顶尖聊天记录恢复器:领导效能

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 01:23:04

领导效能

企业没有良好的领导,企业根本无法生长成熟,更不能永存。美国一家研究机构的调查表明,90%以上的企业的失败,是由于他们领导上的无能和缺乏经验。而我国最近一些明星企业——诸如飞龙、巨人、三株、爱多、亚西亚等等——的跌落,都与领导不善关系甚大。
现代领导之父杜拉克说:“领导的任务不光在于确定企业的目标,更在于实现企业的目标。”加拿大北方电讯有限企业总裁也说过类似的话:“实干胜于战略。”的确,运筹帷幄之中的企业领导者不能不考虑决胜千里的市场结果。而保证企业的正常经营,就离不开领导。
一、 有效领导者的8面镜子
1、拒绝承担个人责任。在企业中,任何事都起于领导,止于领导。为了有效地工作,领导必须责任分明。缺乏有效的领导,产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当领导,就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重要的是,有良好的领导才能吸引住最优秀工作人员,并且指导他们,让他们各展其才。每位高瞻远瞩的领导都会承认,企业内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。有效的领导者,会为其结果负起个人的责任。
2、不去启发下属。所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当领导的往往不愿意开启尊口。根据了解,70%下属的教育都是靠领导,一个领导者应负七成的责任去教育自己的下属,只有三成的责任是靠人力资源部,而人力资源部只管基础性教育。真正的领导要做职业性教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何机会去启发自己的下属。
3、只强调结果,不强调思想。人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否。毫无疑问的,很多因素影响成功,但大多数人领导群伦的基本理由是他们工作干得好。因此,领导无法光凭数字来领导员工,当领导者对人性的因素了解增加,而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影,他们的生产力才会增加。
4、忘了企业的命脉:利润。做领导的有四大责任,为企业创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润,让企业有发展,是所有领导的首要责任。当然,我所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。
5、不当主管,只做哥们。如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是领导者或领导者未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重领导或领导者。就领导者的下属—领导者的基本关系而言:“如果有任何事领导者不愿跟企业的头号客户或顾客一起做,领导者就绝不可以与员工去做它。”所以当领导跟下属一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的。
6、纵容能力不足的人。对有生产力的员工,我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人,对整个团体有欠公平。几项研究显示,大部分人给最佳领导大约七点九的评分,并且解释说:这些领导者坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。当一位领导者容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做,因为他畏惧变成一个要求严格的监工。
7、眼中只有超级明星。中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个人能达到最巅峰位置,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多领导者仍浪费大量时间,企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时,他们不自觉地使中等(或稳定的)工作者受到挫折,而这些人才是任何成功机构的中坚。
所有赚钱的企业都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上,外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门,如果你衡量工作人员的绩效,你会发现我这个说法的真实性。
领导常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准,无论从个人成就或团体工作成效来讲,他都有资格得到表扬,也需要得到表扬。
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8、在企业内部形成对立。作为领导,在企业内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”,这样易形成对立。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这观念,应该从领导的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在企业才不会形成对立,企业或领导者的部门就能真正团结成一个整体。
二、领导智商(Leadership IQ)
(一)更好、更快、更省。
1、建立新传统。要成为又好、又快、又省的竞争者,表示要做到:

