打造企業核心競爭力的三角模型

新聞聯播前的倒計時鐘廣告，使很多人都熟悉了飛亞達這個名字。自2003年起，飛亞達公司依據獨創的管理理論——組織生態學視角下企業能力發展模型，開始了一系列的變革。公司在企業整體的模型基礎上構造了基於能力建設的企業能力動態發展三角 模型，在以企業理念為核心，企業戰略、企業資源、企業運營構成的企業整體中，企業理念、企業資源、企業運營構成了企業能力。

這一模型表現的是在不確定性的外部環境中，企業基於能力建設而生存和發展的動態過程。在以企 業理念為核心，企業戰略、企業資源、企業運營構成的企業整體中，企業理念、企業資源、企業運營構成了企業能力。

△AOB代表企業的戰略資源準備狀況

△AOC代表企業戰略的執行狀況

△AOB和△AOC均可以平衡計分卡和戰略地圖作相應的測量。

△BOC是這一模型的核心，即企業能力三角，根據資源種類的不同在與相應的企業治理運營結合 後，構成企業的不同能力。

三角模型的戰略思維理論創新

從2003年初，公司利用該三角模型，對企業所需的各種資源進行了認真的分析與綜合，最終歸結為時間、資金、技術技能、人力資源這四類。在上述四類資源中，時間資源屬於一種獨立性的資源，而其他三種資源的投入也包括著對時間資源的同步投入。

與之相對應，綜合分析企業所需的各種能力，結合各種管理實踐與管理理論，飛亞達在戰略即定的 前提下，把企業能力的種類歸結為四種，對於尚處於追求不斷發展期的企業來說，也至少應具備這四種能力。

●戰略人力資源能力。戰略人力資源能力是企業在戰略即定的前提下，對企業符合戰略的核心競爭 能力追求過程中，對落實于人力資源角度的員工能力（有無合適員工、員工會不會）員工思維模式（企業理念為核心的思維模式,員工願不願）及企業治理（企業的 組織流程及制度政策設計的合理性及合目的性，是否允許員工按核心競爭力的要求去行動）的相互整合而成的企業能力，它是企業一切能力的基礎，是企業專業化能力、規模化能力及企業核心專長能力的具體保證和重要落實，是把人作為資源投入並與理念和運營組織管理,並結合具體業務逐步形成的凝聚過程，戰略人力資源能 力是一切其他能力和企業發展的最終優勢基礎和源泉。

●專業化能力。專業化能力是企業的維生能力，是企業存在的基礎。企業起始於一種業務和一種基 本的贏利模式，在此基礎上，才談得到生存和發展。企業專業化能力的提升，是企業的基本維生業務不斷提升效率與效益的過程，如企業在此方面的能力使其產品或 服務能夠贏得不斷提高的顧客滿意度和顧客推薦率，並保有較高的顧客留住率，則企業的發展可以具有較好的基礎，在同業務中的競爭中也可以形成相應的優勢。專 業化能力是企業以時間為資源，堅持自身理念，追求戰略目標的過程中，對流程、效率、服務等不斷持續的優化過程。

●規模化能力。隨企業專業化能力的提升和企業追求規模的發展，規模發展的能力表現為兩個方 向，即以內生型發展為主的方面和以收購兼併為主的外延式發展方向，這兩個發展的方向均需要企業在資金資源的持續投入，內生式發展能力的核心是企業專業化能 力的可複製性能力，外延式發展的能力的核心是企業的戰略投資能力及整合能力。

●核心專長能力。企業在發展中基於戰略的預見，不斷整合投入專業化能力基礎上的技術和技能資 源，形成既可以給顧客帶來最大利益，又不能使競爭對手輕易模仿，並能在一系列產品服務中延展的核心產品、服務，並在最終的產品和服務中形成差異化的競爭優 勢。核心專長能力的基礎在專業化能力上，但專業化能力對企業形成的只是效率和效益或服務上的領先優勢，而核心專長帶來的是企業的差異化競爭優勢，從知識管理的角度，核心專長能力也是企業知識管理的集中體現。

