敦煌密码全文阅读:影响世界企业的30部管理名著（上）（下）

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标签： 高瞻远瞩公司
领导者
从优秀到卓越
程序化决策
飞轮
杂谈
一、管理的新模式
1、管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标，使众多人的努力集合起来成为一种有组织的力量，这是一个非常古老而又困难、非常重要而又非常矛盾的任务。
2、高效经理人员大多倾向于参与式管理的原则，并将其应用于确定目标，制定预算，控制成本，设计组织结构等许多方面。他们创造的新型管理模式最核心的特征是：将组织转变为高度协调、高度激励和合作的社会系统。为了做到这一点，他们最重要的哲理和信念是：领导者应该把下属和职工当作有血有肉、有独立人格的人，而不是完成工作任务的劳动力，不是机器上的齿轮和螺丝钉。
3、优秀经理认为权力型、命令型的管理会引起职工反感，不能持久有效。他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的使用。
二、管理的基础问题
1、身为管理人员，必须关心如何完成各项任务的方法，关心其管理性职务，关心管理人的工作，关心所需的技能，也必须关心他所在的组织。
2、在人力的培养发展上，管理人也需要具备分析的能力和公正的人格。
3、高层人士的行为、价值观及信念等，都足以成为整个组织的榜样，也足以决定整个组织的精神面貌。
三、管理—任务、责任、实践
1、科学管理不过是一种节约劳动的手段。也就是说，科学管理是能使工人取得比现在高得多的效率的一种适应的、正确的手段而已、
2、管理必须使个人、祖国和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目的而成为生产性的。
3、在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素是指把人员安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。
4、明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权利。
5、即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和垄断经济和社会。
四、如何选择领导模式
1、不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是：在多数情况下能够准确地估量各种影响因素和条件，并据以确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。
2、领导必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权（下放决策权）时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。
3、如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权利，上下级关系往往会出现许多问题。
4、在多大程度上信任别人，不同的经理差别很大。这一点显然会表现在对待下属的态度上。经理们首先要评价下属的知识和能力，然后才能决定信任谁，信任到何种程度。一般来讲，经理们总是更相信自己的能力而不是别人的能力，虽然他们这样看并不总是符合实际的。
5、在经理觉得必须立即做出决策的时候，往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧张感”的组织一般都不习惯于向下级授权。
五、经理人员的职能
1、一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。
2、每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现。这时，这个协作系统是有“效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。
3、经理人员必须规定组织的任务，阐明权利和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。
4、权威存在与组织之中。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。
5、一个命令是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发令的人。
6、组织是由两个以上的人的协作、活动组成的体系。
7、决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不做决策，时机不成熟时不做决策，对不能有效地实行的事不做决策，对应该由别人来决定的事不做决策。
六、董事
1、各董事会的工作方法有很大的不同。有些是相当安逸的俱乐部型，有些只对管理层的报告做走过场式的批示；有些是由代表不同利益集团的董事组成，因而政治性很强；有些则考虑到公司战略以及要对经理们的工作表现实行监督而采用正规化的工作方法。
2、在大公司，董事长的作用已倾向于不止是管理董事会，如确定会议议程、主持会议、批阅会议记录，而是对董事会事务有更为广泛的责任，如评价董事会的运作，发展新董事。在其它情况下，董事长起着公司主要发言人的作用，从而减轻了总经理的工作压力。
3、成功企业的董事会成员有滋生骄傲情绪的危险。曾是工作效率很高的董事会也可能会变得不合时宜了，但要改革并非易事。
七、追求卓越
1、成功企业关键特点中的一个就是他们认识到保持事物简单的重要性，即时面临复杂化的巨大压力。
2、去干，去弄，去试，这是我们的格言。
3、卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很紧。即其他企业在谈论这些，卓越的企业在做这些。
4、管理实际上应是确定目标和方向、做出决策、贯彻实施三者间交互作用的过程。
八、经理工作的性质
1、经理的各种角色中最简单的是挂名首脑的角色，它把经理看作是一种象征，必须担任许多社会的、激励的、法律的以及礼仪的职务。