企业想要达成此项目的,可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法:包括全面品质领导、策略性制程领导、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者,却遭到重重困难,即使在尝试上述某些改善措施时,也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样,本来有好的改善构想,实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷?原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是:
(1)以内部为导向(internally driven)
(2)以职务为重心(funnctionally focused)
(3)领导阶层主导(management centered)
2、运用团队参与的力量。团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非领导阶层,通常都缺乏改善跨部门作业程序,以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题,都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此,当某个组织跨出重要的一步,变得比较以顾客为导向,和以作业程序为重心时,用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
(二)如何成为引爆专家。
1、顺风航行。受泰勒理论传承的领导者,倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢,而变动的方向又可以预期的时候,这么做也许恰当。但是,对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说,现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的领导权威学者彼得斯(Tom
年代,以垂直阶层组织经营福特汽车的方式,来领导现代组织了。”他把有竞争实力的企业,比作善用风力的帆船,继续说道:“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里,一下转那里,你就心须拥有一个可以调整帆向的组织,来配合市场情况。”?Peters)说:“大家不能再用一九二
对许多企业而言,最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船,就是透过团队让员工参与的这艘船。
领导者在团队中,不仅要全神贯注于提高组织稳定性,还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点,和团队领导的观点之间最大的差异,可以下表扼要说明:
传统观点 团队观点
领导者最重要的工作是:维持控制大权。 领导者最重要的工作是:预期变动发生。
一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人,你就可以开始强化你们的组织,还有自己的事业前途。
如果领导者的责任,是把组织变得更灵活和更有弹性,当他们善尽职责之后,组织会如何改变呢?如表:罗列出承袭泰勒学说传统的组织(至今仍相当普遍),以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。
传统组织 团队组织
领导者决定并计划工作项目 领导者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练(cross-training)被视为无效率 混合训练是常规
大部分资讯是“领导阶层的财产” 所有阶层自由分享大部分资讯
对非领导者的训练着重在技术方面 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练,以持续不断地学习
冒险精神受到压抑与惩罚 鼓励并支持接受经过评估的风险
工作人员单打独斗
根据个人表现给予奖励 工作人员同舟共济
根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励
由领导者决定“最佳作业方法” 人人都为不断改善作业方法及程序卖力
2、担任家长的技巧。刚开始领导团队时,你可能会被搞得糊里糊涂的,尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说,有人也许会告诉你,你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员,阿肯色州罗杰斯市(Rogers)第一品牌企业(First
Brands, Inc.)的一位成功团队领导人鲍尔(Dave
Powell)就说:“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你,要像对待成人那样对待团队成员,安美人寿的总裁诺伦(Sarah
Nolan)就说:“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话,你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”
领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理企业的部门经理梅瑞尔(Stephen
Merrill)说:“我羡慕那些年纪较轻的领导者,他们上任的时候,不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的领导风格比较是往前看的,因此他们不会先学到坏习惯,再学好习惯。”
但所谓的“好习惯”是指什么?它们和你现在可能采行的方法有何差别?图2-1精简描绘出传统监督技巧(Supervisory
skills)和较为进步的参与技巧(Participative
skills)之间的重大差异,而且将两者与有效的团队领导技巧(team-leadership skills)做了一番对照。
尽管传统式的监督技巧,偶尔还是派得上用场,但这些技巧,强调的是领导者由上而下的权威,这正是为什么如果在团队领导的环境中,用了过多这类技巧时,会使生产力减低的原因。参与式领导,则是协助你与员工共事,而非对他们颐指气使。因此,这些技巧仍有重要性,尤其是在成立团队的早期,运用得当时,这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧,你就可以脱离过去那种“控制”的世界,转而透过分权领导的途径,建立大家共同的承诺与责任。
