建设银行排号机怎么用:管人——人力资源管理10大方略（连载）_第1章

联想集团董事局主席柳传志先生曾经说过，管理其实就是“建班子、定战略、带队伍”。对企业来说，人力资源总监是管理班子的核心成员之一，是企业领导层的重要成员之一，是企业决策层的重要参谋和得力助手，在企业管理中扮演着非常重要的角色，起到不可或缺的作用。
作为企业决策层的参谋和助手，人力资源总监担负参与企业战略制定与管理的职能，即全面统筹规划企业的人力资源战略，制定适应企业发展的中长期人力资源战略规划及整体人力资源战略规划，并负责监督实施；参与企业战略规划及重大问题的决策，向企业决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议。人力资源总监通过参与企业的战略决策能够为企业的发展提供必要的人力资源支持，而进行人力资源战略规划与管理，有利于发现企业人才的优劣，进而优化人才配置，推动企业健康发展。
要点
1.了解企业战略的特性
2.明确企业战略的类型
3.掌握战略决策的步骤
“战略”是指对全局的筹划与指挥，最早用于军事领域，并于20世纪60年代开始运用于商业领域。对企业来说，战略是目标和策略的组合，是对企业愿景、使命等的全局规划及定位。企业战略包括竞争战略、发展战略、职能战略等，其核心问题是方向的确定和策略的选择。人力资源总监要参与企业的战略决策。
了解企业战略的特性
企业战略是设立愿景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、稳定性、竞争性、系统性和风险性七大特性，如表1-1所示。
表1-1　企业战略的七大特性
特性
内　容　描　述
指导性
企业战略包括企业的经营方向、愿景目标等，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性措施、对策，在企业经营管理活动中具有导向作用
全局性
企业战略立足于未来，通过对企业的经营环境进行深入分析，结合自身资源对企业的发展进行全面规划
长远性
企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立愿景目标，并对企业的发展制定相应的措施与对策
稳定性
企业战略是一个持续、长远的过程，虽然可以根据市场变化作出必要的调整，但不能朝令夕改
竞争性
企业战略在制定时往往结合自身资源优势，对内外环境进行分析，并设计具有竞争性的商业模式，增强企业的对抗性和战斗力
系统性
企业首先要确立其愿景、目标等，并需设立阶段目标及实现各阶段目标的经营策略，这样就形成了一个环环相扣的战略目标体系
风险性
企业在人流、物流、资金流、信息流等方面都会存在风险。如果应用不当，企业战略可能会将企业引入歧途，甚至带来破产的风险
美国哈默酒桶厂的成功就是一个很好的企业战略案例。
1931年，从苏联回到美国的哈默认定罗斯福会当选下届的美国总统。由于罗斯福好酒，他当政后必会废除1920年颁布的禁酒令。经过分析，哈默认为商机出现了。于是，他立即行动，依靠自己在苏联的关系，订购了大量的白橡木板并运到美国。他在新泽西州建造了哈默酒桶厂，并在纽约码头附近设立了一个临时的酒桶加工厂，作为应急储备。
事情正如哈默预料的那样，罗斯福当选，禁酒令被废除。随着威士忌和啤酒需求量的急剧上升，各种酒的产量也直线上升，而哈默的酒桶恰好解决了酒厂的“燃眉之急”。凭其在酒桶市场上的领先地位，哈默酒桶厂获得了丰厚的利润。
哈默取得成功，得益于其敏锐的市场嗅觉，制定出“生产酒桶”的企业战略，并立即付诸行动。一方面，他着眼整个美国，表现出战略的全局性和长远性；另一方面，由于除了哈默酒桶厂之外，酒桶在市场上出现了暂时的“真空”。在罗斯福尚未当选的情况下就生产酒桶虽然具有较大的风险性，但准确的预测也使哈默酒桶厂具备了强大的竞争优势。
明确企业战略的类型
企业战略主要有竞争战略、发展战略和职能战略等。这些战略都需要人力资源总监参与，因为任何一个企业战略的实施都离不开人才，而人才招聘、岗人匹配和人力资源战略等都在人力资源总监的职能范畴之内。其中，人力资源战略属于职能战略，是人力资源总监战略管理的最重要内容之一。其实，人力资源部门能够为企业提供各类优秀的人才，使各战略的落实与执行更为顺利，这都与人力资源总监的职能密不可分。下面，我们对其进行一一解析。
1.企业竞争战略
企业竞争战略是指企业面对竞争对手所采取的各种制胜策略，主要包括差异化战略、低成本战略、专一化战略、领跑者战略、追随者战略、进攻战略、防御战略等。企业竞争战略的内容和人力资源总监在此过程中所起的作用，如表1-2所示。
表1-2　企业竞争战略的内容
内容
具体描述
人力资源总监
的主要作用
案　例
差异化战略