由企業能力的層次性，同時對照現實中企業能力發展的不均衡狀態，我們得出如下觀點：

1. 作為生存的前提，企業必須以人力資源及專業化為基礎和先導。

2. 能力提升的前提在於戰略資源的獲取，因而必須在戰略即定條件下獲得重要的可持續投入的資源。

3. 規模化能力和核心專長能力可以讓企業獲得差異性競爭優勢。

4. 能力建設和形成均以理念為核心，以戰略為前提，因而均具有合目的性及適應性。

5. 能力的形成也是卓越管理的結果，效率和效益是衡量能力水準的重要指標。

 “三角模型”的戰略性人力資源能力建設實踐

自2003年始到2008年底，根據企業能力三角模型，飛亞達公司在內部人戰略力資源專業能 力建設方面開展了大量的工作，進行了一系列的改進。

●提升人力資源準備度。公司運用多種形式拓寬招聘管道，引入網路招聘、獵頭公司等方式，併發 動內部員工廣泛推薦人才。公司自2003年起就與前程無憂等招聘網站達成協定，近年來，又引入了中華英才網等招聘網站，利用IT手段擴大招聘來源，三年多 來，從網站篩選的簡歷就達50000多份。同時將校園招聘作為今後一個階段的重點給予了相當重視，加強與重點高校聯盟關係的建立，在25所重點高校舉辦就 業指導等系列專題講座65場，並利用講座、參與“年度最佳雇主”評選等形式擴大公司品牌在學生中的影響。

引入科學的人才測評手段，運用了結構化面試、背景調查、性格分析、KENO測驗、職業性向測 驗、耐力測驗、無領導小組討論等測評方法，並接觸職業心理體檢等新的人才測評方法，探索各類人員的素質常模，提升招聘的信度和效度。近三年公司共計面試應聘人員75000多人，招聘到人員160多人（其中包含營業員100多人、應屆大學生60人），招聘的信度和效度都很好，人員素質得到提升，各級直線主管均很滿意。

●構建培訓體 系。公司的培訓按員工發展階段分為：新員工入職培訓，即通過系統化的培訓，幫助新員工瞭解公司文化，瞭解行業特點和要求，快速融入團隊，勝任本職工作，實現角色轉變；職業技能與發展培訓，即按照員工所在專業崗位，提供有針對性的專業培訓，幫助員工提升技能水準和管理水準；團隊及拓展、體驗式培訓，即增強員 工團隊意識，不斷挑戰自我；按崗位層級分類，打造高、中、初級職業經理人及後備人才培訓，即結合公司的戰略發展和需求，公司持續打造高、中、初級職業經理人及後備人才梯隊的建設，將經理人系列培訓和資格認證體系與公司內部的職位晉升體系形成有效關聯機制，實現培訓、資格認證和人才培養與開發的真正有效結 合。

●個性化職業發 展體系。公司從2005年起針對設計人員設立專門的職業晉升通道，出臺了“設計人員晉升進階方案”；2006年為一線營業員建立專業晉升通道，出臺了“亨 吉利營業員晉升方案”；2008年制定了財務人員、維修員的職業晉升規劃方案。經過三年的執行，已形成了較完善的指標體系，起到了較顯著的激勵效果。通過該方案，研發部已有9名設計人員獲得了晉升，他們設計的作品在市場上持續暢銷；亨吉利公司通過該方案，選拔出24名銷售顧問。