三、领导情商(Executive EQ)
我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。 想要成功,你还必须要知道该如何做出明智的选择,以及拥有更宽广的思考力。——Bill Gates
年时,彼得?沙勒维和约翰?迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书。虽然在这之前的数十年,著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词,也就是指“精明地运作人际关系”的能力。但是这个概念的使用并没有广泛地普及化,一直到丹尼尔?高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止。?(一)领导能力的剧变。情绪智商这个概念产生于这个年代的初期。在一九九
1、领导:最新式的。一直以来,产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上,而极少会专注在“感性情绪”这个议题上。但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时,人类的大脑受到了比以往更多的尊重,但是对许多人来说,以智力为中心还是一个令他们困扰的概念。
企业的领导模式从来没有像现在这般地成为大家注意的焦点,当中最令人瞩目的,就是领导高层的领导技巧发展,以及这些领导技巧对整个组织的影响。
2、雇佣及留住人才。在许多企业里,有很多领导的方式是从统治阶级转而变成部门分权。以往强调员工有工作保障的时代,已经转变成拥有多样技术的人才不会遭到组织淘汰;经理人员的套房办公室则让给了实质营业单位,因为国际网路科技提供了执行全球性变动时所需的弹性。至于高阶职位继承的决议,则根据个人拥有的特殊技术和弹性的基准来审核,以选择出能够很快地适应新的挑战的合适人选。
与以往相比,成功的领导者被更多外在事物所诱惑着,因此,雇用员工的合约本质也同样地改变了。更加复杂的手段以及有限制的股票选择套装,取代了传统的“忠诚”,而成为留住成功领导的控制要素。成功的年轻领导者是很受各企业青睐的,如果别的企业开出来的条件够诱人的话,他们会很愿意跳槽离开原有的企业,而到新的企业去施展自己的才能。
这种投机式的道德,在商业界中制造了许多潜伏的变动因子,针对这种潜在的不稳定状况,人事替代策略成为团队因应此种情况的方法。
3、三百六十度评估。这意味着开放的沟通和领导,也就是说从众多的意见回馈当中来做出“三百六十度”评估。例如,要求以前曾经和这个被评估的领导者工作过的部属填写一份评估表,来审核这位领导者。通常,一个外来的顾问所做的工作,就是将这份资料收集起来,回馈给领导者。
相较于个人的观点来说,因为个人观点可能会被私人的偏见所蒙蔽,所以这样的一份资料有全体意见的优势。除了透过这种方式来得到全体的意见外,我们也可以在即时的“团体回馈”中得到全体的观感。我们可以安排小组以公开讨论会的模式来检讨他们本身的缺点,其中包括了从个人立场而言,赞成及反对两方的意见。虽然这么做的前提是小组成员们对彼此必须具有高度的信任感,但是这种公开讨论的结果对于增强团队的“凝聚力”而言,有很大的效果。
(二)职场内的情绪——当时和现在。以往的独裁企业领导在现今的商业环境里已经成为史前“恐龙”——绝迹了。现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的,所以要求一个单独的个体来负起核心责任,而没有来自其他人的支持,就算不是一件不可能的事,也是非常困难的。今天我们所需要的就是情绪智商。
1、
情绪智商=情绪+自觉。情绪智商的最佳定义,就是能够运用你的知觉和敏感,来看出隐藏在人际沟通间的感觉,以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反应的一种能力,也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行动,用来取代前者那种冲动行为的一种能力。“领导智商”这个名词拥有所有情绪智商的特征,但在商业导向的情境里,它还包含了获利能力、行销能力、人事、和现今的企业政策。换句话说,领导智商是在商业状况里应用情绪智商,把所有必须、适当的要素都加以考虑,以达到满足及具创造力的决策过程。
2、情绪增强记忆力。我们透过分享、支持、及开放的沟通,会愈发觉我们的工作在情绪上具有意义,因此,我们可以学习并记得更多与我们的工作相关的事,而且我们也能更有效地使自己致力于工作上。对于组织而言,因为它能更加有创造力地运用成员的心,所以最后的结果是一个获利更高的收益报表,也是任何以利益为导向的营利企业的主要目标。
3、一个平衡的行为。在职场中情绪不稳或情绪发泄的情况,在过去是被禁止的,因为以前的领导者认为导因于挫败的不安和愤怒,这些强烈情绪会干扰有效的逻辑思考过程。但在现今这个时代,无论如何,随着情绪智商而来的支持,则会促成一个更具创造力的逻辑过程。这对要创造出一个自信的气氛的自我领导团体而言,是特别必要的。那时,外在的威胁就能更准确地被判断,并且做出更适当的处理。
当领导智商处于全盛时期时,它会让职场中智力和情绪之间平衡地产生交互作用,如此一来,情绪的察觉会随时“监督”决定过程。就像经验丰富的舞伴所演出的一个经过完美排练的探戈舞一样,智力和情绪在工作里携手合作,如此两方都不会支配另一方。此外,在任何时刻,两边都会拥有相同的力量。
4、学习新的情绪语言。在职场中情绪开放至少有两个好处,一是个人本身感受的启发,例如相信自己拥有可以一个人完成任务的能力,或是在和其他人工作时具有生产力等;第二,他们在脑力激荡的过程中分享了有创意的主意时,能得到其他人真正的支持。如果有任何极端负面的情绪升起,我们会诚实地承认,而不是破坏性地去把它表达出来。
这就像在学习一个新的、没有说出来的观点一样,我们藉由肢体语言达到和说话一样多的沟通。在刚开始时,这样的举止当然会显得比较笨拙一点。不管怎样,你会质疑究竟是谁说改变是简单的,尤其是深度的改变?