企业提供的产品或服务在行业范围内具有独特性。实现差异化战略可以有许多方式，如在设计、品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、营销网络及其他方面具有独特性
为企业提供具有前瞻性的研发、策划、设计、营销等方面的优秀人才
金川保健啤酒由于其独特的保健功能，与传统的啤酒区别开来，从而一枝独秀，品牌价值持续增加
低成本战略
企业通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，使其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业的成本领先者
为企业提供成本“杀手”，如法律服务人员、财务人员、谈判专家等
TOM户外传媒集团非常注重成本控制，所有人员都会优先考虑成本，企业签订的任何合同都需要专业的法律服务人员去审核，采购的任何物资都需要专业的调研团队去核查
专一化战略
企业主攻某个特殊的客户群、某些产品线的细分区段或某一地区市场的发展战略。很多时候，专一化战略可以和差异化战略、低成本战略配合使用
为企业提供专业的技术人才、特定领域的专家等
伊利中老年多维高钙奶粉就是专门针对中老年人的产品；淘宝网主要做C2C（客户对客户）网络在线交易
领跑者战略
为了获得竞争优势，企业在市场上率先发起竞争行动，获得强大的竞争优势。领跑者往往会占有较大的市场份额，可以迅速获得大量的利润，但领跑者却需要投入大量的资金去进行研发、保护自己的知识产权，并需要设置障碍延缓追随者进入
为企业提供思维灵活、意识超前的各类优秀人才，如研发、设计、质量管理等方面的人才
微软是系统软件和开发应用平台的提供商，在此领域是绝对的领跑者
追随者战略
当别的企业率先进入市场并取得成功之后，追随者依凭自己的独特优势迅速模仿，快速切入并抢占市场
为企业提供洞察力强、反应敏锐的优秀人才
依托其庞大的QQ用户资源，腾讯公司往往会在其他企业试验成功之后，迅速推出类似的服务或功能
进攻战略
企业通过环境分析，采取开发新产品和新市场、扩大投资规模等方式，掌握市场竞争主动权的战略。既可以在产品、价格、广告等方面对竞争者展开正面进攻，又可以攻其薄弱，迂回包抄
为企业提供开疆拓土的优秀人才，如优秀的营销人才、策划人才、“空降”职业经理人等
格兰仕空调凭借积极进攻，2009年年度销量同比增长125％，是年销量过百万台品牌企业中增长率最高的一家
防御战略
企业采取该战略是为了保持或维持企业现有的市场地位。采用该战略的产品主要是市场上的新产品，因为新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率，以维持企业的生存
为企业提供市场营销、策划等方面的优秀人才
强生公司得知百其美公司新推出的达特利与其产品泰诺同等功效，而且价格却低得多，便迅速作出反应，全面降价，结果打了百其美公司一个措手不及，成功捍卫了泰诺的市场地位
2.企业发展战略
企业发展战略是关于企业发展的谋略，它往往因时、地、人、事而异。要做好企业发展战略，就要做好以下3件事情，即做好定位、广开资源、制定战略措施。
（1）做好定位。定位解决的是发展方向与目标的问题。只有方向正确了、目标清晰了，企业才能灵活地运用各种发展战略。
（2）广开资源。这是企业发展战略的重要内容：一方面要广泛应用员工的智慧，即充分发挥企业的人力资源优势；另一方面要学会运用各类其他资源，如国内资源与国外资源、空间资源与时间资源、直接资源与间接资源、有形资源与无形资源等。
（3）制定战略措施。它是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中的最关键部分。战略措施的重要内容包括从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划和如何运作等。
企业发展战略主要包括并购战略、一体化战略、外包战略、进入与退出战略等。企业发展战略的内容和人力资源总监在此过程中所起的作用，如表1-3所示。
表1-3　企业发展战略的内容
内容
具体描述
人力资源总监
的主要作用
案　例
并购战略
一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标。根据并购双方所处的行业状况，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购
目标企业的人力资源分析、人才协同、人事变动与人员配置、企业文化认同、团队融合等
1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。海尔以文化导入为主要手段，进行了南北企业观念的优势互补
一体化战略
将许多相互关联的企业组合成一个联合体，共同经营。一体化包括垂直一体化、横向一体化和纵向一体化
人才协同、人员配置、团队融合等
