中企动力的战略变革

　　郭建杭、江涛  《管理学家》杂志编辑

　　1999年，中企动力科技股份有限公司(以下简称“中企动力”)由三个股东共同出资成立。在成立之初，中企动力只有30名员工，其主要业务是为中国的成长型企业提供信息化服务。经过11年的发展，中企动力已经成为“信息化运营”行业的领先企业，拥有70多家直属分支机构、 6000多名员工(包括1200多名研发及运营工程师)，并成为香港联合交易所上市公司中国数码信息有限公司(股份代号0250)旗下的核心企业。

　　在成长过程中，任何企业都会经历重大的转折或者一个又一个的“坎”。在中企动力总经理陈丹看来，2004年的“战略变革”是中企动力的分水岭，就是在这一年，中企动力从一个创业初期聚焦现实企业运转需求的企业，转变成为一个有创新能力、有清晰战略规划，能够进行规范化管理和运营的企业。即使过去了数年，陈丹仍然对当时的情景记忆犹新。

　　变革原因

　　在1999年到2004年之间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。

　　在这一阶段，中企动力所做的是为中小企业提供信息化服务，如网页设计、搭建电子商务平台等。在当时，IT知识还没有得到普及，很多客户甚至都不知道互联网和电子邮箱为何物，因此，中企动力市场开拓的难度比较大。为了培育市场，中企动力采用的是面对面的销售模式，即在各个地区开分公司，由销售人员面对面的和客户沟通，对销售人员采取的是低底薪、高佣金的激励政策。这种做法在当时取得了较好的效果，在中企动力成立初期，为分公司的快速发展提供了必要的资金积累。

　　虽然发展迅速，但中企动力存在一个根本性的问题，也是创业初期，几乎所有企业都会存在的问题——无法顾及长远战略规划，为了生存只能关注短期利润。

　　中企动力当时的管理特点是典型的“能人管理”，公司总部几乎没有职能部门，也没有建设管理团队的意识，因此，总部团队架构不完善，绝大部分事务都交由高层领导直接处理。然而，随着公司规模的壮大，中企动力遇到的挑战也越来越多：初期员工较少，公司高层对每个员工都很熟悉，之后，在分公司和员工不断增加的过程中，他们无法再对各个分公司的人员情况有清晰的了解，又没有找到其他有效的管控和沟通措施，导致管理难度越来越大。据老员工回忆，当时公司高层的工作状态是“电话不离手，需要不停地与各处分公司沟通”。

　　而另一方面，2002年底，中企动力营业额已经突破1亿元，在短期利益与长期发展之间，公司领导开始进行了思考。在企业发展初期，中企动力的产品在市场上还有一定的领先性，但其产品很快就出现了“青黄不接”的情况。在2004年之前，中企动力50%以上的利润都来自于出售合作代理产品，自有产品很少。在后期的总结中，现任总经理陈丹认为，“2004年之前，中企动力本质上只是一家销售公司。而一个健康、良性发展的企业，一定要有自己的有核心竞争力的产品。当企业的全部业务依赖合作产品时，合作方掌握企业命脉，这样的企业很难做长久”。

　　与此同时，因为行业准入门槛较低，在市场上，也出现了很多和中企动力做相同业务的企业。但面对同行的竞争，追求短期利益的中企动力反而压缩了相关投入，例如，并没有随着业务的发展，酌情增加后台服务人员，甚至随着人员的变动，出现了“空位”现象。这就导致，在当时，一些客户认为，中企动力的销售很不错，但是后期的服务很差，在产品没有优势的同时，服务跟不上，管理效率低下。

　　在内部压力(管理架构体现出来的漏洞)和外部压力(市场发展需求)的推动下，中企动力不得不开始正式面对“变革”这件事。

　　变革过程

　　2004年，基于走出关注短期利益，寻求公司长远发展的目的，中企动力开始进行变革。在管理上希望能由“能人管理”进入到真正的由职业经理人主导的专业化管理模式，并且希望以此支撑公司未来的规模化发展；在产品策略上，则加大研发方面的投资，希望拿出自有产品。