但是最后的结果是值得那份努力的。学习这个新的情绪语言,是变成拥有情绪智商的一个主要步骤。拥有情绪智商最终就代表了一个比较快乐的、有更大创造力的以及更高利益的工作。
5、领导智商的主要规则:诚实。创造一个拥有情绪智商的商业,主要规则是相当简单、老式的——永远说实话,有百分之九十五以上的领导问题可以因此而更轻易地解决掉。因为,人们会做那些他们说了会做的事,而且没有欺骗或回避会发生。当然,事实并不总是这么明显的,甚至对那些希望能这样说的人来讲也是一样。有太多人感觉到我们自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深层的感受;了解内心中更深层的自我是一个特别而出色的特性,是需要长期地拥有这个意图和注意力等才有可能做到的。
总之,拥有高情绪智商的领导者会是个重视结果的人,他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动,而将焦点放在长期的观点上,并且对最终目标保持全神贯注,来处理发生的失误。他们努力地了解上级和下属的观点,并在心中适当地沟通上和下的意见。他们应用自己的情感,来仔细地调整他们的直觉,就如同他们以正确的方向来操控企业,并超越复杂细节的竞争之上。他们对于反对意见保持开放的态度,并且能找出他们的整体方向,因为他们信任他们自己的感觉。
拥有高情绪智商的领导者在选择领导特质时很敏锐,他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估,进而促成了下属的强烈忠诚感。他以道德来平衡现实主义,考虑到政策的例外,以实质的存在来揭露出事情的本质,以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料。
(三)领导的六项特质
1、非评判性态度:发展出其他人最佳的一面。具有情绪智商的领导者,第一个特质是对于所有部属都抱持着一个非评判性态度。这意味着,第一点也是最重要的一点,根据他或她此刻所提供的一切来接受每一个个体,而不是根据其他人认为可能在过去曾发生过的事(来自谣传的所有闲聊和批评)。
非评判性的领导者首先是以礼貌和尊敬,带有一种关心和支持的态度来看待每一个人。他们将和每个人的第一次会面视为一种荣耀,并开放地接近其他人,期望一种新关系的潜能。
2、洞察力:帮助其他人了解他们自己。拥有情绪智商的领导者是感觉敏锐的,并且在沟通这点上做得很有效率。他们藉由经验累积的智慧来帮助他们了解其他人,在被他人重视的感觉帮助下,他们了解自己。藉由走入另一个人的处境中,以及了解“站在其他人观点”这个字面上的意义确认其他人的感觉时,这个感觉敏锐的特质就会发生了。
洞察力要长时间慢慢地成长,如同探究意识这个领域一样。以真诚的意图帮助其他人了解他们自己,这种透过其他人的眼睛来看事物的能力,是可以获得的。
3、真诚:培养真正的诚实。真诚是第三项特性,包括对于一个人自己的感受和意图要诚实。
以一种类似的态度,及藉着非常清楚的目标,拥有情绪智商的领导者,以似乎像是最小的努力来获得支持和帮助,而使得达成企业目标的通路顺利。
拥有情绪智商的领导者藉着真实、坦白和率直,来清楚而精确地表达出目标,没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样,是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受。
这个特性可以藉着更经常、更准确且更公开地表达对一个人的感觉,依结果而小心地调和感受性来学得,这就是有些率直的诚实开始行动的地方。
4、风度:负起个人的责任。第四项特性最好以“开放”这个名词来作为它的特征。在任何时候不论对什么事实或感受都敞开他们自己,甚至当感情过分激动时,一个开放的态度可以帮助那些对于在工作中表达他们感情而觉得挫折的人,达成一个最终的解决方法。
拥有情绪智商的领导者,直接处理落入他们责任层级之下的问题,并直接和最有关系的人接触。他们不会交付高优先性问题给别人,或拖延处理它们。他们尽快地使自己挪出时间来,不会拖到下个星期或“我会找时间去做”。