青岛啤酒对于希望加盟的中小企业会进行严格的考察。它们只会考虑有人才、技术、设备优势，负债率不高，只需要注入很少资金，运用、复制青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业
外包战略
为了使企业更专注于核心业务，其他一些业务如技术、财务、研发、生产、销售，甚至人力资源等都外包给合作伙伴，使双方互惠共赢。外包可以避免组织过度膨胀，降低人力资源成本，提高企业竞争力，提升效益与客户满意度，增强企业运作的灵活性
公共关系处理、组织再设计、人才二次配置等
惠普已经为很多国家的制造、电信、银行、电子等行业的客户提供了各种外包性质的服务，与客户互惠互利，共同发展
进入与退出战略
企业如果具有成本、市场、品牌等方面的优势，可以采取进入战略；而如果因为竞争激烈而大打价格战、竞争对手的威胁过大或者自身业务发生转移等情况，企业可以采取退出战略
人才任用、人事变动、岗位重置等
2004年，爱立信公司因产品结构调整，宣布不再经营手机生产业务，成功实现了手机业务的退出
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略，二者相互关联，在企业战略管理中密不可分。企业竞争靠的是竞争力，而竞争力的强弱靠的却是企业的发展。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略的要素包括竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素有发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。因此，企业既要重视竞争战略，又要重视发展战略。
3.企业职能战略
企业职能战略包括市场营销战略、财务战略、研发战略、生产战略、人力资源战略等。其中，人力资源战略是与人力资源总监密切相关的，其内容将在“人力资源战略管理”一节中进行介绍。企业常见的其他职能战略的内容及人力资源总监在此过程中所起的作用如表1-4所示。
表1-4　企业职能战略的内容
内容
具体描述
人力资源总监
的主要作用
案　例
市场营销战略
企业以客户需要为出发点，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，为客户提供满意的产品和服务而实现企业目标的过程
提供优秀的市场营销人才，包括营销总监、大区经理、销售经理、销售精英等
某公司为了扩大产品的市场占有率和影响力，进行了战略调整：将销售工作外包给一家专业的销售公司，让其全权负责公司的销售工作
财务战略
为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略目标，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性的长期谋划，并确保顺利执行
提供优秀的财务类人才，如财务总监、财务、会计等
某科技公司为了开发新项目，并使其迅速成长起来，公司将其他项目的赢利全部投入到该项目之中
研发战略
企业为了增强市场竞争力，在自主研究开发新产品、新技术、新服务的过程中所进行的决策、计划、行动方案等
提供优秀的研发类人才，如研发总监、研发专员等
美国百时美施贵宝公司一直以研发为导向，其2009年的研发投入超过35亿美元，接近公司销售额的20％；其全球研发人员达7000多人
生产战略
企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划
提供优秀的生产类人才，如生产厂长、车间主任、技术人员等
某服装公司在提供长期稳定的订单、管理辅导以及技术、资金、保底利润的前提下，寻求生产规模300人～500人，年生产能力在35万件～55万件，保质保量，能够如期交货的合作方
掌握战略决策的步骤
任何企业进行战略管理时，都要遵循一定的步骤，而人力资源总监在参与企业战略管理的过程中，也要根据这些步骤发挥自己的作用。
战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般来说，战略管理主要采取以下4个步骤：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整——检验战略的有效性。
1.战略分析
战略分析是为了评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定这些因素在战略选择步骤中的具体影响，包括确定企业的使命和目标、分析企业的内外部环境等。
2.战略选择
在战略选择阶段，人力资源总监要回答的问题是“企业将走向何方”，其运作流程如下。