2、经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之互相联系。
3、在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色。
4、经理作为资源分配者监督他的机构所有的物力的分配，从而保持着对机构决策过程的控制。
5、经理工作无论多么繁忙，但都有一个共同特点，那就是他们的工作都是变化的，没有一种工作是稳定的、长期的。
6、经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获得内部和外部的信息，以便对工作环境有一个彻底的了解。
九、执行
1、对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略。
2、作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。
3、执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。
4、执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提供那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们高更的回报。
5、一个优秀的领导者应该能够做到奖惩分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。
十、从优秀到卓越
1、实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
2、技术本身绝不是公司卓越或是衰落的主要根源。“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
3、可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式从积累到突破。要想推动一庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不解地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
4、实现从优秀到卓越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回复时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
5、实现从优秀到卓越的公司的领导者从不花费精力设法结盟、提高士气或应付变化。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
十一、为未来而竞争
1、核心能力是一门博采众长的学问，尤其是如何协调各种生产技巧，如何汇合各条技术分流。
2、在现实中，小公司往往能够成功地处理与大型组织的伙伴关系。
3、一百次失败才能换来一次成功。
4、任何一个迈向未来的现有企业，我们都能观察到其结构、价值、技能与企业现实日渐不协调，这种行业变化步伐与公司变化步伐之间的差距会引起公司组织转换。
十二、领导的艺术
1、过多的管理造成了拖拉、懈怠的官僚习气，而这正是大公司要极力避免的。
2、管理的越少，管理的越好。
3、一个管理者应能为公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一。
4、一个好的领导者远不止是一个好的商人，而在于更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的词语联系在一起。
十三、基业长青
1、像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩的公司起步时经常步履蹒跚。
2、高瞻远瞩的公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
3、高瞻远瞩公司和对照的其他公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性。
4、高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
5、外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们…巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
6、要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境……就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其它公司严。
7、高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。
8、高瞻远瞩公司的最佳行动往往来自实验、尝试错误机会和机会主义，类似于生物物种的进化，而不是高明、复杂的策划。
9、“胆大包天的目标是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解”，“问题不在于目标的对和错，问题是要像登月任务一样清楚动人，就能刺激进步”，“制定胆大包天的目标，需要某种程序的非理性的信心。”
10、不要把高瞻远瞩公司看成主要是高明远见和策略型规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
十四、管理决策新科学
1、如果我们要想使一个有机体或一个机械在复杂而多变的环境中工作得很好，我们可把它设计成适应性强的机械，使它能灵活地满足环境对它的要求。
2、企业组织正在不断变成高度自动化的人——机系统，而管理的性质当然受被管理的人——机系统的特征所限制。
3、我们对非程序化决策的日益理解将在管理方面引起两种不同的变化。一方面这种理论将在非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓出新的前景，就像运筹学使程序化决策制定的许多方面能实现自动化一样；另一方面，通过使我们深刻地洞察人类思维过程，这里理解将提供新的机会，通过教育和训练来改进一般人，特别是经理们在困难的结构不良的复杂环境中制定决策的能力。
