位的要求。调查发现:在问及目前毕业生最欠缺的能力是什么时,有55.6%的学生认为自己目前最欠缺相关工作或实习经验。一方面是大学生本身的“惰”性,对社会实践的重要性缺乏足够认识。“80、90后”的大学生,大多数以独生子女为主,被父母视为掌上明珠、“香饽饽”,许多大学生家庭背景较好,在家里娇生惯养,自身依赖性很强,缺乏吃苦精神,不愿到农村一线和厂矿等基层工作,认为只要学习好就能体现自己的人生价值,就能实现自己的理想和抱负。对参加社会实践的热情普遍不够,主体意识不强,认识不到社会实践对其成长成才的重要性。另一方面,一些大学生缺乏就业危机意识,从未主动培养过自己的社会实践能力和工作经验。在学校组织学生利用寒暑假时间开展相应的社会实践活动时,他们也大多是走走过场,敷衍了事,没有想过把社会实践当成锻炼自己能力的机会。这就导致大学生在毕业时大都缺乏实实在在的社会经验,遭遇企业“退货”。
　　二、电子信息类毕业生就业问题的应对策略
　　
　　大学生就业问题是一个系统工程,是社会所关注的共同问题,如何引导大学生就业,解决大学生就业中存在的问题,则需要高校、政府与大学生三方面的共同努力。只有这样,才能真正落实党和国家的就业政策,促进大学生充分就业,为构建社会主义和谐社会奠定坚实的基础。
　　1.高校方面:搭建就业成才导航体系,完善大学生就业指导工作。目前大部分高校的就业指导中心,仍然主要面对毕业班。就业指导工作亟待从毕业班向低年级学生辐射,贯穿大学教育全过程。具体来说,就业成才导航体系应该涵盖的内容有:大一年级的入学引导教育及大学生涯规划;大二、大三年级的专业教育及综合素质培养,帮助学生了解专业特点,明确自己的兴趣、能力及特长,完善职业目标;大四年级的职业规划教育及专业化职业测评,帮助学生认清就业形势,树立正确的就业观念、价值取向,学会收集并筛选合适的就业信息,调试不良心理,掌握求职技巧。此外,根据专业化的职业测评,建立学生个人职业指导档案,结合不同时期指导工作的重点、学生心理状态有针对性地为学生的就业出谋划策,真正成为学生的良师益友,使个别指导成为学生职业生涯指导的主要形式。
　　2.政府方面:打通毕业生服务中西部的绿色通道,平衡人力资源分布。一方面要引导社会公众舆论对高校毕业生面向西部、基层、艰苦行业就业持肯定态度。另一方面国家党政机关和企事业单位要为大学生就业创造更加宽松的条件,鼓励高校毕业生到基层和条件艰苦地区工作,以解决区域性结构失业问题;要加大对中西部地区基础设施的建设,改善工作环境,提高工资待遇,健全人才培养进修方案,使更多有志青年投入到服务中西部的队伍中来,改善目前我国高校毕业生“有也不就”的状况。
　　3.大学生方面:提高自身综合素质、增强就业竞争力。要加强大学生对社会实践活动的重要性认识,端正态度,积极参加社会实践活动,使社会实践活动贯穿于整个大学学习期间。借助社会实践活动这个重要载体,培养大学生环境适应能力、人际交往能力、运用知识能力、心理承受能力、团结协作能力、动手操作能力、开拓创新能力等非专业能力,增强竞争力和自信心,使自己成为适应社会需要的合格人才。探析企业人力资源管理存在的问题及对策

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点击数： 7 更新时间：2010/7/19 13:39:48 www.zxwh.com1 当前企业人力资源管理存在的问题。
　　人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向， 对经济起着决定性的作用， 但目前企业人力资源管理存在着一些问题， 主要有：
　　a） 全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织， 如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生， 国与国之间的界限开始变得越来越模糊， 地区经济甚至全球经济一发而动全身， 正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。
　　b） 经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。
　　从实际来看， 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因， 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套关键绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
　　c） 重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看， 我们国家的劳动力资源数量众多， 但是整体素质不高， 大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能， 讲管理才容易出效益。然而， 许多的企业却盲目地强调向管理要效益， 而没有把员工的前期培训开发工作做好， 导致许多工作效益低下。
　　d） 忽视长期绩效。过于关注短期结果， 而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员， 如果考核只关注销售量， 而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标， 结果销售人员光注重短期行为， 短期的绩效可能达到了， 但失去了持续的绩效提高。
　　2 当前企业人力资源管理改革的关键点。
　　2.1 管理者转变观念， 真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展， 这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪， 技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧， 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识， 继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识， 更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
　　2.2 建立企业技术创新机制， 在创新中求效益。
　　针对企业技术创新存在的问题， 力求避免进入误区， 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化， 首先是人的现代化， 企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统， 以市场为导向， 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新， 建立一个有效的企业创新机制， 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入， 提高企业整体技术水平， 企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系， 实行企业与科研院所和大专院校的联合。
　　3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。
　　a） 建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式， 把人作为企业的财产或工具， 只重拥有， 不重培训开发； 在用人上， 只限于公司内部的小圈子， 论资排辈， 重关系、轻业绩现象严重。