（1）制定战略选择方案。企业在制定战略过程中，可以准备多套备选方案，然后从对企业整体目标的保障、中层管理者积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择不同的方法来制定战略方案。
（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用以下两个标准。
①备选战略能否充分发挥企业的竞争优势，克服劣势，将来自竞争对手的各种威胁降到最低程度。
②备选战略能否被企业利益相关者，如董事会、风险投资人、企业决策层等所接受。
（3）选择合适的战略。企业要想确定出可以实施的战略，可根据不同的情况运用以下3种途径。
①根据企业目标选择战略，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
②聘请外部机构，利用专家丰富的经验，提供较客观的看法。
③提交上级管理部门审批，使战略方案更符合企业整体战略目标。
3.战略实施
战略实施就是将战略转化为行动，主要需要解答以下问题。
（1）如何在企业内部各部门和各层次间分配和使用现有资源？
（2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源？该如何使用？
（3）为了实现既定的战略目标，需要对组织结构作哪些调整？
（4）如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题？
（5）如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施？
4.战略评价和调整
战略评价是指通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整是指根据企业的发展变化，参照实际的经营事实、变化的经营环境以及全新的商业思维和商业机会等，及时对既定战略进行调整，以保证战略对企业经营管理指导的有效性，包括调整企业的长期发展方向、企业的目标体系等内容。
企业战略管理的实践表明，战略实施重要，战略制定更重要。有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证，企业在战略选择时需要格外慎重。当然，在战略实施中，企业可以不断修正战略、弥补不足，从而走向成功。
波士顿矩阵是一个比较实用的企业战略管理工具，其核心是解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求变化的问题。波士顿矩阵是将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。图1-1给出的波士顿矩阵示意图中，纵坐标轴表示市场增长率，横坐标轴表示市场占有率，将坐标图划分为4个象限，依次为明星产品、问题产品、瘦狗产品和现金牛产品。

图1-1　波士顿矩阵示意图
（1）明星产品是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
（2）问题产品是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明在市场营销上存在的问题。企业的中长期计划一般包括对此类产品的改进与扶持方案。
（3）瘦狗产品是指处在低市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。此类产品利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
（4）现金牛产品是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群。此类产品销售量大、产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，成为企业的回收资金，进而成为其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。
在使用波士顿矩阵时，企业可将自身产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，使现有产品组合一目了然，便于对处于不同象限的产品作出不同的营销决策。
总之，应用波士顿矩阵可以通过划分产品所处的象限，让企业采取不同的决策，以保证企业不断地淘汰无发展前景的“瘦狗”产品，保持“明星”、“问题”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