4、决策并不是在几个备选方案中选择最佳方案，而是管理中无时不存在的一种活动，它本是一个过程，这个过程是循序渐进的。
5、工业革命之所以成功，乃是因为它呈现出一种阶梯式的成长。后人的成就在前人的发明上不断地突破并积累，使人类科技进步如同砌砖一样，逐步达到了20世纪的高水平。
十五、管理之神
1、信赖一个陌生人，要比信赖你或你朋友的朋友困难不知多少倍。
2、当成本上涨时，就提高产品的价格；当生意不景气时，就低价促销；倘若需要处理的事情积压过多时，就拼命加班。
3、要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力、新方法与直觉力。
4、管理就像是家务事，看起来很必需，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么失望。
5、一个文化喜好的方式，往往正好是另一个文化所憎恶的。
影响世界企业的30部管理名著（下）
(2008-07-06 01:00:09)转载▼
标签： 伙伴关系
领导者
两种
帕金森定律
德鲁克
杂谈
一、科学管理原理
1、四条科学管理的原理：一、总结经验，编为规则 二、发现人才，培养人才  三、科学选择，科学培养  四、上下协作，按章办事。
2、要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的，就必须做到：第一、要规定明确的高标准的作业量——对企业所有人员，不论职位高低，都必须规定他的任务；这个任务必须是明确的、详细的，并非轻易就能完成的。泰罗主张，在一个组织完备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。二、要有标准作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件（从操作方法到材料、工具、设备）以保证他能够完成标准的作业量。三、完成任务者会给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量，就要付给他高工资。四、完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量，那么他必须承担由此造成的损失。
3、科学管理超过积极性加刺激性管理的第一个优点是能不断地取得工人的主动性——工人们的勤奋工作、诚意和才能；而在采用最好的旧式管理方法时，只能偶然地不大经意地得到工人们的积极性。
4、任务和奖金，构成了科学管理在结构上的两个最重要的因素。因为它们本身就是个顶点，在整个科学管理的结构上就要求比其他因素更优先加以应用。
二、成长力
1、顾客参与设计的有效执行；以目标促进激励；营造良好的公司氛围；保持工作与生活的和谐；以文化促进变革执行；营造“家庭式”的企业文化；领导要为员工创造条件
2、公司内部紧张的氛围在很大程度上是由于领导风格所决定的。在一个严厉的上级领导下，员工们往往表现得唯命是从、战战兢兢，做事小心翼翼，生怕弄出个什么小错误，从而遭到领导的严厉批评。透明的工作环境会让员工们感觉到挡在他们与领导之间的一堵墙不见了，他们可以很随意地和自己的上司进行及时的沟通。这个过程避免了信息在从上级到员工之间传递时造成的损失，使员工和领导同时了解到对方的真实情况。
三、动机与人格
1、人类动机理论：生理需要、安全需要、爱的需要、自尊需要和自我实现的需要。
2、在某种极端的情况下，一个生活中缺乏任何东西的人，主要的激励因素多半是生理需要，而不是其他。
3、现实社会中，所有的人都有一种需要或欲望，要求对自己有一种坚定的、基础稳固的并且通常是高度的评价，要求保持自尊和自重，并得到别人的尊敬。
4、当一种需要已得到长时间满足时，需要的价值可能被低估。
5、有些人的志向水平可能永远处于死寂或低下状态。也就是说，在需要层次结构中较高层次的需要可能干脆消失了，而且可能永远消失了。结果，这种人始终生活在低水平上，如长期失业。他们可能继续在余生中仅仅满足于获取足够的食物。
四、现代企业的领导艺术
1、激烈的竞争要求公司重新考虑其传统经营的战略、方针和常规经营方法，而公司也越来越需要那种能应付竞争如此激烈、公司间经济矛盾不断扩大的管理人才。
2、在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强力的管理相伴似乎使企业运转良好。在混乱时期，有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运作的要求。
3、企业中存在两股制约领导作用的势力：一是短期经济效益压力；二是本位主义思想。由于这两种势力的存在，管理人员聘用人才喜欢挑选那些不需多少培训、愿意接受最低工资且听话的人员，而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期胜任领导职务的素质的人。
五、合作竞争大未来
1、伙伴关系带来了更佳的生产力、更低的成本和新市场价值的创造等。
2、不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。
3、伙伴关系出现的驱动力或原因有二：一是缩减供应商数目的同时要保证质量的可靠和价格的优惠。二是伙伴关系的变革使得供应商和企业在各自的市场中具备了长期的竞争优势。
4、在每一个成功伙伴关系中，高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强大而健全的团队永远居于核心的角色。
5、贡献、亲密与远景是我们在每一个成功伙伴关系中都能发现的重要成功因素，当然也是最关键、最核心的因素。
6、供应商如果具备这种无私的观点：一切以客户的利益为根本，并以此作为往来的指引，会让客户对你的无私做法有深刻印象，这也正是建立客户亲密关系的基石。
7、对于顾客需求、企业方向、策略、偏好以及市场趋向等等的深入了解，正是竞争优势的重要来源。
8、造就成功的伙伴关系有三个基本的因素：贡献、亲密与远景。
9、一方面，伙伴关系绝对是一个有力的客户关系策略：通过更长久的发展，可以为供应商带来竞争优势；另一方面，也使得供应商可以为市场创造出更多的贡献，让它们可以与市场的发展一起成长，而不仅是消极地回应自己。
10、成功的伙伴关系投注无数的能量，以大幅提高合作的贡献。他们重新评估与其他公司合作的方式，发现最大的贡献来自于互相的改变。