　　变革之争

　　在要不要进行变革上，当时的公司高层出现了分歧。争论的焦点在于：有的高层认为，长期投资未来十年的发展风险太大，当前看不到利益，远不如将钱拿到手里安心。

　　在中企动力出现了第一轮变革的需求，而公司所有人对公司发展方向无法统一的情况下，中企动力开始出现成立以来的最大动荡——随着个别高层的离开，一部分管理人员和员工也随之而去。另一方面，一些供应商也到总部来探查详情，怀疑中企动力还能否做下去，能否按期付款，是否会携款潜逃等等。

　　稳定军心

　　人员流失、客户被竞争对手趁机夺走，中企动力在变革初期陷入了十分混乱的境地。对此，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：

　　首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件。

　　其次，着重解决员工流失、未离职员工信心不足的问题。上任两周后，在北京怀柔龙山宾馆，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，白天开会，晚上和各分公司主管单独谈话。

　　随后，陈丹开始走访分公司，与一线员工面对面地沟通，在三个月内走访了四十多家分公司。她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚在分公司开员工大会，了解情况，周一回到总部则着手解决问题——分公司对总部管理混乱的不满，如总部管理分工不明确，客户投诉找不到总部对应负责人；总部人员对问题互相推诿、逃避等等。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少。

　　进行战略变革

　　陈丹三个月的走访让局面暂时得以控制，随后，中企动力开始进行战略变革，变革过程分为“四步走”。

　　第一步是明确发展战略。2004年7月，中企动力发布了战略白皮书(后来被称为中企动力战略导航)，用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关利益者，中企动力未来的走向在哪里、服务模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。事实上，此白皮书是整个公司的定位和方向，但基本上只对极少数的管理者有用，基层员工关注较少。

　　陈丹强调，“员工初期可能听不懂、不理解，但你不断说，会有越来越多的人懂，所以，与员工保持精神上的最大化一致是必要而且必须的。同时，要做的事情和说的话是一致的，两者相互印证，让员工看到这些，那么他们对这个企业的信心就有了”。

　　第二步是推产品。2004年10月，中企动力发布了第一个数字商务平台产品，此商务平台在行业内是较为领先的运营级产品，是基于运营模式的企业级电子商务平台产品。其实，早在2002年，公司高层就希望研发此产品，但由于受当时的现实生存条件限制，研发的进度一直没有得到重视。

　　在公司进行变革之时，公司上下已经充分认识到自有产品的重要性，因此，产品的诞生也就顺理成章。而且经历2年多的研发，使得产品在面市时就表现出了较强的竞争力，这也给公司的变革注入了新的活力。此产品是针对成长型中小企业，由运营商搭建集硬件系统、软件系统、网络基础设施为一体的技术平台和数据中心，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务。对客户来讲，他们无需掌握IT技术和专业技术人员，节约资源。

　　值得一提的是，在将产品推向市场之前，中企动力也考量再三：自有产品推向市场后，需要一个发展、成熟的过程，期间会伴随一些风险——产品能否卖得好？销售自有产品的时候，就要弱化合作代理产品的销售，如果自有产品市场反应不好，那岂不是两者都顾不上？

　　陈丹认为，这是一个长短期风险之争，最终一定是自有产品为主导，中企动力的生命力在于产品创新能力，所以加大自有产品的推出速度和推广力度是必由之路。

　　第三步是建设基础设施。在三个月的走访中，陈丹发现，分公司员工普遍反映的一个问题就是售后服务跟不上，产品售出后，经常有客户反映服务器不稳定等问题。事实上，在2004年之前，中企动力对成本控制的极为严格，并没有随着业务的发展，对基础设施加大投入。为了完善基础设施，中企动力购置了新的服务器，搬迁到网通的大机房里，保证了服务器的稳定。之后，又对一些负载过重的服务器进行了拆分，拆分到了不同的服务器上面。

　　第四步是调整管理架构和梳理业务流程。此前，中企动力主要由全国四十多家分公司组

　　成，总部负责一些支持性、事务性的工作，在管理架构和组织结构中，总部处于松散和模糊的状态。

　　三个月走访后，中企动力通过内部提拔和集团整合，初步搭建了总部管理层团队，提拔了技术总监、产品总监、销售总监、业务处理总监等人，基本搭建起了销售、生产业务处理、网站产品建设、客户服务(包括呼叫中心)、运营维护等业务平台。