2008年7月1日，上海医药（集团）有限公司（以下简称“上药集团”）进行股权调整：上海实业（集团）有限公司（以下简称“上实集团”）持有其60％的股权，上实集团将控股并管理上药集团。上药集团重组工作小组随之成立并开始了一系列调研活动，人事以及集团架构也进行了调整。于是，“新上药”便应运而生了。直到2010年3月下旬，这起“新上药”重组案才完满结束。重组后的“新上药”集聚了上实和上药两大集团核心医药资产和业务的上市平台，拥有223亿元总资产，将成为A股市值最大、覆盖医药行业全产业链的综合性医药龙头。
提示
重组、并购、联合是未来医药行业变革与发展的趋势。重组对于产业结构优化及行业竞争力的提高有不可忽视的作用。通过整合，市场集中度大大提高，从而使市场竞争更加有序、产业结构更加合理。另外，人才的匮乏也是制约国内医药企业发展的瓶颈之一。通过重组获得技术人才团队是很多医药企业并购的目的之一。“新上药”重组带来的人事变动，就是一个人才整合、人力资源战略重新规划的过程。
1.人力资源总监需要参与制定企业的哪些战略？在这些战略中，人力资源总监将起到什么作用？
2.人力资源总监如何进行战略决策？请结合你的工作实际谈谈你的理解。
要点
1.树立全新人力资源战略观念
2.做好人力资源战略规划
3.掌握人力资源战略管理的方法
4.明晰人力资源战略管理的步骤
企业的人力资源战略管理，是人力资源总监最重要的职能。人力资源战略是指企业从人力资源的“质”和“量”入手，评估企业目前的人力资源质量、企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足企业发展的要求。
人力资源战略的内容包括企业外部环境因素分析、预计企业未来对人力资源的需求、估计长期的企业内部人力资源数量以及人力资源规划的调整等。人力资源总监必须做好人力资源战略规划，并做好具体的落实工作。
树立全新人力资源战略观念
人才是企业生存与发展的主体。21世纪是一个重视人力资源管理的时代，是一个“以人为本”的时代。企业必须建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工的各种需求，尊重员工并与之形成利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘其创造潜力。这对人力资源总监提出了比较高的要求，人力资源总监有必要改变思维观念，更新人力资源战略观念。
对于人才，企业要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格地进行选拔与任用。同时，企业还要实现从以学历为本位到以能力为本位的转变，将人才为社会所创造的价值大小作为衡量其价值的重要标准，营造一种人人讲创造、人人做贡献的氛围。
山东东阿阿胶股份有限公司非常注重人力资源建设，始终采用内外结合、系统培训、公平竞争等方式，合理配置人力资源，积极实施薪酬、绩效管理制度改革，不断激励人才并致力于推进与企业发展同步的个人职业生涯规划。公司积极引进大量优秀人才，强化与不同院校的合作，加强经营管理人才的培养，提高人员素质。在人才使用过程中，不看学历看能力，不看经历看业绩。正是这种始终坚持能力导向、业绩导向的做法，促使公司一直稳步发展。
对企业来说，人力资源总监要加强人力资源管理，就必须要有正确的人力资源战略。现在，“人力资本”这个概念已经被企业广泛接受。从“人力资源”上升到“人力资本”，这一字之变就体现出企业的人才观念的质的转变。相应地，企业的人力资源战略也要发生变化。
企业的人力资源战略主要解决以下问题：基于企业战略的需要，企业需要多少人才？需要重点获得并储备哪些人力资源？如何平衡各方面人力资源的比例关系以确保经营正常有序地进行？基于企业战略的现实需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？企业应该如何利用现有人才的能力？采取什么政策处理好员工关系？如何激活企业现有人才的潜能，提高其士气？诸如此类的问题，如果解决好了，人力资源总监的工作将会非常顺畅。
蒙牛最大的特色是蒙牛的人才观：没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量；产品质量的好坏就是人品的好坏。另外，蒙牛有一个“三合”的概念，即人才是在合适的时间、合适的地点找到合适的人选。蒙牛采取不同的留人方式，如用事业留人、用感情留人、用优厚的待遇留人。同时，蒙牛还提倡“用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用品牌成就人生”，并加大储备管理人员的培养力度，注意培养一些综合性的人才。
做好人力资源战略规划
对人力资源总监来说，人力资源战略是人力资源管理工作的起点。在制定企业人力资源战略之前，人力资源总监有必要对企业人力资源现状进行调查分析，然后根据企业的实际情况选择恰当的人力资源战略规划形式。
1.人力资源战略规划的形式
人力资源战略规划主要有领先型、跟随型和差异型等形式，如表1-5所示。
表1-5　人力资源战略规划的形式