●建立績效導向的薪酬體系。公司自2005年起引入平衡計分卡等先進管理工具，從公司戰略層面實行有效的戰略管理、績效評價，公司通過高管、骨幹自學，組織討論、講座，專業諮詢公司指導等方式進行學習。經過不斷的學習、推進，公司已制定出總部戰 略地圖，確定考核指標和行動方案，並確定了各項指標的挑戰值和目標值。2007年，公司還與博意門諮詢公司深度合作，成立平衡計分卡專案小組，將公司層面的戰略目標、衡量指標、目標值與行動方案層層分解，落實到各部門、各崗位包括銷售一線的營業員，從而建立起一套戰略績效管理流程和基於戰略的績效管理體系，推動戰略的持續執行。

●提倡“無邊界溝通”的溝通理念。 公司宣導和營造無邊界溝通管道，加強企業高層與員工的正式溝通（如例會、內部網站、宣傳欄、企業內刊、公佈總經理個人郵箱接收員工意見等），傾聽員工不同 的意見，鼓勵他們說出疑慮，通過與員工的溝通，摸清問題之所在，並與上司、主管共同參與和設定自己的工作指標和績效評價。

另外，公司還實施了EAP計畫，對部分員工實施援助。公司提倡主管與下屬的深度交流，在員工思想情緒有波動時，主管要主動與其交流，公司總經理及各級主管每年花大量時間與員工談心，被員工親切地稱為“心理按摩”。銷售一線員工過生日時為其寄送由 總經理簽名的生日賀卡，公司還出臺了一線員工的探親、休假制度等。以公司總經理為首的管理團隊每年春節都不休息，親到外地銷售一線慰問營業員，已堅持5 年。

公司在內部大力提倡互相欣賞、互相合作的人文觀，宣導“快樂生活、快樂工作”的人文環境；提 倡團隊成員間相互看重長處，尊重每一成員，注重員工身、心健康。公司每月一本為員工發放的書籍中，不僅有管理、行銷、領導力方面的書籍，還增加了健康類的 書籍，加強從總經理開始的各級主管與員工的談心與交流，在各級主管中推廣蓋洛普公司的工作環境“12問”；並經常利用企業內刊、局域網、短信平臺等對表現 優秀的員工進行表彰。公司組建了足球、登山、羽毛球、電影等5個員工俱樂部，豐富員工業餘文化生活。

“三角模型”的應用效果

 根據企業能力三角模型的測量指標選擇，飛亞達2002年至2008年人力資源相關指標得到了 很大改善，我們具體測量為下表：

類別

年份

數值

指標

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

2009年

（一季度）

戰略人力資源能力

大專以上人員比率

14.98

21

21

21.59

29.18

46

52.8

——

培訓費用(萬元)

46

52

58

64

210

230

231

27

人均培訓時數（小時）

——

——

——

——

——

——

70.25

13.87

員工留住率

——

——

——

——

——

——

——

——

員工的敬業度

——

——

——

——

——

69%

75%

——

注：以上資料均為企業的定期的測量資料，空的資料部分為企業沒有進行相關測量活動

可見，基於戰略的人力資源管理體系的建立，使公司的人力資源工作已開始實現從業務操作層面向 戰略層面轉型，逐漸擔負起企業戰略轉變、組織變革的“驅動器”的功能，為促進公司戰略發展和業績提升起到了重要作用。

 近幾年公司業績快速增長，2005—2007年，公司主營業務收入增長率分別為 22.73%、42.67%、63.73%；利潤增長率分別為426.79%、87.71%、105.16%。員工流失率降低。建立雇主品牌工作開展以來，公司管理人員的流失率不到1％，一線營業員的年平均流失率僅為5.42％（鐘錶行業平均年流失率為25％左右）。員工對企業文化、企業價值觀高度認 同，敬業度提升。2004、2006、2008年度公司進行的員工滿意度調查中，員工對企業理念、價值觀的認同度分別達到89％、75％、98％。 2008年由翰威特諮詢有限公司進行的員工敬業度調研結果顯示：公司敬業度得分為69，位於高績效/最佳雇主區域。通過雇主品牌建設，飛亞達集團正向學習 型組織轉化，企業與員工的學習能力都得到了共同的提升，企業的競爭力、影響力、號召力得到了提升。