艾伦秀关于中国:华为：企业文化似水

  华为：企业文化似水

                                  张华强

作为一家民企在国际通讯设备业前沿的崛起，华为的成功引发了人们对其文化模式魅力的思考。华为的领军人物任正非却断然否认华为模式的存在，他认为没有华为特色的管理，只有实事求是的管理。在华为做了15年顾问的吴春波教授坦承，自己至今没找到华为管理的什么秘诀。然而这绝非说明华为在文化理念上没有追求；如果说华为的追求是对“上善若水”古训的践行，那么没有模式恰是一种“模式”，是一种似水的文化。

文化似水天上来

老子所谓“上善若水”，出于一种不争、无为的假定；而现实生活中的水流偏偏积极有为，不乏奋勇争先的魂魄。在自然生息的旅程中，水总能适时调整行进的路线、节奏和力度：或者机动灵活，巧于渗透；或者开拓创新，一展汪洋。如水的企业文化同样如此。“黄河之水天上来”，其势不可小觑；只不过企业的“天”在华为，就是领军人物任正非的精神境界所达到的高度。

从文化的肇始而言，企业文化就是老板文化这句话在任正非身上得到了验证。在一次高层发展战略会议上，任正非抛出一句话：“大家说说，华为这么些年有什么经验教训?”某位高层领导心直口快：“满足客户的需求是我们生存的唯一……”“屁话，”还没说完，任正非就打断了话头“是增长、增长、增长!没有增长，华为早就垮掉了。明年我们还要大招人，销售额要翻番……”其实，“满足客户的需求是我们生存的唯一理由”确为华为企业文化的一块重要基石；问题在于，此时任正非的思路已经从生存提升到发展，他要为新的布局提供动力。什么时候说生存是唯一的理由，什么时候让你去过高雅的生活，又什么时候要你不顾一切地去抢单、签单，看似难以把握，实则有一条准则：老板牢牢掌握着话语权。

有研究者认为，任正非是一个理想型企业家。理想和企业的结合，体现的是一种高端要求，即高绩效导向。高端要求出之理想，理想的落地就是各个阶段的赶超目标和绩效。1994年，任正非在一次内部讲话上说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一”，堪称华为的 “隆中对”。之后，华为开始了赶超世界级企业，开拓中国高科技迈向世界级企业的“三国演义”。在过去的二十余年间，任正非带领华为赢得了几乎所有阶段性的、关键性的竞争。高端要求转化成高端文化，高端文化又转化成强烈的动力，使得华为目标如期实现，2009年已经是世界排名第二。尽管华为还算不上理想型企业，但是从任正非的认知所达到的高度和厚度出发，确实造就了“黄河之水天上来”的企业文化态势。

有意思的是，任正非在以自己的强势诠释什么是老板文化的同时，却要求员工“屁股对着老板”。任正非在一次市场部大会上讲，华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板，就是眼睛看着客户，以客户为本。任正非2010年《新年献词》中的表述更为形象：那“就是让听得见炮声的人，来呼唤炮火，发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量”。为了实现这样的目标，华为的企业文化一切围绕着价值标准旋转，整个组织资源随时像蜂群一样，可以一窝蜂地对重要项目实施支持，的确能够起到“飞流直下三千尺”的效果。这和一些企业在文化理念上比谁的调子唱得更高具有本质的区别，也是老板文化和高端要求的全部积极意义所在，否则就成了好高骛远。

与时俱进逐浪高  

水的形状可以因器而变，遇圆则圆，逢方则方——这可以作为华为的企业文化为什么没有模式的一个注脚。历数华为的文化几次变化，从产业兴国到基本法，从与世界接轨再到海军陆战队式的突进，每一次变化似乎都历经了一次“无形-塑形-再造”的嬗变。然而，华为似水的文化不管装在任何容器里，都不会忘记与时俱进；直如刻线，曲可盘龙，毫不在意外界给华为文化贴上什么标签，似水的本质不会因器而变。

如果说理想型的企业文化模式看不见、摸不着，那也离不开对有形（型）模式的追求，比如《华为基本法》从无形到“放弃”的历程。《华为基本法》的酝酿，是创业初级阶段的任正非在艰苦赶路的过程中，出于对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结的想法，其初衷是为大家提供一个明确清晰的基础性的“制度框架”；但是这个基本法怎样基本，任正非自己也处于“混沌”之中，甚至难以对草案的起草者们给出一个较为明确统一的思想和说法。1997年3月27日，当历时三年八易其稿，洋洋洒洒103条的《华为基本法》完成最后一次审稿，并且在业界日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。因为他在与国际一流跨国公司接触的过程中，把目光投向了国际公司的管理体系。