形式
内容描述
人力资源总监的主要作用
领先型
在人才的选、用、育、留等方面都要做到行业或世界领先水平
加大人才的选、用、育、留，持续完善人力资源制度，学习先进人才管理经验，培养创新型人才
跟随型
选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行
结合企业实际，模仿其他企业先进的人力资源管理模式，优化人力资源管理制度
差异型
选择与竞争对手不同的策略，以求出奇制胜
分析行业人力资源管理制度，改变企业人力资源结构，培养并提供创新型人才
一般来说，新建的中小企业适合选用差异型战略，大多数在行业内未树立起品牌效应的企业适合采用跟随型战略。
2.人力资源战略规划的目标
人力资源总监要依据企业的人力资源战略，设计实用、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。在企业中，人力资源战略规划应当实现如下目标。
（1）根据企业的战略目标，确定出合理的人力资源战略。
（2）通过深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，并提出应对措施。
（3）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制企业各业务板块中的人力资源发展规模。
（4）规划核心人才的职业生涯发展，打造企业核心人才的竞争优势。
（5）规划核心专业技术人才队伍的发展，提高其综合素质。
（6）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
下面我们看一下万科集团人力资源部总经理杨彦女士是如何看待万科人力资源战略的。
万科集团人力资源部总经理杨彦女士曾经说，万科集团以往是最优秀的、最专业的，别人都是来协助他们做事情。今天，他们的能力不可能扩张得那么快，对于最专业的事情，他们必须找最专业、最优秀的社会资源来协助完成。他们的销售几乎全部外包，物业管理、保洁、绿化等全部外包，人事的很多职能也全部外包，他们相信很多东西都可以逐渐外包。他们认为，如何找到最优秀的社会资源及如何与最优秀的社会资源合作都是他们必须考虑的事情。
杨彦女士还说：“如何设计万科大学，（这些都）是没有成文的稿子，万科大学的客户首先是要满足企业的需要，万科大学主要是人才培养、人才制造、人才输出，这些是我们主要的功能。我们首先以内部客户为主，逐步地面向客户、合作伙伴、社会，然后逐步地市场化，这是我们的想法。我们的宗旨和目标，就是为了万科未来的发展提供充足的、有能量的、能够保证要求的这样一批队伍……”
这虽然只是万科人力资源战略规划的一部分，但我们已经能够看出万科集团对人力资源管理工作的高度重视及对人力资源战略的不断调整。
掌握人力资源战略管理的方法
人力资源总监在进行人力资源战略管理时，可以根据需要采用以下方法进行。
1.PEST分析法
PEST分析法是对宏观环境，即对影响行业和企业的各种宏观因素进行分析，包括政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T），具体内容如表1-6所示。
表1-6　PEST分析法
简称
英文
因素
内容分析
人力资源总监
要考虑的内容
P
Political
政治
政治因素包括国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等，如外交政策、产业政策、环境保护
政治、法律因素对企业人力资源战略的影响，如签订劳动合同
E
Economic
经济
经济因素包括国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等
影响战略的经济特征、经济条件等对人力资源战略的影响，如薪酬体系、人才招聘与裁员
S
Social
社会
社会因素包括影响战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
社会因素对人力资源战略的影响，如人才配置、新市场开发
T
Technological
技术
技术因素包括影响战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素
企业需要多少、需要哪些方面的专业人才等
2.SWOT分析法
SWOT（即Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁的首字母缩写）分析法是一个简单、有效的企业战略评估分析方法。它是对企业自身的内部环境进行分析，找出企业的优势和劣势；对企业的外部环境进行分析，找出企业的机会和威胁，然后将企业战略与之有机结合起来，如图1-2所示。

图1-2　SWOT分析法示意图