11、当前、最大的、尚未被运用的竞争优势蕴藏在组织之间，而非组织内部。
12、伙伴关系不仅会为客户也为自己带来更高的成就与更多的价值，而且还可以弥补组织之间的重叠与浪费，大幅降低成本。
13、尽管这些供应商产品齐全、销售能力极佳且致力于经营客户，但他们无法为客户带来更佳的生产力或竞争力。这些供应商会被伙伴供应商永远地取代，因为伙伴供应商知道要用任何可能的方法为顾客改善生产力，也知道要打造长期的伙伴关系，在愈来愈多的产业中，差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率而言；渐渐地也来自于你提高与其他企业创造恒久生产力关系的能力。
六、新管理方格
1、提倡要走X理论和Y理论的道路，X轴代表对生产的关心程度，Y轴代表对人的关心程度，几种较经典的管理方格：（1.1）贫乏型管理，对必须的工作付出最小努力以维护恰当的组织成员关系；（9.1）任务型管理，由于工作条件的恰当安排，使组织达到高效率的运作，把人为的因素影响降到最小的程度；（5.5）中庸之道型管理，通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能；（1.9）乡村俱乐部型管理，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调；（9.9）团队型管理，工作的完成来自于全体员工的贡献，由于组织的“共同利益”交织的“共同利益关系”，形成了相互的依赖，从而导致信任和尊重的关系。
2、采用团队型管理领导方式的领导人鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。他探索和追求的目标既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发其下属成员的献身精神。
3、只有在人与人之间进行公开坦率的交往，才有可能充分发挥人的作用，从而正确地解决问题和做出决策。如果没有这种交往，一个组织是不大可能成功的。
七、帕金森定律
1、帕金森定律就是可获得的工作完成时间有多长，工作量就有多大。一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
2、不认真办事不一定显得悠闲，无所事事也不一定能从懒散上看得出来。
3、有两个无须解释就十分明白的事实：（1）当官的人需要补充的是下属而不是对手；（2）当官的人彼此之间是会制造出工作来做的。
4、大家都知道，一个会只要有20个以上的人参加，会的性质就发生了变化。
5、只有两种人明白大笔开支是怎么回事，一种是阔佬，另一种是穷光蛋。一百万英镑在真正的百万富翁心目中是实实在在，能够理解的东西。在数学老师和经济学老师看来（假定他们都快饿死了），一百万英镑和一千英镑至少是同等重要。他们自己既没有过一千英镑，也没有过一百万英镑。
6、病人绝不能同时给自己当外科医生。一个单位到了病入膏盲的时候，必须得请专家来帮忙。费用或许昂贵，可是得了关系生死存亡之病，花钱也就在所不惜了。
八、管理备要
1、经理人员不能把企业中维护人际良好关系这项职责委托给别人，而必须亲自承担起来，因为人际关系对于企业的意义越来越重要。
2、拉瑟诺作为一个工业组织的思想家，不同于法国的法约尔。法约尔的眼睛看着企业的内部，考察他所管理的企业的经营管理过程；而拉瑟诺的眼睛则看向企业的外部，考察企业周围的社会。
九、德鲁克精华
1、德鲁克认为建构一个有效的知识创新系统成了管理者重要的新兴任务，这个系统至少包括以上几项机能：1、组成团队，适当分工，并设计良好的诱因机制，让成员们共同进行创新研发的工作，有时为了掌握时效，还必须采用同步工程或双团队平行作业的方式；2、在组织内部设计有效的知识流通机制，让每一位成员都能适宜地分享其他成员的知识；3、建立知识蓄积机能，让成员的经验与知识均能有效的保存并加以模块化与文件化，以利未来再加以利用；4、将创造出来的知识或研发成功的技术申请智能财产权，让组织的智财权可以得到必要的保护；5、提供必要的互补性资产与互补性机能，加速技术商品化的过程。
2、德鲁克在其关于管理的讨论中提出了用人的一些基本原则，那就是：一、勇于承担用人风险；二、用人惟贤；三、用人唯慎；四、慎用新人。
十、让工作适合管理者
1、领导者管理下属的方式可以简单地分为两种：一是明确指令下属做什么和怎样去做；二是与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起来规划并实现组织目标。
2、为了使领导者的风格与工作环境的需要吻合，管理人员有两种办法可循：一、先确定某具体工作环境中哪种风格的领导者工作起来更有效，然后选择具有这种风格的管理者担任领导工作，或是通过培训使其具备工作环境要求的风格。二、先确定某管理人员采用什么样的领导风格最为自然，然后改变他的工作环境，使新环境适合领导者自己的风格。
3、当领导者受下属信赖或下属与领导者关系恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的领导更容易做出成绩。
4、最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
十一、谁动了我的奶酪
1、经常闻一闻你的奶酪，你就会知道，它什么时候开始变质。
2、阻止你发生变化的最大制约因素就是你自己。只有自己发生了变化，事情才会开始好转。
3、如果你不改变，你就会被淘汰。
4、变化会不断发生，不管你是否愿意。只有当你不希望变化，也不想追寻变化的时候，变化才会让你感到吃惊。
5、坦然嘲笑自己的愚笨，你就能对过往云烟轻松释然，迅速行动起来，直面变化。
6、做好迅速变化的准备，不断地去享受变化——记住，别人会不断地拿走你的奶酪。
7、尽快适应变化——越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。
十二、再伦如何激励职工
十三、一种有效的领导管理
十四、工业管理与一般管理
1、担任指挥工作的领导者应主要做到以下几点：（1）深入了解自己的职工（2）淘汰没有工作能力的人（3）深入了解企业与职工之间的协定（4）对组织进行定期检查（5）领导要做出榜样（6）不要在细节上耗费精力（7）善于利用会议与报告（8）保持团结、积极、创新的精神
十五、伟大的组织者