1998年《华为基本法》正式诞生之际，任正非则正式聘请IBM提供IPD(集成产品开发)的咨询，引进IBM的IPD模式，通过流程再造对文化进行重塑，仅此一项付给IBM的咨询费达到了数千万美元。为了建立起这套模型，使其更为“正宗”，并在实践中落实，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至喊出了“要穿美国鞋，就必须削足适履”这样极端的口号。在这种情况下，谁能说华为不讲模式？谁能说华为的模式看不见、摸不着？2004年，华为又聘请美世公司进行“手术”，就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合，其“生搬硬套”到了偏执的程度。然而，自2008年5月到2009年4月，任正非又开始大力倡导“奋斗者文化”，这同样出人意料，却回归了极具中国特色的任正非逻辑。

应当承认，华为在模式方面的嬗变伴随着执行高压，曾经发生的员工频频自杀的事件引起全社会的关注，并非柔情似水。然而，模式嬗变不是折腾，而是为了提高，为了保持活力。甚至可以说，具体模式的打造结果不重要，在打造模式中消除惰性，对活力的不断激活才重要。《华为基本法》的三年起草就是一个灌输、认同和信仰的过程；任正非并不认为IBM的IPD完美无缺，他所要求的只是有所提升。从这个意义上讲，为了提高，就是要“折腾”。通过“折腾”，华为的企业文化超越了图腾时代：外部狼文化的热炒，内部“狼狈计划”的实施，华为给世人留下了土狼形象；然而，“床垫文化”、“加班文化”、“奋斗者文化”、以高绩效为核心的“竹笋文化”，才更具有实质性的意义。如果说华为后来并不拒绝“羊性文化”，那就是在自我超越。

聚合辐散入海流

如果说华为按照IBM的模式进行流程再造是一种西化，却没有改变华为的本色，这反映了华为的企业文化所具有的拓扑性质。拓扑是拓扑学里所研究的一种图形。在拓扑学里，尽管圆和方形、三角形的形状、大小都不同，但是在拓扑变换下，它们都是等价图形。只不过华为企业文化的模式在拓扑变换中既有聚变，又有裂变。在聚变中集聚着能量，汲取能够汲取的营养，又在裂变中展示自己的优势，终于形成让所有竞争对手都不能忽视的洪流。

华为的这股洪流，是从不择细流开始聚集的。所谓不择细流，在企业内部是力争让每一个员工的潜能都得到极大的发挥，通过自己的点滴努力取得进步；在市场上就是每一个机会都不轻易浪费，一点点获得客户给予的机会，以此去证明华为的产品和服务能够满足客户的要求，以此进一步吸引客户给予更多的机会。创业初期，华为并没有什么高层关系可以依赖，只能从大公司无暇顾及的县城做起。比如对黑龙江的本地网，华为派出100多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都要争夺。经过多年苦心经营，华为在全国有100多个地区设立了经营部，每层每级都贴近客户，绝不放弃对自己有利的任何一票。其客户关系渗透到市场的每个枝节，使得任何跨国公司和本地企业都难以与之抗衡。

在不择细流的同时，华为同样重视取法乎上的努力，最大限度的汲取世界一流企业的管理经验。除了产品开发、研发流程、供应链流程等来自于IBM；华为的财务四统一是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是中国人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。更为可贵的是，华为在能量集聚后非常注意顺势而为，叫做领先“一英寸”。上世纪90年代初，华为在一片投资、倒卖、炒股、炒房的声浪中，没有什么来钱就跟什么，始终如一地坚持搞实业，将大量资金投入到高科技方面。任正非告诫华为人：“我们永不进入服务业”。至少在当时，能够保证各种资源的集中使用，集中优势兵力在擅长的领域做擅长的事情。

于是我们看到的是，华为在国内市场站住脚跟之后的向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首，被Fast Company评为2010年最具创新力公司全球前五名。在世界各地的市场上，华为的“贴身肉搏”从价格消耗到专利之争，让所有的竞争对手都感到头痛。如果说竞争对手把华为视为“眼中钉”，那就从反面证明了华为的渗透力度之强。在已经得到的市场份额中，华为既注意与当地文化进行成功的对接，也有意识地将文化灌注到新设的公司。华为特意挑选华为性格明显的员工派驻海外代表处担任负责人，这些负责人也起到了“播种机和宣传队”的作用，使得华为在“黄河入海流”之后，依然保持着强大的执行文化。

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