在利用SWOT进行分析时，人力资源总监应该把所有的内部环境因素都集中在一起，然后结合企业的外部环境因素进行评估，以确定企业应该做什么和应该什么时候去做。人力资源总监可以通过填写表1-7所示的企业人力资源SWOT分析表，实现人力资源战略的评估与管理。
表1-7　企业人力资源SWOT分析表
内　部　环　境
外　部　环　境
因素
S（优势）分析
W（劣势）分析
因素
O（机会）分析
T（威胁）分析
人力资源总监在填写企业人力资源SWOT分析表时，需要注意以下问题：
（1）人力资源总监要善于发现可能来自竞争对手的威胁，在变化的环境中发现自己的劣势并设法将劣势消除掉，将威胁降至最小。
（2）寻找机会，使机会成为企业真正的优势。
（3）找出某些领域中可能存在的潜在机会，将这些领域中的劣势加以改进。
（4）对目前有优势的领域进行监控，以保证即使潜在的威胁出现也不会惊慌失措。
3.五力分析模型
五力分析模型是现代管理学家迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。该模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是指供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在竞争者进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，其关系如图1-3所示。

图1-3　五力分析模型
（1）供应商讨价还价能力。供应商在与企业谈判时，往往会提高产品或原材料的价格；而在价位相对较低时，会提供质量相对较低的产品或原材料。这样，企业的赢利能力与产品竞争力必然会受到影响。
（2）购买者讨价还价能力。与供应商相反，购买者往往会通过压价及要求提供较高质量的产品或服务来增强企业的赢利能力。
（3）潜在竞争者进入能力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也会因竞争而导致行业中现有企业赢利水平的降低。
（4）替代品的替代能力。两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。
（5）行业内竞争者现在的竞争能力。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
明晰人力资源战略管理的步骤
任何战略如果得不到有效落实，就不算好的战略。人力资源总监在进行人力资源战略管理时，可以按照以下步骤进行。
1.调查和分析企业人力资源规划信息
在此阶段，人力资源总监不仅要认清企业总体战略目标、发展方向，还要认清企业内部和外部环境的变化趋势，如企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性，企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况，企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。
人力资源总监对人力资源规划信息进行调查分析，必须从企业内部和外部同时进行。
（1）企业内部人力资源规划信息的调查分析。内容通常包括企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年的人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行人力资源政策等。
（2）企业外部人力资源规划信息的调查分析。内容包括进行人才市场调研、人才择业心理调研、人才供给与需求现状分析、教育培训政策的变化情况等。
2.企业人力资源需求与供给情况预测
人力资源总监要想更好地对企业未来的人力资源需求与供给情况进行预测，就必须要求人力资源部门了解企业的战略目标的步骤，明确每一步需要什么样的人才做支撑，需求数量是多少，何时引进比较好，并做好相应的人力资源成本分析等。企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
（1）内部人力资源供给预测。它包括企业内部现有人员的状态，如年龄、级别、素质、资历、经历和技能，人才的离职率、调动率和升迁率，人才的发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的预测。
（2）外部人力资源供给预测。它包括本区域人力资源总体构成、经济发展水平、同行业人才的平均价格与竞争力、外来人才的数量与质量、同行业对人才需求程度等方面的预测。
3.企业人力资源战略规划的制定