　　建立人力资源国际化管理模式， 首先要与时俱进、更新观念， 树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
　　b） 加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说， 一个企业重视员工培训和开发工作的程度， 决定了其未来竞争的潜力。
　　例如国际工程承包企业完善员工培训体系， 重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程， 就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训， 在成为正式员工后， 根据不同岗位的需要， 进行各种在职培训， 同时鼓励职工进行各种继续教育， 并在职工承诺继续为企业服务的前提下， 为员工负担相应学习费用。②多样化， 坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量， 为企业培养专业技术骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际， 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务， 使他们能很好掌握各自领域知识， 适应国际竞争的需要。
　　c） 建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容， 关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先， 企业薪酬体系必须要有激励性； 其次， 薪酬体系的建立， 必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后， 员工的薪酬必须要结合绩效考评， 与业绩挂钩， 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起， 达到充分调动员工积极性和创造性， 为企业发展多做贡献的目的。
　　d） 引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。
　　4 结语。
　　人力资源管理是积累和创造物质资本， 开发和利用物质资源， 促进和发展国民经济， 推动和促进社会变革的主要力量。因此， 现代企业必须牢固树立人本管理的思想， 努力提高企业员工的素质， 充分发挥每位员工的潜能， 进而提高企业的经济效益。  谈知识管理在军队后勤人力资源建设中的运用