5、表达性:发展顺畅的沟通。旧式领导者严厉且不带感情,他们可能认为,一种人性化的表现会被视为一个脆弱的表征。拥有情绪智商的领导者则相反,以鲜明的个性活跃着。他虽倾向开放和率直,但却能一种清楚的得体感来自我控制,随时衡量个人在观众前表达的效果。
自我表达的目的,不是为每个人和每个突发的奇想及意见找观众,而是鼓励其他人达到更高度的活力和奉献。藉着有选择性地分享个人感受和意见,领导者可以创造出一个更强的团体特质感,证明他自己是一个可靠的领导,其他人可以向他寻求激励和支持。拥有情绪智商的领导者对于环绕在企业文化四周的议题很敏感,他可以藉此清楚地表达对于个人参与情况的关心,并拉其他人进入,让他们感到自己也参与其中。
6、支持力:培养忠诚和一种奉献感。除了风度好之外,拥有情绪智商的领导者是具有支持力的。除了分享个人感觉和意见之外,对于企业目标的重要贡献,就是他使人们感到自己更加胜任,还有自己是独特的个体——这是要透过非言辞和言辞的手段才能达成。声音的语调、眼睛接触、脸部表情、热诚的握手和轻拍背部,这一切都在沟通的热诚和接受度上占了一席之地。
领导者对于性骚扰这个议题应很敏感,他非常清楚个人的界线,从来没有也绝对不会允许任何对于接受的非言辞信号的误解。他对于各方面的个人界线都极端地敏感,心灵的纯净和意图的明确,在这个非常敏感的领域中,应该不会让误解留下任何空间。
四. 成功领导者在职业宏图上发展的七个习惯。
领导者要获得更好的职业机会,在职业发展上持续前进,除了需要不断学习来提高相关的知识和技能之外,还需要培养以下七个习惯:
(一)充分地认识自我。一个人能否取得事业上的成功,关键在于是否能准确识别并充分发挥自身的优势。
同是领导工作,不同领域的领导工作对人有不同的要求。一些领导职位需要有更强的人际影响力,否则将不能带动团队完成目标;而有一些领导工作的性质则对领导者的深度思考和分析能力有着更高的要求,因为他需要更多地充当顾问的角色。因此,要认清自己的才干和优势,在此基础上选择职业方向。
(二)树立清晰的职业发展目标。清晰了自身的优势,就要树立明确的职业发展目标。职业发展首先是个人的事,企业只能给予一定的支持和机会。然而,很多中国雇员的习惯是等待企业为其做职业规划,或随机地进行职业选择,这样会使自己走一些弯路或减慢职业发展的速度。
在任何一个企业里,领导职位都是有限的,只有有明确职业目标并为此不断努力的人,企业才更愿给予他机会,因为这不仅意味这会有好的工作表现,同时也反映了一个人的事业心和追求成功的态度。
(三)主动寻求更大的职责。大部分企业在正式给员工晋升之前会对其能力进行全面的考察,而其中的一个考察方式就是在不变动该员工现有的职位和薪酬的前提下给予其与新职位相关的更多的工作职责。
有的人在这种时候过于急躁,向企业提出各种待遇和职位上的要求,这样做的结果是让企业将他排除在人选之外。因此,在职业发展方面切忌过于急躁,必须有充足的耐心,关注工作职责所能够带来的职业发展机会,而非眼前利益。根据自己所确定的职业发展目标主动寻求更大、更多的工作职责,将无疑为自己的职业发展争取到更好的机会。
(四)停止抱怨,承担责任。领导者经常抱怨、指责、推卸责任不但使自己失去改进自身的机会,同时也让周边的人,无论是上司还是其他的同事感到失望从而不愿与其合作。这种态度对下属的影响尤其可怕——团队成员会效仿上司相互抱怨指责,而不是去考虑自己怎样改善相关的工作。
很显然,一个人在抱怨一家企业的环境和文化氛围阻碍了其发展时,并不意味着他换一家企业就能够获得他所期望的发展——一切取决于他是否能够调整自己的心态和做法。当一个人对周围的人和事横加指责时,他的注意力集中在过去。如果他承担了责任,眼光才会投向未来,才能专注做好计划来达到目标。
(五)不可忽略执行力。执行企业战略,带领团队成员达成目标的能力,是企业评估领导者表现的一个主要方面。然而,一些领导者认为执行是低层面的事,他们喜欢提出很多想法却不愿意付诸行动,讲起来头头是道,而行动力不足,到头来没有结果,仍然无法获得企业的认可。如果本职工作都做不好,何谈进一步的职业发展机会?