根据企业的人力资源需求和供给情况，企业人力资源战略规划必须要与企业的发展战略相匹配，它是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。人力资源战略规划的内容包括企业内外部人力资源的需求与供给情况预测的结果分析、企业人力资源净需求状况分析、企业整体发展的人力资源计划、员工培训和职业发展计划以及企业员工招聘、升迁、退休、解聘和裁减计划等。
4.企业人力资源战略规划的实施
企业人力资源战略规划的实施主要包括企业组织机构设计与优化、企业岗位分析与评估、企业员工招聘与管理、企业绩效考核体系设计、员工考核与岗位胜任能力模型设计、企业薪酬激励与福利体系设计、员工培训管理体系设计和员工职业生涯发展体系设计等内容。
5.企业人力资源战略规划的监控和评估
企业人力资源战略规划的监控与评估主要表现为以下几点。
（1）监控人力资源战略规划的具体落实情况。
（2）查看人力资源战略规划是否与企业发展战略相匹配。
（3）判断企业人力资源体系模块的设计是否合理、是否具有可操作性等。
（4）根据企业内外部环境的变化，调整企业人力资源战略规划的内容，以适应企业整体发展战略的变化。
总之，人力资源战略规划的目的是保证企业人力资源战略符合企业战略，满足企业不断发展的智力需求。人力资源总监要做好人力资源工作，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提高企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效。
战略地图是由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，它是在平衡计分卡的基础上发展来的。平衡计分卡是一种静态的战略管理工具，与之相比，战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的4个层面目标（即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。人力资源管理战略地图示意图如图1-4所示。

图1-4　人力资源管理战略地图示意图
人力资源管理战略地图的核心内容为：企业只有通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程层面），进而把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层面）。
福建七匹狼实业股份有限公司（以下简称“七匹狼公司”）认为公司扩张的最大障碍是人才问题。对于人才，公司采用的策略主要是找猎头公司、加强培训（包括内部培训和送人员到外面培训）和股权激励等，用环境凝聚人才、用薪酬激励人才、用机制留住人才、用事业造就人才。
七匹狼公司的人力资源战略规划包括人力资源战略、用人原则和人才理念等内容。
人力资源战略：优秀的人才是实现企业战略目标的基石，是企业持续发展的动力。公司以科学的人才培养方法、有效的激励机制、公平的竞争平台、广阔的事业发展空间广纳良才，让每一位员工都能在七匹狼的这个“狼族部落”中充分体现自我价值，以“相信自己、相信伙伴”的理念为导向，达到个人生涯规划与企业发展目标的最大契合，实现员工与企业共同成长。
用人原则：人尽其才、才尽其用、人性化管理。
人才理念：公司推崇“诚信、求实、敬业、奉献”的经营理念，注重员工的品格和能力，要求员工具有敬业精神和开拓能力，具有强烈的事业心和责任感，具有现代管理意识能力，倡导团队合作精神。
提示
人才是企业最有力的竞争武器，以人为本是现代企业管理的最重要理念之一，人力资源战略应成为企业最重要的战略之一。从七匹狼公司的人力资源战略中我们可以看出，该公司非常注重为优秀的人才提供良好的发展空间和平台，在不断挖掘人才的同时强化留住优秀人才的机制建设。
1.人力资源总监应该如何发挥其在人力资源战略规划中的作用？谈谈你的看法。
2.人力资源总监应该如何做好人力资源战略规划？有什么实用的方法？
作为企业的高层管理者之一，作为企业决策层得力的参谋与助手，人力资源总监必须参与企业的战略决策与战略管理，尤其是人力资源战略规划与管理，这是其基本职能。本章介绍了人力资源总监所要参与的战略及其最重要的专业职能之一——人力资源战略管理。
通过学习，我们可以知道：企业战略具有指导性、全局性、长远性、稳定性、竞争性、系统性和风险性七大特性；企业战略包括竞争战略、发展战略和职能战略等，必须让人力资源总监参与其中并为企业提供相应的人力资源支持；而对于企业的战略决策，人力资源总监可以按照“战略分析—战略选择—战略实施—战略评价和调整”的步骤进行。人力资源战略规划主要有领先型、跟随型和差异型3种形式，企业可以根据实际情况采取相应的人力资源战略形式；人力资源总监可以采用PEST分析法、SWOT分析法和五力分析模型3种人力资源战略管理方法，做好人力资源规划，并按照相应的步骤进行操作。