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 随着后勤信息化建设的发展， 后勤人力资源建设的重要作用不断显现。在知识经济环境下如何开展后勤人力资源建设， 加快后勤建设步伐，是一个值得重视和深入研究的课题。实施知识管理对解决后勤人力资源建设矛盾， 合理配置后勤人力资源， 都具有重要的现实意义。
　　1 知识管理的内涵及特征。
　　知识管理作为专门的概念， 产生于20 世纪80 年代末， 著名的管理大师彼得·杜拉克在《知识社会的兴起》一书中明确提出了对知识进行管理的思想， 被认为是知识管理的先驱。随着信息化和全球化的扩展， 世界进入知识经济时代， 在这个时代背景下， 知识管理被地方企业广泛运用，取得了良好的效果。知识管理就是以“人”为中心， 以信息资源为基础， 以技术为手段， 以创新为目的的系统化、组织化的识别、获取、开发、使用、存储和交流组织所需的知识并将其转化为提高核心能力的思想和活动。简单概括， 知识管理就是在最合适的时候， 将最有用的知识以最快的速度提供给最需要的人以助其做出最佳的决策。
　　知识管理是一种特殊的管理方式， 其特征主要体现在以下几个方面： 一是以知识为战略管理。知识管理的实质是对知识价值链进行管理，并优化知识价值链各个环节之间的关联， 加强知识流动的速度， 使知识在流动中不断增值，使知识成为永不枯竭的资源。二是以现代信息技术为基础。现代信息技术的发展为知识管理提供了物质技术保障， 而且大大改善了人们进行信息交流的手段， 是构建知识管理的基础， 也是知识管理的有效载体。三是以调动人力资源潜能为关键。对人力资源的管理是知识管理的关键一环， 人是知识的载体之一， 知识要靠人来掌握和使用。知识本身不能创造价值， 知识管理的关键是最大限度地调动人力资源的潜能。四是以学习型组织为模式。知识管理既注重挖掘个人的潜能， 又强调团队精神的发挥， 要求每个成员都要努力地学习以适应不断变化的内外部环境， 从而提高管理效能。
　　2 知识管理在后勤人力资源建设中的现实意义。
　　2.1 有利于后勤人力资源信息的有序化。
　　通过对知识的整理和分类， 可将后勤人力资源大量无序信息有序化， 使后勤人力资源管理的各个过程更加流畅， 各个阶段更加紧密有序， 为管理人员提供知识共享的环境， 提高工作效率和管理质量。
　　2.2 有利于后勤人力组织创新机制的完善。
　　后勤人力组织需要完善的创新机制作保障，包括规章制度、程序和反馈等。完善的创新机制要求后勤人力组织具备畅通无阻的沟通、及时的反馈， 各个部门之间建立起获取、创造、积累、保护、探索知识的机制， 对创新人员的业绩进行科学的评价， 对知识人员的贡献给予合理的回报。
　　2.3 有利于锻造后勤人力组织核心能力。
　　核心能力是指组织内特别的知识、技能， 是外界无法模仿的。核心能力的表现形式多样， 有超强的学习、创新能力， 超强的开发能力等。核心能力实际上是组织内部内隐知识释放的结果， 知识管理则注重对组织内隐知识的管理， 从一定意义上讲， 知识管理就是一种有效的核心能力培植机制。
　　2.4 有利于加快后勤人力资源信息化建设。
　　知识管理可以充分挖掘信息资源， 降低管理费用， 提高管理效率， 最根本性的转变就是由过去人机系统适合人和机构的要求与工作特点转变为人和机构要适合人机系统的变化性特点， 这必将促进后勤人力资源信息化建设， 加快后勤人力资源管理变革， 提高管理水平。
　　3 知识管理在军队后勤人力资源建设中运用的措施。
　　知识管理具有“人本基因”， 强调以人为本的管理思想， 将人力资源作为一种战略性资源来运营， 主张通过在职学习、联机培训、远程教育和知识网络等方式使后勤人力组织成员学习新知识，从而提高组织成员的技能。
　　3.1 构建以“知识”为核心的后勤人力资源培养模式。
　　后勤人力资源培养应该面向后勤建设与发展， 适应军事斗争后勤准备需要和顺应军事革命与未来技术的发展变化。从知识管理的角度讲，新型后勤人力资源模式， 在知识需求上， 更适应“两场”（ 战场与市场） 、融合“三型”（ 指挥、技术、管理） 、兼顾“ 两劲”（ 前劲与后劲） 、具备“ 两创”
　　（ 创业与创新） 精神； 在知识内容上， 要具备“六种知识”， 即牢固的政治理论知识、基本的军事基础知识、宽厚的科学文化知识、扎实的后勤专业理论知识、必备的法律法规知识以及市场经济和知识经济知识等； 在知识转化能力上， 也要具备“五种能力”， 即出色的后勤指挥能力、综合的业务管理能力、灵活的后勤保障能力、良好的政治工作能力和较强的发展创新能力。
　　3.2 建立后勤人力资源知识评估与奖励制度。
　　传统的军队后勤评估建立在资历的基础上，影响了后勤人才的积极性和创造性。要在后勤内部建立一种以知识为基础的评估和奖励制度， 营造一种尊重知识、尊重人才的组织文化， 即奖励知识型行为， 以实现对后勤人力资源的有效激励。知识型行为是指在工作岗位上利用组织知识并实现知识增值的行为， 包括创造与传递新知识， 防止组织知识流失、泄密等。在知识评估体系的基础上， 调整军队后勤的报酬制度， 将后勤人员的知识型行为与晋升、休假等利益挂钩， 从而形成对后勤人力资源的激励。
　　3.3 完善以“知识”为标准的后勤人力资源选拔制度。
　　传统后勤将“经验”作为人才选拔的重要标准， 强调工作的经历和过程， 这一点符合我军后勤工作的要求。但在实际选拔过程中， 应该坚持以“知识”为主、“经验”为辅的标准， 以提高后勤的开拓与创新能力。当前， 要尽快建立后勤人力资源使用审计制度， 定期检查后勤人力资源的培训、使用和流动情况， 对于压制人才、不合理使用人才现象要予以纠正， 杜绝后勤人才资源浪费现象， 使有“知识”的后勤人才适得其用。
　　3.4 建立以“知识”为特色的后勤人力资源管理环境。
　　要有效地利用网络、通信、电子等现代信息技术手段和设备建立信息控制系统， 以构建知识管理的支持环境。先进的信息系统能使传统的手工工作趋于程序化、自动化， 对后勤人力资源的个体知识和信息进行精心编码、存储， 实现对后勤人力资源的信息化管理。组织的信息控制系统可以实现最优化的管理， 因此， 要充分利用现代信息技术与设备， 优化后勤人力资源管理环境，提高知识管理的效能。

 

  

 

  

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