 因此,执行力是领导者进一步发展的一个核心能力。目标一旦确定,领导者需要迅速规划并组织有效资源,找出切实可行的方法将计划付诸实施,监控过程,及时发现和解决问题,确保结果的达成。
(六)关注并帮助下属成长。领导者的主要工作除了带领团队完成工作目标之外,还有一个就是培养人才,这包括培养自己的接班人。
实际上,很多企业在考虑提升一个领导者或变换其工作岗位时,首先考虑的问题就是是否有人可以接替他现在的工作。而领导者与其他人的不同之处就是通过别人达成工作目标,其下属的工作能力越强,团队的工作结果就越好,同时也说明该经理的工作越出色。因此,能够在达成工作目标的同时帮助其团队成员进行职业发展的领导人员,也是在为自己的职业发展做进一步的准备。
(七)塑造良好的职业操守。良好的职业道德和价值观是领导者获得持续的职业发展的基础,但却经常容易被忽略。由于领导者手中掌控着企业一定的资源,这要求领导者必须有良好的职业操守,清楚地区分企业需求和个人需求,保证企业的利益不受损害。
领导者还需要客观公正地处理各种事情,不将私人感情和个人喜好搀杂在工作当中,能够做到任人唯贤,知人善用。
领导者的职业道德和人格力量不仅可以使其在团队中树立起威望和影响力,也让企业更愿意委以重任。“小胜在智,大胜靠德”这句话已经告诉我们职业道德在领导者持续的职业发展中所占的分量。
总结,传统的领导最可能依赖组织的图表,来作为支配阶级的认知,大部分的人会服从拥有最高职位的人。对现在的领导来说,这不是那么简单的。当那些最聪明、真诚且自信、开始收集最多的人,以及最值得尊敬的概念产生时,组织图表很快就被忽略了。这个新发现的尊敬会被扩大或是摧毁,端赖于这个成员有多公平地分享他所赢得的团体注意力以及一些值得、真诚的贡献,给那些比较没自信的组织成员们。如果这个新领导公平且聪明地运用这个新获得的角色,那么这个团体在确保他是值得尊敬时,会对他有一种信任感。
此外,这个讨论的优先顺序可能会改变,而且另一个领导可能会带着和新出现的主题相关的专门技术出现,它就好像是一个已经被承认的“情况领导”的专门技术。领导在新式团体里可能会有动态的转变,而且因为它从一个简单且非正式的团体中出现,所以这个转变是顺畅且令人愉快的。
使所有这些情况可能发生的是团体成员对情绪的诚实,或情绪智商。新式团体的隐藏议程并不像那些存在于传统团体中的控制力量一样,但是新式团体在问题解决上会有一个清楚的焦点。只要提出的评论是真诚的、有贡献价值的,那么个人对于被注意的需要和社会地位或是接受度等,都一定可以完全直接地得到满足。除此之外,他也能确定每个成员都会听他所说的话。不知为何,这份真诚的注意力促使了人们开始产生思考力。也因为每个成员都被团体真诚的关心所奖励,所以成员们对于注意力和支持的真切需求,也同样地就被直接满足了。