　　基本框架搭建起来后，中企动力又明确了各个岗位的职责，并随时根据业务变化进行适度调整。陈丹表示，“当时的情况下，先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适都不是主要问题。虽然管理团队能力参差不齐，但是基本管用，框架出来了再逐步调整和完善，先解决有没有，再解决好不好的问题”。

　　变革成果

　　2004年底，中企动力混乱的局面基本得以控制，长期战略框架搭建起来后，中企动力迅速在全国新增十几家分公司，分公司达到了60多家。

　　分公司数量多，分布范围广，即使已经拥有了总部管理团队，要对所有分公司进行同步管理，难度还是很大。为了提高管理效率，中企动力采取了分区管理：划分大区，设立大区总监，每十个或七个分公司同属一个大区，总部的要求和策略传达到大区那里，由大区总监进行直接管控。划分大区的主要目的是加强和细化总部的工作，可以承上启下、领导监督、传达政策、业务培训，将大的管理半径缩小到有效的幅度，进一步驱动分公司的工作。最重要的是能够形成区域拓展能力，如要求一个区域增加三家分公司，大区可以直接完成。此后，随着改革的进行，中企动力又对组织架构进行了一些调整[参见图1、图2、图3]。

　　当然，2004年的这次变革，也有些许遗憾，陈丹搭建的管理团队是在企业危急时刻搭建的，所以人员能力方面也参差不齐。 陈丹表示：“当时别无他法，唯有马上组建管理团队。但是，这不过是权益之计。选人用人，应宁缺毋滥。”在随后的几年时间里，中企动力又对管理团队进行了调整。事实上，不合适的管理人员也给中企动力带来了一些困扰。陈丹在总结时认为，在某些情况下，即便是危机时刻，不合适的人处在管理位置上，也比位置空着危害大。

　　经过一年多的调整，在2005年，中企动力的战略变革基本完成，产品创新成为中企动力的战略重点。目前，中企动力已经拥有企业网站云平台、数字通讯云平台和一系列配套产品[参见表1]。而且，自有产品的销售额占总销售额的70%以上。

　　从2006年起，中企动力进入了快速发展阶段。根据IDC报告，截至目前，中企动力已连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位，并于2007年位列IT外包服务市场榜首。

　　未来的战略规划

　　变革是没有尽头的。2009年11月，中企动力又一次发布了未来十年的战略规划白皮书。陈丹表示，领先的产品和强大的分公司体系建设是中企动力未来十年的战略核心。

　　中企动力认为，中国成长型企业的特点是数量庞大、分布广泛、发展意愿强烈，而自身规模小、资源有限、综合实力弱，非常渴望通过信息化手段提升竞争能力，但又缺乏IT专业技术人员、信息化投资预算很低[参见表2]。成长型企业的这些特点，决定了他们在信息化建设方面，既需要持续、有力的保障，又要求低成本、负担得起，而中企动力基于“云平台”的应用服务可能是最适合这种需要的信息化实现模式。

　　中企动力还认为，企业信息化行业将出现先整合、后细分的变化趋势，在整合和专业细分市场将出现主导企业，而未来3-5年“整合型”企业将成为主角，行业的发展将极大地推动企业信息化的进程。从业务模式的角度来看，“服务主导，SaaS模式主导，信息化运营”将会成为主流。

　　在《中企动力新十年战略》中，中企动力将企业的核心能力定义为“整合”，包括三个方面的内容：

　　一是整合应用服务。包括基于自主研发核心技术的信息化运营平台、基于标准化接口整合外部应用服务；

　　二是整合商务和服务网络。包括发展实体网络、透过旗下公司发展代理商网络、构建网络直销平台、开展大客户直销和服务；

　　三是整合价值链。包括发展基础软件、通过并购延伸产品线、扩展自有核心技术能力、行业垂直整合、整合专业解决方案打造核心产品品牌。

　　中企动力希望，自身能够成为中国企业信息化市场的领导者。在目前和未来的几年，中企动力需要考虑的是如何落实“新十年战略规划”，以延续之前战略变革的成功。

　　(下划线标注部分为参赛队员所需要考虑和研究的问题)

　　附注：

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